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第十二讲 供应链绩效评价
Contents
供应链绩效评价的特点供应链绩效评价的特点
1
供应链评价体系的构架供应链评价体系的构架
2
供应链企业激励机制供应链企业激励机制
3
思 考
什么是“绩效”？
用什么指标考核绩效？
设计供应链绩效考核指标。
第一节 供应链绩效评价的特点
一、从单个企业角度进行绩效评价的特点
单个企业绩效评价侧重于单个企业评价内部职能部门或者
职工个人，其评价指标的特点为：
数据来源与财务结果，时间上滞后
主要评价企业职能部门工作完成的情况
侧重于事后分析，不能对供应链业务流程进行实时的
评价和分析
二、供应链绩效评价指标的特点
供应链绩效评价指标能够恰当的反映供应链整体运营状况
以及上下节点企业之间的运营关系。
评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运
营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企
业或整个供应链产生的影响。
单个企业绩效评价主要是基于部门职能的绩效评价指标，
而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
供应商 制造商 分销商 顾客
供应商 制造商 分销商 顾客
••价格价格 ••成本成本
••效率效率
••产量产量
••库存水平库存水平
••库存周转期库存周转期
••仓库面积仓库面积
基于职能的绩效评价指标示意图基于职能的绩效评价指标示意图
••周转期周转期
••准时交货准时交货
••产品质量产品质量
••周转期周转期
••交货可靠性交货可靠性
••产品质量产品质量
••周转期周转期
••订单完成情况订单完成情况
基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图
三、供应链绩效评价应遵循的原则
供应链绩效评价指标有其自身的特点，其内容比企业评价
指标更为广泛，要能测评供应链的上游企业是否有能力及时
满足下游企业或市场的需求。为了建立能有效评价供应链绩
效的指标体系，应遵循如下原则：
突出重点，对关键绩效指标进行重点分析
采用能够反映供应链业务流程的绩效指标体系
评价指标要能反映整个供应链的运作情况
应尽可能采用实时分析与评价的方法
在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用
户之间关系的绩效评价指标。
四、供应链绩效评价指标的作用和内容
1.供应链绩效评价指标的作用
用于对整个供应链的运作效果进行评价，找出不足，
进行纠正；
用于对供应链上各个成员企业进行评价；
用于对供应链内企业与企业之间的合作关系进行评价
起到对企业的激励作用，如核心企业对非核心企业的
激励，供应商、生产商和零售商之间的相互激励。
2.供应链绩效评价指标的内容
供应链绩效评价指标的内容供应链绩效评价指标的内容
三个方面
内部绩效内部绩效
度量度量
外部绩效外部绩效
度量度量
综合绩效综合绩效
度量度量对供应链上
企业之间的
协调状况进
行评价，如
客户满意度
整体的绩效
衡量，从客
户满意度、
时间、成本
和资产方面
展开
对企业内部
绩效进行评
价，如成本、
客户服务、
生产率、良
好的管理、
质量
供应链绩效评价的一般性统计指标
客户服务 生产与质量 资产管理 成本
饱和率 库存周转 全部成本/单位成本
脱销率 人工费系统 负担成本
准时交货率 生产指数 废弃的成本 进出货运输费
补货订单 破损率 库存水平 仓库成本
周转时间 退货数 供货天数 管理成本
发运错误 信用要求数 净资产回报 直接人工费
订单准确率 破损物价值 投资回报 退货成本
第二节 供应链评价体系的构架
一、对供应链绩效的评估方法
供应链总成本以及供应链反应时间
现金到现金的周转时间
在货架上的货物占库存货物的百分比
评
估
方
法
供应链库存周转天数
闲置时间
1.现金到现金的周转时间
现金到现金的周转是对公司现金使用效率的评估方法。
现金到现金的周转时间是将花费在库存上的成本转化成销售
收入所需的时间。
现金到现金的周转时间＝库存周转天数＋
未清应收账款天数－未清应付账款天数
现金到现金周转时间是对企业内部过程的衡量，因为它
包括市场营销部分，如客户定价和销售条款，还包括采购部
分，如供应商定价和条款。它提供了一个公司在库存资产方
面财务资源整合的真实情况。
2.供应链库存数量
传统的库存绩效衡量指标——周转率和库存数量——将重
点集中在单个公司上。
供应链库存数量关注各个环节的总库存，一般情况下定义
为工厂、配送中心、批发商、零售商处全部成品库存数量。
这种衡量方法中，库存进一步包括生产厂家和供应商所持
有的原材料和零部件。半成品库存可以折算为成品，作为
一部分记入全部供应链库存中。
3.闲置时间
闲置时间是另一个用来衡量供应链在资产管理方面绩效的
指标。
闲置时间等于供应链中库存闲置不用的天数与库存被有效
利用或配置的天数的比率。
4.在货架上货物占库存货物的百分比
其原理是一个消费者不可能或不愿意选择和购买一个在商
店货架上不容易得到的商品
提高货架货物占库存货物的百分比可以使供应链中所有成
