集团管控之 财务管控 白万纲 博士
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 2
集团公司财务管控常见误区 财务管控体系 奉行拿来主义，一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业画虎不成反类犬 务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。 缺乏系统的财务财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如管控思路和办法 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。 一味追求跨越式 发展，财务杠杆追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投过度使用资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。 上市公司沦为大优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股股东的“提款抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患机”，任由摆布如何化解，考验企业的生存智慧。 工具至上论，一SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一味迷信管控信息的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往软件的作用导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。 职能认识停留在传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管初步阶段，未上控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为升到战略高度主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会 计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。 集团利益冲突缺常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾乏有效化解防范手段全大局，私设小金库，资金回笼打埋3伏 屡禁不绝。
集团公司的财务管控的前提财务管控体系 产权关系复杂化 财务主体多元化 财务数据杠杆化 财务决策多层次关联交易经常化化 投资领域多元化 以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。 4
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 5
集权式财务管理模式下的财权配置财务管控体系 在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面： （1）融资决策权 （2）投资决策权 （3）资产处置权 （4）资本运营权 （5）资金管理权 （6）成本费用管理权 （7）收益分配权 7
财务管控体系 财务组织管控 董事会 总经理财务管理委员会 审计委员会 财务总监 财务管理中心 结算部财务公司 子公司财务部 财务部 会计部 8
财务管控体系 财务人员管控 委派企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于制结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执 行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。 指导子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过制子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公 司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人管控”。 监督子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向制子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。 在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子集中公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门制国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设 置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。 9
财务管控体系 职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心 •具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权母公司董事会、解释权、监督实施权； 财务管理委员•财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理会人员的聘任、委派、解职权； •对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。 •为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程； 母公司财务管理中心•在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并 对组织与实施效果负责； •作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控制的枢纽作用； •为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控； •规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构； •协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系； •检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并通过总裁提交董事会、监事会。 10
财务管控体系 职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部 •财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。 财务公司 •财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经济咨询等职能。 •财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。 •母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公财务结算中心 司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈等 •子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂程度、集团之间的空间跨度等相关因素。 子公司财务部 •一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。 •子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。 11
