包政老师：企业营销管理.doc

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企业营销管理 序言：营销是一项职能 从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知 道中国的发展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫 乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿灿的眼神。同 时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化 或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。改革 30 年，使中国人 有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足以支撑未来几十年的发展。 然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有 恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。只能 凭借着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影， 依然是营销界的基本写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭不断。面 对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，我们需要反思，依靠企业 营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时 代。德鲁克认为，“自 1950 年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得 到恢复，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项 核心职能”。 1、企业的核心职能 市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。我们过去的成 功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生产 和销售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周而复始。配合这 个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻找卖点或诉求点，以 及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。 任何表面文章都会失效，随着竞相模仿、迅速失效。市场营销的 结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。随着企业规模的 不断扩大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于 “零”乃至“负值”。可谓“肥胖不是强壮”。整个企业难以维持盈利性增 长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。 面向未来，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业和 顾客”的深层联系。依靠内在的组织职能，获得持续的发展；并随着 环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织结构， 增加新的职能或功能，赢得长期的发展。营销就是这样一种核心职能， 就是在这个过程中被派生出来的核心职能。 当我们深入到“企业职能”层面思考时，会发现教科书的“营销教 义”以及“生产观、销售观、营销观”，并不是来自于实践，似乎是思 辨逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重新审视企业的实践， 深入到营销职能层面，了解一下营销究竟是一件什么事情。以此来突 破教科书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实的营销误区中 走出来，无法在事实层面上进行深入的讨论，建立真正意义上的营销 体系；只能在价值层面上褒贬过去 30 年的营销实践，任凭感情去驾 驭我们的理智，于事无补。 2、大量生产的职能 西方世界的发迹，是从确立“大量生产方式”开始的。随着家庭手 工业的发展，以及工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工”的 道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件事情的两个方面；规 模越大越需要分工精细，分工越细越能扩大规模。两者相互作用，推 动着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下的 工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资本的杠 杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本，所谓“以 机器代替人力”，形成了最初的大量生产方式。可以说，大量生产方 式伴随着“工厂制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，是大工 厂创造价值、维持生存的核心职能。如同营销是现代企业创造价值的 核心职能一样。 大量生产不是“生产导向观念”或“无视市场需求观念”的产物。人 类社会从“自然分工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为了交 换，换取价值或自己所需要的东西。因此，每个生产者，为了使自己 生产的东西能够换取更多的价值，必须了解别人的需要，尽可能做出 准确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要了解市场需求。大 量生产的典范，亨利·福特说过“大量生产必须以大量销售为前提”。这 一点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场”的情况下也不会改变， 谁也不会无视需求、生产别人不需要的东西。按需生产，天经地义。 只有营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会的新发现或新观 念。 可以肯定，教科书简单明了的“营销观念”，强化了我们这个时代 的市场意识和顾客意识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当 我们深入到“营销职能”层面上的时候，当我们希望建立营销功能体系 的时候，却不知所措。 3、大量生产的悖论 真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生产方式本身，而不是 生产者有无“按需生产”或“以销定产”的观念。随着规模化竞争，导致 市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的，也是必要的。当年 日本汽车市场已经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩大产量，就 是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导致市场 规模或容量进一步扩大；这又为生产职能的强化、企业的成长提供条 件。可以说，企业必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而市场需 求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐渐扩大并深化。这是历史， 无人可以超越历史。所有企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。 退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场之前，生产者即便 知道供求关系会发生逆转，也不可能放弃规模化生产的努力。在这方 面，除了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自己的产品找到销 路；依然有机会强化生产职能、降低成本；至少有机会打败对手，夺 取更多的市场份额。比如，亨利•福特就是这样，在大量生产的基础 上，继续强化生产职能，努力在 1908 年开发的“T 型汽车”上寻找出 路。终于在 1913 年，创立了“流水生产方式”，实现了“一分钟一辆汽 车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了市场的容量，使汽车进入寻 常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入自己的版图。 大量生产方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要 职能或价值创造手段，如丰田汽车生产方式。甚至在一些领域或行业 中，生产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量 生产背后的技术基础，发生了很大变化。可以断言，大量生产作为一 种职能，并不会被市场营销职能所取代。生产职能和营销职能，两者 并不对立，共同构成企业的整体竞争能力。营销教科书简单地把“生 产观念”和“营销观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。 4、销售职能的形成 一个不可否认的事实是，今天我们这个时代，是大量生产历史的 延续。没有大规模机械化生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困 的状态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高 了消费者的市场地位，及其需求乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧， 供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是事实。 企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的， 他们不会简单地“按需生产”或“按需开发”。在竞争相持阶段，事情更 是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模生产技 术基础，响应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来成本 费用的增加。只有到了“简单的方法”也不管用时候，或者消费者愿意 为自己的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得可能。 企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地响应不断变 化的需求。这是不言而喻的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀， 谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们 的欲望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或不那么理性。人 们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。从而，给 了“销售职能”发育的机会，企业可以通过“销售”这种最为简单有效的 手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾”。 4P 策略，迎合了生产者的客观需要；也使生产者以为依据消费者 或顾客的需求，制定相应的策略，就是“营销”或“营销策略”。因此， 沿着麦卡锡的 4P 策略，一路走来、直到今天。大家包括所有商学院 的师生，都以为我们已经进入了营销时代。结果正眼看看现实，令人 震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越来越 恶化。各种手段无不用其极，从“4P 策略”到“4P 大战”，从产品大战、 包装大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大战，演绎到舆论 大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心理学成果误导消 费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分竞争行业， 情况就是这样。对此，我们无论如何不能冠以“营销时代”的称号。 5、营销职能的必要 在“供求关系逆转”的条件下，摆在福特或大量生产者面前的是这 样一个难题：如何在持续提高整体运作效率的同时，持续提高响应市 场预期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲望的同步强化， 这个难题显然不可能依靠 4P 销售策略解决。相反，沿着销售策略的 路径，走到头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力，必然陷入两难 境地：要么维持现有生产结构，则无法响应市场的预期变化，失去市 场；要么响应市场的预期变化，则无法维系现有生产结构的稳定性， 丧失效率、丧失盈利的能力。 这是大量生产方式背后“财富观”带来的缺陷，经济学家萨伊和熊 彼得，早就意识到“规模经济”的局限性。一再强调，企业家的创新精 神，以及创造性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的市场 需求上去，创造一个完全不同的企业，是创造财富的主要方面和本质 原因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深化，以及争夺市场 要点的持续变化，一味地追求生产效率，尤其是依靠专业化分工条件 下的“规模经济”手段，获取利润和财富。亚当·斯密开创的时代，即单 纯依靠规模化生产、谋求财富的时代已经结束。 可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去承受以往历史的后果， 包括“做大导致做烂”的历史后果，只能立足现实去解决这个难题。换 言之，我们只能在大规模生产方式的基础上，解决这个难题。使大规 模生产的企业，可以动态地处理产需之间的矛盾，至少比竞争对手更 能平衡产需关系。为此，企业需要派生出新的职能，这就是所谓的“营 销职能”，来平衡产销矛盾。尽管我们还不知道营销职能的全部内容， 但是，它的本质特征一定是“深化顾客联系”。 6、营销职能的派生 戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产制造技术。戴尔的努力， 绝大部分是在“生产领域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行的。 只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程”对接。由“备货生 产方式”，转变为“订货生产方式”。 戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技术处理订单，把订单 分解为组配件，以及生产加工指令，包括组配件的品种、规格、数量 和交期。下达到各“专业化工厂”和“组货部门”执行，然后再把完工后 的组配件，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑，直 接交付给最终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂师“按照 药方、抓取各味中草药”，并没有什么神秘之处。戴尔创新的手段， 包括信息化订单处理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝大 部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现存的东西。 戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新；生产领域只是手段和 成本，不是成功的根本原因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一 个目的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要求，建立与最终消 费者的联系，提高响应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性化” 前提下，消除规模化生产的固有障碍，提高“交货速度”和“生产效 率”。 戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并没有什么区别。而且， 戴尔在生产方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两 者的区别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规模经济思想”的制 约，认为关键是“克服销售障碍”；戴尔把决定成败的关键命题，锁定 在“直接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深化顾客联系”上。 戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花了多少代价，生产出 多少东西；而在于消费者认为是否有价值，或愿意花多大代价。消费 者在支付代价之前，一切滞留在生产者手中的产品都是成本、花费和 负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需 求的，市场需要“更便宜的东西”；不能假定通过各种策略手段，就能 实现有效销售。一旦发生大规模的积压和存货，必然导致企业崩盘或 衰亡。 戴尔公司的成功，在于跨越了“流通领域”，直接与顾客建立联系； 打通了从生产到流通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。 按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成为多余”。只有把“企业 和顾客”直接对接起来，如麦当劳模式、安利模式，才有可能使销售 成为多余，这是营销的真谛。关注顾客联系，是初创企业或小企业的 生存的基本法则；忽略深化顾客联系，是大企业逐渐丧失竞争力的原 因。 我们可以从戴尔模式中感知到营销职能的存在。营销职能的发育 并发挥作用，必须借助于专业职能部门或营销中心，或找到组织形态 的落脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营销中心的一项职 能；营销中心只是企业营销职能的一个“专业职能部门”或“器官”，主 导着企业营销职能的发挥。换言之，营销职能的强弱，不仅取决于营 销中心的地位、职责和功能，更取决于企业各部门的有效协同。 本土企业也有“营销中心”这样的概念性部门，但并不承载真正意 义上的“营销职能”，发挥“营销作用”；大都是从供销科、销售科、营 销部演变过来的。实践中的企业“营销中心”，大体只有两项职能，一 是产品销售或分销，二是产品策划。本质上属于“销售的范畴”。有意 思的是，诸多大企业只有“产品分销”职能，连“产品策划”职能都是虚 拟的，外包给别的公司。成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划 大师、点子大王、公关杀手。 营销中心，作为一个专业性的战略职能部门，基本职责和功能应 该是，第一、借助于市场或顾客需求的动力，引导整个企业成长，包 括选择或开拓目标市场，拓宽企业生存和发展空间，或拓宽企业的战 略自由选择的空间。第二、把争夺市场的竞争压力，传递到企业内部 各个环节，促进组织功能或结构的强化，以及引导企业有效配置资源。 第三、依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场或顾客需求的变化，深 化与顾客的联系，谋求企业的长期稳定的发展。概言之，选择或开拓 目标市场、促进组织功能强化、深化与顾客的联系。 建立或强化企业的营销职能，是中国营销界的基本命题。在这方 面，我们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言成功。 （《销售与市场》总 310 期 2008 年第 8 期第 61 页） 第 1 章：立足于营销功能的建设 迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略”、“策划”或“招 数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营销，人们 的自然反应就是“4P 策略”；以为营销就是一种或一组策略。倘若提 到“营销功能性组织”，更多的是茫然，一头雾水；也许科特勒也不知 道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为何物。 1、“营销策略”思想的局限 营销策略的原创思想，是 60 年代由鲍敦（Borden）提出来的，认 为企业要针对目标市场的需要，对自己可控制的各种手段，进行优化 组合和综合运用。鲍敦实际上提出的是一种销售策略思想，算不上“营 销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采取相 应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取“尾 数定价法”，把价格定在 元或 元；看上去好像 多钱， 而不是 元钱。使极为“感性”的消费者，产生购买的冲动。 在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件 很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法，纷至沓来、 花样翻新。麦卡锡（Jerome McCarthy）对此进行了概括，即“4P 策 略”，包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销 （Promotion），简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想”上没什么实 质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，吸引着一 代传人。从 4P 到 8P、12P、16P；以及从 4P 到 4C、4R，非常热闹。 这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，算不上什么 提炼或总结。一句话，肤浅。 麦卡锡 4P 策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。这种 策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定价、渠道 选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向”的 营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说，必须依据 “消费者的诉求或认知”制定策略。对此，劳朋特（Lauteborn）于 80 年代提出了 4C 策略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的 4P 策略缺乏“市 场导向”的本质特征，不能算是一种“营销策略”，充其量只能算是一 种“销售策略”。 劳朋特的营销策略思想强调，第一，要加强对消费者需要与欲求 （Consumer Wants and Needs）的研究，卖消费者所想购买的产品； 而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者。第二，要 弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本（Cost），而 不是制定什么价格策略。第三，要方便（Convenience）消费者购买； 而 不 是 选 择 什 么 渠 道 策 略 。 第 四 ， 要 强 化 与 消 费 者 的 沟 通 （Communications），而不是制定什么促销策略，等等。可以说，这 些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦；需要相应的组织功能支持， 需要企业相关部门的共同努力。 舒尔茨（Done. Schultz）并不在意从理论层面上探索，弄清楚 4C 策略思想不能被广泛应用的原因。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的 策略路径或策略框架，提出自己的 4R 营销策略思想。大意是，企业 要与顾客建立联系或关联（Relevancy），以提高市场反应（Response） 速度，并不断强化营销的关系（Relationship），强化营销活动的价值 或回报（Reward）。在舒尔茨看来，产品/需求、价格/成本、渠道/方 便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业营销的本质命题，在 于“不断深化与顾客的联系”。毫无疑问，这同劳朋特策略思想一样， 是十分正确的；自然也一样难以操作。概言之，需要组织功能的支持。 由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要 功 能 体 系 支 持 的 策 略 ， 以 及 定 位 （ Positioning ）、 市 场 细 分 （Segmenting）和目标市场选择（Targeting）等等，很容易被应用、 也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市场”的表 层联系；不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联系。 2、“营销策略”实践的困惑 在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡 的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”；中成药浸泡，具有 调气固本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了。后来恢复 生产，于 1981 年一进上海，无人问津。 酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经 市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人 是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选 择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场” 作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次 上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条香烟、 两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。 没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。 糖烟酒公司据此导入 4P 策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿 白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照 的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择 渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子”；选 择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进 行。 这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手 段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于 1982 年， 二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入， 分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的 12％和 16％。可是，好景不长， 曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一 点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。 首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大； 没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”， 开 拓 并 培 育 新 的 目 标 顾 客 群 ； 这 就 是 劳 朋 特 讲 的 沟 通 （Communications）。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、 做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商 场”；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通；意味 着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会（AMA）的 定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业 商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。 其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱 糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联 （Relevancy）。按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够协 调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企 业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资 本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往 成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久 的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力 和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。 如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系， 其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了；这些职能部门 几近无事可做，是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委托给“广 告公司”，把促销活动委托给“会展公司”，把渠道建设委托给“咨询公 司”，把队伍建设委托给“培训公司”，把市场运作委托给“策划公司”， 把新品概念开发委托给“研发公司”，把市场研究委托给“市调公司”， 把市场信息委托给“IT 公司”。导致整个企业的营销功能缺位，而且， 企业越大、缺位现象越严重。不过，他们却成就了一个火爆的策划行 当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。 3、“营销功能”建设的必要 随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上， 更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能 的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定 发展。这就是杰克·韦尔奇所说的“大企业的能耐”。所谓的“人靠本事 吃饭”。 一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设， 不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于“产品 和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把 营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导 组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。 西尔士是美国零售业的代名词，成立于 1886 年。1970 年代，销 售额达到 68 亿美元，纯利 亿美金，总资产 52 亿美元；店铺数为 2454 家，从业人员 30 万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人 理查德·西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州 铁路上从事货代业务。1893 年，与罗贝克共同经营一家店铺业务， 取名为西尔士－罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商 品。曾经一度他个人的年收入达到 35 万美元。可以说，西尔士是一 位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的武林高 手，单枪匹马，混迹于江湖。* 1895 年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混 乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销 对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不 善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回， 等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱手卖给罗 森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，盲目 地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点， 建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系 （Relationship）。 朱利叶斯·罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后， 进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存 的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾 客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分 市场中寻找现存商品的出路。 其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场 的市场“定位点”；也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定 位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标 顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以 及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势 头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞 争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营 销策划手段或炒作市场手段的依赖。 