员受益。
5.供应链总成本
供应链总成本是指供应链上所有公司成本的总和。
成本减少的公司有责任分割一些给那些成本增加的公司以
做补偿
这种运作整合的变革中，共享利益和共担风险的意愿是供
应链管理的真正核心。
6.供应链反应时间
SCRT可以通过满足需要的时间来计算
一个真实的SCRT衡量标准实际上是一个理论的近似值
二、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的
产品数量的比值。
一定时间内已销售出去的产品数量（一定时间内已销售出去的产品数量（SS））
一定时间内生产的产品数量（一定时间内生产的产品数量（PP））
产销率= <=1<=1
产销率指标有可分成三个具体的指标：a.供应链节点企业
的产销率；b.供应链核心企业的产销量；c.供应链产销率。
该指标反映整个供应链在一定时间内的经营状况、供应
链资源的有效利用程度以及供应链库存水平和产品质量。
2.平均产销绝对偏差指标
平均产销绝对偏差=
nn：供应链节点企业的个数：供应链节点企业的个数
PPii：第：第ii个节点企业在一定时间内生产产品的数量个节点企业在一定时间内生产产品的数量
SSii：第：第ii个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平。其值越该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平。其值越
大，说明供应链库存量越大。大，说明供应链库存量越大。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量
与其下层节点企业对该产品的需求量的比值。具体分为如下
2个指标：
（1）供应链节点企业产需率
一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量
一定时间内下层节点企业对该产品的需求量一定时间内下层节点企业对该产品的需求量
供应链节点
企业产需率=
=
该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需
率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供应关系协调，
准时交货率高。
（2）供应链核心企业产需率
一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内核心企业已生产的产品数量
一定时间内用户对该产品的需求量一定时间内用户对该产品的需求量
供应链核心
企业产需率=
=
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能
力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能
力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能
力；若该指标小于1，则说明供应链生产能力不足，不能
快速响应市场需求。
4.供应链产品出产周期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产
品出厂周期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的
产品品种较多时，供应链产品出产周期是指混流生产线上同
一种产品的出产间隔。它可分为如下两个具体指标：
（1）供应链节点企业零部件出产周期。该周期指标反映了节
点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。
（2）供应链核心企业产品出产周期。反映整个供应链在制
品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市
场或用户需求的快速响应能力。
5.供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费
用及各节点企业外部运输总费用。
6.供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体
现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标
成本，进而确定原材料的目标成本。目标成本<市场价格，
才能产生利润。
7.供应链产品质量标准
供应链产品质量标准是指供应链各个节点企业生产的产
品或零部件的质量。质量指标主要有合格率、废品率、退货
率、破损率、破损物价值等指标。
三、反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评
价指标
满意度是反映供应链上、下节点之间关系的绩效评价指
标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综
合满意程度Cij。
Cij=ej×供应商j准时交货率+fj×供应商j成本利润率
+gj×供应商j产品质量合格率
式中，ej 、fj 、gj为权数，且（ ej +fj +gj ）/3=1.