集团公司财务部门的职能财务管控体系 负责与其他相关部门一起研究、策划负责提交并执行董事会利润分配和股利集团公司的财务战略规划，包括：中分配方案；负责会计档案的管理工作；长期融资策略、多元化投资战略、税负责保管有价证券；负责保管财务公章；务规划等；负责和投资部门一起规划组织、协调公司各项外部检查和审计工集团公司资本运作方案；负责制定集作，包括年度会计报表审计、中期会计团公司会计核算制度与程序、财务管报表审阅、年度外汇年检等；办理各项理制度与财务规范；负责制订集团公负责管理资金的来源，运用以及分配，保险业务和社会购买力的报批手续；负司财务指标 重点强调现金头寸的管理，控制公司责建立财务人员岗位责任制；对委派财资金的流动性风险管理，同时也保证务主管人员提名和考核，提出聘任、调资金的盈利性与风险的权量 动和解聘建议；负责公司的税务相关工财务战略规划 作 协调并组织集团公司各部门年度预算及综合管理 资金管理相关预测的编制，并在其他部门的预算 或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修 理预计划分析算。参与公司融资、投资计划的编制工 作。定期、不定期撰写财务分析报告 董事会和总经理报告公司经营情况、预算资产管理 会计核算指标完成情况及财务预警；对公司业务 及经营提出建议；对公司融资、投资、为保证公司实物资产的安全与完整，利润分配和股利分配提供财务意见。对负责制订或参与协助相关部门共同制预算完成情况进行监督、分析、汇总 订公司的固定资产，包括固定资产更财务监督 新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及负责集团公司会计核算业务，工程验收制度、设备内部调拨制度、按会计监督工作规范的要求进行会计包括保持会计记录、准备对外固定资产报废与处置、设备维护保养监督管理，参与审核集团公司重大经报送的会计报表、合并会计报制度、备品配件预算制度、备品配件济合同的订立，对合同的执行情况进表及相关的内部管理报表；负盘点制度、安全库存量制度、备品配行财务监督。对集团公司费用预算、责收集财务信息，编制对外报件验收入库制度、备品配件库龄分析固定资产更新改造、大修理及收支计送的财务信息披露 制度等 划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成12情 况进行考核。
财务机构及人员管理财务管控体系 集团公司财务部门岗位设置 财务部门 负责人 财预财资资产会税财档 出集综务算务金产权计务务纳团合战管分管管管核管信案 岗公业略理 析 理 理 理 算 理 息管 位 司务规化经管划 管理 费理 理 核算 职能加强的岗位 一般财务会计管理岗 13
财务机构及人员管理 财务管控体系 子公司财务部门岗位设置 财务部门负责人 预资总销成存固税财会出档算金账售本货定务务计纳案管管与与与与资管信稽岗管理 理 报应费应产理 息核 位 理 表收用付与化管款管账在管理 管理 款建理 理 管工理 程管理 职能加强岗位 一般财务会计管理岗 14
财务管控体系 财务制度管控 财务制度 财务管理体制 财务管理基础工作 筹资管理制度 投资管理制度 成本费用管理制度 收益分配管理制度 财务预算制度 财务分析和评价制度 单项财务制度 经济合同管理制度 对外担保制度 财务网络管理制度 财务结算制度 母公司财务制度 全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行 子公司财务制控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 度 参股 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度 15
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润—算大帐的学问 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 16
用财务管控来追求集团利润财务管控体系 产品利润 固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏平衡点，毛利结构 公司利润 资产结构，周转，管理效率，产品组合， 集团利润产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控 17
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 18
财务管控体系 财务目标管控 规划年度 年度 预算执行 绩效考核 业务计划 预算 与控制 和奖励 市场预测/ 中长期 预测模型年度市场预算假滚动 滚动预算 预测模型 设调整 预算 规划 目标管理 目标实际指标 计划目标 预算目标 执行结果 考绩核效指标 预算准备 预算 绩效 战略 执行控制 考核 规划 详细投资 Capex预算模版 •预算内事项 计划模版 分类投和 •预算外事项 （项目预评资项目奖励 估和可研） 汇总 制度 各项标准 详细 成本 业务 业务预算预算 业务差异报告 规划 运营 驱动科目 计划 因素 模版 Opex预算模版 绩效 预算审核与报告 调整 系统支持 19
财务管控体系 集团公司战略规划通过预算实现“落地” 集团战略规划 年度经营计划及集团年度经营计划目标 集团财务预算 预算 下属公司经营指标及策略 务预下下属公司经营计划 算属公司财销售 生产 人力资源 投资 … 计划 计划 计划 计划 计划 20
财务管控体系 总预算流程 公司 战略 年 财发展战略 计划和预算 度预算 务控制 期 间 跨 度 公司 3—5年期 发展战略 2--3年期按年滚动编制 战略计划和预算 年度按月编制 年度预算 年度按月编制 财务预测 年度按月编制 经营预测 21
财务管控体系 集团公司战略规划通过预算实现“落地” 集团战略规划 年度经营计划及集团年度经营计划目标 集团财务预算 预算 下属公司经营指标及策略 务预下下属公司经营计划 算属公司财销售 生产 人力资源 投资 … 计划 计划 计划 计划 计划 22
财务管控体系 集团建立经营计划/预算管理体系 目的 •将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领导和各中心/部门/子公司领导之间的管理合同。这原则个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据 自于•集团领导通过对各中心/部门/子公司经营/预算计–经营计划的目标来5. 月度/季度/年战略规划的第一年目标，度经营业绩考划的严格质询和考核，指导其经营运作 财务预算起点于经营计核和半年度修划之目标订 –集团总部制定业绩的期4. 批准各中望指标，并由总裁和高心/部门/层领导通过对各中心子公司预预期效果 /部门算计划–真正有经营指导意/子公司经营计划的严 1. 董事会下格挑战及质询保证业绩达初步的义的，为各中心/部期望指标尽量得以实现期望业绩门/子公司负责人 指标“拥有”并承诺的–经营/预算计划提供明确 的经营及财务业绩目标，计划及经营合同 3. 汇总/质询/谈以作为各中心/部门判–通过严格的考核，/子公/修正各中司负责人业绩考核的依心确保业绩的实现 /部门/子公2. 各中心/部门/据司预算计划 子公司制定经–计划的完成或超额 –定期业绩考核包括对各营/预算计划 完成 中心–在公司管理层中，/部门/子公司负责人的质询，并以解决问题价值创造及投资回为根本出发点，而不是报率概念的建立 解释问题 23