最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组 织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农 民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制 生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的 销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货 政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存 货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效， 等等。 经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器； 紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到 1900 年，也 就是罗森华德接手的第 5 年，西尔士的销售额达到 1100 万美元；1910 年，也就是西尔士组织功能建设的第 10 年，销售额达到了 6100 万美 元；1920 年，也就是第 20 年，销售额为 24500 万美元。有眼光的读 者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长 的脚步。这一切肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的 文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及 与此相关的“营销管理”命题。 （《销售与市场》总 289 期 2008 年第 1 期第 23 页） 第 2 章：谋求营销策略的有效性 任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于 企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企 业对竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥，等 等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”的 营销策略、基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”的营销 策略。 1、彩扩市场的演变 时下流行的 4P 营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而 不是“争夺市场”的成败关键。纵观一个产业的兴衰，我们可以发现， 市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结 构的深化；进而，反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度 刺激市场需求的改变，等等。我们必须审时度势，在市场演变的复杂 局面中，把握成败的关键，制定有效而系统的策略。引导企业突破障 碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略 的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质理解，越来越依赖企业机能 或专长的发挥。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用自身长期积 累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占有了本土经营者 惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。 1978 年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳 台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照 片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩 色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客 那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间 的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是 3 元人民币，每张的利差大 约在 2 元钱，每卷的利差应当在 50 元左右。这是不小的利益，激活 了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场，时值 80 年代初。 一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会 竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的 情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见底， 多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地做出选 择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费者对 “价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目 标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。 有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随 着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。 同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变；人 们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便 捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。 对每个经营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的经营手法或营 销策略，不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高；以往 “降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题， 可能的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期， 满足消费者对“时间/便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件 是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平 衡点”的消费量；这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无 法在满足消费者“时间/便捷”的同时，确保“价格/便宜”。 很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上 拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不 辞辛苦，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点。不 经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络， 作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的 消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占 位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我 们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。 渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快消品”或“家电”行业 的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗 称“网络为王”。顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以 往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的 现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续，生意 就会变得从容、进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者， 生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约在 80 年代末， 那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进 成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同 时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者 “便宜和便捷”两个方面的需求。 进入 90 年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相 机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部 分，消费者的追求从“价格/便宜”、“时效/便捷”，进一步提升到“品质” 乃至“美好”层面。从而，对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力， 以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给 本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，利用长 期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式， 进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的 品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称 之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。 2、理解“市场需求” 基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策 略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使产品 合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们 或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客 的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用圣雄甘地的话说， “现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的 欲望”。 企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企 业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。 企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费者 教育、客户顾问的沟通、系统解决方案，等等，始终一贯的宗旨，就 是“引导顾客认同产品的价值”。借用日本本田宗一郎的话说，“我们是 专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意，“卖 家总比买家精”。 在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是 弄清楚自己卖的是什么？二是顾客认为有价值的是什么？前者称“卖 点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说， 把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么， 是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可口 可乐。 可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像 因特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也不 会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来 说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国的 梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。 为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出 30％ 的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事件进行大力渗透，创造 一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻人； 并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在品尝 可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。 真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有如 此大的威力，使一味草药，历经百年，时尚依旧。这也许是本土企业 着迷于 4P 策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业 在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶性的竞 争之中。 3、把握“竞争要害” 很多企业并不像可口可乐公司或因特尔公司那样幸运，他们没有 独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器 生产出来的产品。竞争的“同质化”是不可避免的，包括技术、设备、 人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”也 是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗性。 这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业都 相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金 额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形成 所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸多企 业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破自己 的经营规模。 陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金 流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也 会有未来的机会，所谓“剩者为王”。意思是说，活不下来什么都没有 了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实 面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份额 纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向”，而不是“顾客导向” 甚或“利润导向”。 市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，俗称“替代竞争者”或“把 竞争者替代掉”；从价格大战、到广告大战、产品大战、促销大战、 渠道大战、舆论大战，等等。最终都可以归结为“资源大战”，所谓“拼 资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一起抓住 一起绞死。 营销策略的有效性，就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。 这里的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联 系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺 市场的高手。从 90 年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点， 已经从生产领域，转入流通领域；谁能与终端消费者建立联系，有效 地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱 颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。 因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢 囤积居奇。合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留 的风险。 为了配合这一策略选择，长虹不得不制定相应的配套策略，包括 扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；依 靠大规模交易量，吸引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的基础上， 调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分 销长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级经 销商竞相出货，等等。* 这一系列成龙配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”的 成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度 上。打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入市 场的“快速专门通道”。1996 年，彩电实现产销量 440 万台，1997 年 实现 660 万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL 和创维的总和，一 举夺得市场份额 30%。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不 懂“争夺市场”、只懂“市场需求”或 4P 策略的企业相继走上破产倒闭 的末路。 4、立足“企业机能” 市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基 于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西，不 然就成为他人的嫁衣裳，四川长虹也如此。1997 年底，TCL 发现长 虹的策略基础很不可靠、也很不稳定；这种策略是建立“产销之间”相 互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成份， 非常不可靠、不稳定。济南 7 家商场联手拒售长虹产品，这个事件就 充分表明这一点。 据此，TCL 放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入 “深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战 略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销 作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998 年，TCL 仅仅用了 一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上 百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量 翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产 品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到 1998 年底，长 虹大约积压了 400 万台彩电和 70 万支显像管。年度资金周转的速度 降低为 次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场 的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。 倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通 过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留在各环 节。使原有的上百亿的自有资金，以存货的方式沉淀下来，成为随时 贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因 素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使 终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理 优势被抑制、发挥不出来。最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力 资源贬值，等等。 TCL 针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于 1999 年导入卡 西欧的营销策略，形成“以 TCL 的速度、冲击长虹的规模”的整体策 略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。 到 2000 年底，长虹的衰退和 TCL 的崛起已成定局。那年 TCL 的总 销量号称 700 万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”彩电。 卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是依 靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即 扩大产能，降低单位产品的成本，所谓“规模经济”；等到对手也推出 同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场；并以低于对手的 价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，在推出新款，开始下一轮竞 争。 摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品研发能力和管 理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略， 冲击中国市场或本土品牌。比如，在 V60 热销的时候，先于对手推 出新款 V70，向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出新 款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主 推产品。同时，大幅度降低老款 V60 的售价，有计划地清库退市， 俗话“一勺一咣当”，干净利索。然后，再推出一款新机 388 进行推广， 在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到 388 进 入大量销售阶段时，A760 新款上市，进入推广阶段，恰好国产贺岁 大片《手机》公演；电影中的主人公拿的就是那款哈罗·摩托，时值 公元 2003 年。 当年，深圳华为也想上手机终端产品，被 IBM 公司劝阻。理由是 外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，本 土企业胜算机会不多。为此，华为邀请 IBM 提供咨询，缩短研发周 期。据说华为花了 3 年时间和 5 个亿人民币的代价，学会了如何在大 规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和成功率。 可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害 相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是 “时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时。包括这里讲的“基 于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略， 都会因时过境迁、而变得不合时宜。而且，这种营销策略的演变，如 同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策略的演进，策略的 “随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的营销，以及营销模式 的培育。以往的营销策略，包括 4P 的策略形态就降格，降低到“战术 层面”。这就是后面要进一步讨论的主题：营销战略和战术的分离， 形成企业的营销战略领域。 （《销售与市场》总 292 期 2008 年第 2 期第 19 页） 第 3 章：形成营销战略的领域 西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事 情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的 战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、 权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释 为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作为一种创造价值的 职能，应该和战略大智慧相联系，而不只是一种小技巧。 1、营销战略的思维 不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是 4P，就 是在“既定的事情上”进行策划而已。这种认识，与实践相去甚远。殊 不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地 创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中 跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何 思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用 心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加 艰苦卓越的努力。 神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立 销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的 体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领 域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可 能有任何建树。1950 年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议， 正式成立销售公司。神谷终于有机会，施展才干，主导市场营销活动， 引导整个公司发展。 销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关 系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生 产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转 过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才 有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企 业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定 生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。* 摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化” 又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，这就 是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略 联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使 之转变为“网络经销商”。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各 个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价 格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率 维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”，吸引更多的 经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发 展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。 一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的 基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一 步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。 培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。美国汽车 业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是 7 万美金；真正的营销 是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此 长足的进步，很重要的原因是把留住顾客，并把顾客的意见或抱怨， 作为改进的基础和动力；否则，早就被淘汰出局了。 工商直接结合，就是把“经销商”当作战略伙伴，把经销门店网络 当作“生命线”；而不是当作“渠道”或一张张“销售合同”、一桩桩“交易 活动”。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求 偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽 车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能 力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。 以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益基础。而 不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经 销商。这不同于中国本土企业的通常做法。 2、营销战略的基础 古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。 要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大 大小小经销商，结成稳固的“策略联盟”，关键是要开拓需求，确保经 销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客， 认为“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的”。神谷没有别的选 择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客， 建立广泛而持久的顾客基础。 从 1954 年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾 客群。首先设立小丰田修配公司，1955 年成立丰田半旧车销售公司， 1957 年开办日本汽车学校，1959 年至 1961 年，相继对千代田水火保 险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、 日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售 的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说， 只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就 是营销。 有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投 资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资； 投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实 的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前 利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。* 在神谷的思维中，开发市场需求只是基础；他的意图或最终的战 略构想，是要为丰田公司“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品 系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单店 销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互 动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可 以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。 