车间管理
车间管理的核心
车间管理的途径
车间管理方法
车间管理的永恒主题
工厂(车间)管理的核心
S：安全
Q：质量
C：成本
D：交期
安全
安全生产的定义
1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人
身安全。
3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，
保证生产正常进行。
安全
目录
现场管理者的主要责任
始终坚持以安全责任为重
为什么会发生事故
安全的标准化
安全培训和实践
用于安全的团队工具
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序
2、计划设备和环境的安全保护措施
3、指导工人进行安全生产
4、促进工人提高安全保护意识
5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
6、找出事故原因。防止事故再发生
7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果,必须由它产生收入来维持公司运转。
质量
是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有
好的质量,就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并
使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续
进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
为什么会发生事故？
不安全条件+不安全行为=事故
小事故就是大事故的隐患
事故等级金字塔：
死亡
重伤
轻伤
险生事故
不安全行为
安全的标准化
现场的组织和纪律
点查检验和维护
学习安全的工作、检验和维护，暴露纠正和防止不安全因素。
保持工作的标准化
工具规格
工作程序
材料搬运与运输
操作位置与姿势
安全保护装置
安全管理操作程序
第一阶段：考虑事故发生的原因
1、观察现象
2、检查记录
3、主动询问
4、按规定标准执行
5、时刻注意周围的事
6、通知事故的危险
7、深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系
2、制定对策时，向有经验的人请教
3、从多方面考虑对策
安全管理操作程序
4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
5、制定第二套对策
6、查找自身的原因
第三 阶段：实施对策
1、独立是否能做？
2、是否向上司汇报？
3、是否需要他们的帮助？
4、立即转化为行动
第四阶段：检查结果
1、经常检查
2、切实地实施
3、是否排除了事故隐患
4、有无新的隐患
质量
什么是质量？(讨论)
定义
质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西。
质量差意味着失去客户。
制造质量
什么是制造质量？(讨论)
定义
指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷，以及采取
措施防止缺陷再发生的方法。
目的
确保不传递缺陷。
制造质量的口号
Do Not Accept 接受 A Defect
不要 Build 制造 缺陷
Ship 传递
团队合作解决问题！
不要逃避问题,互相推委责任。
缺 陷
什么是缺陷？(讨论)
缺陷是不合已定标准的产品。
为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正,纠正就是浪费,缺陷还可能导致过高保修成本 ,
失去客户。
质量是每个员工的责任
Who is responsible for quality？
谁对质量负责？
Me！！！
我！！！
我们的目标:
人人都是质检员。
人人都是问题解决者。
成 本
定义
现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场
控制成本的目标，并持续不断改善。
企业的战略定位与成本管理
成本领先，是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手
的一种战略。让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有
独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
成本分类(成本构成)
直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料
间接材料：用与生产而未包含于完工品中的材料
直接人工：生产产品提供服务的人工
间接人工：为生产服务提供支持的人工
间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接
材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合
在一起称为转化成本。
现场成本管理
材料费用管理：
1、MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3、TPM全员生产维护
标准成本控制
根据工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工
艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准
化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。
标准成本核算步骤
（1）基础工作：成本构成要素标准化。
（2）标准直接材料费 = 标准使用量 × 标准单价
（技术部门）（采购部门）
（3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 × 单位时间标准人工费
（制造部门） （财务部门）
标准设备加工费 = 标准使用设备时间 × 单位时间拆旧费
（技术部门） （财务部门）
标准成本控制
（4）标准制造间接费用 = 标准总额 × 标准分配率
（全体部门经费预算） （成本管理部门）
（5）标准成本 = （2）+（3）+（4）
注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清
“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准
成本。
交 期
现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安
排，保证生产进度，处理生产过程中的异常。
生产计划的运作模式
1、订单处理
2、产能负荷分析
3、物料需求计划
4、主排程作业(制造条件 使用设备、材料 标准时间 所需人力)
5、生产进度控制
6、生产绩效评估
交期
MRP的运行方式
物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量
OM是指隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记
忆”。例如：员工在实际工作中积累的知识和客户资源，甚至是公司的商业秘密等。
定单数量 × BOM–库存–已购未回=采购量
BOM,即物料清单
生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生
产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要
分析内容包括效率与进度达成状况。
（1）以日程计划之进度当作目标
（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
（3）差异原因分析与对策研拟执行
a 机器设备故障
b 人力不足或出勤率太低
c 物料供应不及
d 品质不良率变高
e 工作调派不当
工厂(车间)管理的途径
现场人员管理
现场设备管理
现场物料管理
现场管理—方法 1.工序管理
2.信息管理
3. 布局管理
现场---工作环境管理
现场人员管理
现场管理者的角色定位
领导的基本概念---影响力
领导风格及特点
员工消极情绪分析
需求理论
X、Y理论
刺激理论
现场管理者的角色定位
组长/分组长: 控制不合格品,对生产线产量和质量负责.