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致财务管控体系 规划(中长期目标设定） 公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向 业务计划(年度目标设定) 预测 规划 整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求 沟 通 预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置） 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投绩效资，编制年度预算 考核目标业务 计划 跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析） 客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。协同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与 调 预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理 跟踪 分析预算绩效考核（目标考核） 报告编制根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那 些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层 进预行测中（长目期标及预年测度）市 场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等 24
集团预算的编制流程财务管控体系 总部下达初步的期望质询/谈判/修正子季度/年度经营业绩业绩指标子公司及制财定务部目门计划汇总/ 标 公司计划批准各子公司考核及 计划半年度计划修订 批准战略规划，设定初步修改/审批经营计得到预算结果，以供考核会了解预算执行情集团预算管理委财务业绩期望 划 了解 况和业绩差距 员会根据集团战略规划制定对各子公司/厂如有必要进一步质每季度进行各子公司逐 集团财务业绩期望目标 预算逐一质询 询/协商；批准计划 一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 总部财务部分解、初定各子公司的提供各子公司必要汇总各子公司 每月就各子公司计划期望财务业绩指标，下的技术协助及指导计划；发现潜参与质询会，汇总修正过 达年度预算编制指导思在问题及缺口，向集团领导提的各子公司完成情况进行跟踪；提出初步调整供分析及技术计划，确保最后确定成向集团领导汇报明显想和要求 建议支持 集团目标的文，形成考 尽量实现核依据的业绩差异按需要参 与考核会 子公司总经理 设立本子公司预算批准本子公汇报本目标；直接领导子司计划；呈公司的预算 报集团总部陈述本子公子公司 司预算 业绩 子公司财务部或在子公司总经理的领导下按本公按需要参与修正本子公为考核会准财务人员 司战略规划的第一年目标和总部质询会 司计划 备材料 期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划 分公司/厂负责人在分公司/厂负责人的直接领导下，参与质询会，修正本分公汇报本分公(及财务部门) 制订本业务单元预算，汇总下属陈述本分公司计划 司/厂业绩 经营部门计划 司计划 25
预算管理－预算管理制度结构财务管控体系 集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职预算管理的组织结构 能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司 通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经预算管理责任制 济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。 •根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预预算指标体系算编制和考核的基础。 •预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。 • 预算编制 • 执行与控制•预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算 四类。集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。 • 分析与反馈 •预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。 • 预算调整 • 预算考核 26
预算管理－预算指标体系财务管控体系 预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。 各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。 •总资产报酬率 主营业务收入 •主营业务利润率 成本费用 •盈余现金保障倍数 考核指标 利润总额•成本费用利润率 还本付息额 •存货周转率 经营现金净流量 •应收账款周转率 预算指标 用于对责任资本保值增值率•不良资产比率 体系中心的考核 净资产收益率 •资产负债率 •现金流动负债比率 集团公司预算财务效益状况 •速动比率 指标经董事会批准后逐级分资产营运状况 解、下达到各•销售（营业）增长率 责任中心•三年资本平均增长率 辅助指标偿债能力状况 •三年收入平均增长率 发展能力状况 •固定资产投资完成额 基建 状况 •固定资产投资成本降低率 27 •固定资产投资完工率
预算管理－预算编制财务管控体系 集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。 预算种类 主要内容 经营预算主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理 费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算； 资本预算 投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算； 资金预算 长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算； 财务预算 利润预算、资产负债预算。 28
预算管理－反馈与分析财务管控体系 预算分析报告 预算分析的内容预算分析流程 •预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率±10％以上的项目要简述原因；财务部门 1 计算差异 •预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本子公司预算管理 委员会分析产生差异的原因 2 费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、各责任中心提出解决措施或建议 现金净流量、企业贡献总额； •除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过财务部门汇总 3 ±10％的项目也要在分析报告中进行分析；编制分析报告 •分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。子公司 预算管理委员会4 审批预算分析报告 财务部门上报集团公司 5 财务部 29
预算执行的责任体系财务管控体系 公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团”投资中心”，负责整个集团的战略规划,战略管理 投资中心 从收入、成本,利润角度对”投利润中心资中心”的预算目标发挥支持作 用, 及产品——市场组合问题 成本中心 是对利润中心进一步支持 金字塔式预算责任体系 30
房地产公司对预算管理的创新 财务管控体系 项目预算是区域公司预算和集团预算的基础 复地集团 各部门的管理费用+不能分部门 部门 部门 部门 摊的销售费用和财务费用 XX区域公司 XX区域公司 XX区域公司 区域公司预算 = 职能部门职能部 职能部门 部门 部门 部门 门预算 区域公司预算= + 项目预算+职能部门预算 项目公司 项目公司 项目公司 项目预算 31
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 32