神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在 此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标 顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联 盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至 冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎 倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开 始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重 当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。 神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在 “开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日 本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田 驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就 是丰田经销商的骨干员工。每年大约 90％的汽车维修专业毕业生， 进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包 括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和 丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田 “维系顾客”的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的 经销体系。就连日产这样的大公司，也只能从丰田主办学校的毕业生 中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。 由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发； 市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，要想开辟市场需求，必 须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成， 缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大 销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况 下，发一轮又一轮的恶性竞争；导致全盘皆输，既弱化了自己的市场 基础，又动摇了整个产业的根基。 3、营销战略的演绎 在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改 变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战 略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种 战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着 企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻 底失败；没有中间“不死不活”的道路可循。 好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更 大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自 50 年代转 危为安之后，尤其 80 年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世 纪。从 1949 年底的负债累累、现金不足 2 亿日元，到 2003 年市值 1050 亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确 立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的 营销举措，如同吗啡或强心剂，无济于事。无法有效规避风险或不确 定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死、或找死。* 丰田在“开发需求”的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量 或顾客数量，迅速以“指数方式”增长，并趋于饱和。直面的问题是， 如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率， 维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略，能否展 开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍， 保持了营销战略上的延续性和有效性。 这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助 于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰 田旧车市场的价格，促进顾客更换新车。从而，维持或增加经销商的 销售流量。一般而言，“有车族”对新款车比较敏感，但又苦于手上的 旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务 压力过大，只能望车兴叹。实际上，这不是日本人的新发明，而是美 国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。 丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术 力量，有效地控制了丰田汽车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田 汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。 换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从 而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时， 也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销 战略终于落地、丰田崛起。 丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自 己的思维、竞相仿效；沿着丰田的策略逻辑，围绕着“工商结盟”展开 角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全， 这就是后来汽车业流行的 4S 门店。从而，加快了顾客换车频率，以 及汽车公司的更新换代、乃至款式、颜色、型号或规格“做秀”的速度。 这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场 的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车 的新旧或配置的高低；当然，简陋而低价汽车，已经失去市场。人们 只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当 作身份地位的象征或代步；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐 的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出、 转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿 命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没 有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方 式。 这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着 “旧车换手”的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿 命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增 值服务，等等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制 了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司 设置一道道屏障，阻挡着“潜在竞争者”的进入，维护着市场的秩序和 利基；至少降低了潜在竞争者“低价进入”或“创新性颠覆”的可能性。 客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。 这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。 4、富本汽车的教训 富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机 会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进 而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车。一 举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它 完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级 经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间， 富本老板成为令人瞩目的人物。 这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当 作“企业家”；把“有钱人”看作“大学者”。富本企业老板是有志向的， 内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业。希望借助于 农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销 战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找 机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终 老者”。 为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括 投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生 产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期；却给公司 带来了负面影响，这就是“前置成本”。竞争对手乘虚而入，模仿富本 老板，杀入农用车市场。迫使富本公司做出回应，寻求与经销商的结 盟；但为时已晚。 按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，应该首先与经销商结盟， 共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，很容 易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的 故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一 个伟大企业的缔造者。 富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商； 从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立 影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是能在中国产业界成 就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的 动因，是“恶性竞争”还是“利润太薄”；而是努力提高自己的谈判地位， 包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。 一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相 互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图， 市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农 民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。 后来的事情，只能是跟着感觉走，用前面挣来的钱，支持后面的 创业，从农用车，到微卡、轻卡、皮卡、拖拉机、农机、面包车、商 务车，等等，什么挣钱做什么产品。迟至今日，没有形成富本的专卖 体系或经销门店网络，以及目标顾客群。 富本公司给我们的教训是，奠定市场基础及营销战略思维是非常 重要的。即便我们不能像神谷那样充满胆略地去开发市场，也要像吉 利刀片老板那样，“寻找一个深港，放下一条大船”。最值得称道的是 宜家家居这类企业，懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转 化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。 （《销售与市场》总 295 期 2008 年第 3 期第 33 页） 第 4 章：发育企业的经营模式 企业不同于小生产者。小生产者依靠“产品”挣钱或积累财富；或 靠生产和销售产品挣钱、靠产品的买卖挣钱。所以人们习惯上把小生 产者，视同生意人或买卖人。企业依靠“模式”维持生存、提高效率和 积累财富。有关“企业挣钱模式”的概念非常多，诸如，经营模式、业 务模式、商业模式和盈利模式等，大同小异，没有本质区别。 一、经营模式的概念 到过殷墟的人都知道，青铜器是靠模具浇铸出来的。模具又称“模 范”；“模”是外观，“范”是内胆。因此，在企业的经营管理领域，人们 用“模式”表达事物的外在形态及其特征，把“经营业务”、“商务活动”、 “价值创造活动”和“模式”联系在一起，称“经营模式”。与此对应，“范 式”表示事物的内在机理及其特征，如“管理范式”。 1、企业财智的一个来源 1621 年，英国学者托马斯·曼发表了《论英国在印度的贸易》，构 建了重商主义的理论。这种理论把财富当作“贵金属货币”，认为一国 财富的增加，就是另一国财富的减少。财富来自“低进高出、贱买贵 卖”的商业投机行为。1776 年，亚当·斯密发表了《国富论》，揭示了 财富创造和积累的秘密。 斯密认为，真正的财富或利润是“物质”，是可供人们消费的物质 或商品，而不是“货币”。物质财富是靠劳动创造出来的，扩大国民财 富的关键是，在商品交换基础上，深化生产过程的“劳动分工”，扩大 生产规模，导入技术、设备和动力，以机器代替人力，提高生产效率。 同时，深化企业之间的“社会分工”，形成“比较成本优势”，增加物质 财富，增加货币收入。只要分工不断深化，市场就会不断扩展，收入 就会不断提高。 斯密主张自由贸易，拓宽交换的范围，为英国企业规模化生产， 奠定全球市场的基础。按照斯密（2005：16）的说法，“由于交换的力 量而引起了分工，所以分工的范围必然总是受到交换能力范围的限 制”。*后来卡尔·马克思把社会再生产循环，概括为生产、交换、分 配和消费。也就是说，社会财富的创造过程，存在着各个环节，包括 分工基础上的规模化生产效率，以及市场交换能力或有支付能力的需 求。各环节相互作用、相互制约，构成一个完整的循环过程；任何一 个环节的中断或失效，都会影响整个财富创造过程的效能。 2、创造财富的两个要点 小生产者或生意人就像“重商主义者”那样，靠产品买卖挣钱；如 果“买进多、卖出少”或“买进贵、卖出贱”就赔钱。企业就像“自由贸 易主义者”那样，靠规模化经营的“模式”挣钱。在规模化经营的模式 中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围，两者构成互动的结 构性关系。依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的 拓展，进一步提高生产效率。维持着企业价值创造过程的良性循环或 “价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费过程。 只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。 所以民间有“流水不腐、户枢不蠹”的说法。 按照斯密的思想，市场范围是个制约因素，需要专门的职能和活 动，不断拓展和维护市场交换的范围。当年，英国是通过坚船利炮和 帝国主义强盗行径，打开别国大门，不断拓展全球市场，维持规模化 生产的循环，维持着“世界工厂”的地位。对一个企业来说，需要在商 务领域建立营销职能，展开市场营销活动，奠定和维持市场的基础； 同时，通过营销活动，形成战略性的市场引导力量，促进生产效率的 不断提高。否则，企业的资源就会闲置，生产能力和场地闲置，发挥 不出功效；人员就会闲置，开支就难以补偿；产品竞争力下降，利润 空间减少；最终，又会导致市场萎缩，整个价值创造过程陷入恶性循 环。营销职能的重要性，可以借用德鲁克（1990：3）的话来表示，“市 场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的职能，……从它 的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的 活动”。* 营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化“经营模 式”；而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销 售方式。这样，我们就能理解美国市场营销协会（AMA）（1989： 20）对市场营销的定义，“引导货物与劳务，从生产者流向消费者或用 户的企业商务活动过程”。* 顺便指出，如果市场营销不能落脚在经 营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，只能作为一种费用开支， 一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流水。 3、经营模式的三个层次 一般而言，企业会从“产品”层面，逐渐走向“企业”乃至“产业价 值链”层面展开经营或竞争；与此相对应，企业营销职能及其营销战 略活动也需要升级，从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产 业联系”，阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。不妨把不 同层面上的经营模式，区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经 营模式。 市场初起，市场成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠 适销对路的产品，克服市场交换的障碍，维持再生产循环。如果市场 趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销， 建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。当年中化国际就 是这样，一手托两家，从跨国公司进口化肥、农药、地膜或农资产品； 卖给国内经销商。随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是 难以保持供需平衡。每年营业额不小，见不到利润，挣一堆存货。于 是，借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速， 奠定交易基础，形成产品经营模式。 随着规模进一步扩大，供需矛盾突出，加之竞争压力，利润随之 消失，必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。当年丰乐种业就是 这样，随着产销规模的不断扩大，库存越来越大。如果不降价促销， 势必会威胁到现金流量的中断。如果降价促销，必然影响盈利水平和 品牌地位，还会引发价格战。价格战只会对中间商有利，对“扩大市 场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大。于是，丰乐种业 采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求，建立“丰乐岛”。丰 乐岛有 5 大功能，种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害 防治和农作物销售信息反馈，帮助农民提高收成，以稳定或控制农民 及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制 稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成“企业经营 模式”。企业经营模式最主要的特征就是，通过市场扎根，打通生产 领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中 的地位，或者说，形成企业经营的生态环境。 随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素，威胁着企 业命脉，出路在于超越竞争对手。按照杰克·韦尔奇的说法，力争上 游，争当第一，就能掌握自己的命运。在这个阶段，企业的目标不能 停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比，满足 于提高市场地位、市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上， 在更大的范围内，努力控制、整合或掠夺行业内的关键资源、种质资 源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”；同时，通过整合资 源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使 竞争者的跟进变得困难，主导价值创造的全过程，主导生产、分配、 交换和消费。 当年，中化国际非常清楚，要想规避 WTO 后跨国公司的竞争威 胁，最有效的方式，就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一 条完整的产业价值链。中石油和中石化就是这样，沿高速公路，大规 模布局和扩张“加油站”网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加 油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。换言之， 通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构 建价值链的基础、条件和机会。如同因特尔和微软一样，通过“技术 扎根”，控制价值链，铲除竞争的威胁。相比之下，中国的汽车业就 没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而且，产业 内的关键资源，正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端 4S 门店， 前景不容乐观。 二、发育模式的四项活动 构建经营模式不是一蹴而就的事情，也不是静态不变或一劳永逸 的事情。需要依靠市场营销职能，奠定交易基础、谋求市场位势、整 合产业资源、培育关键功能，不妨把这称作“发育经营模式的四项营 销职能活动”；促进“生产效率”和“市场地位”两者的良性互动，孕育 企业整体且有效经营的大模样。 1、奠定交易基础 在经营模式构建或培育上，本源的命题就是确保“交易活动的持 续”，使上一笔交易和下一笔交易联系起来，而不是一锤子买卖。单 凭生产领域的优势和产品性价比的优势，很难维持交易活动的持续。 当年的亨利·福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”；意识 到离开了大量销售的前提，规模化生产效率不是财富而是灾难。但福 特当时并不懂得构建经营模式，或依靠模式谋求发展和积累财富；不 懂得建立营销职能，促进“生产效率和市场空间”之间的良性互动。只 是单纯地围绕着生产领域下工夫，以为通过提高效率、降低售价、提 高产品的性价比，就能建立大量销售的前提，或使销售多余。随着竞 争对手的介入和市场消费的变迁；结果，这位名噪一时的“美国英雄” 及固定流水生产线，几乎一夜之间，成为世人讽刺的对象；曾经畅销 而风靡全球的 T 型产品，被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。 后来，福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续较易的基础。 交易活动的持续，只能建立在人与人之间的关系上；因此，必须 深入到“企业和客户”层面上，在产品的交易过程中，寻找共同利益的 结合点，寻找为客户做贡献的机会，强化交易双方的信任关系，这是 经营模式构建的起点或突破口，也是营销活动的要害。当年王永庆为 了把大米生意做起来，每天坚持挑灯夜战、挑拣大米，每天坚持卖干 净的大米。付出了很多辛苦，但生意并没有太大起色，销量也没有因 此稳定增长。后来在偶然中找到了突破口，这就是通过“送米上门”， 方便各家各户，建立信任关系。同时，掌握各家各户的人口统计数据， 包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据，实施大米 配送，直接占据各家的米缸，奠定持续较易的基础，生意就滚动起来 了。说句戏言，赚钱赚到家。 不幸的是日本人打到台湾，中断了王永庆的事业；不然，他最初 的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂，提高大米的品级、扩 大盈利空间；据此，扩大市场份额、整合零售门店网络。进而，凭借 稳定增长的客户关系和现金流量，经“订单农业”，建立“公司＋农户” 的模式，走农业产业化的扩张道路。不过，王永庆的本事并没有被费 掉，战后，东山再起，迅速构建一个帝国，这就是著名的台塑企业。 2、谋求市场位势 构建和发展经营模式，需要借助于市场营销活动，产生杠杆效应， 迅速集聚客户，形成强有力的市场位势和经济动力，包括利润空间和 现金流量。从这个意义上说，市场是经济动力的源泉，不只是贡献或 服务的对象；企业应该“以市场为动力”，不仅仅“以市场为中心”。企 业市场营销要着眼于战略机会，谋求市场的位势，所谓“谋势不谋 子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的 情况下，事情更是这样。 有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意，都是“低 价进、高价出”，赚取中间差价或利润。而这位渔网推销员却是“平价 进、平价出”，不加价，直接把渔网卖给渔民，以此吸引广大渔民签 订长期购销协议，达到锁定市场的目的。反过来，借助于“市场的动 力或位势”，倒逼上游各家生产企业展开竞争；生产企业间竞争的结 果，就是按推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转 换或创新，既挣到了钱，又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。 无独有偶，这位渔网推销员的挣钱模式，居然出现在国美、苏宁、 顺电、大中、三联、永乐的经营实践中。早年这些家电经销商，名不 见经传，惨淡经营，努力销售或经营着全国著名企业的品牌产品。随 着销售规模逐渐做大，发现边际利润率不断下降。于是采取了大胆的 营销战略举措，乘那些家用电器的生产企业还没有清醒过来，大规模 降价放量，吸引消费者，迅速扩大市场容量，迅速扩张店铺网络，确 立廉价折扣商店的品牌地位，控制了局部市场足够大的现金流量。 这些经销商非常清楚，这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量 增长，快于经销成本和费用的增长；或只要销售收入大于成本费用， 就能维持整体的运营和网络的扩张。只要迅速扩大销售规模，就能不 断倒逼上游生产企业降价让利，包括延长结算期、降低结算价。就能 不断以生产企业让渡出来的资源和条件，继续扩张网络，继续倒逼厂 家降价让利。最终，这些家电经销商形成了“企业经营模式”，阻隔了 家电生产企业和市场的联系，在上下游之间确立自己的生存和发展空 间，确立不可替代的竞争地位。 随着上游生产企业的利润空间锐减，这些家电经销商或流通企业， 已经无法继续“挟天子以令诸侯”，无法继续通过控制市场、倒逼厂家。 产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄，加上供求逆转、需求饱 和、竞争加剧等因素的相互作用，只能寻找战略性的出路。即在更大 的空间范围内，构建新的经营模式，进一步提高产品的生产性和交换 性。所谓“生产性”，就是缩短生产和流通周期，提高响应市场变化的 速度，减免产销全过程各环节的存货，减少存货转化为货币的机会损 失和运营成本。所谓“交换性”，就是打通“技术开发、产品开发、概 念开发和市场开发”的全过程，强化产品寿命周期的管理，提高适应 市场需求预期变化的能力。换言之，借助于资本运作的手段，整合产 业内的关键资源，培育 OEM 和 ODM 的关键功能，重构新型的厂商 联盟体系，走沃尔马、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。 3、整合产业资源 一般而言，竞争会使所有者破产，使经营管理权转移；但优秀企 业，以及技术基础、优良资产、生产能力和专业人才，会继续留在产 业内。这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。 对上述流通企业来说，完全可以借助于资本的力量，进行产业结构重 组，迅速重构价值链，提高产品生产性和交换性，壮大现金流量，减 免竞争的不确定性，重建产业基础，等等。这恰恰是资本市场或投行 业务感兴趣的地方或机会所在。 中国诸多企业，由于不能在更大的空间范围内，整合产业内积淀 下来的资源，提升经营模式或构建“产业经营模式”；又迫于竞争压力 和利润锐减，不断转移资金，捕捉现金流量，成为现金流量依赖型企 业，走上不相关多元化或多角经营的道路，走上“以房地产为龙头， 以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，多元化全面发展”的不 归之路。美其名曰，企业集团，实际上是“个体户的集中营”。 从理论上说，任何企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业 经营的模式。日本八大综合商社中的蝶理，就是典型的一例。战后， 蝶理还只是一家普通的经销商。受石化行业的龙头老大东丽的邀请， 专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。 有一件事情改变了东丽和蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社， 并控制一条完整的价值链，从化纤，到纺织、印染、成衣、分销和零 售。而东丽始终被封杀在化纤生产的领域，被挤压在整条价值链中利 润最薄的环节。 那一件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了 假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽两家，经协商决定，由蝶理向 用户提供赔偿。这件事情对蝶理来说，可谓天赐良机。蝶理顺势向东 丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商 标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则， 承担责任者终将获得相应的权力。不久，蝶理就获得了流通过程的管 理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和 商标使用权。导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。 由此，蝶理利用东丽的优势资源或产品，大规模整合流通渠道， 构建了“实体分销网络”，引发流通领域的一场革命。所谓“实体分 销”，就是在指定的时间、以指定的价格、品种、花色、规格和数量， 送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消 除中间交易环节，进一步提高产品的生产性。并且，打通国际国内两 个市场，形成进口出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势；以 及打通市场终端消费，以 OEM 和 ODM 方式，组织全球技术和产品 资源，进一步提高产品的交换性。 有意思的是，综合商社控制了市场，控制了产需关系，抑制了恶 性竞争，有效地规避了集约化投资的风险，为深化产业结构和业务结 构，赢得了时间和空间。比如，日本钢铁业在综合商社的保护下，进 行大规模集约化投资，包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧；加上 综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力，极大地提高了产品的生产性。 日本钢材的到岸价格，低于美国 15％。把美国匹兹堡钢铁基地逼入 困境，寻求政府非关税贸易壁垒保护。 4、培育关键功能 业务结构或结构化的业务活动，是经营模式的本质特征，也是经 营模式强弱的内在依据。经营模式的发展，本质上就是业务结构的深 化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程，不可能齐头并进、 一步到位；需要从成败的关键环节或功能入手，遵循业务内在的逻辑， 逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”，主要指那些促进“生产 效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。 宜家从掮客生意转向店铺业务的时候，意识到成功开店的关键就 是“客流量”。于是扩大营业面积，达到 47000 平方米。以庞大的体积 及其“存在感”吸引客户。毫无疑问，要想真正在客户心中确立品牌或 “存在价值”关键在于，第一，要进行大规模的组货，充实庞大的营业 面积，提高单位面积的成交量；第二，要不断调整库存结构，拟合目 标客户的需求结构，在不断增加品种数量的同时，维持畅销品种的比 例；第三，要引导消费、方便采购，以免客户挑花了眼，被琳琅满目 的商品所淹没。 宜家非常清楚，构建经营模式的着眼点，就是培育关键业务功能， 促进这三组不同的业务活动，形成良性互动关系，这就是“商品目录 设计”。换言之，有了“商品目录设计”的功能，就可以根据商品目录 清单，对每日营业数据进行统计分析，弄清楚各品种的实际销售速度， 弄清楚畅销和滞销背后的原因，以及目标客户群的需求结构和特征； 进而，按照预期的库存结构，制定采购方案；并把商品目录转化为导 购指南，引导和方便客户采购，等等。随着这三组经营业务活动正常 运行，宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加，客流量和单客成交 量也会逐渐增加，形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环， 形成有效的经营模式或盈利模式。 随着门店经营模式的形成，宜家从“商品目录设计”延伸到“商品 设计”、“家居设计或整体设计”，培育出“新产品概念开发”的功能，以 及 ODM 的功能。把市场需求，有效地传递到研发和生产领域，形成 宜家独特的产品和家居风格，提高了产品的“交换性”；同时，大幅度 降低产品的生产成本、流通费用和门店开支，提高了产品的“生产 性”。伴随着这个过程，宜家不断复制门店及其经营模式；进而，借 助于资本的杠杆，整合产业内的关键资源，控制生产工厂、工艺技术、 材料技术、设计人员和森林木材，控制一条完成的产业价值链。 