系长/班长: 生产控制,作业标准,质量控制,培训,安全.
经理: 目标方针,资源配备,系统优化.
现场管理者是 指导员 现场管理者不是 警察
现场管理者是 支持者 现场管理者不是 监工
现场管理者是 推动者 现场管理者不是 告密者
领导的基本概念—影响力
领导影响力
个人影响力
外部影响力
传统因素
职位因素
资历因素
品格因素
才能因素
知识因素
感情因素
服从感
敬畏感
敬重感
敬爱感
敬佩感
信赖感
亲切感
权威
领导风格及特点
放牛吃草
缺乏指示
难以控制
逾越权限
浪费时间
人多嘴杂
推委责任
缺乏教导
唠叨过多
婆婆妈妈
干涉过多
信任不足
专横跋扈
缺乏民主
互动太少
惟命是从
缺 点
独立自主
充分信任
发挥自如
完全尊重
关怀部属
自主思考
支持鼓励
察纳雅言
耐心教导
按部就班
模仿学习
带头示范
任务明确
指挥集中
行动至上
纪律严明
优 点
授权式
参与式
督导式
指挥式
类 型
员工消极情绪分析
员工消极情绪的表现:
出现大量违纪行为与不满情绪。
出现效率低,人浮于事,或消极怠工现象。
缺勤率增加,人员懒散。
员工对工作缺乏兴趣,效率低。
请病假人数增多。
出现原因不明的疲惫现象。
人员流动增多,常发生争吵现象。
缺勤是衡量员工积极性的一项重要标。
需求理论
马斯洛需求层次理论：
生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求
赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2、保健因素：公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关
系、工作安全感
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
X理论
1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成
企业目标。
3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安
全。
Y理论
1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2、人们能够自我指挥和自我控制。
3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
激励理论
人行为的基本活动过程：
内
刺激 需求 动机 行为 目标
外
现场设备管理
TPM的内涵
设备的潜在缺陷
七大损耗
实现零故障的对策
自主保养的目标
操作人员应该具备的4种能力
TPM的 内涵
T-Total 全体员工
P-PRODUCTIVE 生产率
故障为零、不良为零、灾害为零
M-MAINTENANCE 保养
设备保养、企业经营系统的保养
全员生产维护
设备的缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺
陷。
故障是潜在缺陷导致的结果
故障
潜在缺陷 灰尘、污垢、原料粘服
磨耗、偏料、松动、泄漏
腐蚀、变形、伤痕、声音的异常
七大损耗
1）故障损耗
故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻
碍效率的最大原因。
2）准备、调整损耗
设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为
止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主
要的是 “ 调整时间 ”
3）刀具调整损耗
因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时
间，均称为刀具损耗。
七大损耗
4）加速损耗
加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条
件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员
的技术水平等因素，其发生量不同。
5）检查停机损耗
所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而
停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动
作，一旦使之复位，设备就正常工作。
6）速度损耗
所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
七大损耗
7）废品、修正损耗
废品、修正损耗是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损
耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也
是一项不可忽视的损耗。
以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗
是提高设备综合效率的要点。
实现零故障的对策
1）具备基本条件 清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，
也是设备运行的基本条件。
2）严格遵守使用条件 制定操作、保养以及环境条件的标准化指
南，并严格遵守和控制。
3）复原异常设备 复原是将出现异常的设备采取措施恢复其
正常的活动。
4）改进设计上的不足 TPM的目标是能够根据产品的特性改进设
备。
5）提高技能 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、
操作技能和维修技能等。
自主保养的目标
通过相关部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣
化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
操作人员应该具备的四种能力
1）发现异常的能力
能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力
2）处理异常的能力
恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正常发挥的能力。
3）制定基准的能力
为判断设备是否正常制定一个确定标准值 的能力。
4）维持管理能力
能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。
现场物料管理
领料与入库都要数清楚
先来先用不能乱
材料去向要清楚
辅料管理要清单
不良品追回要确认
搬运方式要讲究
等等
领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无
误后双方签名。
先来先用不能乱
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以
下优点：
1、确保在保质期内使用；
2、确定不良对策线索时需用；
3、品质改善时需用；
材料去向要清楚
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的
理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
材料管理时需注意：
1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现
场取得;
2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
3、当日不良当日清理；
4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
辅料管理要清楚
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品
质，它在成本中而已占据着一定比例。
管理时需注意：
1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计
等工作；
2、额定单位用量；
3、分门别类保管好；
4、定期统计台帐，寻找规律；
5、简化领取手序；
6、励行节约为本的原则；
不良品追回要确认
现场不良品退回时一定要请品管人员确认后，才可退回。
搬运方式要讲究
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
2、自动化原则；
3、避免等待和空搬原则；
4、缩短移动途径的原则；
其它
材料摆放要整齐、清楚。
盘点时候要仔细。
不用的时候保存好。
报废大笔“挥”不得。
返工、识别要有品管签核的样品。
当天下班时材料要归位。
算准在线库存量。
特殊材料，特别管理。
特采不慎是“自杀”。
申领手续要齐全。
早早反馈不良情报。
现场管理方法
工序管理
信息管理
布局管理
现场—工序管理
１、工序要常诊断：
就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病
因”，使问题消除在初级阶段。
２、流水线作业跟点走：
通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记
号，以保证产品品质及生产效率。
现场—信息管理
１、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
人员识别；
设备、工具识别；
材料识别；
作业方法识别；
作业环境、区域识别；
２、文件、资料归档要便于查找：
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的
文件，这才是文件归档的目的所在。
现场—信息管理
３、会议要简短，结果要记录追踪:
１、会议时间－－速战速决；
２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；
３、会议内容－－有据可查；
４、会议召开－－简明扼要；
５、会议结果－－追踪确认；
４、看板公开化:
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强
企业内部的凝聚力；
现场—信息管理
看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
1、统一认识，统一做法；
2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
现场--布局管理
1、合理的生产布局:
合理的生产布局就是把生产要素设置到最佳位置,使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。
布局改善的基本原则:
综合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成严格整体。
空间、时间最短原则:用最短的距离、时间，把生产要素移动到
位。
顺次流动原则: 按产品工艺要求,前后两个工序有序连接。
立体空间原则:尽可能的利用建筑物内的一切空间。
安全原则:作业人员工作是能确保人身安全,而且本人对环境也感
到满意。
适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
现场—布局管理
2、色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、
合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随
意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
1）技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数 等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
2）生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬
感、清洁感、等情感效应。
现场—布局管理
例如：
高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给
人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖
色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低
“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视
觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息
室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业
疲劳。
3）社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象 征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
现场—工作环境管理
有效方式：推动５Ｓ活动
５Ｓ活动的作用：
１、作业人员心情舒畅，士气高昂；
２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；
３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整
体形象；
６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；
７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；
车间管理的方法 目标管理
目标管理的概念
目标管理的五要素
目标管理的理论基础
目标管理中上级和部下的关系
领导运用权利的程度和下属的自由度
目标管理的意义
目标管理的概念
目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的
目标的一种技术。
目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层
的努力都集中在组织目标之上；
目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，
且激励部署设定具挑战性的目标。
管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目
标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下
相互合作，共为同一目标而努力！
目标管理的五要素
期限、预定计划表、日程表
4.什么时候完成目标？
达到的质、量状态
2.要达到什么程度？
完成成果的评价
5.是否达成了既定目标？
为了完成目标应采取的措施、手段、方法
3.怎么办？
狭义 的
计划
实现目标的中心思想和项目
1.目标是什么？
狭义的
目标
内容
要素
目标管理中上级和部下的关系
审阅部下的自我评价并对部属进行评价,和部下沟通
先由自己评价成果,之后听取上司的评价,提出疑问
授予资源,为其提供帮助和建议
努力工作，自己主动的向着目标完成
的方向努力。
拿出部门的目标提案,部下的目标推荐方案
听取上级的要求,自己制定目标,与上司讨论
领导权
激励因素
上司评价
绩效评估
自我评价
工作委托
执行、控制
自我控制管理
迫切的愿望
设定目标
承诺
上 司
程 序
部 下
目标管理的理论基础
目标管理的基本理论
领导运用权利的程度和下属的自由度
你如何看待员工,员工就会如何表现
目标管理的基本理论
X理论
大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工
作，因此应依靠外部制约束管理；人的一切行为都是为了最大限
度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；
管理方式：胡萝卜加大棒
Y理论
人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需
要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实
现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应
当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
领导运用权利的程度和下属的自由度
领导方式: 指挥式 命令式
Ｘ理论
控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；
否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工－－旁观者
领导方式: 参与式 授权式
Ｙ理论
授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能
力来达到决绝问题的目的。
结果：一个自治的团队－－参与者
你如何看待员工,员工就会如何表现
自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。
教师的信念改变了学生的成绩。
持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信
任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将
对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理
人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的
行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。
因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许
多复杂的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，
读出别人读我们的看法和期望。
你如何看待员工,员工就会如何表现
员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被
管理人员认为是证明他们信念的证据
员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。
－服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。
优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管
理的团队。
50%
20%
23%
7%
比 重
身体语言
语音语调
面部表情
语言
信息载体
人际交流中信息表露程度
目标管理的意义
目标为组织成员确定了努力的方向
目标使未来变的可预期
目标产生动力
目标催生方法
按目标安排事情的先后顺序
目标管理使授权成为可能
目标为组织成员确定了努力的 方向
没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；
目标是组织存在的前提
缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必