准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次
数占其总交货次数的百分比；成本利润率是指单位产品净利
润率占单位产品总成本的百分比；产品质量合格率是指质量
合格的产品占产品总产量的百分比。
四 供应链平衡记分卡（BSC-SC）
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授
Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）
的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡
量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找
出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的
「策略」能够转变为「行动」。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理
方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过
去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻
性的投资（领先的驱动因素）。组织必须通过在客户、供
应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得
持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法
认为，组织应从四个角度审视自身业绩：改进学习、业务
流程、顾客、财务。
BSC四个角度的关系
财务角度
客户角度 流程角度
改进角度
股东如何处理股东如何处理
能够满足顾客能够满足顾客
机遇、挑战机遇、挑战
高效高能运转高效高能运转
客户的意见客户的意见
企业精于什么企业精于什么
未来提供什么产品未来提供什么产品 持续改进、创造价值持续改进、创造价值
内部效率内部效率++客户满意客户满意==财务成功财务成功
战略目标战略目标
三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工
第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利
做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报
酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市
场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常
包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场
中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从
而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流
程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足
股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了
目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实
际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企
业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡
记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训
和技能等，以及这些指标的驱动因素。
BSC-SC框架
财务价值角度 业务流程角度
目标 测评指标 目标 测评指标
收益
成本
效率
供应链资本收益率
供应链总库存成本
现金周转率
减少提前期
弹性响应
成本运作
设计革新
有效提前期率
时间柔性
目标成本
新产品销售率
未来发展性角度 客户服务角度
目标 测评指标 目标 测评指标
流程化
信息集成
组织协调
产品最后组装点
信息共享率
团队参与程度
订单时间
客户保有
服务及时
客户价值
订单总循环期
客户保有
客户响应时间认同
客户价值率
第三节 供应链企业激励机制
一、为什么要建立供应链企业激励机制？
供应链企业之间的关系实际上是一种委托代理关系，由于
信息不对称现象在经济活动中普遍存在，许多经济合同又
是在这种情形下签订的，所以难免产生风险。
为了克服风险带来的危害，以合作和分担风险概念为中心
的激励机制理论发展起来。
制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，
转化为信息激励机制的设计问题。
二、供应链企业激励机制的特点
组织行为学中有专门讨论激励问题，委托代理理论也研
究激励问题。这里将激励的概念和范围扩大到了整个供应链
及其相关企业上。
工作成绩=f（能力×动机） （组织行为学）
激励就是委托人如何使代理人在从自身利益效用最大化出
发时，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。
（委托代理理论）
供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人
（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人心
理和团体心理。
供应链激励是供应链管理的一项重要工作，可激励对象
包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其
中管理人员和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因
此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
（（11）需求未满足不）需求未满足不
平衡的内部情况平衡的内部情况
（（22）寻找和选择满足）寻找和选择满足
需要的对策（方法）需要的对策（方法）
（（33）导向目标的）导向目标的
行为和绩效行为和绩效
（（44）绩效评价）绩效评价（（55）奖励和惩罚）奖励和惩罚（（66）重新考核）重新考核
和评价需要和评价需要
（（77）满足）满足
供应链激励过程供应链激励过程
三、激励机制的内容
从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客
体、激励的目标和激励的手段。
1.激励主体与客体
激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励
对象。供应链中激励对象主要是指其成员企业，也包括每个
企业内部的管理人员和员工。供应链管理环境下的激励主体
与客体主要有以下几对：
（1）核心企业对成员企业的激励
（2）制造商对供应商的激励
（3）制造商对销售商的激励
（4）供应链对成员企业的激励
（5）成员企业对供应链的激励
2.激励目标