构建经营模式的要害，说到底，就是用一组经营业务活动，来表 达企业持续拓展市场空间的能力，以及持续提高系统运行效率的能力。 （《销售与市场》总 298 期 2008 年第 4 期第 19 页） 第 5 章：清晰营销组织的结构 一般而言，企业的组织结构，主要指部门结构以及部门层面上关 键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务，就是打通内部价值链， 至少在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流 程统一于争夺市场，统一于经营模式。 一、清晰部门结构的要点 企业老板最头痛的问题是，“研产销”三大部门，不能按照争夺市场 的要求统一起来，摩擦、扯皮，家常便饭。生产部门强调“均衡生 产”，销售部门强调“以销定产”；研发部门强调“以技术为核心”，销 售部门强调“以市场为龙头”。孰是孰非，一筹莫展。可以肯定，这不 是“观念之争”，背后存在着“结构性”障碍。 1、明确部门的价值排序 要想把各部门统一起来，融合为一个整体，就必须要有“统一的价 值立场”。共同的价值立场，不能停留在“理念”层面上，必须落实到 行动上；明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流 程中的“决定与被决定”关系。当年，丰田的神谷正太郎提出，“市场第 一、销售第二、生产第三”。意思是，市场决定销售，销售决定生产。 生产部门必须承认销售部门的龙头地位，履行销售部门转递过来的市 场责任。销售部门不是保护伞，不是生产部门的“推销者”；而是市场 的“采购者”，代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置 过来，对接于市场需求。 后来丰田生产部门内部，也做出了进一步的价值排序，把生产作 业过程倒置过来；这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念，以 及“准时制生产方式（JIT）”。这种做法后来被日本企业普遍采纳，甚 至在研发部门也这样做；规定研发人员在开发新产品的时候，必须征 询销售人员的意见或建议，使新产品成为销售人员手中强有力的竞争 武器。 按照深圳华为观点，通过部门的价值排序，“把无依赖的市场竞争 压力传递到各个环节”。把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激 励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以 市场营销为龙头的组织。 亚里斯多德在《形而上学》中说，“所有的事物都是为着一个目的 而具有某种秩序”。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为 一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成 员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一 种整体的业绩”。 2、明确部门的责任边界 在企业中，“研产销”三个部门处在内部价值链的不同位置上，需要 明确定位，明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”定 位，这是正确的。由此确定生产部门的责任边界就是，通过控制产品 质量、生产投入和时间进度，降低总成本，满足销售部门争夺市场的 需要。随着市场不确定性的增加，生产部门的责任重心，将逐渐转向 “交货期量”，提高响应市场的速度，减少供货偏差和存货风险。 研发部门则以“费用中心”定位，强调“费效比”；以有限的资源投 入，获取令人满意的结果；或以恰当的投入，不断促进技术基础的进 步，持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转，以及需求 的多样化和个性化，研发部门的责任重心，将逐渐转向提高产品的交 换性，缩短产品研发的周期或提高产品的更新换代的速度。 照此逻辑，销售部门似乎应该以“销售收入中心”定位，这是不正 确的。销售部门只能以“销售利润中心”定位，代表整个企业，承担完 全的市场责任。包括掌握市场的主动权，采取恰当的政策和策略，或 调整产品价格、或调整品种结构；最终控制销售费用、提高销售收入、 实现销售利润。并不断强化市场基础，持续地实现产品价值的转化， 有效地维持盈利性增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部 门，老板才能摆脱日常经营管理的羁绊，企业才能实现战略和战术层 的分离。 其实企业哪个老板都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核， 也希望销售部门承担起完全的市场责任；并在市场的挑战和竞争的压 力下，不断强化市场营销职能，发挥能动性和创造力，成为真正意义 上的“营销中心”。难点在于，要使销售部门承担“销售利润”责任，必 须授予两项权力，价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难 题面前退缩了，不敢或不愿授权，致使销售部门的职责和职能不断退 化，无法支撑企业的持续成长。 当年，神谷正太郎是幸运的，随着丰田汽车销售公司的独立，自 然解决了这个难题，获得了自主经营的权力和完全的市场责任。正是 解决了这个难题，才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当 时，神谷正太郎直面的问题是，销售公司如何定位，如何确立自身的 存在价值。一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战，另 一方面是庞大的生产和研发资源和能力。要使两者构成良性循环，别 无选择，只能在销售公司中发育“新的职能”，打通内部价值链，把背 后的生力军组织起来，去争夺市场。具体而言，发育三项新的职能， 即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理 职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”，完成和丰田生产线的对接。 依靠“新产品概念”，系统传递市场需求的信息，以及争夺市场的要求， 完成和研发部门的对接。最后，依靠分销网络的管理能力，实现厂商 结盟，使市场扎根。 3、销售部门的错误定位 从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话， 就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不 要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销 售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾 向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门 实际成为“销量和回款中心”。 因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情， 如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝 酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售 收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色， 阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起 衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下 降。 结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责 任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降 低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希 望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体 销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说 “价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。 老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高 攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权 力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内 部复杂的“政治过程”。 还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励 的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的 武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。 二、促进部门协同的关键 部门结构性安排，只是组织内协同的一个基础条件；各部门不会 自动转向协同，尤其以权力为中心的中国企业，更是这样。企业需要 在“协同”的关键环节上，做出进一步的引导和安排，促进各部门协同 起来，转向有组织的市场营销。 1、促进生产流程的转变 在“市场决定生产”的前提下，企业必须做出进一步的组织安排， 促进生产流程的转变。促进生产部门不断提高生产的柔性，并在提高 生产柔性的过程中，逐渐把生产部门的流程倒置过来，去响应市场或 销售部门的要求。 首先是产品（Product）层面上的柔性化。比如，瑞士鲍威尔公司， 提高汽轮机零部件的通用化水平，减少制造成本，增加产品种类，满 足用户从 10 万到 170 万千瓦的各种需求。 其次是生产系统（System）层面上的柔性化。比如日本三菱扶桑 公司，在发动机零部件的通用化程度达到 85％的基础上，开发出混 合流水生产线，同时能够生产 10 多种产品。在维持生产效率的基础 上，尽可能满足市场多样化的需求。 最终如丰田的生产方式，通过缩短品种转换的时间，缩短生产周 期，所谓“一件产品一个批次”；使原来“备货式”转变为“订单式”，或 者说，从“推式生产”转向“拉式生产”。依靠短周期生产，使整个生产 流程倒置过来，按消费者的订单要求提供产品。后来，ZARA 遵循丰 田生产方式，花了 30 年时间，构建了从“布料投放”、“生产出成衣”、 “送到消费者手中”的快速通道，提高了产销衔接的效率，提高了“产 品的生产性”。 提高产品或生产系统的柔性并不难，并不需要高精尖的生产技术 基础，只需要按顾客的需要，做适当的调整或增加一些新的组织功能。 戴尔公司的做法就是，应用信息技术处理订单，大幅度缩短生产周期， 减少电子组配件在“时间和数量”上的偏差，降低了各环节存货成本和 积压的风险。剩下的事情就更简单了，改变一下生产的组织方式，即 把订单分解为组配件，明确组配件的品种、规格、数量和交期；形成 生产加工指令和采购指令，分别下达到各工厂和采购部门执行；并按 指令把组配件送到指定的销区。再由各销区组装成电脑，交付给顾客。 戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技 术，绝大部分都是现存的。但效果却是显著的，比竞争对手能更好地 满足顾客个性化的需要。 相比之下，中国的很多企业，还不知道促进“生产系统转变”的重 要性，产销部门依然脱节，销售部门依然是“备货式生产方式”的外延 部门，依靠降价促销，获取现金流量，维持企业的存续。可以肯定， 只要生产流程不转变，市场营销永远是一句空话。 2、培育研发部门的功能 现实中，那些抓住机会和资源、迅速崛起的企业，往往只有“产品 生产性”价值流程，没有“产品交换性”价值流程。按德鲁克说法，组 织功能不全，无法成为市场的责任主体，长期自立于市场。市场一旦 逆转，企业的大模样会轰然倒塌，非常壮烈。 生产系统就像一台机器一样，本质上是缺乏柔性的；产品作为生 产系统的产物，本质上也是缺乏柔性的。市场一旦逆转，消费者就会 按“产品的效用”支付价格；竞争者就有机会在“产品的使用价值”层面 上发力。企业必须强化研发部门的功能，强化研发部门和销售部门的 衔接；提高产品的应用功能和外观造型、以及客户心理体验，提高“产 品的交换性”。反过来，促进销售部门向“市场营销”转化。 当年华鹤家具发现了现代家居市场的兴起，在齐齐哈尔进行了大 规模的生产性投资。利用当地的木材资源，用机器来加工家具，效率 高、表面效果好，提高了产品的竞争力。一夜之间，替代上海木匠的 手工家具；火爆三北地区，东北、华北和西北；据说天津劝业场排队 凭票供应。 可是，好景不长，市场逆转，竞争加剧。面对款式新颖的广东“高 仿”家具，价值链功能的不足，显现出来了，企业立即陷入困境。消 费者原来看重的是材质和功能，现在更在乎外观和心理体验。主要原 因是居住条件的改善，以及生活方式和生活观念的改变。消费者希望 获得的是“家居”，希望家具的外观合乎自己的审美情趣，结合装饰、 装修和装潢，构建一个温馨的家。在这种情况下，华鹤家具只能坐以 待毙。 3、销研部门协同的基础 研发部门与销售部门的协同是个难题，很多企业不知道如何对接。 早年，华为公司内部最头疼的事，就是销售部门和研发部门的协同。 客观而论，销售部门的工作性质是“创新和创造”，拓展市场交易范围； 研发部门的工作性质是“发现和发明”，推动技术的进步和产品的更新。 前者是一种外在的“拉力”，源自市场的机会；后者是一种内驱的“推 力”，源自上帝的秘密或自然的法则。这两种力量的整合是困难的， 销售部门背后站着的是“客户上帝”，研发部门背后站着的是“自然上 帝”。 华为公司借鉴 IBM 的经验，确立“产品概念开发”功能，以此解决 销售部门和研发部门协同的基础。概言之，研发部门任何一个“新产 品立项”，都必须经过严格的市场研究，必须先经过“新产品概念开 发”。新产品概念开发，包括目标客户的选择、客户所需要的应用功 效、外观特征或规格、客户可能接受的价格、客户开拓的方式、推广 周期和方案、预期的销售规模和速度及收益，等等，由销售部门总体 负责；相关部门按照制度和计划，承担子项研究的责任。与此相对应， 研发部门负责“产品技术的预研”。两个部门共同围绕着“新产品立项” 进行协同；老板按事先约定的计划进度，在“控制点”上亲自督阵，直 至产品进入实际开发阶段。并在这个协同过程中，形成新产品“推广 和销售”的计划方案，提高新产品面市后的成功概率和速率。 IBM 的这条经验，即强化新产品的市场研究，设立“产品概念开发” 功能并前置于销售部门，具有普遍适用性。宝洁（P&G）非常注重“新 产品概念开发”，把产品概念开发功能，前置于“营销策划体系”中， 与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外，宜家家居、 沃尔马、玛莎作为流通企业，都能贴近消费者，建立产品开发和 ODM 的功能；从而，有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。 相比之下，中国诸多企业及其销售部门，都不具备“新产品概念开 发”的能力，销售部门和研发部门脱节，难以提高“产品的交换性”， 适应消费者多样化乃至个性化需求的趋势，扩大企业的盈利空间。加 之，生产部门和销售部门脱节，“产品的生产性”不足，只能依靠库存 和降价促销，维持供求之间的平衡。 4、促进部门结构的流程化 以往，企业“部门化”的过程，是遵循“专业化”的原则进行的；把 工作性质相同的人，放在同一个部门或科室，所谓“部门专业化”或“专 业化部门”。由此形成了“专业化的部门结构”，形成了部门之间的“专 业化”协作关系。部门增大后就换个大点的名称，称营销中心、制造 中心和技术中心，部门的专业化性质并没有改变。 这种“部门的专业化”，本质上排斥“流程一体化”。随着企业经营 模式的发展，业务流程及协同关系自然会变得复杂，“专业化的部门结 构”不能完全覆盖价值创造流程，产生空白地带。需要在制度层面上 采取措施，促进“部门结构”转向价值创造流程，形成所谓的“流程化 的部门结构”。按照墨尔的见解，生态系统的每一组成部分，都以特 定的方式与其它组成部分有所联系。任何一个小的部分的缺失或改变， 都可能打破整个组织结构的平衡。 宝洁的做法是，在营销系统设立专门的“品类经理”职位；品类经 理是一个专家，不拥有资源和权力；依靠自己的专业知识和经验，站 在整体的立场上，研究和制定具体的市场营销方案。使“研产销”各部 门都能看到市场竞争的形势，理解争夺市场的要害，结合部门所处的 价值链位置，按整体目标和结果要求，采取正确的行动。 部门结构“流程化”的要害，是把三大部门当作内部价值链中的一 个个“实体”，赋予共同的市场责任，像一个个“准企业”，拥有完整的 价值创造功能，围绕着一项项完整的任务，承担一项项完全的责任， 或“产品生产性”，或“产品交换性”，为企业争夺市场提供可衡量的成 果。换言之，要关注打破“专业化”的部门边界，按做成一件事情的要 求，给三大部门留出职能延伸的空间，所谓“部门的职能化”以及“部 门职能的模块化”。 类似的，IBM 公司在郭士纳领导下，为了保全蓝色巨人或综合优 势，成立 14 个咨询部门，对应 14 个行业客户，直接与客户对接；并 站在客户的立场上，形成系统解决方案，帮助客户取得更大成功。同 时，系统解决方案就像一张作战地图，指引各部门或实体，跨越时间 和空间上的障碍，承接任务、提供成果。所谓“企业内部的任务外 包”。 营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统。 因此，必须要有这样的部门和职务，代表整个组织，按照具体的某项 目标任务，制定完整的实施方案；引导各部门突破专业眼光和部门立 场，采取自觉的行动并产生积极的成果。所谓“客户导向、成果导向 和责任导向”。否则，各部门不能直接听到客户的声音，机械地依次 接受各环节传递过来的要求或工作任务，铁路警察各管一段，影响协 同的效率和效果。组织严密的机械化的流程，在以“责任组织”为特征 的日本企业中，以及在“生产作业流程”中是有效的。 中国企业是典型的“权力组织”，而不是“责任组织”。在部门结构 中，不仅存在着“专业化”的障碍，即各部门满足于在“专业领域”中， 从事专业性的活动；而且还存在着“权力关系”上的障碍，各部门只服 从“个性权威”或更高职位的指挥；在平起平坐的部门之间，很难自觉 地按“理性要求”做出响应。为此，华为公司在价值创造流程的重要环 节上，要求各部门指定专人，专门负责跨部门的对接工作，以及检查 流程的通过速度。按华为老板的说法，先把流程衔接起来，推倒“部 门墙”；然后再优化，把流程拉直。 按照“战略决定结构”的思想，未来的部门结构不应该以“专业化” 的方式存在；必须转向企业价值创造的流程，这是“营销组织”的本质 特征。也不应该再沿用“研产销”的称谓和专业化的原则，各部门应该 以“价值创造的实体或职能”的方式存在。同时，允许各部门沿着“价 值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。 日本企业把生产部门称作“生产性本部”，对“产品的生产性”承担 完全的责任，其功能延伸到“供应链管理”。一些西方企业则把生产部 门改变为“供应链管理中心”；把研发部门改变为“产品寿命周期管理 中心”，对“产品的交换性”承担完全的责任；另外，把销售职能纳入 到“供应链管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”；把市 场的触角延伸到客户端，把争夺市场的命题提升到战略层，对“市场 基础”承担完全的责任。 （《销售与市场》总 301 期 2008 年第 5 期第 22 页） 第 6 章：提升营销中心的地位 在诸多企业的部门结构中，销售部门或营销中心并没有成为真正 的“龙头”；“市场导向”依然是一句空话。很重要的原因是原有的销售 部门，不能建立“区域化的分销管理职能”，并在此基础上健全“专业 化的市场策划职能”。依靠分销管理和市场策划的实际能力，提高自 身在“研产销”部门结构中的地位；并使销售部门转变为真正意义上的 “营销中心”，使企业转变为一个“营销组织”。 一、建立“分销管理职能” 在普通人的观念中，“销售”就是“交易”，就是把产品卖出去，变成 货币或销售收入。殊不知，在大量生产的条件下，销售的真正含义是 “分销”，是“分销价值链的管理”。诸多本土企业缺乏“分销管理职能”， 不懂得依靠“分销管理职能”的支撑，对“分销价值链”进行管理，维持 规模化的分销网络体系及其分销效率，维持分销价值链的利益基础。 1、提高大量分销的效率 首先，我们观察到的是长虹分销模式的失败。其中根本的原因， 是缺乏“分销管理职能”的支撑，无法维持长虹和经销渠道的长期利益 关系和信誉关系。只是仰仗老板个人的胆略和才干，以短期合同的方 式，构建长虹、郑百文和银行的三角利益关系，推动着产品大规模进 入流通，1997 年彩电产销量达到 660 万台。随着长虹的崛起和郑百 文的做大，双方的利益基础发生动摇，以及信誉关系动摇。给 TCL 这样的企业留下机会，降低重心、深度分销、直控终端；把分散且弱 小的经销商整合起来，构建起所谓的深度分销模式，缩短了流通过程， 提高了分销速度或分销效率；并有效地阻截了长虹产品进入消费领域。 其次，我们能够观察到的是 TCL 分销模式的衰退。其中根本的原 因，依然是缺乏“分销管理职能”的支持，无法维持大规模分销的效率， 进而维持 TCL 和分销价值链的长期利益基础。TCL 与长虹的“一锤子 买卖”理念不同，非常关注经销商的利益，关注持续交易的基础；所 谓“成就他人、成就自己”。在 TCL 的分销模式中，按照“一县一户”的 原则，严格划分销售区域，坚决打击和防止“乱价串货”，有效地保护 经销商的利益。从而，有效地调动和整合各个经销商的资金资源、地 缘关系和交易能力，形成强大的分销张力。反过来，为 TCL 扩大生 产规模，降低生产成本，以及更新产品，提供了良好的条件，使 TCL 得以迅速崛起，成为“彩电大王”。 TCL 创立的深度分销模式，准确的概念是“垂直分销网络体系”； 非常流行，是中国商业资本或流通企业不够强大的产物。造就了一大 优秀企业，并导致诸多行业内群雄割据的局面，有彩电大王、冰箱大 王、空调大王、微波炉大王、小家电大王。就是没有一统天下的综合 家电帝国。这也足以证明，垂直分销体系的局限性。 垂直分销体系并不是一种理想的“流通业态”；在品种、品牌和销 售季节上，相对于现代流通企业显得单调、缺乏调节综合毛利的手段。 受这种局限性的影响，垂直分销体系从一开始，就过分依赖外延扩张 的方式，依靠“规模经济”与“产品更新”维持厂商共同利益的基础；难 以从容建立“分销管理职能”，难以依靠管理手段、提高大规模分销的 效率；这是垂直分销体系与生俱来的缺陷。随着分销规模的进一步扩 张，以及新型商业流通企业的崛起和商业物流体系的发展，垂直分销 模式很容易陷入“失效乃至失败的逻辑”。 钱德勒在《看得见的手》中指出，美国食品、烟草、化学、橡胶、 石油、机械制造、肉类加工等行业的历史表明，只有那些把大批量生 产和大批量分销“结合”起来、对产销全过程进行“协调”的企业，才能 成长为现代大型企业。毫无疑问，钱德勒强调的是“管理协调”或依靠 管理职能进行协调。依靠看得见的手，来取代市场交易，提高大规模 产销联动效率；依靠“速度”或产品通过流通过程的能力，而不是“规 模”或外延扩张来维持分销效率，以及分销价值链的利益基础。 2、垂直分销的失效逻辑 即使没有流通领域的变数，垂直分销体系缺乏“分销管理职能”也 是难以持久的。随着促销降价的力度加大，企业“边际利润率”逐渐趋 向于零乃至负值。随着产品系列的延伸以及产品更新速度加快，组织 结构和业务流程会变得更加复杂，协调变得更加困难，集中表现为各 环节存货压力的增加。使规模经济上的好处化为乌有，所谓“规模不 经济”。存货就会成为“成本主要驱动因素”，驱动着分销效率不断下 降。 伴随着大规模分销效率的下降，分销价值链的整体利益水平难以 维持，各环节利益的平衡也难以维持。在这种状态下，企业的产品更 新和降价促销，往往成为销售部门调节与不同经销商利益纠纷的手段， 甚至是调节“销售人员”和“经销商”利益关系的手段；而不是影响市场、 争夺市场或渗透市场的手段，与市场营销或顾客导向无缘。客观现实 就是这样，在垂直分销体系内，以新货弥补存货或降价损失；销售人 员忙于下单、压货、催款，是普遍现象。销售人员眼睛不再盯着市场， 而是盯着企业内部的新货资源和新的降价政策出台，平衡经销商的利 益关系，谋取个人私利或吃费用、吃价差，是普遍现象。可以说，离 开了“分销管理职能”的建设，垂直分销体系本身的演变，就会成为明 星企业迅速衰败的原因。 令人感到遗憾的是，那些感知到“垂直分销体系”弊端的企业老板， 甚至一些著名的外国咨询公司，并不清楚要围绕着“提高分销效率”， 逐渐建立和强化“分销管理职能”，摆脱上述困境或“失效的逻辑”。不 清楚要从提高分销效率入手，逐渐减少各环节存货压力，提高产品通 过分销环节的速度；以此赢得时间和空间，促进或引导销售人员向管 理人员或客户顾问转变，逐渐发育销售部门的“分销管理职能”。结果 垂直分销体系的变革，成为企业的一场灾难，或引发内讧，或回到原 点；迫使诸多明星企业及其老板放弃变革，放弃深化战略经营领域 （SBU）的结构，背离原有的目标客户群或市场基础，过早地走向不 相关多元化乃至国际化的悲壮道路。 相对而言，娃哈哈老板是一个务实而富有智慧的人，不辞辛苦， 长期坚持市场第一线，深化与市场的联系，寻找产品创新的灵感；同 时，深化与客户的联系，直接和上千个经销商结盟。有效地确立老板 的个性权威，维持着“联销体”的共同目标和利益基础，维持着分销规 模的优势、控制市场的能力和更新产品的能力；同时，减免了“联销 体”内部的寻租现象或灰色分配。然而，联销体的未来乃至于娃哈哈 的发展，依然取决于“分销管理职能”的发育，以组织的“理性权威”来 代替老板的“个性权威”，打破分销价值链和娃哈哈相互捆绑的格局， 提高企业及联销体的开放度，提高适应流通体系变化的能力。 3、分销管理职能的建立 宝洁的经验是，围绕着“三销”，即“分销、助销和促销”，建立“分 销管理职能”；有效地把不同利益主体组织起来，提高分销效率、创 造利润空间，形成良性循环。宝洁把“分销管理职能”称作为“分销一 体化系统（Integrated Distribution System：IDS）”，把销售部门称作为 “客户生意发展部”；意思是依靠分销管理职能 IDS，帮助经销商发展 生意，维护和创造分销利润。 所谓“提高分销效率”，就是使“经销商和门店”这两个环节的存货 尽可能少，出货尽可能快，存货转变为出货的费用尽可能低。以此提 高这两个环节的利润额、资金利润率和现金流量。提高经销商出货速 度的决定性因素，就是“分销”，就是“铺市率”又称“加权平均分销率”。 提高门店出货速度的决定性因素，就是“助销和促销”。助销是指货架 位置和陈列面积；促销是指现场的宣传、陈列、导购和促销活动。 宝洁构建 IDS 的思路是，打通经销商和门店两个环节，使产品迅 速流通起来，就能维持分销利润空间，获取分销效率提高上的利益， 以及减免与经销商的利益纠纷。宝洁相信，只要分销利润率高于商业 平均资本报酬率，就能维持经销商和零售商的合作关系，就能提高分 销体系整体的协调性和一致性。尤为重要的是，根据每天的实时分销 数据或分销体系的实际分销能力，有计划地控制促销资源的投放力度， 以及扩大或缩小分销规模；依据市场需求的数据或争夺市场的客观要 求，有计划地进行市场推广，有节奏地推出新产品。 宝洁 IDS 管理的重点，就是按商业资本报酬率，以及每一个分销 商的资本和资源的投入，倒算应有的“铺市率”或分销量和分销速度， 以及可能获取的分销利润或商业利差。并进一步细化到每一个零售门 店或“店中店”应有的销量和速度，以及助销和促销投入。形成目标、 任务和责任，并以合同的方式确定下来。另一个管理重点，就是按成 本和费用预算，确定自身“分销管理职能”上的用人数量和结构，以及 覆盖或负责的经销商及门店数量；直至明确每个人的工作任务、责任 边界、可支配资源和手段，以及可能的利益空间。这一切都以管理制 度的方式明确下来。 宝洁 IDS 的运作方式，就是通过“管理闭环”，约束和激励各级销 售人员，帮助经销商实现预期的目标任务和利益诉求，维持分销价值 链的正常运行。所谓“管理闭环”，就是以“区域 IDS”为单位，构建 PDCA 管理循环。运作经理从事计划和策划工作，包括确定经销商的目标任 务，以及内部组织管理制度。销售主管从事计划落实和组织协调、监 督检查工作，确保网络的预期覆盖、“三销”任务完成和绩效目标实现。 销售组长和销售代表指导、帮助、约束和激励经销商及门店，有效地 完成“三销”任务，实现销售绩效目标。 4、分销管理职能的独立 诸多本土生产企业，不清楚把“分销管理职能”独立出来，明确责 任边界和利益边界，形成对接外部分销价值链的组织管理能力，或强 化渠道的张力，或缩短渠道的长度，或简化渠道的职能，或选择更加 有效的渠道。导致分销价值链过分依赖外延扩张和产品更新乃至做秀； 不能围绕着“分销效率”做足文章，持续提高“分销能力”。 在宝洁模式中，客户生意发展部（Custom Business Development： CBD）相对独立，职责清晰，方向明确；下设三个分销管理职能模块， 分别负责大型连锁渠道（Global Team：GT），如沃尔马、家乐福；核 心生意渠道（Core Business Channel：CBC），指传统经销商；现代零 售渠道（Modern Retail Channel：MRC）指本土全国连锁超市。可口 可乐也一样，把中国日用消费品市场的分销渠道，当作可以充分利用 的“社会公共资源”。可口可乐相信，只要不断强化自身的分销管理职 能，最终能够实现对 9 大主渠道、29 个次渠道和 57 个子渠道的完全 覆盖。让 10 多亿中国人，一人喝一瓶可口可乐。 分销管理职能的独立运作，易于明确目标任务及利益边界和责任 边界，易于强化考核评价或激励和约束的力度；有利于分销职能的发 挥和分销效率的提高，有利于全局的稳定，以及简化营销体系内部管 理的复杂性。对分销管理职能的主管来说，目标单一、任务明确、权 责利对等，容易执行到位；并且可以摆脱“跨职能”的羁绊或来自于“他 职能”的干扰，专心致志、独当一面，经营好分销管理职能。 海尔的现实问题是，产品事业本部和商流推进本部，在区域分销 平台（区域工贸公司）上形成矩阵结构（俗称“航空港模式”），弱化 了“区域分销管理职能”。具体而言，产品事业本部派出“产品经理”， 一竿子插到底，直接领导“销区的产品代表”和“商场直销员”；围绕着 产品定位、现场促销和产品周转，帮助零售终端加快销售速度。“产品 经理”依靠本部“型号经理”的支持，并在区域工贸公司“客户经理”协 助下，主导着某个型号产品的销售及销售管理。也就是说，海尔有 N 多个产品经理，N 多个销售管理职能单元。 这样做强化了“产品经理”承担产品销售责任的意愿和能力，有利 于“产品知识”和“市场知识”的结合，有利于产品事业本部提高当期销 售量或销售收入。同时带来了负面影响，这就是模糊了“产品经理”和 “客户经理”之间的责任边界，弱化了区域工贸公司的分销责任和分销 管理职能；尤其是弱化了区域工贸公司整合“分销管理人员和市场信 息”的职能，不利于提高用人效率以及分销效率。 二、健全“市场策划职能” 诸多企业一提起“市场策划”就是促销，包括广告促销、渠道促销、 现场促销，现在还多了一个手机短信促销。促销的本质是“使市场或 顾客认同产品的价值”，包括给产品寻找细分市场定位，寻找卖点和 促销语言，等等；而不是“让产品合乎市场或顾客认定的价值”更不是 “使企业的业务合乎或适应市场需求的变化”。可以说，市场策划功效 并没有充分发挥出来，只是销售的一种辅助手段。 1、导入市场专业知识 “市场策划”与“分销管理”一样，是营销中心的基本职能模块。在 宝洁那里，市场策划职能相当完备，首先是市场部，负责制定市场策 略、计划和预算，设计促销和陈列方案，以及促销管理和促销物料管 理。其次是产品发展部，负责产品寿命周期管理，新产品概念开发及 其新产品推广和消费者教育方案。第三是广告部，负责品牌推广、广 告管理、POP 设计、媒体组织和品牌维护。另外还有市场调查部、市 场研究部和公共关系部。 构建完整而独立的市场策划职能，只有一个恰当的理由，就是依 靠独立的视野和价值立场，以及独特的专业理论和方法论体系，获取 和应用“市场知识”。目的是为了使营销中心能够依据“市场知识”获取 话语权，代表市场需求或消费者说话，成为“市场的代言人”，而不仅 仅是“品牌代言人”。依靠“市场知识”去改变企业的认知和行为，避免 单纯依靠“产品知识”做事；以及减免应用“市场知识”去影响乃至改变 消费者的动机和需求，把产品推销出去。 本土企业和跨国公司的重要差距，在于“市场知识”的获取和应用 能力。比如，宝洁的市场策划职能部门，能够从“顾客的观念”、“顾客 认定的价值”或“顾客认为有价值的方面”出发，开发“产品品牌”；以“顾 客需求”代替“产品功效”进行产品组合。在洗发水产品上发展出 5 个 品牌，包括去头屑的海飞丝、柔顺头发的飘柔、营养护发的潘婷、草 本精华的伊卡璐和专业配方的沙宣。借助于“产品品牌”的概念，有效 地扩展了产品的系列，以及分销的利益空间，这在“产品知识”范畴内 是难以想象的。 再比如，丰田经过市场研究发现，在豪华轿车上，顾客看重的是 那种显示身份和尊荣的气质；而不是日本轿车实用、效率、可靠的刻 板形象。由此，丰田确定待开发的“凌志”轿车必须具备两个特征，即 优越的性能和高雅精致的外观。并导入市场知识，把优越的性能，定 义为亲切感和亲和力。然后转化为产品的概念，包括高速行驶下平稳、 流畅、极安静，以及优越的操控性能。最后设定技术性能指标，包括 耗油量、风阻系数、噪音系数、自重量和最高时速。据说凌志问世后， 曾经一度，单一车型的年销量，等于奔驰三种车型的 倍。 面向未来，本土企业应该更多地关注“市场知识”，比如，用“顾客 寿命周期”代替“产品寿命周期”的概念，进行思考和策划；以便在更 大的时空范围内，不断跟踪目标顾客的变化趋势，包括生活方式、生 活理念和生活态度的变化趋势。或者，站在顾客的立场上，以“生活 体验”代替“产品消费”的概念，或以“身份差异”引领“产品差异”的概念， 去深化与顾客的沟通和联系，从容地提高分销效率，维持分销利润。 2、发挥市场策划的作用 通过市场策划职能部门导入“市场知识”只有一个恰当的理由，就 是从根本上强化企业的市场基础，改变“销售业绩导向”的状态。首先， 市场策划职能部门要把握供求平衡的总体状态和关键因素，有效地帮 助分销管理职能协调“生产和销售”的关系，使产销两个部门在“品种、 数量和时间”上保持动态平衡。在宝洁的模式中，设“品类经理”也称 “品牌经理”（brand manager），代表营销中心制定各“品牌线”的市场 营销策略，包括选择适合品牌线的产品、制定产销“期量”标准、市场 营销规范、分销管理政策、资源配置原则和“三销”活动的指导方案， 等等。尽管品类经理不具有支配资源的权力，只是一个专业人员或营 销专家；但是品类经理是企业中认定的“市场代言人”或“品牌资产的 管理者”（brand asset manager），“研产销”各部门都必须受品牌线的营 销策略约束，并形成跨部门的实施计划和行动方案。 其次，市场策划职能部门要依据市场需求的变化趋势和竞争要点， 以及对各类产品的评估，制定产品线策略方案，有效地精简产品系列， 包括删减那些滞销、过时或亏损的产品；同时，抑制产品线的无节制 延长。当年，TCL 面对长虹大规模降价放货压力，俗称“炸坝放水”， 采取“以速度冲击规模”的策略，先声夺人，大力清理库存，抛售存货， 冲击市场；继而，缩减品种数量，提高产品的集中度，提高分销和促 销力度或出货速度，再度冲击市场；最后，并腾出渠道空间和门店陈 列货架空间，提高新品更新的速度，一举改变了彩电业的竞争格局。 相比之下，诸多企业往往忽略产品线的评估和整理，以及忽略产 品线的策略制定，片面依赖降价促销手段调整产品结构，维持产销关 系或供求平衡，导致产品获利能力普遍下降。反过来，驱动着“产品 更新”的速度，导致产品线及库存结构臃肿，渠道和终端门店的货品 拥塞；难以制定产品组合策略，难以清晰“主推产品”以及组织有效的 促销和导购活动等等，引发整个企业及其内部价值链的混乱和失效。 最后，市场策划职能部门要把品牌发展、产品线延伸、新产品概 念开发和市场推广等事项联系起来，依据争夺市场、深化顾客联系和 品牌建设的要求，制定统一的产品更新策略。从根本上下工夫，打通 产品进入市场、直至消费领域的全过程。一般而言，维持稳定增长的 销售势头或市场的扎根，最终取决于顾客对品牌的忠诚度。品牌的忠 诚度依赖“产品更新策略”，包括把握目标顾客群的价值取向，以及对 核心价值的长期承诺。比如，宝洁从 1956 年推出汰渍（Tide）洗衣 粉后，深入持久地对顾客的消费过程进行跟踪研究，把握顾客心灵深 处的价值诉求，从干净，到洁白、自然、清新；不断改进产品，据说 改进了 70 多次，从而使汰渍成为品牌资产，赢得了普遍的信任，赢 得了忠诚的顾客。 国内一些企业，往往屈于区域化的分销平台的压力，毫无节奏和 节制地推出新产品，或把新产品作为促销或提高短期销售业绩的手段， 所谓“产品做秀”；或把新产品作为调节利益的杠杆，缓解区域分销平 台和经销商之间的利益冲突，所谓“以新货补偿经销商存货变现的损 失”，可谓背道而驰。 3、市场策划的横向协同 在营销系统中，市场策划和分销管理的水平分离，是为了更好地 相互促进、共同发展；而且，两者都有协同的需要。对分销管理职能 来说，需要专业化“市场策划方案”的支持，影响消费者的偏好和选择， 强化市场的拉力和渠道的推力，加快产品分销的速度。