融资管理 财务管控体系 融资管理的原则 各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司统一融资计划 财务部门，内部平衡、协调、优化组合。 集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公司审批。 集中授信集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授 信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。 子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需融资组合 要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。 33
融资内部控制财务管控体系 应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 不相容岗位分 离控制 融资业务的不相容岗位至少包括： 1）融资方案的拟定与决策； 2）融资合同或协议的订立与审核； 3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行； 4）融资业务的执行与相关会计记录。 授权批准控制1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及 经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。 2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。 融资方案集体 应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人决策制度员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程 应有完整的书面记录。 融资决策责任 追究制度应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定 期地进行检查。 34
融资结构控制财务管控体系 1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。 2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。 3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。 4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。。 5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。 6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范风险的安排。 35
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 36
投资组合的管理 财务管控体系 •集团发展什么? •保护什么? 投资战略 •鼓励什么? 管理要求 •限制什么? •确立集团各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。 •集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结投投资质量 构和投资政策的统一管理之中。 资标准要求 •按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质组量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企合业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业管，不能符合其质量标准的，拒绝合作。 理•投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益 投资财务•投资财务质量标准 标准要求•时间价值：净现值率，内含报酬率 •现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务 •以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投投资领域资活动不予以考虑。 选择原则 •对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。 37
投资组合模型 财务管控体系 产业增长率组合 产业增长率 % 大于 100 50-100 20-50 10-20 小于 10 投资资产所占比例 % 10 20 40 25 5 净资产收益率组合 净资产收益率 % 大于 40 30-40 20-30 10-20 小于 10 投资资产所占比例 % 10 20 40 20 10 营业现金流动比率组合 营业现金流动比率 小于0 .5 - - - 大于2 .5 投资资产所占比例 % 10 30 30 15 10 5 * 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/ 流动负债 产业风险度组合 行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 30 50 20 投资资产所占比例 % 20 40 40 产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 20 5 0 3 0 投资资产所占比例 % 10 50 40 资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低 投资资产所占比例 % 10 50 40 投资资产所占比例 % 70 25 5 38
用价值发现，资本运营能力来支撑投资组合财务管控体系 新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力 价值发现能力 产业核心成功要素的判别及移植能力 –产业潜在价值发现能力 –产业核心成功要素的判别分析能力 –企业潜在价值发现能力 –产 –机会创造力业核心成功要素的获得和移植能 新兴业务的核心能力需求 –融资能力–投资组合管理 –企业并购能力–现金流管理 –并购后整合能力–资本结构设计 –有–融资成本控制 力效资本市场运营能 –投资方案设计能力 资本运营能力 投资管理与风险控制能力 39
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 40
在资金管理上集团总部应提升四种能力财务管控体系 集中统一的对外融资能力。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。 集团总部的资金调度能力。内部资金需要调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。 集团总部的资金控制力。应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。 总部对下属企业高质量的服务能力。要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。 41
财务管控体系 短期现金管理 管理汇兑风险 管理利率风险 给供应商付款 42
资金管理－资金管理制度结构财务管控体系 资金管理原则 资金预算管理 集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式 资金结算管理 通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控集团资金活动，充分资金运用管理 发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险 资金风险管理 担保管理 43