激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理
人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对
称和道德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现
供应链企业共赢。
3.激励手段
从激励理论角度可划分为正激励和负激励。
正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人
们采取某种行为；
负激励是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，
阻止人们采取某种行为。
第四节 供应链契约机制
一、供应链契约
在人们所发现的供应链激励机制中，供应链契约是最为有
效的措施之一。
供应链契约是通过合理设计契约，减少合作双方的机会主
义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方订
单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成
本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成
员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利
润与集中系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调，
也要尽可能使每一方的利润至少不比原来差。
二、供应链契约的参数
契约参数的具体设定会影响到供应链契约的作用，缔结契约
的目的是为了优化供应链绩效，提高供应链竞争力，确保双
赢。必须设计合理的契约参数，从而影响双方的行为和动机。
一、常见的契约参数
1、决策权的确定
2、价格——契约双方最关系的内容。如：不同时期、不同阶段
的价格，随订货量的增加和合作时间的延长而降低。
3、订货承诺——买方根据卖方生产能力和自身需求提出数量承
诺。如：最小数量承诺和分期承诺。
4、订货柔性——细化调整数量、价格以及期权的幅度和频率。
5、利润分配原则——高度合作情况下，企业协商的重点。主要
体现为：利润共享和风险共担。
6、退货方式——实施退货政策能有效激励买方增加订货，
扩大销售额，增加双方收入。
7、提前期——在质量、价格可比的情况下，提前期是买方
关注的重要因素之一。缩短提前期，可减少牛鞭效应。
8、质量控制——质量控制条款应明确质量责任，设计奖惩
机制，以激励供应商提高质量控制水平。
9、激励方式——对节点企业的激励是能否使节点企业参与
供应链的一个重要条件 。如：价格激励、订单激励、商誉激
励、信息激励、淘汰激励。
10、信息共享机制——对信息交流提出保障措施。如规定双
方互派通信员和定期举行信息交流会议。
二、供应链契约分类
1、按照合作程度划分
（1）单方决策型供应链契约——买卖双方之一处于主导地
位，双方之间没有完全摆脱对立关系。
（2）联合决策型供应链契约——双方抛开对立关系，强调
提高供应链合作伙伴关系的整体运行绩效。
2、按照契约参数划分
供应链契约中有许多参数，将这些参数单独或者经过整
合，就可以形成多种不同类型的供应契约。
（1）削价契约——为避免零售商将未销售出的产品返还给自
己，采取一定的价格补贴措施，激励零售商保留产品。
（2）收入共享契约——供应商拥有货物的所有权，决定批
发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。
（3）数量折扣契约——供应商根据零售商承诺的购买数
量，按照一定的比例对价格进行调整。如全部数量折扣和增
量数量折扣。
（4）最小购买数量契约——零售商在初期做出承诺，将在
一段时期内至少向供应链购买一定数量的产品。
（5）数量柔性契约——根据市场实际情况，规定每一期零
售商订货量的波动比率。
（6）带有期权的数量柔性契约——期权允许零售商可以在
未来以规定的价格购买一定数量的产品。
（7）回购契约——在销售季末，零售商可以以一定的价格
把未售出的产品全部退还给供应商。
（8）备货契约——零售商在销售旺季承诺采购一定数量的
产品，供应商按零售商承诺数量的某一比例为其保留产品
存货。
（9）质量担保契约——设计质量惩罚措施，当供应商提供
不合格的产品对其进行惩罚。
回购策略（案例）
回购的基本过程：将零售价格p看做常数，供应商和零售
商的交易过程为首先，供应商公布批发价格w和回购价格b；
然后，零售商决定订购量q；最后，供应商生产或采购q单位
产品运送给零售商。在销售季节末，制造商以回收价b回购
零售商未能销售的产品。（不考虑回收处理和运输等费用）
符号定义：
p—单位产品零售价格；q—零售商的产品订购量；w—制造
商的批发价格，即零售商的进货价格；Cr—销售期内零售
商产生的成本（不包含支付给供应商的成本）；Cs—单位产
品的生产成本或采购成本；C—供应链渠道中的总成本，
C=Cr+Cs；S—单位产品残值，p>w>C>S≥0;b—制造商采
取的回购价格，S<b<w；x—产品的市场随机需求；
f(x∣p)—当零售价格为p时，随机需求x的概率密度函数；
F(x∣p)—当零售价格为p时，随机需求x的概率分布函数；
Q(x)—零售商在订购量和零售价格确定下的期望销售量；
∏I(·)—供应链系统的期望利润；
∏S(·)—供应商的期望利润；
∏R(·)—零售商的期望利润。
现在的问题是，供应商如何说服零售商使用有利于供应链
的最优订购量？供应商承诺零售商回购所有未售出的产品
（b元/件）。对零售商来说，这意味着更高的商品残值，因
此他会考虑订购更多的产品。
问题分析
1、回购契约下的零售商期望利润
简化后可得：
令上式一阶导数等于0，可得零售商的最优订购量为：
2、在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商
期望利润
在分散决策情况下，制造商为了激励零售商订购更多的
产品，采取了批发价契约，零售商根据自身利润最大化的原
则所确定的订购量 ，此时，供应商可通过协调批发
价格w和回购价格b来使得 ，可得出
回购策略的适用性
回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，如
书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件等。
回购契约的问题主要有：
如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存
的残值，回购的效率就会降低；
返回货物将产生运输成本；
非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；
使零售商推销商的积极性下降
如果生产商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，
从而导致牛鞭效应。
论文参考选题
供应链管理环境下供应商（原料供应商、物流服务商等）
评价及选择
报童模型的扩展应用研究：选择具体行业、调整参数变量，
运用报童模型进行采购、库存、定价决策
供应链绩效评价
供应链风险研究：风险识别、预防、规避等
供应链激励机制研究
供应链物流系统规划：布局问题、选址-分派问题、选址-
路径问题
逆向供应链管理研究
绿色供应链管理研究
敏捷供应链管理研究
闭环供应链问题研究
CUMT
