成本控制是分析经营过程的各种支出方案；以作出最适合的支出，从而获得较
大效益。包括成本分配（必须）和成本控制（降低）两大环节
汇报：XX 时间：202X
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成本控制
与有效管理
成本控制 202X
B U S I N E SS
目 录
b u s i n e s s
01 企业成本管理
02 物控与生管成本
03 质量成本管理
04 人力成本管理
05 应用工具和方法
06 现代成本控制理念
企业成本管理
PART 01
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企业成本管理
追求最大的经济效益
企业效益 社会效
益
利润 诚
信
人才 形
象
品牌 口
碑
供应
仓存
后勤
生产
运作
检验
出厂
后勤
销售
市场
客户
服务 利润
空间
产品研究与设计、技术开发与咨询
人力资源管理
一般性管理
1、从企业人谈起
企业成本管理
2、企业成本构成图
直接材料费
直接人工费
变动制造间接费
固定制造间接费
管理费用
财务费用
产品
成本
经营
费用
生产经
营费用
直接成本
间接成本
企业成本管理
财务与成本
控制
资金流出资金流入
采购原材料 加工半成品 装配产成品
分销成商品
支持因素:品种+质量+服务+成本+周期+柔性=效益
3、制造流程承载模式
物控与生管成本
PART 02
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物控与生管成本
预测+需求+确认
生产计划单
产品信息 物料需求单 库存账实
独立需求件
相关需求件
建议
采购计划 生产计划
1、MRP方程式
物控与生管成本
2、物料需求计划（MRP）
表述
只规定最迟完成日期和最迟开始日
期、而把松弛时间放在每道工序开
始前；以每个物料为计划对象以完
工日期为时间基准倒排计划；按提
前期长短区别各个物料下达计划时
间的先后排序。
实操
划分时间段→ 按生产周期对应每个
工序进度的时间匹配。
划分优先顺序→ 按产品需求物料
（独立相关件）与供应到位排列先
后配置。
物控与生管成本
3、制造成本改善项
降低库存
包括原材料、在制品和产成品库存（占用资金、
周转次数、盘点误差）
降低成本
降低采购费用（供应商评估、材料质量、退、
换、补控制）
利用资源
缩短生产周期、提高劳动效率（减少加班、无
形损耗、装配效率）
从财务的角度
运用管理会计职能——预测、计划、决策（平
衡）控制、分析、核算
物控与生管成本
对生产制造成本的管理和控制， 它在动态作业中是一个积累点，如每个工单、每个工序、每个员工的作业与物耗
（时间）——边际成本：有形无形与可控的损耗。 所谓做专才能做细，做细才能做透。
4、引入成本中心概念
就好比一个人，当觉得自己身体不适，自然想到出了什么毛
病？真的有问题吗？当你否定时，会找到否定的理由；当你
怀疑真的有毛病时，无论如何也会去看医生？为的是得到一
个明白。企业成本管理正是在此基础上找到着陆点。
情景思考
物控与生管成本
营销和市场调研
再生利用
售后
技术支持和服务
安装和投入运行
销售和分发
产品设计和开发
工艺策划和开发
采购
生产或服务的提
供
验证
包装和储存
产品一
般的寿
命周期
阶段
5、质量通道与品质
• 我们是否一直在努力向顾客提供使用价值并
使他们满意的产品？
• 我们是否一如既往地坚持实施不良品改善是
我们关键工作之一？
• 我们是否考虑过每个过程到结果，资源损耗
都能进一步降低？
• 直至目前来说，持续的改善和提升组织能力
只能是预期？
以ISO体系为镜子的设问？
物控与生管成本
① 就是一个生产和需求周期过程在品质与
质量上可能达到的水平。
②简单地说：人、机、料、法、环等过程组
合的因素均处于受控的工作状态与能力。
思考：何谓受控的工作状态
？
① 符合性成本：为了满足顾客全部规定和
隐含的需要，现有过程不发生故障情况
下而发生的费用
② 非符合性成本：由于现有过程的故障而
发生的费用
思考：所谓“失败”成本=以上的
成本吗？
6、预防与动态动力 过程成本控制
质量成本管理
PART 03
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质量成本管理
为了确保和保证满意的质量而发生的费
用以及没有达到满意的质量所造成的损
失。它有别于其它成本概念，具有经济
性、损失性和波动性。
1、何谓质量成本
质量成本管理
2、质量成本构成
质量成本
内部运行质量成本 外部运行质量成本
预防成本
鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