资金管理－资金预算管理财务管控体系 资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。 用于对责任资金预算指标体系 中心的考核 考核指标 总资产周转率； 资金预算指标 绝对量指标现金净流量： 其中：经营活动现金净流量 采购付款额、销售回款额 控制分析指标 投资活动现金净流量 固定资产、长期股权投资付款额 合理现金存量 筹资活动现金净流量 金融机构借款额、还本付息额 用于对公司内部运营监控与分析相对量指标 •偿债能力指标：资产负债率、流动比率、 速动比率、现金流动负债比率 •资金营运能力指标：应收账款周转率、存货周转率 44
资金管理－资金预算管理（续）财务管控体系 各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反资金预算的分析与反馈 馈。资金预算的分析与反馈有三种形式： 资金周报各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含 以下内容： ① 上周初资金余额； ② 上周末资金余额； ③ 上周资金流入、流出量； ④ 上周大额资金流入、流出项目的说明。 资金预算执行情况表资金分析报告 按规定要求编制 集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： ① 资金指标预算完成情况分析； ② 本期资金计划完成情况； ③ 银行借款和其他重大融资项目进展情况； ④资金运作中存在的问题及解决措施； ⑤下期资金计划。 45
资金管理－资金结算管理财务管控体系 集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。 账户管理 在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。 在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。 结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。 如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准。 46
管理策略财务管控体系 资金运用 统一融资，增强整体信用度 统一投资，防止财务风险 统一账户，监控资金，防止违规 统一调剂，保障重点项目资金 统一内部结算，减少资金体外循环 统一对外结算，掌握资金流量、流向 核算资金占有成本，提高资金效率 47
资金集中管理的两种模式财务管控体系 收支两条线，全封闭运作 集中闲置资金 业务单位客户 有闲置资金的 客户 现金集中内部存闲置资业务单位 款利率 金集中内部存 款利率 集团集中帐户 集团集中帐户 业务单位 资金不足的 业务单元 现金分配内部贷 款利率内部内部贷 贷款 款利率 集团集中帐户 集团集中帐户 48
资金管理－资金风险管理财务管控体系 资金风险管理控制体系 集团资金风险控制体系分为三个层面： 集团公司负责管理集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投 资风险； 财务公司控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各 子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险； 各子公司控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运 用状况，规避本公司内部的营运风险。 资金风险控制要求 集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面： • 子公司建立风险控制责任制； • 筹资过程中选择合理的资本结构； • 规范日常现金及其他流动资金管理； • 重大采购、销售、投资前进行风险评价； • 及时收集信息，监控风险； •合理安排资金预算，合理安排借款偿还期； • 每月进行资金风险分析； • 建立风险预警体系和重大资金报告制度。 49
资金管理－资金风险管理（续）财务管控体系 风险控制指标与评价分析 筹资风险指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比风率、已获利息倍数； 险控制投资风险指标 投资回报率、投资现金回报率； 指标营运风险指标 应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率。 资金风险的评价分析方法： 资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。 资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。 50
集团型企业建立资金集中管理的制度保证体系财务管控体系 必须强化管控体系,建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。 以资金预算为例，应该围绕“资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。 1.实行资金高度集中管理制度,强化全面资金预算管理； 2.实行资金收支两条线制度； 3.建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度； 4.实行“现金流量卡”制度； 5.建立应收帐款管理制度； 6.建立资金结算预审制度； 7.实行资金跟踪稽查监督制度 1),在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科 2)实行财务会计人员委派制 51
海尔财务管理组织结构和思路的创新财务管控体系 资金流推进本部在组织机构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事业部四个事业部，分别管理不同的下属财务部。四个事业部的职能如下： 1.国内流入事业部，主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管42个负责销售的工贸公司的财务部，主要职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快捷，同时对各种费用包括广告费、售后费用等进行有效控制，为市场应对策略的制定提供财务信息支持等。 2.国外流入事业部，主要负责海外推进本部出口业务的财务核算与管理，处在海外推进本部设立财务总部外，还在国外各工厂和贸易公司设立相应的财务部。海外财务部财务管理的重点在于保证国外销售货款的及时收汇和海外资金等运作风险的管理。 3.成本中心，主要负责产品事业部生产业务的财务核算与财务管理，下设各产品事业部财务部。成本中心主要为产品事业部提供成本核算、物资控制、费用管理、资金运作、盈利可行性分析、财务报告分析等方面的财务服务，同时，为生产经营者提供经营状况和经营成果等方面的财务信息支持，协助提高产品的盈利能力和整体竞争里。 4.流出事业部，主要负责物流推进本部的原材料采购、配送、储运等业务的财务核算和管理。 资金流推进本部财务管理创新思路： 1.财务闸口制度 2.财务岗位市场链流水线工作模式 52
引发资金能动性财务管控体系 1,财务战略对集团战略的支持-融投资体系与财务管理体系 2,优化融资结构—融资平台管理 3,强化投资管理—投资节奏与投资效益评估 4,驱除资金的闲置与沉淀—投资组合与产业组合 5,支付手段的优化—新支付手段,新资产理念,信用放大,信用支付 6,资金流入的管理—帐期管理,票据贴现,资金预算与控制 7,负现金流—新商业模式催发的思考 8,引入最佳管理实践学习机制 9,子公司财务体系分级管理—管理分级就是资源培植政策分级 10,信用集中与利用银行财务服务 11,财务公司,结算中心,报帐中心,现金池实现资金集中管理 12,资金管理责任(回款,费用控制等)的落实与考核 13,金融业务在企业中的价值-保险,典当,担保业务 14,向灰色地带企业学习运作中的可取面 15,金融工具,产品,信息53 ,人才的使用