对市场策划职 能来说，专业化的各类策划方案，包括商品陈列、促销活动、广告宣 传、品牌推广、消费者教育，以及新产品推广，必须落到实处，转化 为行动，才能产生价值。 现实情况是，两者的冲突和矛盾，非常普遍且经常发生。表现为 市场策划方案往往被弃置不用。结果是，市场策划职能越来越“呆 傻”；分销管理职能越来越“笨拙”。直接的原因是，市场策划职能得 不到产品销售的一线信息，所制定的策划方案无法有效地兼顾销售一 线人员提高当期的绩效。借用德鲁克的说法，分销管理人员必须问自 己，要想得到市场策划职能的支持而不是招致干扰，应该告诉他们一 些什么。结论是，销售现场的一手信息，是两者有效协同的基础。 宝洁的分销管理职能，本身就是依靠“共享的信息和知识平台”进 行管理的，能够有效地向市场策划职能传递“结构化的现场信息”。这 是分销管理职能的基础工作，必须赋予各级分销管理人员一项职责， 使之成为“信息员”和“知识源”采集、传递和整理一手信息，包括数据、 资料、知识、经验、见解和建议。并设专人借助于计算机信息系统， 整合为“结构化”的共享信息，也称“经验数据库”或“共享知识平台”。 结构化的信息平台只是基础，不可能处理“市场策划”和“分销管理” 之间实际发生的冲突。冲突来自于两者不同的立场、观点和方法；从 根本上说，来自于企业自身内在固有的矛盾，来自于短期绩效和长期 发展的矛盾。所谓“生存是硬道理、发展是大道理”。本土企业的通常 做法是，提高市场策划职能的地位，或提高职能主管的级别，或扩大 专业职能的权限，保持两者力量的均衡以及对等合作的基础。这种方 法并不正确。当冲突发生后，分销管理职能往往采取强势，因为他们 承受着销售业绩、客户抱怨和竞争者的多重压力；导致市场策划职能 一让再让、一退再退、不断弱化。 宝洁的做法是，成立专门的“市场销售部”，站在营销中心的整体 立场上，依据整体的营销策略、方针和目标，以及相关的制度性规范； 围绕着市场策划方案的制定、落实和结果，加以沟通、协调、监督和 评价。通过这种方式，可以使每一次冲突得到合理解决，并使市场策 划人员及其策划方案得到公正的评价，使市场策划职能得到肯定和强 化。 （《销售与市场》总 304 期 2008 年第 6 期第 17 页） 第 7 章：维护营销体系的统一 企业必须组建一个专家级的营销团队，建立一项高层次的“营销策 略职能”；站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的研究。使 营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位，使营销体系 获得内在的统一性，逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位 一体的“营销职能结构”，理顺营销中心和大区、分公司之间的关系。 一、强化营销策略的引导 策略是生命线。离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去 “策略中心”的位势，整个营销体系就是一盘散沙，形不成整体策略的 引导力量；只能依靠一个一个的分销平台，一个一个的业务人员去“跑 销售、抓订单”。充其量，只能为企业提供短期需要的现金流量，不 能为企业打开通向未来的大门。 1、不可或缺的策略中心 诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心” 的地位；不知道整体营销策略是一种“引导力量”；而是对下属各销区 “下指标、压任务”；驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会。可谓 销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去整体策略的引导 和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场、下订单”。结果，不同 销区有不同的渠道结构，同一个销区有 N 多种渠道经销商，从国包、 到省包、地包，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推 进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区 分公司与各渠道经销商之间，形成复杂的利益关系或利益纠纷。 面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利的锐减， 营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。 这是灾难性的选择，各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走；把“产 品更新和降价促销”当作一种资源，用于补偿或减免经销商的利益损 失，包括调价损失或旧货积压的损失。各分销区域的眼睛，不再盯着 分销价值链的整体效率，盯着目标消费群和市场竞争地位；而是盯着 下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠 纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品做 秀”。换言之，“产品更新和降价促销”，不再是市场营销策略的一个组 成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商 的利益纠纷和冲突的手段。 这些企业的销售分公司，逐渐演变成一个一个的“分销商”，分公 司人员逐渐演变成一个一个“业务员”或“生意人”；并且随着销售规模 的扩大，业务人员前呼后拥、熙熙攘攘，形成人海商潮。随之而来的 是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混 乱且一筹莫展。各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产 品或主推系列，也形不成清晰的价格体系；极大地影响着产品竞争力 和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。2003 年， 外资品牌的单品月销量都能过 15 万台，单品的年销量都能过 200 万 台；国产品牌单品销量只有外资品牌的 1/5，月销量不过 3 万台，总 量就更小。 一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承 接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更 新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其 整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌 价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业 却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”结果是产品系列臃肿、渠道货 品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵，显得很笨拙。 单品销量上不去，会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构 和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环。 时年，诸多国产品牌企业，年销量超过 400 万台，个别企业号称产销 量过 1000 万台，净现金流量却是负值。每台手机的利润几近为零， 即 4 元、5 元或 6 元。 2、发挥整体策略的作用 摆脱困境的唯一选择就是，明确营销总部的“策略中心”地位，形 成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。当年，斯隆先生 入主通用汽车时，发现公司网罗了一批被福特打败的“个体户”，各自 为政、单打独斗，形不成有机的整体。决定从自己做起，专注于思考， 并借助于非常设性机构“委员会”，形成政策和策略的引导力量，逐渐 引导公司走出困境，进入持续成长的轨道。 外资手机品牌的做法是，第一、提高手机主板的通用化程度，集 中优势资源，精练产品系列，突出主力机型。第二、依靠产品竞争力， 配之以大面积的广告宣传，吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按 照 2：8 法则，筛选 20％最优秀的经销商或经销渠道，把竞争对手驱 逐到效率低下的 80％渠道通路上去。第三、在强化分销管理职能的 基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、 导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速彪升单品或主力机型的 销量，加快产品流通速度，促进分销价值链（主要指“中间批发商和 零售渠道商”）进入良性循环。第四、一旦单品突破“盈亏平衡点的销 量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新 品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和 物料，悉数甩到手机市场，吸引各手机小商摊位攒机、翻新和维修。 有鉴于此，2003 年，绿色手机企业（这是一个化名企业），明确 营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”；一举形 成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手 严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利性增长的势头，当年销量 增长了 70％。 绿色手机企业的做法是，由营销中心总部牵头，按照 2：8 法则， 选择 20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求 这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟订的整体营销策略共同审 议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考 核标准，确定选定主推机型，以及新品更新、品牌宣传、推广促销方 案，等等。在此基础上，各销区及经销商，承诺目标月度销量和总销 量，以及配套资源的投入；并以计划方式对现有库存结构和经销利益 关系做出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范 经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况， 实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。 3、建立营销策略的职能 营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构 成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成；从事整体 营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询 和见解；同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、 要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培 训。 具体而言，第一、营销策略职能及高端策略研究专家，首要的职 责就是围绕着“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客 户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司（NIKE），通 过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践，高度概括为两个基 本命题“如何竞争”和“在那里竞争”。使营销将士们清楚，公司的市场 营销是沿着这两条策略路线展开的。所谓“以品牌为导向的整合营销 体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”。避免浪费、混乱和盲目性， 确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞 争”，这是命题文章，必须由营销专家从理论的高度做出回答。伟大 的实践，需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。 关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”？耐克的营销 专家从企业的价值定位或 NIKE 的愿景入手，进行系统分析和研究； 从而，合乎逻辑地刻画出 NIKE 目标顾客群的分类、购买行为特征、 价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生 命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。 关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”？耐克专家分析出两 个子命题，“顾客为何买 NIKE”和“企业如何卖 NIKE”。从而，弄清楚 了 NIKE 顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾 客的诉求点是什么；在此基础上，明确了品牌定位策略，包括创造品 牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等等；确定了品牌整合传播策 略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的 管理和物流管理等等。尤其在策略手段、方法和途径上，做出严格而 细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开 品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略；用以指导和约束营销中 心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。 第二、依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标 准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制 度和政策、推广和促销原则和规范等。用于指导和检查各销区和各部 门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤 其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动，为“分销 管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市 场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发 现问题，就需要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总 经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。 顺便指出，上述这两项职能活动的开支，通过企业的财政预算解 决，保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。 第三、围绕着整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体 系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销 方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销 活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询 公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务， 并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源； 营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放 的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究 和概念开发的营销专业团队。 二、理顺营销体系的结构 营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平 台转化为执行方案；并使专业化的市场策划方案，融合到具体的执行 方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域 营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方 案。理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使分销业 务平台转化为分销管理平台；使“高层次营销策略职能”、“专业化市场 策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。 1、区域营销平台的建立 可口可乐公司经过 10 余年的努力，至 90 年代末，建立了遍布中 国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系，叹为观止。实 际上，可口可乐公司做的事情并不多、也并不难，中国任何一个企业 “营销中心总部”都能做到、也都应该做到。即按照“生产、分配、交 换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐，究竟可以通 过哪些渠道、到达哪些终端门店、卖给哪些消费者。据此，完成了对 中国日用消费品渠道的规划，弄清楚了产品分销通路和覆盖方式，即 通过三条“公共渠道资源”，对 57 种、29 类和 9 大类零售终端进行全 覆盖。包括通过现代零售渠道，覆盖各地的超市、便利店、卖场和社 区店；通过传统零售渠道，覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过 中间批发渠道，覆盖其它娱乐/休闲、交通/运输/住宿、教育、工作场 所、内部公关/项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划 瓶装厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范，等等。 一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情。按照德鲁 克的说法，那些与最终成果没有直接关系的职能部门及其人员，应该 尽可能的减少。营销中心总部只能保留与整体战略决策相关的“营销 策略职能部门”或“营销专家团队”，“新产品概念开发部门”，以及“市场 调研部门”；保留与最终成果不直接相关的“公关部门”和“广告部门”。 把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，与价 值创造过程直接结合，与经济成果或销售绩效直接挂钩。与“市场策 划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术” 的垂直分离。 可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可 乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易 公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大 区域营销平台，在全国范围内，分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。 太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行 方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进 KA 部和销售部， 以及下属各装瓶厂的市场部、KA 部和销售部展开协同，提高分销管 理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售、提高业绩。所谓“一 切围绕市场转、一切围绕营销干”。 丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。 丰田汽车销售总公司实际上只是一个“营销中心总部”；下属的“销售 分公司”，原本都是一个个区域经销商；加盟丰田公司以后，成为丰 田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这 些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营 销策略和管理规范行事。具体而言，制定区域市场的发展规划和投资 规划，发育 4S 门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额 和竞争地位；组建培训和督导队伍，指导和约束 4S 门店不断改善经 营管理，提高服务能力；制定系统的策略方案，整合资源，促进各 4S 门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠 并维持这种营销体系结构长达 30 年的时间，逐渐从 1949 年濒临倒闭 的状态走出来，成为世界级企业。 红塔集团的营销中心，从 2004 年起，明确 4 个营销大区和下属 33 个销区的第一责任者，为市场营销经理（红塔集团称“市务经理”）， 而不是“销售经理”或“业务经理”。责成营销大区及下属各销区，以品 牌建设带动产品销量恢复性增长；并按总部的品牌定位、推广策略和 推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划， 展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅 3 年时间，红塔山品牌从 30 万大箱，迅速增长到 100 万大箱。 2、销售业务平台的转变 理顺营销体系的关键环节或基础条件，就是构建“分销管理职能体 系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变；同时，促 进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户 顾问”转变。 一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建“销售业务 平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服 务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处在分散状态， 围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开。所谓“先 冲量、后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过艰难的生存期，就 应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事 “分销价值链”（主要是指中间批发商或零售商，如家乐福和沃尔马） 的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。 作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平 台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何 企业或供应商都应成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规 范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和 帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现 力。都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产 品“通过流通、抵达终端、进入消费”的速度或通过能力。 可口可乐公司就是这样，90 年代中期后，制定“重点客户（KA） 管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立“重点客户部 （又称 KA 部）”，跨过中间批发商，对沃尔马、家乐福这类现代零售 渠道商，直接进行服务和交易。2000 年后，可口可乐总部又进一步 成立了 KA 联合服务部门，或称“中国客户管理组（CCMG）”，更好 地协调各装瓶商的 KA 客户管理体系。从而，建立健全了面向重点客 户的“KA 管理职能体系”。 太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设 KA 部负责“发展重 点客户”和“终端的生动化”。依靠整体服务能力和服务质量，从总体 上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易； 并一揽子对客户各终端门店的“生动化”做出承诺。KA 部的主管称客 户经理（Manager），下设客户服务人员（Service）、客户运作人员 （Operation）和终端生动化执行人员（Merchandiser）。区域营销平台 的 KA 部直接服务于全国性大客户；装瓶厂 KA 部服务于地区大客户， 以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。 这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策 划能力对接起来，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分。 并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA 部”有效协同的一个检验指标。 成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标。成为 “客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报；而不是销售业 务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做，有利于在 区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立 统一”的基础。这是很多企业倍感困扰的事情。 3、分销管理模式的提炼 宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式， 这是西方人思维方式或做事方式；在管理上称“整分合原理”。西方人 相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元；然 后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件；最后依据核心构件，重构 或合成基本功能模块。在可口可乐称“储运 101（RSC101）项目”，在 宝洁称“IDS 分销管理模式”。 宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、 规范和可复制”的分销管理模式上的。如同宏伟的建筑物，是建立在 单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些外国公司来说，进入中国市场 的过程，就是复制分销管理模式的过程。从一个销区到另一个销区， 从一种通路到另一种通路，显得异常凶猛、不可抗拒。然而，没有这 些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链 的有序、高效和统一。甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平 台，开展有组织的营销。 分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究、不断提炼。可 口可乐公司的“储运 101（RSC101）项目”发端于 20 世纪初，有三部 分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的 管理规范和程序。具体而言，首先，装瓶厂的销售部要按管理规程， 选 择 中 间 批 发 商 或 称 合 作 伙 伴 。 总 部 明 确 规 定 “ 101 合 作 伙 伴 （Partnership101）”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期 发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。 其次，明确 101 合作伙伴对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓 库管理和送货服务；同时，明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包 括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后，建立装瓶厂销 售部门及其下属分销管理平台，配置 101 项目管理人员，围绕着合作 伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表 单流程管理和绩效管理，等等。 提炼分销管理规范和模式也不难，可以从寻找销售机会入手。比 如，百香食品企业（这是一个化名）的营销中心总部，借助于区域营 销平台的力量，激励和促进各区域的销售经理和市场经理协同，之下 而上地开发分销管理模式。首先，从区域目标消费群的特性入手，包 括消费水平、方式和习惯，制定产品策略、价格策略和促销策略。然 后，根据目标消费群的购买地倾向，研究渠道通路和终端覆盖策略； 主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础，把一 级商、二级商、零售商和门店老板组织起来，形成所谓的“分销价值 链”；并以购销协议和管理制度的方式界定或固化下来。最后，促进 和引导原来的销售业务人员转向分销管理，主要是依据购销协议，对 分销价值链的物流、仓储、分销速度、终端生动化、抱怨或投诉进行 管理。随着一个销区的分销管理队伍的成长，以及分销管理职能和规 范的形成，营销中心总部就着手有组织地向临近销区复制，并在复制 过程中加强总结提炼，形成整个营销体系共享的模式。仅仅一年时间， 这项举措就给企业带来 5 个亿销售收入的净增长。 （《销售与市场》总 307 期 2008 年第 7 期第 18 页） 第 8 章：提高响应市场的速度 在微利时代，维持大量生产方式的要害就是控制存货，包括控制 各环节的存货。控制存货的基本思路和手段，就是提高响应市场变化 的速度。营销体系的运行，包括营销策略职能、市场策划职能和分销 管理职能，必须围绕着提高响应市场的速度展开，并有效地促进企业 内部缩短价值创造过程的周期，以及提高各环节的同步作业程度。 一、从控制存货中走出来 所谓“微利时代”，日本人称“景气低迷时代”，指的是自由竞争走 向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企 业倒闭，百战余生企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。 竞争的胜出，依赖于存货控制能力；像 ZARA 那样，历经 30 年，从 减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。 1、存货变现的风险 中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具 和医药等，正处在微利时代；行业中的任何企业，都不可能依靠扩大 规模保持盈利水平；相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济， 边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也是这样，诸多大企业的 盈利能力可谓“九牛一毛”，说句戏言，“卖出九头牛，只挣一毛钱”。 导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又 称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电 2000 元， 积压一年，“作业成本”包括仓储费用和财务费用会增加 25％或 500 元； 一年后，错过销售机会导致的价格损失或称“机会成本”，以及促销费 用的投入，会增加 25％或 500 元；两者相加为 1000 元。这只是一个 环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失， 如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度 就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。这只是单 台彩电的损失，对一个年产 900 万台彩电的企业来说，如果一年积 压 10％的产量，直接损失超过 9 个亿。 面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领， 没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下功夫；或者说，没有在“速 度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度，维持供求平衡，维持盈利 能力。而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量， 维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。等待不是出路， 奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依 赖型企业”。 为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化” 和“销售全国化”策略；即开发更多的种类的产品，招聘更多的人、到 更远的地方、寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹、很红火， 实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存。使企业背离了 2：8 法则，从“精耕细作”走向了“广种薄收”；单客的销售收入和人均销售 收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。 从道理上说，“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、 高频次”的供货能力和补货方式的基础上；否则，徒然增加管理上的 复杂性，使管理体系变得更加脆弱。弄不好使企业丧失走出困境的机 会，未来的生机取决于竞争对手的倒闭；竞争变得惨烈，变成“你死 我活”的杀戮。所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价，谋求 存货变现；围棋上称“打劫活”，依靠“劫财”，依靠可支配资源，相互 绞杀。遗憾的是，这在诸多行业已经成为事实。 2、控制存货的办法 有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变 现损失。这些企业相信，未来存在于现实的规律之中；通过统计分析， 可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和 地点。相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生 产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。 可是事实不是这样，早在 90 年代后期，就有人对企业实际销售 数据做过分析，没有找到统计规律。并给出数学证明，微利时代的任 何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差，落在可控的范 围。