不长久
目标管理使未来变得可预期、可预见
可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其
行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。
因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个
美好的、长远的预期！
目标产生动力
格式塔心理学
人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉地消除
差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾
向是人动力的来源；
认知和谐－－心理的平衡
目标和现实之间 理想的状况
的差距使我们产
生改变现装的欲
望和动力
而现状使我们
对目标产生游离移 当前的现实
现状
目标
目标催生方法
人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）
网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；
网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；
什么样的沟通信息容易被感知和接受?
有用的信息：有价值、有威胁的信息
支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；
避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。
刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的
只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；
目标催生方法
先有目标，后几计划；
有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；
人群技术,处理人际关系的能力
信息
作业技术专业领域技术
知识
思考（概念形成）技术：对面临的状况或问题进行逻辑思考,系统处理的能力---独立界定问题,处理问题的能力
智慧
憧憬技能制定目标的技术和能力。
梦想（目标）
人生四项基本技能
人生四大资源
按目标安排事情的先后顺序
有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排
事情的先后次序！
不重要
重要
紧急 不紧急
目标管理使授权成为可能
目标管理使授权成为可能，从而解放管理者
授权－－授予资源的处置权
如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与
压力，权利注定会被滥用！
工厂(车间)管理的改善
生产现场改善的原因和对象
生产现场改善的制度建立
生产现场改善的基础－５Ｓ
生产现场改善的方法－ＩＥ工程
生产现场改善的原理和对象
什么是改善？
为什么要改善？
生产现场改善的对象—浪费
生产现场改善的原则
什么是改善？
改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员
效率。
改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的
产出。
为什么要改善？
作业方法---没有最好，只有更好
生产现场---浪费永远存在
我们追求的是：
更高的质量
更低的价格
更快的交期
更好的服务
生产现场改善的对象—浪费
制造过多的Ｍuda
存货的Ｍuda
不合格品重修的Ｍuda
动作的Ｍuda
加工的Ｍuda
搬运的Ｍuda
生产现场改善的原则
遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环 (即:计划－执行－查核－
处置/标准化－执行－查核－处置) 。
把质量放在第一位。
用数据说话。
下一流程就是顾客。
生产现场改善制度的建立
改善机制的建立
将改善的职能纳入日常管理
将改善作为专职工作内容
将改善技能作为员工考核内容
设立改善的目标
何谓提案改善
鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的问题，
提出创新的意见或新的方法，改进使公司不断改善不断进步，而
对提案之员工给予适当之奖励与表扬。
生产现场改善的基础—5S
5S的历史渊源及在新时代的特殊意义
5S的定义目的及实施要领
5S管理的效用
5S管理与其他管理活动的关系
5S推行过程的优化
5S的渊源及新时代的历史意义
５Ｓ的起源和发展
５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等
生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
１９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理
整顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安
全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清
扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了
１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式
起到了冲击的作用，并由此掀起了５Ｓ的热潮。
5S的渊源及新时代的历史意义
日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的
管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定
了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造
企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、
创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作
用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，５Ｓ已
经成为工厂管理的一股新潮流。
5S的渊源及新时代的历史意义
中日企业现场管理之差距:
定位不同
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是
两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有
上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。
而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ是做不好的
企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经
营原则。
方法不同
国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动
（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改
变一个人，提升人的品质。
5S的渊源及新时代的历史意义
实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上
可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待
每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口
号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。
反观世界优秀企业，把５Ｓ看做现场管理必须具备的基础管理
技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量
多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
５Ｓ既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天
都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约
束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
5S新时代的意义
5S是为了使用于最佳状态所做的准备
5S本身即是一种有效的管理工具
5S的推行已形成了丰富的成功经验
5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要
5S的目的在于提升人的行为品质
5S的定义目的及实施要领
整理
定义： 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。 目的：
腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
5S的定义目的及实施要领
生产现场摆放不要的物品是一种浪费： 即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。 注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： ⑴ 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ⑵ 制定「要」和「不要」的判别基准