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 54
资产分块管理制度财务管控体系 结合集团经营个性，实行以子公司为单位的资产分块管理制度： 实行集团制，集团集中投资决策权，子公司作为利润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与子公司经营相结合，形成考核标准，根据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各子公司的收益 制定严格的项目概预算制度，控制子公司支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过子公司运营环节逐渐深入 处置权集中调节余缺、提高资产周 加速周转 转率 提高销售利经营权下放 润率（增加提高质量和提高资产利效益） 资产效益责任效益 润率 55
资产分块管理制度投资回报率分解 财务管控体系 毛利率 投资回报率分解其他业务 净利润率收入 投资收益 营业与管税后净利润理费用率 税项 资产回报率 销售收入 资产 营运资产周转率 资产周转率 固定资产周转率 56
大财务管理是对公司资产的管理财务管控体系 财现金 •内部资产使用有偿 现金等价物 •优化资产数量和结构 公应收帐款 •降低资产无效/低效占用 司存货 资•加速资产周转 产无形资产 •建立资产责任制度，杜绝物投资 无主资产 固定资产 其他资产 提高资产使用效率/效益 57
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 58
收入、成本费用管理－成本费用预算管理（续）财务管控体系 预算反馈与分析 成本分析 费用分析 按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况 分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情况 •产品或服务数量的变化 •固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析 •销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析 •单位变动成本变动趋势、预算差异分析 •销售费用的主要构成分析 •单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本•管理费用的主要组成、变动趋势、预算差异分析 差异、趋势分析 •财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理•结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析 性分析 •分析影响成本的重要因素： •分析影响费用的重要因素： –生产经营组织的变化 –销售组织的变化 –生产工艺、技术水平的变化 –销售渠道、方式的变化 –产品结构的变化 –管理部门组织结构的变化 –成本归集、分配方法的变化等 –费用控制方法的变化 –借款规模的变化 –筹资手段、方法的变化等 59
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务（财务信息与分析，挖掘） 11.内部交易管理 12.财务风险 60
完善信息报告系统，为决策分析提供依据财务管控体系 会计报告信息层次 决策分析流程 管理报告体系 61
财务管控体系 财务信息管控 决策支持系统 管理报告 分析报告 信息数据库 信息系统 同步获取 及时查询 财务流程 会计政策 会计处理 凭证帐簿 会计报表 财务报告 业务流程 销售 研发 费用 生产 物流管理 采购 62
财务管控体系 会计报告信息层次 信息层次及过滤 信息性质 业绩评估 投资评估全局性 风险监控战略性 经营战略决策性 业绩评估 投资评估适中性 风险监控管理性 董事会 经营管理控制性 公司管 理层 业绩评估 局部性 事业部风险监控 管理性 /部门 经营管理 控制性 子公司/分公 司/生产线 业绩评估 局部性 经营信息 操作性 过程性 63
财务分析的项目内容、分析期间与分析方法 财务管控体系 财务分析项目 分析期间 分析方法 主 要总产值 经营 总产量 月度分析 指标 实现销售收入季度分析计划/预算比较 完成 半年分析历史同期比较 情况 实现利润年度分析竞争对手比较 分析 货款回收率 生产经营状况分析 销售—利润分析比率分析 财务 效率分析 状况生产成本分析 月度分析 构成分析 单列 期间费用分析季度分析 因素分析 项目半年分析 预算比较 分析盈亏平衡分析 年度分析 定额比较 存货分析 趋势分析 贡 应收、应付账款分析献毛益分析 综合财务指标分析 雷达图分析，杜邦分析 综合 性经负债及筹资能力分析 偿债能力分析， 资金成本分析 营、 经营杠杆、财务杠杆、联合杠杆季度分析 财务半年分析资本结构分析， 风险与敏感性分分析与财务风险分析 析 状况年度分析 分析 投资收益分析 项目投资收益分析 现金流分析 现金预算 比较 64
财务管控体系 管理报告体系 管理报告 财务信息报告 例外事项报告 业务报告 经济分析报告 财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析 计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析 控制报告 资本运作决策分析 融资决策分析 •标准非标准 •综合性 •非标准 •标准非标准 •定期非定期 •非定期 •定期非定期 •指导性 •经常性 •作业管理的基础 •标准非标准 •定期非定期 65
偏差分析与绩效管控发现提升利润路径财务管控体系 折旧摊销一览表 资金需求预算表 固定资产预算表 现金流量表投资和投资收益预算表 资产负债表 资产状况预算表 损益表财务费用预算表 主营业务收入 99年实际 2000预算 管理费用预算表 主营业务成本 重要项目营业额预算表 主营业务利润 +其他业务收入营业额预算表 。。。。。。收入项目 99实际 2000年预算 利润总额 -所得税 净利润 66
编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定SBU(德)财务负责人财务报告管理体系财务管控体系 401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人67
财务管理报告的设计要领财务管控体系 1.熟知公司战略，致力于战略执行力。 2. 涵盖关键成功因素和关键业绩指标 3.区分组织层级和责任中心。 4.并用财务指标和非财务指标 。 5.以企业预算为标杆 。 6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。 7.借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”与“整合”。 68
反馈与分析财务管控体系 集团财务分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。 经 济 活 动 分 析 会 书面报告 集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上情况。 的形式逐级汇总、上报； 子公司财务部门编制预算 1 集团公司执行情况表 财务部门1 下达会议通知 子公司预算管理委员组织执行情况差异会和各部门2 分析，向财务部门 各子公司提供业务分析报告 2组织本公司 预算分析、预测 汇总编制预算执行子公司财务部门3 情况分析报告并报集团公司4 送集团公司 财务部门3编制集团公司预算执 行情况报告 集团公司预算集团公司 编制集团预算 财务部门5 管理委员会4 召开经济活动分析会 执行情况分析报告 集团公司预算集团公司 审查预算 管理委员会5 下达下期经营目标 预算管理委员会6 执行情况 69