证据是“方差”不稳定，几乎每过 15 天变一次方差，也称“变方 差”，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的 逐渐提高，企业的自由创新意志、以及调动资源展开厮杀的能力逐渐 增强。没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这 正好应了预测技术上的一句老话，凡是个人意志可以自由介入的地方， 事情往往变得不可预见。 控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度。数学 上称“时空转换”，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏 差。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么 产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场 的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，或积压、或断货。在家 电行业，超过 15 天，预见性陡然下降。产销偏差一旦超出计划修正 能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货 贬值的风险，确保现金流量的增长，导致亏损或潜亏。这就是中国诸 多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。 依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换， 从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向 基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创 造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免 存货变现风险或损失。 供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通 过能力”；通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间越少， 单位时间通过的数量越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来， 规模上不去；规模上去后，速度起不来，是灾难。有鉴于此，西班牙 的服装品牌 ZARA，把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速 价值链”模式。 另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能 力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否，往往 取决于各路段同步通过车辆的能力；同步通过的一致性越好，道路秩 序越好，通过的车辆就越多。一些城市交通壅塞的原因，不是某些路 段路面不够宽敞，而是各路端路面宽窄不一，以及各路口通过车辆的 能力不一；致使车辆通过的速度不同步，或快或慢。一旦个别环节出 现堵塞，整个路面系统就会瘫痪，成为停车场。 3、ZARA 模式的优势 2003 年，ZARA 做到 60 亿欧元的销售规模，相当于 600 亿人民 币，扣除消费水平的因素，其规模也在 300 亿人民币以上；平均售 价 85％，存货 10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的 数量。如果打折过多，品牌守不住；打折少了，库存过多，不挣钱。 这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA 在这两个指标的数值上表 现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的 势头。 相比之下，欧洲其它一线大众品牌，做到 20 亿欧元后，产销规模 就到尽头了，平均售价 65％，存货 20％。继续扩大规模的结果，要 么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了 ZARA 模式中的门道，幡然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。 可是，中国的诸多服装品牌，至今依然没有觉悟，规模做到 5 亿人民 币，实际上已经撞顶，平均售价 65％，存货 15％；却继续沿着过去 成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化，盲目扩张规模。 从改革开放初期的上海，到广东、浙江和福建，服装产地的中心不断 转移，新老品牌频繁更替，令人感慨万千。 ZARA 把“速度”当作本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋 求整体效益、谋求持续成长。ZARA 的产品，从设计到采购、生产、 全球各地的服装店上架销售，全过程只需要 15 天时间。其中的配送 速度是，24 小时到达欧洲、48 小时到美国、72 小时到上海和日本的 各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快， 盈利空间加大；为提高产品性价比，以及加快产品更新速度创造条件； 进而，促进终端出货速度，降低各环节的存货水平以及运营费用，形 成良性循环。比如，ZARA 依靠快速供货的能力，以及控制存货的能 力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后 2－3 周，无论销多 销少，一律撤柜，换上新品。以吸引消费者不断光顾门店，并使之产 生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度、快上加快。据说 ZARA 门店的主顾，每年人均光顾 17 次，其它品牌店只有 4 次。 国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌 谣，失去速度意识、缺乏提速意愿。从设计到产品上柜销售，至少需 要 45 天。补一次订单就需要 30 天以上；如果没有现存的面辅料，需 要拉动采购程序，时间就更长，45 天；往往赶不上当季销售，只能 作罢，丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称 “反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源。一般 需要提前两个季度，确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。 遇到不测事件，比如暖冬，存货积压超过 40％，绝非罕见。在这种 状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空，全盘皆输。 为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称 “货物移库”；使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就 是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，到达 向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛 售。如此，惨淡经营建立起来的企业的品牌，连同经销门店网络，毁 于一旦，且鲜有东山再起的机会。即便没有上述不测事件，背离速度 的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络。 这是国产品牌不能做大的根本原因。 二、培育速度经济的模式 高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的 是明确选什么事情做？该事情的方向是什么？以及如何去做这件事 情？企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快， 支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的 运营费用尽可能的低。这样才能满足一个企业的财务上要求，即利润、 资金利润率和现金流量。才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不 确定性；像丰田公司和 ZARA 那样，淡泊名利、宁静致远，完成从 规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。 1、加快出货速度 在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不 是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。 企业，无论供应商还是经销商，盈利的秘诀就是流水不腐、户枢不蠹， 加快周转速度，使货物快速流转起来并持续这个过程。 任何企业都有机会帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速 度。关键在于强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着 眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的 习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条 价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动 的速度，取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。 加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市 场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产 品组合，帮助经销商形成“需求计划”。并说服经销商围绕着“三销”即 分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入；包括扩大门店的 覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生 动化，以及强化卖场的客情关系等等，有效地实现预期的销售目标和 利益。 对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承 诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进 行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划， 检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问 题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍 的巡访工作，根据现场工作日报，进行深入分析和研究，形成市场专 业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范；以共享 知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。 随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部有机会研究目标消 费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争 力的产品组合策略，以及相应的推广方案。指导各销区与经销商签订 长期（年度）购销协议；并在长期（年度）购销协议框架内，结合产 品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期 （季度）需求计划，以及把短期（季度）需求计划分解为 13 个周的 “周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行 管理，形成“短周期”的分销管理能力。 13 个周的“周需求计划”，表达的是未来 13 个周的需求分布，包 括各周的产品数量和品种结构。当第 1 周计划实施后，分销管理人员 要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第 2 周至第 13 周计划，并生成第 14 周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差， 持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量 做贡献。 2、减少环节存货 有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销 中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、 未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总 体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要 求，生成“年度总体供应计划”。经由企业当局决策，形成“全资源配 置计划”，包括对各部门的投入产出的能力进行分析，也称“载量分 析”；并依据整体平衡的要求，对各部门配置资源或追加资源的投入； 使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配、衔接或平衡。 全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源， 提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定 阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节 滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。丰田公司的大野耐一 认为，脱离了市场的信息，生产过程就是瞎子。丰田模式（TPS）很 好地把市场需求和生产供应结合为一个整体，通过管理上的持续改善， 消除库存、减少壅塞、缩短制造时间、加速现金流量的增长、提高响 应市场的速度。 把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还 需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产 作业、分销链和物流”保持同步作业。大野耐一当年在“生产作业”领 域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理 流程”。然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序， 使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节 奏地流动起来，创造了准时制生产方式（JIT）。 ZARA 的做法就是，设专人对各流程、各环节实时跟踪；追踪订 单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检 查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为 止。ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数， 直到产品被顾客买走。 一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划（SOP）”作为基础，需要 各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从 销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全 年 1－52 个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类 似的 1－52 个周的“周供应计划”。各部门再进一步依据各作业流程的 投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏 差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环 节的存货。 3、降低运营费用 这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用；或者说，使“存货” 转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构” 偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高 频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模 式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为 中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。 任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产；做不到 真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便 ZARA 这样快速的通过能力，也需要让消费者等上 15 天。丰田汽车的制程 更长，外围配套企业有四个层级；其中第一层级 168 家、第二层级 4700 家、第三层级 31600 家、第四层级不计其数，供货周期之长不 难想象。 企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间； 在成品这个环节上，提高响应市场的速度。为此，ZARA 配置 800 名 员工处理订单，旺季增加到 1200 人，确保所有订单在 8 小时内履行 完毕。缩短成品的制造周期，包括控制 50％的产能，减少外协加工 中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设 2 座 60 万平方米的配送中心，并实行 24 小时昼夜运行；运输卡车像地 铁一样准时，货物上车，无论装满与否，按时启运。尽快把产成品送 达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每 周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过 能力。俗称一周“组装＋在途”，一周“销售”。传统企业强调资源的有 效利用，忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励 人们专心致志、用最短的时间把一件事情做成。 在提高成品响应市场速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至 关重要的。必须把销售计划的周期，缩短到“每周”；以减少成品组装 的“批量”，缩短组装的“周期”。在组装能力一定的条件下，批量越大， 周期越长。缩短成品装配周期的首选方法，就是减少每次供货的批量， 增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA 现在已经能够 做到一周下单两次，意味着现有的制造平台或“业务载量”，能增加一 倍的通过能力。 销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上， 包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指 出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术（IT），只会带来麻 烦甚或混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、 共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力 和产品推介能力。加上“集成周计划（SOP）”的能力，丰田公司可以 做到提前一周乃至更多周的“备货生产”。从而，在满足一定出货速度 的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。 具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式， 而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期，准时配送到各门店。同 时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下 周的订货计划，又称“补货计划”；向生产中心或丰田汽车制造公司发 出订单。所谓的“准时制生产方式（JIT）”，就是“在必要的时间内、 提供必要的零部件、生产必要的产品”。 降低成品组装的时间压力，等于延迟了原辅料或零配件进入成品 组装阶段的时间，使“成品结构性偏差”的难题，变得容易解决。对丰 田来说，只需按下周的补货要求，生产必要数量和种类的产品；其余 的都放在物料或零配件状态即可。对 ZARA 来说，就是使存货处在 “面料”而不是“成衣”状态；即便在“面料”环节，还有“活纱”、“死布”、 “烂印花”的说法。由此推论，对面馆生意而言，就是缩短“碗面”加工 时间，提高“碗面”响应顾客需求的速度；并依次减少加工过程各环节 的存货，减少“面条”、“面团”乃至“面粉”的存量。可以说，丰田模式追 求的不是各环节的“零库存”，而是修正产成品偏差的能力，以及调整 各环节存货偏差的能力。 降低各环节的存货偏差或原辅料偏差，主要靠“集成周计划 （SOP）”的作用。具体而言，当销售系统确定下一周的“补货计划”后， 采购、仓储和生产等环节，都必须同步做出响应，修正各自的下一周 “供货计划”，及其各项“作业进度计划”；或增或减，控制各环节必要 的资源投入量，包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划 的联动，动态修正偏差，保持各环节投入产出的平衡。 应该指出，速度经济改变了“大规模备货生产方式”，按照 ZARA 的说法，就是先过量生产后打折销售，或创造市场把过量产品销售出 去。代之以“大规模定制生产方式”，就是依据顾客个性化需要的数量 和规格进行组装及补货。随着互联网和信息技术的普及，以及应用成 本的急剧下降，这种有效的定制生产方式将变得更加广泛、更加普遍。 这一趋势终将改变传统的营销观念、策略和手段，从产品营销转向服 务营销，转向不断深化客户的联系，直至走进客户价值链。 （《销售与市场》总 310 期 2008 年第 8 期第 26 页） 第 9 章：提高适应市场的能力 提高响应市场的速度，减少各环节的存货，只能在期量上维持供 求平衡。面对不断深化的供求矛盾和难以缓解的竞争压力，企业更多 地需要借助于“产品概念开发过程”，围绕着“提炼需求概念（诉求）” 和“刻画产品概念（卖点）”，发挥营销职能的作用，把握市场变化的 机会，拓展应用技术的机会，提高企业适应市场的能力。 一、把握市场变化的机会 随着供求关系的逆转，消费人群或市场已经成为决定性力量，市 场需求已经成为竞争的战略制高点。企业必须依靠营销职能，从市场 的变化中发现机会，提炼出具有策略意义的“需求概念”，发挥优势、 超越对手、争夺市场。 1、难以把握的市场需求 从小生产到大生产，从规模经济到速度经济，诸多企业学会的是， 如何在技术演进路线上开发新产品，如何在有形的生产技术基础上、 或在物理平台上有效地创造产物质财富，如何运用促销手段，把多余 的产品销售出去；并使消费者以为自己获得了所需要的东西。美其名 曰“市场创新”、“实现顾客的梦想”。没有学会的是，如何在争夺市场 的策略思维引导下，把市场作为一种决定性的力量，持续帮助或支持 消费者不断改善生活理念、生活品质和生活方式，不断强化自身的竞 争优势。 尊重消费者的市场地位、遵循消费过程的需求原则，已经成为不 可逆转的定势，至少成为更多企业的使命宣言或口头禅。考虑到资源 透支和环境透支的不良现状，事情更是这样。比如，诺基亚“科技以 人为本”，通用电气“用科技和创新改善人们的生活品质”，摩托罗拉 “以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。 自然的问题是，究竟有多少企业弄清楚了市场需求并从中受益？ 生产者或企业强调的是“效率”，以及成本、现金流量和利润；消 费者群体或称“市场”追求的是“效用”，主要是消费者个人对产品或服 务的“价值、效果、有用性和使用价值”的一种主观评价、体验或感受。 换言之，生产原则和消费原则是不同的，生产过程逻辑和消费过程逻 辑也是不同的。市场需求作为一种主观效用评价，极富个性化、广泛 性和不确定性；比如，同样的产品或服务，不同的消费者及其生活理 念、生活方式、生活水准和生活习惯，有着不同的效用感受；同样的 事物、同一个消费者，在不同的时期或精神状态下，有着不同的效用 感受。现实的问题是，如何在产需矛盾关系中把握需求、达到双赢？ 效用存在于消费过程之中，效用的感觉发生于消费结束之后；消 费者的效用不是“先验”的，我们无法予以事先确认，也无法予以客观 衡量。最为棘手的是“效用递减规律”，学术的概念是“满意度与供应 量成反比”；世俗的语言是“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”。事实也 是这样，随着生产技术基础的进步，消费者的需求从“生理层次”上升 到“心理层次”乃至“欲望层次”。接下来的问题是，如何在不断深化的 产需矛盾中把握需求，并使企业具有某种组织能力，能够不断跟进并 适应目标市场的需求变化？ 产需矛盾是一个动态发展和演变的过程，其中包含着一系列偶然 的事件，很少有人能够看到偶然事件背后的动因。即便事后分析，也 未必能够说清楚当时的真相以及关键性动因。当年，可口可乐公司斥 巨资展开大规模调研，希望弄清楚消费者对新配方的真实需求；包括 深入的访谈，大样本的统计分析和大规模品尝试验，等等。然而，新 产品面市后，引起消费者普遍的不满，甚或聚众抗议。理由是可口可 乐属于美国人民，代表着美国的历史、文化和荣耀，不容任何企业随 意更改。迫使可口可乐公司收回成命，维持原配方。对理性的生产者 来说，这是一桩令人啼笑皆非、不可理喻的事件。可是，对感性的消 费者而言，未尝不可；况且团结起来、伸张正义、迫使厂家让步，本 身就是一件非常快乐的事情。现在的问题是，离开了假设和见解，是 否能够弄清楚对企业有价值的市场需求？ 市场需求不是一个独立的变量，而且，在很多情况下不是一个独 立的自变量；往往受企业和竞争因素的影响而改变。当年，杜邦公司 开发出合成革，称“可发姆”，意欲大规模取代真皮。所谓“以科技的 进步，改善人们的生活”。为此，进行了大规模的调研、试产和试销， 获得被试对象、包括制造商、经销商、零售商和消费者的一致好评。 杜邦公司相信“可发姆”能够再创早年“尼龙”的辉煌。结果出乎意料， 美国皮革联合会群起而攻之，从全球调集大量“制作精美、款式新颖” 的皮鞋入市，配合大规模宣传攻势，强化真皮的需求概念；使消费者 相信“只有真皮，才有如此丰富的艺术表现力”、“杜邦的可发姆为什么 极力模仿真皮并酷似真皮，真正的原因在于它不是真皮”。迫使杜邦 血本无归、退出市场。最后的问题是，如何在企业、竞争者和消费者 的互动关系中把握市场需求？ 2、研究市场需求的目的 世上确实有人从市场需求研究中获利，并取得了惊世骇俗的成功； 这就是百事可乐当年的总裁史考利。一次偶然的机会，史考利听到下 属抱怨说，无法从海量的消费者调查问卷中，得出具有统计意义的结 论；消费者依然我行我素，偏爱对手的产品。只有那些无所事事的年 轻人，经常跑来填写问卷，领取可乐饮料，没完没了。受此刺激，史 考利构建了独特的策略，以同样的价格、双倍的量，推出大瓶可乐； 以热情的姿态，接受乃至纵容欢乐开怀的一代新人。一举成功，有效 地整合了年轻的消费人群，形成主流市场的新生力量，与可口可乐平 分秋色。 可以肯定，史考利非常清楚市场是最活跃的力量，也是竞争的制 高点；市场始终处在不断变化之中，市场唯一不变的法则就是一切都 在变，市场中不乏变化带来的机会。然而，并不是所有机会都可资利 用，企业也没有这种能耐，满足各种个性化的需求。他要做的事情， 就是从消费人群及其需求特征的变化中，寻求克敌制胜的策略机会； 就是通过策略手段，把市场需求特征“概念化”，以便集中配置资源， 调整业务或开发新产品，有效地整合市场力量，形成竞争优势。 史考利是幸运的，找到了这种策略机会，把握住了新一代消费人 群的需求特征。几乎不费吹灰之力，形成了新产品概念和新的价值主 张，以及情感诉求；并把市场的力量整合起来，攻击竞争对手的薄弱 环节。致使可口可乐想不出有效的策略和反击手段，又不敢简单模仿 百事可乐的做法；模仿意味着产业领袖地位的动摇，意味着极大的转 换成本。只能眼睁睁看着百事可乐，从冷板凳上站起来、登场、成明 星。 企业不需要就事论事地研究市场需求、寻找对策或方案；也不应 该漫无目的地从浩渺的数据、纷杂的资料、烦琐的统计、刻板的摹本 中，寻找市场机会和线索，寻找需求的普遍规律。只有那些缺乏经验、 见解和思想的咨询公司才会这样做，力图用数据、资料、图表、公式 和方法说话，换取辛苦钱。按照德鲁克的说法，离开了见解或假设， 我们无法获取有价值的数据和事实，无法把握事情的真相和全貌，无 法把握成败的关键。 企业需要的是，强化生产技术基础与目标市场需求之间的联系， 发挥企业的优势条件，提高争夺市场的能力，维持日益复杂多变的供 求平衡。企业需要的是，弄清楚市场发生了什么变化，变化的事实经 过或来龙去脉，背后可能的动因以及各关键动因之间的关系。企业需 要的是，把市场需求当作整体策略的一个不可分割的组成部分；发挥 营销中心各项职能的作用，依靠有组织的努力，依靠经营系统本身存 在着的一手信息，去发现市场变化以及变化中的机会，形成史考利这 样的思想、见解和策略假设；形成所谓的“高层次概念性认识”，以便 从高层次观念入手，寻求把握市场机会的有效对策和系统方案。 首先，各区域分销管理平台或分销管理职能部门，必须以文字的 方式，记录各次销售会议的议决事项。必须搭建“销售绩效管理平 台”，记录管理者（上司）指导下属的要点，记录客户顾问（下属） 拜访过程的要点。拜访记录的要点，包括客户对市场或最终用户需求 的理解，以及对竞争格局的理解；客户的策略意图、12 个月至 36 个 月的商业举措或实施计划、对产品和服务的客观需求，以及对客户策 略意图和商业举措的评估；竞争对手的动向和可能的政策和策略，本 公司的长处和优势，可能的机会和策略举措，以及在哪些方面需要做 出的调整，等等。 其次，各区域营销中心的市场部或市场策划职能部门，必须定期 从区域分销管理平台上，直接截取“销售会议记录”和“绩效管理记录” 中的市场一手信息；并按营销策略框架进行分类，把市场信息转变为 系统化的知识。或者说，把拦截回来的信息，分门别类地装入有关策 略的“知识筐”内。知识筐的类别有“客户”、“消费者或最终用户”、“竞争 者”、“企业经营业务”、“企业产品和服务”等。各知识筐需要进一步细 化，比如，“客户知识筐”可以细化为，客户的整体战略、客户的市场 意图、客户的盈利模式、客户的商业计划、客户的抱怨和要求，客户 抱怨背后的人文动机或客观动因，等等；形成“非结构化”的知识片断， 如同中药房中的各味中药材，以备随时抓取和利用。 最后，营销策略职能部门或市场研究部，需要围绕着企业领导阶 层的策略意图，包括领导人十分关注的事项，或经常谈论的话题，形 成若干个“策略命题”，抓取知识筐的素材，如同按“药方”配药一样， 形成“结构化”的命题文章，供领导阶层讨论和研究。充分调动高层领 导的直觉思维能力，以及综合思维能力，形成争夺市场的见解，聚焦 于系统的策略构想或假设。然后，再经深入的调查和验证，形成整体 策略议案。尤其要对策略议案中的核心内涵，进行专项研究；主要是 提炼“需求概念”和“价值主张”以及“情感诉求”。 3、提炼市场需求的概念 提炼市场需求概念涉及到两件事情，一是弄清楚目标市场认为有 价值的是什么，二是如何精准地表达出来。至今为止，尚无公认有效 的方式，可以引导我们得出可靠而有价值的结论。流行的方法能够给 我们的无非就是一堆似是而非的“名词”。诸如，轿车消费者的价值排 序是，安全可靠、易于驾驶、舒适、平稳、低噪音、美观、配置齐全、 售后服务好、经久耐用、口碑好、内饰好、性价比好、品牌知名度高、 转手价值高。还有，轿车消费者的各类生活理念是，生活简单、享受 人生、追求品质、与众不同、富有个性、挑战自我，等等。在此基础 上，我们无法提炼需求概念，并支撑营销策略以及产品开发；甚至无 法让我们清楚这些“名词”指的是一件什么事情。 承前所述，在提炼需求概念方面，有效的方式是，大胆假设、合 理设问、仔细求证、不断试错。按照帕斯卡尔（Pascele）的说法，就 是“摸索前进，灵活反应”。比如，日本的尼西奇公司，原本以为美国 的年轻妇女不习惯家务活，喜欢闲暇时间，讲究生活品质；因此，把 纸尿布的“市场需求”定义为“方便”；降低产品的成本，省却消费者洗 涤尿布的麻烦，随用随扔；结果无人问津。后来明白，母爱是天性， 关爱孩子是乐趣，不能贪图方便、委屈孩子。于是，重新调整了需求 的概念，强调“关爱”；提高产品的吸水性，保护婴幼儿皮肤。最终赢 得市场青睐，一度市场份额达到 70％。 “试错法”需要的是领导者的行业经验、直觉思维力或洞察力，以 及有组织地获取市场信息并予以结构化的能力。童志远就是这样有市 场质感的领导，能够洞悉市场呼之欲出的需求，并知道如何去点燃消 费者心灵深处的欲望之火；他曾告诉消费者，欧蓝德“它会给你带来 一个新的生活方式和消费方式，它能很好的体现你工作的乐趣，能很 好的体现你生活的乐趣，让你工作起来很愉快，生活起来很时尚”。 对于像房地产这类公司，可以把概念开发过程和试错过程合并起 来；换言之，可以把部分推广过程前置，分阶段地吸纳准客户，参与 新楼盘的“合作共建”过程；共同探讨未来的生活理念、生活方式和生 活品质，共同商量房屋的造价、内外结构、功能区隔、装饰装潢装修、 环境设施，以及未来社区建设。以此听取消费者的心声，把握目标消 费人群的需求特征和具体内涵。所以，有些企业把产品概念开发，委 托给营销中心的推广职能部门，不无道理。不过宝洁公司，把产品概 念开发职能，放在产品发展部。 与需求概念相对应的是价值主张和情感诉求；这往往是产品表现 力的关键，也是市场推广方案和各类策划方案的基准。任何一个市场 或客户，选择什么企业及其产品和服务，都是基于自身的核心价值理 念和情感诉求。所谓“依据价值观做出选择”，又称“决策的价值前 提”。因此，企业必须针对目标市场，提出自己的价值主张和情感诉 求；以此整合市场的力量，所谓“志同道合”或“情投意合”。价值主张 及情感诉求没有“对错”、不辨“是非”、无关“好坏”；关键在于合拍， 产生共鸣，产生心灵上的沟通；使消费者感到合情、合理、合适、合 意。至少要给消费者一个接受企业及其产品和服务的理由。 价值主张及其情感诉求，必须有针对性的、有个性的、有感染力； 随着市场需求趋向于情感化、个性化和多样化，事情更是这样。比如， “劲酒好喝，可不要贪杯”，“孔府家酒，令人想家”，“何以解忧，唯有 杜康”，“五月黄梅天，三星白兰地”，“轻松一点，来根雪茄”，“鹤舞白沙， 我心飞翔”，“沟通从心开始”等等。因此，在提炼价值主张和情感诉求 方面，灵感比方法更重要；可行的方法是，广泛征询创意。 从提炼需求概念，到提出价值主张和情感诉求，成功案例莫过于 “王老吉”。1996 年，加多宝公司把道光年间的“凉茶始祖王老吉”，变 成红色罐装饮料，俗称“红罐王老吉”。经过 7 年努力，年销售收入达 到 1 个亿，并出现停止增长的态势。本源问题是，当初只想割断“王 老吉”与“凉茶”的联系，增加甜度、采用红色易拉罐，使之看上去很 像“饮料”；没有进一步提炼“红罐王老吉”作为一种“饮料”的需求概念， 无法刻画或突出“产品特性”。与此相联系，广告语为“健康家庭、永 远相伴”，含含糊糊，无法与消费者建立心灵上的联系；消费者不清 楚王老吉究竟是“祛火汤药”还是“健康饮料”，更不清楚喝王老吉的理 由。2003 年，加多宝公司追本溯源、回归原点，寻求彻底解决问题 的办法。从普遍的“清热、解毒、祛火”消费意识中，提炼出“预防上 火”的需求概念，提炼出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝 王老吉”的价值主张及情感诉求。巧妙地与“红罐王老吉的产品特征” 匹配起来，摆脱了竞争品牌的纠缠，隔断了凉茶“祛火药”概念的联系。 加之成龙配套的策划活动，形成强大的市场攻势，带动着销售收入迅 速增长；2003 年达到 6 个亿，2004 年 10 个亿，2005 年 20 个亿，2006 年 30 个亿。 二、拓展应用技术的机会 提炼需求概念以及价值主张和情感诉求的落脚点，是刻画产品的 功能特征，进而，探索产品技术手段，使“市场需求”（What is needed）和“技术可能”（What is possible）在组织状态上有效地结合 起来；假以时日，在产品的盈利能力和影响市场方面，积累难以模仿 的差异化竞争优势。 