5S的定义目的及实施要领
⑶ 将不要物品清除出工作场所 ⑷ 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 ⑸ 制订废弃物处理方法 ⑹ 每日自我检查
5S的定义目的及实施要领
整顿
定义： 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 明确数量，有效标识。 目的： 1、工作场所一目了然 2、整整齐齐的工作环境 3、消除找寻物品的时间 4、消除过多的积压物品 注意点：
这是提高效率的基础。 实施要领： 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所
3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位
5S的定义目的及实施要领
5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的3要素：场所、方法、标识 放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法----易取。 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫
5S的定义目的及实施要领
整顿的3定原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 重点： 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么
地方更为明确 要想办法使物品能立即取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马
上知道
5S的定义目的及实施要领
定义： 将工作场所清扫干净。 保持工作场所干净、亮丽。 目的： 消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳定品质 减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 实施要领： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、执行例行扫除，清理脏污
5S的定义目的及实施要领
3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净
清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
5S的定义目的及实施要领
清洁
定义： 将上面的3S实施的做法制度化、规范化。 目的： 维持上面3S的成果 注意点： 制度化，定期检查。 实施要领： 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法
5S的定义目的及实施要领
5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
5S的定义目的及实施要领
定义：
通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，
养成按规定行事的良好工作习惯。 目的：
提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。 注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领：
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则
5S的定义目的及实施要领
4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动
等） 6、推动各种激励活动，遵守规章制度
5S管理的效用
5S管理的五大效用可归纳为： 5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction 1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整
洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学
习；会使大家希望到这样的工厂工作。 2、5S管理是节约家（Saving ）----降低不必要的材料、工
具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔
的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成
杂乱情形而影响工作的顺畅。
5S管理的效用
4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----3定、
3要素原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，
品质稳定。 5、 5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明
亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进
行改善的气氛。
5S管理与其他管理活动的关系
1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全
面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 2、5S管理能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛
围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员
工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推
动力。 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，
一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可
以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S管理与其他管理活动的关系
4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着
管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平
的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM
活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理
着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。
5S推行过程的优化
5S推行过程:
1、计划：
标准的建立 范围的确定 日程计划
2、组织
推动委员会建立 组织职责明确
3、宣导
教育培训 前期资料照片收集
4、方案
方案确定 检讨修订
5S推行过程的优化
5S推行过程
5、执行
宣导执行 监督指导
6、考核
考核评分 奖惩实施
5S推行过程的优化
高层领导的支持
全员参与
持续不断改善
注重5S活动中员工的成长
生产现场改善的方法—IE工程
IE的定义
IE意识
IE的追求
IE改善的基础
IE的定义
工业工程Industrial Engineering IE
工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。
IE意识
增值与非增值
成本和效率意识
问题和改革意识
工作简化和标准化意识
全局和整体化意识
以人为中心的意识。
IE意识
增值与非增值意识
站在客户的立场上，有四种增值的工作
使物料变形
组装
改变性能
部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！
IE意识
成本和效率意识
什么是浪费？
除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。
非必要的东西。
IE意识
问题和改革意识
改进发生问题
现状分析
原因分析
区分主要原因
制定对策
实行
研讨
为防止问题的反复
发生制定的对策
1、尽快解决方案2、一般解决方案3、圆满解决方案
IE意识
工作简化和标准化意识
IE的追求 (ITSE ABCDEF)
IE=Rationalization,Qptimization
合理化，最妥善的方法
Improving Constantly 持续不断的改善 Ｔhrough 经由
Solving problems 解决问题
Eliminating Waste 消除浪费
Accurate 要准确 Ｄoable 可行的
Ｂetter 更好 Ｅasier 更容易
Ｃheaper 更省钱 Ｆaster 更快
IE意识
工作简化和标准化意识
改善的基础 (3S ECRS)
3S
将机种、品种、种类、工序专业化
使方法、资材、形状、规格、尺寸标准化
使结构单纯;方法简单;数(量)减少
Specilization
专门化
Standardization
标准化
Simplification
简单化
IE意识
工作简化和标准化意识
改善的基础 (3S ECRS)
ECRS
Ｅlimination 取消
Combination 合并
Rearrangement 重排
Simplification 简化
结束,谢谢!