GE管控系统的运行逻辑财务管控体系 •每月衡量 •每周里程碑承诺 衡量 •Session I:：3年发展战略 •Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 计划 控制•差异分析 •Operation Plan：各事业•战略调整 部预算及运营计划 •资源调配 •Workout 考评 •6 Sigma •Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整 70
财务信息报告组织程序。财务管控体系 ⑴不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。 ⑵子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。 ⑶在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。 ⑷上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。 ⑸重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员。 ⑹管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度。 ⑺为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制。 71
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 72
内部交易体系管理财务管控体系 •就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为： 资产重组时的内部交易 •发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让 产品购销中的内部交易B •这是各类交易中占首位融资中的内部交易 的方式。尤其是集团产业•包括集团之间和子公司链中各成员的产品形成上A C 之间资金借贷往来和提下游关系的，从原材料采供担保 购、委托加工、产品销售存在的内部及提供后勤服务等都有内交易形式 部交易 费用负担中的内部交易 租赁关系中的内部交易 F D •发生在公共受益的项目建•发生在厂房、设备、土设、研究开发、市场开拓、地使用、商标及特许权的租赁E后勤服务、社会职能等所 需费用的分担 技术研发中的内部交易 •这将成为未来内部交易的重要形式，包括新产品、新技术的研发投入，成果的转移、孵化和产业应用 73
财务管控的实现 财务管控体系 财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息) 本部报告 •战略方案 •投融资计划 资金 共享数合并后公司总部 •行动计划 •财务预算 集中据仓库 的专业投•财务计划 •整滚动预测 管理 资合 报告 项的目计结算与 合并审划调度中后的批与 心 报告内与业 监绩分公部控管 审•战略方案 •理投 融资计划 司分分公司 /业务单•行动计划 •财务预算资金 专业计集中 元 •财务计划 •整滚动预测 管理 报告 项合 目的建计设划过与 程业监绩财务与控 管分支机构/分支业务理 管理报•行动计划 告•财务计划•财务预算 资金 单元 •滚动预测 •业务计划集中 管理 74
GE公司的财务管控 财务管控体系 遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 －这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 －总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 －财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。 75
财务管控体系 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 76
财务风险管理财务管控体系 •流动性风险（支付能力） •财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离） •“数字”速度风险（慢速与加速） •财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导） •财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵） 77
财务管控体系 财务风险管控 公司面临的风险 经营过程中面临的风险种类繁多，错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风战略风险 信用风险 市场风险 营运风险 系统风险险 、管合理规风风险、险政 策风险等等； 而在其表现形式上又最终往往表现为财财务风险 务指标的恶化，体现为财务风险。 因此，如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预影响 影响 影响 警模影型，响成 为进行有效风险管理的关键。 建立风险意识 进行风险评估 付诸实际行动进 行衡量和报告 风险再评估 风险管理政策整体风险管理水平 风险管理组织和人才风险管理系统 影响 公司价值增加 78
财务管控体系 财务风险管控模型 资本结构 资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据； 现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因； 经营性现金流 而资金筹集和资源配置又是企业最资源配置 重要两项财务活动。 “资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所现金流管理涉及的内部到外部、集团到利润中 心、关键指标到企业财务活动等多资金筹集 方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为集团进行财务风险管理的整体框架。 79
财务管控体系 财务风险管理——资本结构 负债具有杠杆效应，可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。控制然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负比杠率杆优，债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可资化能出现财务危机的重要信号。 结本构 制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率（ROE）。 集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。 同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。 80
财务管控体系 财务风险管理——经营性现金流 “现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面经视性营金现临危机。 流现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标， 因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。 因此，按照集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。集团财务部非常重视经营性现金流分析，并根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。目前，集团参考指标为：经营性现金流投资保障倍数；经营性现金流利息保障倍数。 另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。 最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。 81