1、明确产品的功能特征 人们受工业化思想得影响，习惯于从“技术”到“产品”的思维，把 产品当作是技术进步的一个结果；而且，还把技术作为生产的一种延 伸手段，强调产品要易于标准化生产、易于规模化生产。这就障碍我 们从“市场”到“产品”的思维，抑制了营销职能的作用，限制了企业应 用技术手段的机会。所以，德鲁克告诫说，技术是手段、是成本；企 业需要发挥营销和创新的作用，创造价值、获取收入。 面对现实，企业应该改变原有的思维定势，把技术当作一种手段 和成本；借助于营销职能，找到发挥作用和摊销成本的机会。工业品 生产企业，诸如软件公司、工程公司、设计公司、原辅料公司，不必 拘泥于规模化的产品生产和销售业务；可以向 IBM 公司学习，借助 于市场营销的职能，发育营销工程师队伍，甚至可以整合外部的技术 专家和专业工作室，逐渐渗透到客户的价值链中去，逐渐从产品销售， 转向技术服务乃至管理咨询。并在合作共事的过程中，把握客户的需 求变化，进行“产品概念开发”；反过来，促进原有产品销售业务的发 展，强化企业的盈利模式。 然而，消费品生产企业，还很难摆脱成本的约束，直接应用技术 于个性化的需求，创造令人瞩目的收入。只能借助于“产品概念开发” 方式，系统传递市场机会和需求概念，引导研发中心乃至生产中心发 挥作用。因此，需要在营销中心设立专门的职能部门，跟踪市场变化 过程，发现产品创新的机会，形成产品概念。宝洁公司就是这样，设 有“产品发展部”，专门从事产品寿命周期管理、产销衔接管理和新产 品概念开发。 产品概念开发的关键一环，就是按照“需求概念”，确定“产品特 性”或刻画“产品功能特性”。明确用什么样的产品及其功能特性，来 满足需求概念、捕捉市场机会。比如，尼西奇纸尿布的产品特性是， 突出“吸水性和透气性”，匹配于市场“关爱孩子”、“保护婴幼儿皮肤”的 诉求。百事可乐突出产品的“大瓶”特征，迎合年轻人“独树一帜，享 受青春活力”的心理诉求。劲酒以“小杯装”的产品特点，匹配于“滋补 酒不易大量饮用”的需求特性，以及“不要贪杯”的价值主张和情感关 怀。 “产品特性和需求概念”两者的匹配程度，决定了新产品的成败。 1959 年，本田公司初入美国市场，看到的是地域辽阔、道路宽敞的 大国气派，以及清一色的大功率、大噪音、大模样的“重型摩托”。以 为美国人“好大喜功”，诸如大房子、大汽车、大冰箱；不敢贸然行事， 主推自己擅长的“轻型摩托”。另外，又怕冒犯美国主流市场的“黑皮 夹克骑士”和经销商，尽管野蛮飙车已经成为公害；不敢另辟蹊径， 提出自己的价值主张，发展自己的技术优势和产品系列。结果可想而 知、毫无建树。一年后，迫于无奈，重新定义市场需求，倡导文明人 骑文明车；采用加州大学洛杉矶分校学生撰写的广告语，“你在本田摩 托车上遇见最文明的人”；主推 50cc 的轻型摩托车；加上零售王国西 尔斯公司的帮助，一举成功。5 年内销售收入增长了 150 倍。 成功的产品往往具有很好的内在一致性，从目标市场、到需求概 念、产品功能、价值主张和情感诉求，浑然一体。比如“欧蓝德”，把 目标市场定义为“追求成功、讲究时尚的年轻人”；把目标市场需求， 定义为兼具轿车、商务车、SUV 特点的“全时全能四驱轿车”，并与竞 争对手的产品，如猎豹飞腾、特锐和本田 CRV 区隔开来。产品的功 能特性或卖点是，SUV 的通过性、MPV 的空间（车身比一般车高 100 厘米）、轿车的舒适性、中高档次（ 的排量，262 的轴距）、欧 3 排放、油耗低（百公里油耗 ）和上下车很方便。广告表现突出女 性化、时尚、美感和艳丽；广告语是“一上车，就坐在时尚的前排”、 “工作只是业余爱好”。 应该指出，像服装、鞋帽、食品、电子消费品这类企业，需要频 繁更新产品，必须努力形成“产品战略”、“产品技术平台”和“产品线规 划”，为“刻画产品特性及功能”提供前提，确保产品的前瞻性，产品 开发过程的经济性和产品系列的统一性。比如，康师傅的各种方便面， 从大众市场的“各档次系列”，到儿童市场的“中低档小虎队系列”、女 性市场的“中高档的巧玲珑系列”，相互支撑、相互协调，形成有机的 战略整体。 2、提高技术应用的活力 企业不是机械传动装置，无法把产品功能要求，按流程传递给研 发中心。产品概念也不是一种容器，无法简单地把技术要素注入进去。 企业最活跃的因素是人的主观能动性和创造性。营销人员在产品创意 过程中，尤其在刻画产品功能特征时，必须与研发中心人员互动，共 同探索技术上的实现手段。按迈克尔•E•麦克哥拉斯的建议，营销人 员和技术人员需要频繁地、连续不断地进行沟通，直至共同提出新产 品的立项建议。 从市场机会，到需求特征、产品概念、功能特征、技术应用，是 一个逐渐收敛的过程，也是逐渐舍象或抽象的过程。最终以有限的几 项产品功能组合，去面对广泛而不确定的市场机会，其中存在着极大 的风险，弄不好回不到争夺市场的策略层面。或者说，难以成为整体 策略方案的一个核心组成部分，产生整合的市场影响力和支配力。这 就需要营销人员和技术人员的通力合作，本着“不遗余力、穷尽方法” 的精神，深入思考、反复推敲，提高技术应用的活力和创造力。 营销人员必须通过技术人员的帮助，才有可能打通“市场机会”和 “技术手段”之间的内在联系，才能做出有效的功能选择和功能组合， 构建有市场吸引力的产品；反之，也然。同样是手机产品，营销人员 想到的是，如何让商务人士打发无聊的时间，或使烦人的机场等候、 购物排队和会议跑题的时间变得有意义；比如安排计划、总结经验、 查询股票、收视新闻、联络联系。技术人员看到的是一堆功能模块和 技术性能，包括语音输入、数据传输、菜单搜寻、存储方式、手写格 式、电池容量。只有使营销人员和技术人员协同起来，才能有效地确 定产品的组合功能，开发出富有创意和吸引力的手机。 一般而言，产品创意过程，决定着“市场机会和技术手段”的结合 程度，影响到产品面市后的表现力。产品开发过程，只与组织效率以 及可控程度相关，决定着技术应用的成本和产品上市的速度。然而， 产品在正式立项之前，企业往往不会、也不应该过早或过多投入研发 费用和技术人员；只有当“产品概念”通过评估，通过“产品审批委员 会（PAC）”评估，才能正式立项，建立项目小组，进入产品开发阶段， 配置研发人员和运作费用。 因此，企业要鼓励技术人员，以非正式组织的方式，参与到营销 中心的产品概念开发过程；鼓励营销人员在进入“产品功能刻画”阶段 时，尽早从研发中心物色到合适的人选，担当“项目的发起人及其助 手”，共同完成产品概念开发过程的最后工作，直至产品开发项目正 式立项。届时，开发工作的重心转移到研发中心，转移到产品开发项 目小组之手，组长为“项目发起人”。营销中心的高管人员以“项目管 理核心小组成员”身份，参与产品的开发全过程；营销中心各职能部 门按计划要求，为各项目提供专业性支持。 按照理论的概念，技术人员一旦作为项目发起人参与“产品概念开 发”，就成为研发中心的一个项目，称“第 0 阶段”的开发项目；必须 纳入“产品开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。 管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的“市场机会、竞争要点 和技术优势”，并责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的 疑虑。因此，并不是所有产品概念都能通过评估；相反，按照成功企 业的经验，第 0 阶段的淘汰率为 30％。其余进入“第 1 阶段”，即制定 详细的产品开发计划阶段。 （《销售与市场》总 313 期 2008 年第 9 期第 24 页） 第 10 章：营销组织的目标管理 管理的核心命题，就是保持“企业目标”与“员工意愿”之间的均 衡，维持企业的可持续发展。按照巴纳德的思想，如果企业目标不能 实现，员工意愿就激发不起来；反之，如果员工没有意愿，企业目标 也实现不了，两者互为条件。管理上要做的事情，就是在“目标和意 愿”两者之间建立联系，依靠“制度理性”，建立“目标管理责任体系”， 激励和约束全体员工为企业目标做贡献。 一、确立共同的目标 如今，企业的共同目标，已经从单纯“满足市场需求”，转向“市场 竞争”、“争夺市场”，或者说，“按照市场的需求，展开有效的竞争”。 按照科特勒的说法，企业实际上已经成为一个“营销组织”。沃尔马就 是这样规定的，“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支 持为顾客服务的人，那么我们就不需要你”。企业必须把所有的力量 整合起来，朝着一个方向，争夺市场。 1、明确战略目标 按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略”的命题。企业的 共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言，战略是企业 最高领导人的一种智慧和见解，一种远见卓识。为了把这种“思维形 态”的智慧和见解，转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达 出来，表达为“战略意图”和“战略主题”。 第一，明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要 明确告诉全体员工，应该有一个共同追求的目标，追求一个更好的未 来结果。GE 公司在杰克·韦尔奇的领导下，明确提出“要在每个领域 都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力的公司”；这 就是“战略意图”，就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。在韦 尔奇看来，面对强大的竞争压力，GE 公司如果成不了产业的领袖， 做不到第一、第二，未来存活的可能性微乎其微。类似地，百时美施 贵宝公司的“战略意图”是，“把目标集中于那些关键业务，通过向顾客 提供健康和个性化的卓越服务，成为业内第一或第二”。 只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导 人的想法是什么，为什么这么想、道理何在、有何意义？以及能否实 现这种战略意图，实现的可能性有多大？等等。才能使组织成员确信 自己的投入愿意及其程度。同样地，才能企业领导阶层明确预期的战 略结果和意义，才能引导全体员工的行为。比如，当年美国阿波罗登 月计划的组织者，为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织 起来，提出的“战略性概念”是，“在某一时刻把一个人放到月球上”。 最值得称道的，莫过于“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的 表述方式了；提纲挈领、堪称一绝。 第二，明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主 题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果，也就明白应该 做些什么；反过来也一样，只有选择这样的事情去做，才能实现预期 的结果。从这个意义上说，“战略主题”是一种“行为目标”，约束组织 成员的行为以及资源配置的方向；同时，引导组织成员在战略成败的 关键上下工夫，发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场 空间。按照韦尔奇的说法，“战略就是对如何开展市场竞争问题，做出 清晰的选择”。 TCL 集团的战略意图是，“以速度冲击规模、打破原有的竞争格 局”；对应的战略主题是，“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加 快产品响应市场变化的速度”。GE 公司的战略意图是要成为产业领袖， 对应的战略主题是，“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多 转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产 业”。借用韦尔奇话说，就是“要尽量创造与众不同的产品和服务，让 顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何 能使你与众不同的因素上面，即使犯一些错误，依然可能成功”。 应该指出，企业是一个道义组织，战略必须合乎“道德理性”或称 “企业文化”，合乎社会群体的心意。按照西方人的说法，“人类不仅靠 面包而活，还要靠上帝的福音而活”。否则，就是一句空话，或被误 认为是少数利益群体的一厢情愿，很容易招致普遍的抵制或反对。但 是，使战略合乎道义，并不意味着可以使人更有觉悟，自觉、自愿、 自动、自发地为整体战略目标做贡献。企业需要长期努力，尤其是管 理者的长期修炼和引导，才能获取“道德教化”上的好处。 企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及 其“KPI 指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”，转化 为有组织的努力。然而，制度不是万能的，制度的有效性取决于管理 行为的介入。借用圣雄甘地的话说，“使一些制度完美到不需要任何人 都是好人的程度，是不现实的，是一种梦想”。 2、明确“公司级 KPI” “目标管理责任体系”及其“KPI 指标体系”，由三个层次构成，即 战略层、组织层和工作层，必须分层次构建。使整体战略依次转化为 三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标， 即“公司级 KPI”、“部门级 KPI”和“个人级 KPI”。“公司级 KPI”用于检验 整个企业是否处在“战略状态”，“部门级 KPI”用于检验各部门是否处在 “组织协同状态”，“个人级 KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作 的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”，才 能确保战略落地。 第一，明确“公司级 KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级 KPI”。具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各 环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间 的建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，包括战略意图和战略 主题，识别出关键绩效指标，确定为“公司级 KPI”。只要这些关键环 节的绩效指标改善了，就能使整体绩效指标全面改观，就能接近乃至 超越标杆企业，实现战略上的整体意图。换言之，只要着眼于这些关 键绩效指标的改善，把决定成败关键的事情（往往是战略主题上的事 情）做到位，就能达到预期的战略结果。不过，在确定“公司级 KPI” 上，韦尔奇的方法更简单，只需关注两个问题，“如何超越去年的绩效； 竞争对手在做什么、如何战胜他们”。 通常“公司级 KPI”的表示方式如下。1998 年，GE 的公司级 KPI 是，“存货周转率达到 10 次，经营毛利在达到 16%”。2000 年，华为 公司是，“销售收入增长率大于 35％，新业务在销售收入中的比例大 于 25％，人均虚拟利润增长率大于 10%，人均销售成本降低率大于 2%，客户满意度高于竞争对手”。GE 公司和华为公司，两者的指标 特性很相似，表明两者的战略思维很相似。2004 年，红塔集团的“公 司级 KPI”是，“红塔山品牌的销量达到 50 万大箱，单箱利税率达到 1 万元”。这两个 KPI 指标，很好地契合了集团的战略意图，即“不做中 国的万宝路，争当世界的红塔山，成为民族烟草业的一面旗帜”；也 很好地支撑着集团的战略主题，即“做好品牌的创新和维护，并依靠 市场的检验，做大红梅，巩固和提高玉溪，做强红塔山”。 公司级 KPI 就是“衡量整体战略实施效果的关键绩效指标”，用于 检验整个企业或战略经营领域（SBU）是否处在“战略状态”，以便公 司最高领导及时发现并纠正偏差。如同医生一样，依据“体温摄氏 37 度、血压 70－120 毫米汞柱、脉搏每分钟 70 次”，就能大致把握一个 人的“健康状态”。 必须强调的是，公司级 KPI 只是“战略检验指标”，不是“战略实施 指标”，更不是总裁或 SBU 总经理的“目标任务或绩效指标”；如同“体 温、血压、脉搏”，只是医生用于“查体”的指标，并不是拿来治病的 指标。只有庸医才会把“发高烧”、“高血压”和“心动过速”直接当作疾病 治疗，不深究这些指标背后的原因和病因。诸多企业就是这样的庸医， 把“公司级 KPI”直接分解，变成各级管理者以及全体员工的“目标任 务”及“绩效考核指标”。把三个层次的 KPI 指标，混为一谈，导致目 标管理上的无序、混乱和失效。 第二，明确“关键举措”。要想实现“公司级 KPI”，确保整个企业 处在战略状态，企业领导阶层必须和各部门主管或各中心主管进行协 商，把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”。比如，耐 克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”，战 略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”；与此相对应的“关键 举措”，就是“致力于开发市场需要和想要的产品，并转化为特殊设计 的产品；通过有效的存货管理和更少、更好的产品，维持盈利性增长 的势头”。福特汽车公司战略上的“关键举措”是，“提供高质量的轿车 和卡车、缩短新产品开发周期以及上市时间、改进工厂和流程效率、 巩固与员工、工会、经销商和供应商的伙伴关系”。 不妨把上述内容作一简要概括，以某通信公司为例，1、战略意图： 以服务与业务领先，争创世界一流通信企业。2、战略主题：提高市 场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入。3、公司 级 KPI：市场份额达到 85％以上、ARPU 值（每个用户的平均收入） 提高 5％、销售渠道成本降低 10％、客户流失率降低 5％、新业务收 入提高 20％。4、关键举措：开拓高端新客户、加强个性化促销、优 化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售（Cross-Selling and Up-Selling）。 第三，明确“财务目标”。任何企业都要受到财务上的制约，都要 有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾；处理 好各利益集团，包括股东、经营者、员工、政府、合作者之间的利益 关系。因此，要协调好“财务目标”和“战略目标”之间的关系。一方面， 要修正财务目标的“指标”，赋予财务指标以战略的含义；另一方面， 要依据战略的预期价值和收益，修正财务目标的“目标值”。修正后的 “财务目标”是，投资收益（EVA）由 15%增加到 20%、每股股利每年 增加 5%、股价高于标准普尔 500 指数的平均水平、保持现金净流入 状态、达到 AA 债券评级。 第四，明确“经营目标”。战略目标及其关键举措，只是企业的年 度经营目标任务中的一个组成部分；公司级 KPI 只是战略目标的表达 式。因此，年度经营目标和任务，来自修正后的财务目标，以及年度 经营计划和财务预算。表达方式是，净利润额 亿元、净值报酬率 8%、销售收入增长率 40%、现金周转率 5 次、年销售总额（年回款 总额）15 亿元，等等。但是，为了与“战略目标”和“公司级 KPI”协调 起来，在年度经营目标中，要增加一些相关指标，诸如，重点产品销 售收入 5 亿元、新市场（新客户）销售收入 5 亿元，重点产品在重点 区域的销售收入 5 亿元，等等。 3、明确“部门级 KPI” 明确“部门级 KPI”的目的，就是要便于总裁或 SBU 总经理，检查 各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同。 当企业偏离“公司级 KPI”的时候，就必须进一步检查跨部门的协同状 态，检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此，明确 “部门级 PKI”，必须从分解战略关键举措入手，所谓“分解任务”；而 不能简单地把“公司级 KPI”分解成“部门级 PKI”，所谓“分解指标”。 第一，把“关键举措”转化为“行动方案”。那些“战略性的关键举 措”，一定会超出现有各部门的职能范畴，成为“例外事件”。需要专 门研究，制定行动方案，并以任务分担的方式，落实到各部门。借用 约翰·墨尔的观点，“生态系统的每一组成部分，都以特定的方式与其 他组成部分有所联系。任何一个小的部分的缺失或改变，都可能打破 整个组织结构的平衡”。换言之，以“行动方案”弥补各部门“功能缺 失”，确保战略落地。另外，那些跨部门的“重要经营业务事项”，也 必须通过行动方案来落实。借用拉姆勒和布拉奇的观点，“绩效改进最 大的机遇，在职能部门的交叉面上（如接力棒比赛），在关键界面上。 竞争力来源，在于持续改进系统，持续改进这些交叉面或界面”。 第二，设定“部门级 KPI”。依据“行动方案”，明确各部门分担的 任务、具体的实施计划以及衡量指标。举例说明，假如某企业的一项 战略关键举措是“新增 N 万高端客户”。依据行动方案，可以确定“大 客户部”需要分担的任务，比如“提供各销区大客户目标销量的议决方 案”、“提供大客户推广的议决方案”、“按各销区状态培训推广人员 N 名”；进而，可以确定与各部门的协同关系，包括时间进度、方式方 法、结果要求和检验标准，形成“部门级 KPI”。检验标准或 KPI 指标， 一般依据关键事件及其特征量设定，比如，“目标销量方案的可靠性”、 “推广方案的有效性”、“推广人员的达标率”。 毫无疑问，这是一项复杂的工程；各企业可视情况，或简或繁， 但不可省略。实践中的企业，在应用“综合平衡记分卡”时，很容易犯 的错误，就是省略了对“战略主题”的描述，直接从整体战略得出四个 维度的“公司级 KPI”。继而，又省略了对“关键举措”及其“任务分解” 的环节，直接把“公司级 KPI”分解为“部门级 KPI”。导致“综合平衡记 分卡”的失效，无法使企业建立持续改善的良性机制，实现预期的战 略目标或积累竞争优势。 二、激发贡献的意愿 德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同 的努力；将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效。然而，这是一 件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自 私欲望的满足。舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得 到满足。据此，韦尔奇的办法是，构建有效的激励机制，用金钱、认 同和培训机会激发员工。 1、建立激励机制 建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。 所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级 KPI”或个人的绩效承诺， 事先约定报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为 “报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。 诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当作管理当局或老板的一种权 力，而不是当作“组织与个人”之间的制度性约定，即按照“绩效承诺” 约定“报酬”；依据“完成绩效”兑现“报酬”。在这种状况下，每个工作 者并不肯定自己的未来报酬，或大或小、或有或无；有待管理当局或 老板的裁决。也许最终的裁决或考核是公正的，但每个工作者事先并 不确信这一点，甚至怀疑考核的合法性。对个人而言，理智的选择就 是猜测或预期未来的报酬，小心翼翼地控制工作投入，谋取个人“回 报和投入之比”的最大化。如此，工作就不会那么投入，首鼠两端、 狐疑不决。有意思的是，诸多老板把员工这种表现，视作太浮躁、没 觉悟、缺教化，从而，对“企业文化”产生了浓厚的兴趣。 殊不知，人类在形成共同价值文化之前，只能依靠普遍的交往法 则，依靠契约或心理契约，建立并维系社会的正常运行或人际间的秩 序。同样地，企业在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依 靠相互约定的方式约束和激励员工；并依靠“制度理性”培育组织的正 义和员工的公心。 诸多西方公司就是这样，一方面，坚持不懈地灌输道德信仰，让 员工相信工作不是一种苦差事，而是上帝为人类身心健康做出的一种 安排，是人生自信心和成就感的源泉。另一方面，持续不断地强化制 度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。通过所谓 的“道术混用”，逐渐提升员工的责任心、精神境界或工作上的内驱力， 逐渐减免制度上的复杂性。使制度性管理规范，“由简到繁、由繁返 约”，借用凯恩斯话说，“通往天堂的路，铺满了邪恶的意图”。 2、明确“个人级 KPI” 事情只能这样，回到原点，把“部门经营目标”转化为“个人绩效目 标”以及“个人级 KPI”。最终，构建起“目标管理体系”以及“KPI 指标 体系”，构建起激励和约束体系，确保“战略落地、文化生根”。 第一，分解部门的目标任务。各部门都是一个确定的“价值转换系 统”，这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。分解 部门目标任务并不复杂，以营销中心为例，只需要根据“职能结构”， 把“销售计划”、“回款计划”“产品计划”、“促销计划”，落实到各专业职 能部门或科室，或者落实到各个区域的分销管理平台。各职能部门或 科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户 顾问。 困难的是那些“例外”的关键事项，比如，提高战略市场的目标销 量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或 新客户，等等；这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排，尤其 要选拔合适的人去担当，并配置必要的手段和资源。同时，要责成当 事人或关键事项的责任者，把这些例外事项，转化为例常事项，充实 “部门的经验数据库”，积累“专业性团队的经验”，改善部门的职能结 构。由此，建立起持续改的机制，提高部门价值转换的效率，以及适 应环境变化或“输入/输出”条件变化的能力。 第二，明确个人“工作任务”。这是“绩效管理平台”的起点，也是 人力资源管理的核心环节。各级管理者要指导和帮助下属理解自己的 “职务”，以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么、应有的结 果、作用或贡献是什么。进而，指导和帮助下属员工形成工作思路和 改进工作的方法，使下属知道怎么做、做到什么程度是合适的，应有 的卓越表现是什么；以及理解自己的长处或优势，如何通过工作本身 增长自己的知识和才干。最后，约束和激励下属员工，对应有的贡献 和绩效做出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来。 特别要强调的是，每个管理者都必须有管理以外的工作任务，必 须明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。管理工作者应该是专业 人士或专家，不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领 导”工作。德鲁克介绍，有一家法国公司，20 年来，产品一直畅销。 得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为。包括兼 任广告与推销部经理，亲自撰写公司的绝大多数广告，设计推广计划； 亲自负责同欧洲各地，特别是法国的代理商的联系。一年中，亲自访 问 30 个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处 理同他们的关系。 个人的“绩效”，是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”，是 指“写在目标任务责任书上的工作任务”。制度的本质是“契约”，契约 双方必须界定清楚“绩效和报酬”。任何人都不能对那些“无法界定的 结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任；任何组织也不可能在含 含糊糊的情况下支付报酬。在这方面，管理者的个人绩效，尤其需要 界定清楚。不然，管理者很容易忽略应该承担的关键事项，或在没有 明确责任的事项上成为“替罪羊”。 第三，设定“个人级 KPI”。每个员工的绩效，关系到整个公司的 正常运行和争夺市场的能力；一个环节出问题，或一个环节做不到位， 整个系统的效率就有可能会大打折扣。所谓“做成一件事情需要一万 个条件，毁掉一件事情只需要一个条件”。然而，每个员工的行为不 会自然而然地趋向整体绩效目标。韦尔奇发现，员工的努力程度呈“271” 分布，20％优秀、70％合格、10％不合格；巴纳德发现，随着企业规 模的扩大，员工整体的贡献意愿会逐渐衰退，所谓“社会性惰化”。因 此，企业没有别的选择，必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断 按照“个人级 KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一 个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。借用海尔公司的管理经验， 就是“日结日清、日清日高”。把“个人级 KPI”当作管理合法性的基础， 当作管理 PDCA 循环的工具；不断检查、不断促进、不断改善、不 断提高。 制度本质上是一种契约，是组织与成员之间的一种契约。作为一 种契约，就必须尽可能明确每一个员工做什么、怎么做，所谓“目标 任务”。必须按照“SMART”又称“精明原则”，把每个员工的目标任务， 用具体而明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的 （Attainable）、紧扣主题的（Relevant）、限时完成的（Time Bomb） 指标及其指标值表示出来。 3、强化目标激励作用 从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI 指标体 系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。可以提高每个组织成员 对企业未来的良好预期，包括短期经济成果和长期资本市场价值。同 时，企业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则， 明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工 资、奖金和股权，以及其它可分配的价值，包括地位、权力、名誉、 培训机会和特殊待遇。使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。如 果企业不能建立“共同目标”，不能维持“共同利益”的基础，那就是“树 倒猢狲散”的事情了。 对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承 诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承 诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的 未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和 战略自由度的良好预期”。德鲁克要告诫管理当局，要关注企业外部 的机会和长期发展的空间，着眼于“营销和创新”，从根本上激励员工。 可以说，选择什么事情去做，是管理当局的一种智慧和境界。借用韦 伯的话说，没有物质利益的“追求”是乏力的，没有追求的“物质利益” 是空洞的。 管理者真正值得做的事情，就是帮助每一个员工改善工作，实现 个人预期的绩效目标，以及获取应得的报酬。以此维护“目标管理体 系”以及“KPI 指标体系”的有效性，提高企业的长期价值，包括提高 市场地位、客户关系、竞争能力和运营效率。在这里，“考核”更多的 是为了发现偏差，寻求偏差发生的原因；并通过管理工作的改善，帮 助下属员工纠正偏差，增强对未来“绩效和报酬”的预期或信心。管理 的目的，就是要提高员工创造绩效和获取报酬的能力；考核充其量只 是一项“核实”工作，以兑现事先约定的报酬。而不是依靠考核结果， 确定报酬或奖金分配方案；更不是把考核当作指挥棒，把人当猴耍。 概言之，在“没有前途、也没有管理者善意”的组织平台上，没有人愿 意付出更多。 （《销售与市场》总 316 期 2008 年第 10 期第 26 页） 第 11 章：营销组织的利益管理 诸多企业“利益分配”混乱的根源，包括工资、奖金和股权分配的 混乱，是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共 同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台， 不是交易市场；不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”，一事一 议，维持“个人贡献”和“个人报酬”之间的对等。企业是一个分工协作 体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。企业 必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，统一于“利益管理”。使“利 益分配”建立在“利益关系”的基础上，使“利益分配”有助于“利益关系” 和“协同关系”的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的 长期均衡。 一、协调群体利益关系 早在一百年多前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关 系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献（产 量或作业量）获取工资，资方依据资本的投入量获取红利；那么，两 者在利益上的对立就不可避免。这就是，随着产量的提高，竞争的加 剧，销售费用率的提高，单件产品的利润率的下降，资方就会扣克工 资，维持利润水平；从而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷， 引发企业乃至产业社会的动荡。现代组织理论问世以后，人们知道企 业存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立统一的基础，并对群体 利益关系做出系统安排。 1、强化整体利益基础 企业必须明确群体利益“对立统一”的基础，明确不同利益群体的 统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中 不同利益群体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维 护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系， 明确共同的利益源泉和各自的利益来源。而不是简单地依据每个人的 价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系 的瓦解、整体利益的萎缩。 第一、确立企业的存在价值。企业的存在价值，就是为顾客作贡 献。本田宗一郎加以引申，提出“三喜欢”原则，让造车的员工喜欢， 卖车的经销商喜欢，开车的消费者喜欢。换言之，只要三者喜欢，企 业就有存在下去的价值和理由。华为借鉴“三喜欢原则”，系统回答企 业的存在价值、存在方式和存在条件。概言之，在电子信息领域实现 顾客的梦想，认真负责和管理有效的员工是最大财富，在顾客、员工 与合作者之间结成利益共同体。 企业就是共同利益平台，员工就是共同体成员；共同为顾客作贡 献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益、共同担当企业风险。这 是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利 益群体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须 重新定义工资、奖金和股权的含义。工资是全体员工的生活保障，奖 金是全体员工共享的企业当期利润、股权是全体员工共享的企业长期 价值。企业中不同利益群体，不再是拿工资的工作者、拿利润的资本 家或老板、拿奖金的职业经理人。 