财务管控体系 财务风险管理——加强现金管理，实现资金协同 企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动加性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德现强管金实理现，隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。 华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。资上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、协金同资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道， 内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加以调剂和使用。 华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。 在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资金管理系统；积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不同业务之间的财务协同。 82
财务管控体系 重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道 在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业重重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化（比如银根的松紧、利率的高低、外视融部资本市场的好坏）对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。 环华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，开境资辟，通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。 多目前，集团通过与建行等签订《战略合作协议》，建立长期银企合作关系。化元资融《协议》不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资道渠条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和 信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。 83
财务管控体系 财务风险管理——研究资源配置模型，优化资产组合 研在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想资究配源模置获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核优型化，心。如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，资是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本组产合结构，还会影响到企业未来的现金流状况。 尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的一个重要问题。 华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。 目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率；并可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。 84
财务管控体系 延伸课题:内部审计稽核体系设计 85
构造审计稽核体系－审计委员会财务管控体系 小型集团的审计部大型集团的审计委员 会 股东大会 股东大会 董事会 监事会 董事会 监事会 总经理 审计部 总经理 审计委员会 审计部 86
多层次审计稽核的运行－内部监督的四个层次财务管控体系 集团总部设置内部审计总协调机构 在各基层法人企业股东大会下设立监事会 在各基层法人企业董事会下设立审计委员会 在各基层法人企业总经理下设立审计部 87
开展预算审计工作－审计的内容财务管控体系 •筹预安算排安、排综是合否平坚衡持的保原证则重。点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统 预算编制主要审•预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。 查•上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、 确。准 •收子按入公实来司力源和、。部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的 对预算经费收•标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。 •弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。 入主要审查 •当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。 对经费预算支出•弥费补用预不算足的以历解年决留本用单费位用实和际预问算题外。收入，是否主要用于补助定额 主要审查 •对下分配费用和预留机动费用比例情况。 •是出否。严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支 对预算执行情况主•预算安排审计意见落实情况。 •预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。 要审查 •预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。 •经费、物资拨付是否及时、足额。 •预算执行进度与事业任务完成情况。 88
企业负责人经济责任审计财务管控体系 企业负责人经济责任审计 89
监督核查体系的范围与内容财务管控体系 监查范围 内容 数据信息的真实可靠性•监查人员核查财务和经营数据的真实性和可 靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查 规章制度的执行情况•监查人员检查公司政策、计划、程序、法律 和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为 资产与权益的安全保障•监查人员检查公司的资产和权益是否受到损 害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性 规章制度的完善性与有效•监查人员评估公司规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得 到经济高效的使用 90
监督核查体系工作流程财务管控体系 制定监查进行监查工作计划 准备工作实施监查 提出报告进行监查 后续工作 •指定颁发内部监•根据监查计划进行查制度章程 初步调查工作，制•查看文件、资料、•提出监查报告初稿 •将监查报告实物，进行调查，主要工作定工作方案 •进行内部控制风取得证明材料•核实、修正报告内提交总裁办 容公机构 险普查 •根据突发事件的要求，安排计划外的•记录监查工作底•总裁签发监稿•修订监查报告，作•制定监查计划 监查工作方案 出监查结论并提出查决定 改进工作建议 •成立监查小组，确 定人员配置 主要输入 •年度/季度监查计划 •监查工作方案 •监查工作底稿 •监查报告 主要输出•XX集团内部监查•初步调查报告 •监查工作底稿 •监查报告 •监查决定 制度章程 •监查工作方案 •监查决定执•监查规划及年度/行情况报告 季度监查计划 91
财务管控体系 问题与解答 92
财务管控体系 强强携手 共创双赢 集团管控ww专家 白万纲 华彩咨询董事 93