企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式或机制，引导 全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或 利益与共、或事业与共、或命运以共；成为“利益共同体成员”、“事业 共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益群体， 将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行做出选择。 这是利益关系安排的基本原则。 第二、确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值， 转化为“业务形态”的战略经营领域（SBU），转化为市场或客户的联 系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态” 环境下的“经营模式”，也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”和“业 务模式”。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的 联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉， 俗称“财源”，使组织成员对未来抱有希望。 企业经营模式为职务等级制度的建立，进而，为职务工资等级制 度的建立，提供了客观的依据。这种客观性表达的是，组织起来的力 量，所谓“系统大于要素之和”；任何职务担当者对整体绩效目标的贡 献都是相对的；因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过 大，可以依据组织的公信力或理性的制度规程确定。这种客观性表达 的是，整体利益的规模或水平，以及各职务对整体绩效目标的相对价 值；据此，可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差 和级差”及其含金量。这种客观性表达的是，职务担当者应有的目标 绩效或贡献；由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距， 为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意 愿和能力，或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依 据。 2、安排群体利益关系 所谓安排不同利益群体之间的关系，就是利用利益分配方式或机 制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间 和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的 话说，一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。 第一、利益共同体的安排。工业文明从根本上动摇了以家庭为单 位的“家庭社会”，代之企业或组织机构为单位的“产业社会”。企业不 只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”；必须努力保 持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期 稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法，“无论现在还是将来，公司永远 是员工生活的保障”。他领导下的员工，都愿意把骨灰安放在企业的 公墓里，不离不弃、生死相依。 人们加盟一个企业的动机，不外乎就是想依靠组织的力量及其经 营模式，规避个人生存的风险，拓展个人发展的机会。整体利益和个 人利益的结合点，就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职 务工资等级”；并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总 额”。 职务工资总额可以按销售收入提取，充实工资基金。在实际分配 时，如果工资基金有缺口，原则上不允许透支。华为的做法是，采取 自上而下的“自动降薪制度”予以补救或避免过度裁员。工资总额是成 本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往 是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内 在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性，德鲁克建议提取额外利润， 建立企业工资风险基金，以备不时之用。沃尔马的做法是，控制工资 成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股 价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处。 西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。九 十年代，大约有 12%的企业拿出一部分工资作为“绩效工资”又称“浮 动工资”或“基本工资＋佣金提成”，刺激短期业绩；其中有 AT＆Ｔ、 通用面粉、本田、富士通、藤泽药业。这样做的弊端是，强化了经营 业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。丰田公司早在 70 年代就 意识到这个问题，随着企业经营模式的稳定和组织功能的健全，以及 个体才干和作用的相对弱化，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩 大职务工资的含金量。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的 短期刺激作用会逐渐减弱；同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。 1995 年杜邦公司恢复职务等级工资制。 第二、事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式，引导更 多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法，要想让员工像 老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887 年，宝洁公 司推出“员工分红计划”；1888 年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享 计划”。即以合同方式规定，那些依赖职业劳工群体协同获取的利润， 包括原材料的节约，机器设备的利用，作业计划的改善，实动工时的 提高等，由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。分配比例是， 50%归公司，30～40%归员工，10～20%归监工。 奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。 两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称作“工资性开支”。如果企 业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，这是现代组织的基本原 则。如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给 不同利益群体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛 和夫提出“三分利法”，股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖 金各为三分之一。理由是，资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织 成员的“贡献和风险”正在不断提高。换言之，企业成败与组织成员的 关系越来越密切，而且，企业一旦倒闭，组织成员的转职风险越来越 大，转职后个人的价值会被低估，弄不好会中断职业生涯。稻盛和夫 的经验值得借鉴，战后，他白手起家，一手缔造了两个世界 500 强企 业，京都陶瓷和 DDI。借用他的名言，“不问聪明人，要问过来人”。 第三、命运共同体的安排。企业应该以股权的方式，吸引并留住 更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。这里的关键是，明 确股权是长期激励的手段，股权收益回报是一个长期累积的过程，并 且有风险。必须使认购股票的员工明白这一点，下定决心、加盟事业， 荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工入股计划”的公司，时 值 1892 年。宝洁的做法是，提高入股门槛，要求员工一次认购的股 票，不低于年薪；一次支付不低于 4％的年薪；同时，公司给予 21％ 年薪的资助。到 1915 年，共有 61％的员工参加了入股计划。华为至 今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现；强 调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。 华为的做法是，加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部 银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成 长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总 体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工 资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。借用管理 学的教义，金钱作为激励杠杆，存在着攀比心理、能上不能下的倾向 和效用递减规律，一定要慎用。 企业“本质”上是一个“道义组织”，而不是一个“利益组织”；至少 领导阶层是一个“道义集团”，必须在利益之上有更高的追求，按古人 的说法，“义”在“利”之上，成为全体成员的表率。精神境界说到底， 就是“金钱观”，所谓“君子爱财，取之有道”。本田宗一郎懂得“造福 他人、成就自己”的道理。当年，在接受国家勋章时，居然找不到一 件像样的正装。嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部门的人糊里糊涂，把他给 选上了。难怪西方人会说，企业家或企业当家人，应该是一个追求事 业的清教徒，而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论，企业必 须培育核心群体，培育命运共同体成员，为企业的前途承担责任，为 企业长期价值最大化做贡献；并从股权价值最大化中获取利益，获取 长期价值的回归。 二、落实个体利益分配 很多人受实证主义方法论的影响，错误地认为，可以找到“科学而 精确”的考评方法、公式或模型，客观公正地解决每个人的“利益分配” 难题。并认为，只要弄清楚一个人的“贡献”，就能确定一个人的“报 酬”，就能激励一个人的工作热情。殊不知，这是一个“伪命题”。不 妨引用一段英国经济学家舒马赫的原话说明，大多数经济学家都有物 理学的情结，怀着科学性和精确性的荒诞理想，无视“没有思维的原 子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。 1、价值评价的误区 实践中的错误做法，就是把靠近市场端的最终经营成果，诸如利 润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用，直接变成各级 经理人的绩效指标，进行考评和分配。这样做，对经理人员来说是一 种诱惑，很容易得到他们的支持和响应；也很容易强化经理人员乃至 领导阶层的短期行为，这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。这样做， 很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性，无法把“非业务”或“与最 终成果不直接相关”部门和人员的贡献和作用，纳入到统一的管理范 畴之中。导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减，以及他们的工 资报酬或待遇降低。最终导致专业化分工协作体系的弱化，不同利益 群体之间协同关系的弱化，以及专业职能和专业队伍的弱化。 一些企业想出来的办法是，让这些专业职能部门与销售绩效指标 “部分挂钩”，强行捆绑起来。通常的做法是，把企业整体销售目标打 个 8 折，成为各专业职能部门的“绩效指标”。换言之，专业职能部门 只有在企业完成 80％的销售任务情况下，才能拿到 100％的“绩效工 资”或“奖金”；不然，依次递减。这在道理上说不通，每个人只能对 自己所做的事情承担责任。企业只能追究专业职能部门在支持或服务 上的责任，包括是否按照计划或约定做到位，是否令业务部门满意， 是否发现了系统改善的机会等。实践的结果表明，各专业职能部门不 知道应有的作用或贡献是什么，只能听天由命、应付差事或坐享其成。 另一些企业想出来的办法是，参照标杆企业，建立绩效指标体系， 把最终经营成果层层分解到每个人；企图以此衡量每个人的贡献或价 值，这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴；各级管 理者上司，通过价值评价环节，激励下属员工提高承担责任的意愿和 承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”，即通过绩效指标 之间的逻辑关系，帮助管理者发现并纠正偏差。 可以肯定地说，任何技术性的考评工具，都无法直接衡量一个人 的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系，每个人的贡献 最终将融合为一个不可分割整体，融会到整体绩效之中，表现为市场 交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑，从最终结果上 分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况，很多人凭借 着“知识、品格或勇气”，发挥积极的作用，无法用“绩效指标”予以衡 量。 任何技术性的考评工具，也无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小。 所谓“质上不同的东西，量上无法比较”。企业中的每个人都处在各自 不同的位置上，承担着不同易难度的工作任务，发挥着不同性质的作 用。然而，每个人的工作都是必要的、不可或缺的，每个人都有存在 价值和理由。同时，每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求。不 会有人认为自己“干得少、拿得多”；加上信息不对称，事情更是这样。 2、分配权威的作用 企业只有依靠内生的权威力量，解决个人利益之间的冲突，维系 分工协作的关系和共同利益的基础。离开了权威，一种能够替代市场 “看不见的手”的力量，企业内部利益上的纠纷不可能得到平息，任何 考评制度和方法都无济于事，任何规则都建立不起来。不妨试想一下， 离开了创业者老板自然建立的威望、威信或权威，如何处理相互对立 的利益关系，如何使不同利益群体接受同一个“价值评价标准”。可以 推断，只要存在着权威，任何复杂或简单的“价值分配”都行得通，任 何含糊或清晰的“价值评价”也行得通。 1995 年，老板决定把发工资的事情，交给专业职能部门。结果引 发普遍的疑虑，要求有关部门拿出工资报酬确定的依据。自然的办法 是，把老板脑子里的“评价标准”外化出来，制定考评制度，成立“考 评办”。结果引发更多的困惑，质疑“考评制度”的客观性或公正性， 以及“考评办”的合法性或正当性。为此，华为着手起草“基本法”，为 薪酬制度和考评制度的推进，提供了“制度化管理”的合法性基础。换 言之，以“组织的理性权威”来替代“老板的个性权威”，才能确保考评 制度的落地。 以往理论的误区，在于把“物理世界的自然法则”和“人文世界的权 威规则”混为一谈。企业中不存在那种不因人们的意志而改变的“自然 法则”，不存在那种可以令所有人无条件服从的“绝对原则”或“绝对的 评价标准”。我们只能依靠权威来建立规则，来处理复杂的利益关系。 历代帝王是权威的象征，在“朕言即法”的条件下，随便说句屁话也管 用。权威只是一种支配与服从的关系，一种令特定人群、服从特定事 项的支配力和影响力。权威的力量不是绝对的，即便是往日的帝王， 也会随着世事变迁，或被人遗忘、或被人耻笑。 以往实践的误区，在于把“市场的交易法则”和“企业的分配规则” 混为一谈，似乎企业就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在 企业的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单仿效交易 法则，或增加交易成本，或降低协同效率。借用科斯的观点，如果市 场的交易法则能够通行无阻，那么社会再生产循环就可以在生产者或 个人之间进行。然而，事实不是这样，社会再生产循环是在企业或组 织之间进行的。因此，维持一个企业的正常运行，发挥组织的效能， 发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序及其制度 或规则。 3、理性的分配制度 权威的存在价值和理由，是维护整体利益基础和协同关系，维护 “成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。整体利益和协同关系一旦动摇， 权威的基础也就随之动摇。因此，权威必须建立在公理基础上，任何 有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为，最终会使权威 的力量丧失，剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外，基于权威 的管理制度是一种契约、一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。 分配制度的制定只能因势利导，不能长官意志、强加于人。与道德教 化的内驱力不同，制度的外推力，必须以公开的方式，经过博弈，产 生智慧，积累诚信，才能形成。 第一、职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计， 使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系，明确各自的地位、作用、 关系和责任，并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表，确 定工资的等级（或称“薪等”和“薪级”），使工资等级具有客观性和正 当性，获得普遍的认同。 每个员工的“年度”职务工资等级是确定的，确定的依据就是每个 员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是，所担当职务的 重要性，或称“职位价值”，类似军队的“师团营”；任职资格表达的是， 职务担当者的才干，或称“品位价值”，类似军队中的“将校尉”。任职 资格是通过制度化的考核评价规程认定的，对于初任者只能姑且依据 学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资， 或把职务工资当作调控绩效的手段或杠杆；只能依据出勤状态扣减。 至于绩效任务的完成，必须依靠目标管理和绩效管理过程，依靠管理 行为的介入，依靠各级管理者的努力。 每个员工的职务工资等级不是固定的，需要一年或几年调整一次。 管理当局必须立足绩效管理平台，对每个员工的履职情况以及绩效完 成情况做出分析和判断，弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的 价值；据此调整职务等级和资格等级，或晋升或降格、或调迁或辞退。 然后，再进一步调整职务工资的等级。换言之，每个员工的职务等级 工资，必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整；不能把绩效考评 的结果，直接用于职务工资“等级”的调整，或职务工资“金额”的确定。 企业管理当局必须明确职务等级工资的性质，减免随意性，提高制度 诚信。 第二、普通员工的奖金分配。企业必须事先明确，在完成年度目 标任务或绩效指标的情况下，预期普通员工的可分配奖金总额是多少； 同时，明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少，即相当于一个月 或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异，表现在职务工资等 级的高低上。为了强化绩效目标的实现，企业管理当局可以事先设定 “部门调节系数”和“职务调节系数”，使奖金的分配向关键部门和关键 职务倾斜。必要时，还可以增加企业“其它可分配价值”的调节力度， 减免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”，所谓“管理妥协是必要 的”，避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机 会、权力、信息和待遇，等等。 奖金分配的关键，不在于通过事后的“价值评价”，使每个人的“付 出和回报”对等，而在于事先的约定，按整体利益最大化和企业价值 最大化的要求，事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚，获 取奖金报酬的先决条件是什么，以及这些先决条件的客观必要性。每 个人有权依据先决条件，提出个人利益上的诉求。一旦约定，企业管 理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的 价值，以及能否完成职务工作或任务，取决于各级管理者行使权力的 有效性。管理者必须不断地依据事先约定的 KPI 绩效指标做出检验， 发现并纠正偏差，包括提供指导、帮助、约束和激励，确保每个人做 到位，确保整体绩效目标的实现。 按照整体目标，分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”， 不会是“公平”的；俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求，对 不同动机和不同境界的人，采取多样性或差异性调节手段，也不会是 “公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配，或依据完成的“业绩量” 决定“奖赏量”，既不“公平”，也无“效率”。因此，考核的作用之一， 就是检查工作任务是否落实，核实每个员工是否兑现承诺；依据绩效 目标的实现程度，或兑现奖金，或扣减奖金。如果下属员工没有完成 绩效目标，必须追究管理者上司的连带责任，追究其用人不当或支持 不力的责任；这是培育队伍、提高组织化程度的关键。 第三、经营团队的奖金分配。时下流行做法，经营团队的成员以 “年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确，年薪由两部分构成，一部分 是“职务工资”或称“从事职务工作的报酬”。在年度内，无论履职情况 如何，或有无成就和绩效，企业都得按月支付。另一部分是“奖金”或 称“利润的分享”。用于激励经营团队成员精诚合作，充分利用现存的 资源和条件，充分发挥经营模式的作用，实现整体绩效目标，提高利 润水平。没有利润就没有奖金，甚至免职或解聘。经营团队如果无能 或失职，就无权索取剩余价值或利润。企业中任何人（包括董事长） 都没有权力，对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名 目繁多的待遇”；只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的 话说，用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪， 主要是奖金部分的多少，取决于利润贡献的大小。按照分配机制，可 以上不封顶、下不保底。 经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”，从利润贡献中获取奖 金，充实“经营团队的奖金池”。经营团队的“奖金总额”是，“实际利润” 减去“预期的股东红利”、“预期的普通员工奖金总额”，以及制度约定 的“工资风险基金”、“员工福利基金”和“企业发展基金”。预期的股东红 利，依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后，按照事先约定的规 则，如职务工资的“等级差”确定分配比例，把“奖金池”中的奖金总额， 分配到总经理及每个要职要员的名下，分配到“个人的奖金池”，或用 于“提现”，或用于“股权认购”。同样，经营团队成员也需要分别经过 考核兑现奖金。（《销售与市场》总 319 期 2008 年第 11 期第 24 页） 第 12 章：营销组织的绩效管理 在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”；通过 管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩做贡献。必 须在管理者上司与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围 绕着提高整体绩效展开循环管理。“绩效管理循环”包括四个环节，明 确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩 效管理过程需要纪录在案，尤其是上司“传帮带”的内容必须记录，作 为人力资源管理的决策依据。按照华为的规定，不能培养下属的干部 不得晋升。 1、明确工作任务 这个环节大约需要持续一个月的时间，每个管理者上司要在“目标 管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工 作任务，明确学习计划和成长方向。 第一、明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理” 中确定的各环节“绩效目标”（个人级 KPI），只是一个抽象的概念。 管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并 促进下属形成见解、思路、对策和计划。这个过程应该从上个年度的 “年终综合评价”开始，应该从“反思”开始，反思一下过去一年的工作 任务和工作行为，弄清楚什么是有效的，什么是无效的；从而，确认 本年度新的目标任务和绩效指标。然后，结合市场需求或相关职务和 部门的需求，对新的工作任务及其应有的结果或贡献，做出尽可能详 细的描述，直至形成工作计划。 在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、 代人受过，让下属按指示行事。管理者不能图省事，更不能当甩手掌 柜。要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思 路，找出其中的破绽和不足；凭借上司自己的经验和知识，在认可下 属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思 考，直至下属清楚承担的是什么任务，涉及到哪些方面，有何内在联 系，成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是 一项麻烦的工作；只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。王 永庆“传帮带”的法宝，就是不断提出质疑和批评，也称“启发式教 育”，使下属的脑筋转起来，一刻都不敢放松、掉以轻心。借用华为 老板的话，就是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持 续发展，只能是一句空话。 在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务，传授知识和经验； 使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质 和内涵，制定出切实可行的计划方案。这世上没人天生就会做事情， 人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任 务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知 识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求 下属复述五次，直至产生“质感”。确保“一次做对”或“一次做到位”， 确保整体协同的有效性。 第二、明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是 很少有企业关注“人才队伍”的培养，把员工的“工作、学习、成长和 业绩”联系起来；相反，往往省略了“学习和成长”的环节，驱使员工 在“工作和业绩”中循环往复、疲于奔命。 管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属 业绩”转向“激励下属学习”。鼓励和帮助下属员工，制定学习和训练 计划，乃至职业规划；日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员 工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成就 的感觉，维持学习和工作的热情。 在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势，以及应 有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明 白，学习不是为了弥补不足、改善短处，使人变得平庸；而是为了张 扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习无法消除弱 点、克服缺陷，使人成为全才或完人；但可以消除障碍、缩短时间， 使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人 才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物 尽其用、人尽其才”。 在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结 果要求，明确学以致用，提高工作能力，增长专业知识。使下属的学 习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞 争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提 高速度和质量。现时期，每个工作者的动机和行为，本质上是“自我 引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人 成长和成就的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任 何手段，可以持续调动工作者的积极性。 2、纠正工作偏差 这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程 和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措 施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。 第一、检查落实情况。诸多企业或老板，长期在“经营”层面上做 事情，习惯于做生意；错把经营上的成功，理解为组织的成功；把经 营一种关系或资源的能力，理解为管理能力，不知“组织与管理”为何 物。以为企业就是“大卖场”，员工就是交易伙伴，企业和员工的关系 就是“交易关系”。以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就 算成立。剩下的事情就是等待结果，等待管理者的裁定；依据考核结 果论功行赏，或奖勤罚懒、优胜劣汰。结果使“绩效考核”成为最不受 欢迎、最无效的管理工具。 企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条 款；把“绩效考核”作为管理者的一项责任；而不是驱使下属工作的手 段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的 责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系（KPI）的含义，把 握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标（KPI），以及制度规定的 检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果， 发现问题、纠正偏差。 企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担 监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则 是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之 间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换 言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是 帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。所以，海尔和 华为公司的做法如出一辙，下属没有完成绩效目标，追究上司的责任； 造成系统失效，罢免上司的职务；通常是一免到底。韦尔奇的做法是， 完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必 须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。 企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、 计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督 和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督两脉”，才能避免管理 阶层的平庸和不作为。 企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核 周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核，是一 天一个周期，所谓“日结日清、日清日高”；思科对一线营销业务人员 的考核间隔时间是一周。认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一 周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者上司可以依 据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标（KPI）的要求，设 定每次考核的重点和细项。 诸多企业把“绩效考核”和“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指 标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上；无法借助于 TI 等技术 手段，排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频 度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。不能像医生那样，用“脉搏、 血压和体温”等人体健康的表面特征指标，迅速筛选出“疑似病人”， 迅速找出可能发生问题的环节。思科公司对业务人员的“绩效考核指 标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受 控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个 人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上， 依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，做出中肯的分析和判断。 第二、寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。 偏差总是会产生的，或工作没有到位，或预期不准确；通常这两种情 况同时存在。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏，一是在日常 工作层面上，按照