称为“质量成本
法”主要是满意
与不满意产生
那部分直接费
用
质量成本管理
外部运行质量成本
• 是依据合同要求，为想顾客提供所
需要的客观证据所支付的费用，包
括特殊的和附加的质量保证措施、
程序、数据、证实试验和评定的费
用。
内部运行质量成本
• 预防成本是指为预防故障所支付的费用
• 鉴定成本是指为评定产品是否具有所规
定的质量，进行试验、检验、检查所支
付的费用。
• 内部故障成本是指交货前因产品未能满
足规定的质量要求所造成的损失
• 外部故障成本是指交货后因产品不能满
足规定的质量要求所造成的损失
2、质量成本构成
质量成本管理
统计核算法
• 运用统计指标和统计表进行资料分析，要求相对准确。
会计核算法
• 运用设置账户报表进行全面记录和反映，要求准确和完整。
以上两种组成法
• 以统计主法收集资料，以会计方法进行分析，灵活和要求完整。
• 实操以会计核算为主，统计核算为辅；货币计量为主，适当辅以实物工时计量；如合格率、顾客投诉等。
3、质量成本
核算方法
质量成本管理
4、质量成本分析 5、质量成本报告
• 质量成本总额分析
• 本期与上期（计划）目 标值比较。
• 构成分析
• 预防、鉴定、内部、外部。
• 企业经济指标比较分析
• 如产值、收入等。
• 故障成本分析
• 主要产品方面进行。
决策层
简单扼要、总体情况、变化趋势、取得
成果、存在问题、改进方向
管理层
以上内容，还应提供专题分析报告，对
重要问题进行针对性剖析
报告
要点
计划执行和完成与基期对比分析
预防、鉴定、内部和外部构成比例分析
与经济指标和效益比较分析
重点问题细化分析及处理意见
对企业质量问题的改进建议
质量成本管理
质量成本项 占质量成本% 实际比较
预防成本 1~5
鉴定成本 10~50
内部故障成本 25~40
外部故障成本 25~40
按不同企
业性质与
特点衡量 质量成本总额曲线
1区 3区 2区
质量改进区
故障成本＞70%
预防成本＜5%
质量过剩区
故障成本＜40%
鉴定成本＞50%
质量控制区
故障成本≈50%
预防成本≈10%
最
佳
值
6、质量成本计划与控制
质量成本管理
• 质量成本大多和不良质量有直接关系，
如何预防、避免、控制和补救者应根
据企业的实际情况找到一个平衡点。
即质量工作的核心是预防，重点是维
持；关键是控制结果。
学习启示
人力成本管理
PART 04
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人力成本管理
企业取得所需人力而招聘录用过程支出的费用
招聘
成本
甄选
成本
录用
成本
安置
成本
关键是找到适合的人做正确的事
为了提高员工生产、管理、技能水平而发生的费用
职前
培训
成本
岗位
培训
成本
脱产
培训
成本
关键是提升工作效量达到岗位要求程度
1、人力获得成本
2、人力开发成本
人力成本管理
是企业使用员工的过程中发生的费用
维持成
本工资
项目
奖励成
本激励
项目
调剂成
本文体
项目
关键在于维持人力正常发挥作用和创造价值
3、人力使用成本
是保障在暂时或长期失去使用价值而支出的费用
工伤事
故保保
障成本
养老保
险成本
失业保
险成本
是体现对人生存权和人道主义的保护
健康保
险成本
4、人力保障成本
人力成本管理
是员工离开企业而发生的费用
离职补偿
成本
离职前低
效成本
职位空缺
成本
关键在于如何强化职业意识和尽快补员
5、人力离职成本
人力成本管理
• 折合招聘计算个人成本是多少？
• 若该企业全程负责的2人（50元/日）
共用3天时间其间接成本是多少？
• 试用1个月后其中2人不适合，其重置
成本如何？
某企业拟招聘2名区域营销经理和4名业务员，共有30人应征和面试；其费用为3600元。
思考
案例思考
• 人力成本是微观管理成本，具有相当的复杂性
和操作难度。简单扼要地说，是要控制直接成
本，降低不可控成本，减少重置成本；更要从
经济成本和成本文化的思维出发，着力做到：
人尽其才、才尽其用、才财共享的企业人氛围。
应用工具和方法
PART 05
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应用工具和方法
• 要达到持续改善就要从组织入手，从基本功夫
入手所谓软硬兼施，才能一步一脚印地跨出和
扩大品质的范围；感受到企业稳步发展的前景
组织
人员
产品 设备
顾客满意
服
务
质
量
员
工
满
意
企业
形象
解读
1、从品质圈谈起
应用工具和方法
现状
把握
设定
目标
改善
确认
要因
分析
计划
实施
研讨
对策
效果
巩固
1 2 3 4 5 6 7
P D C A
计划 执行 检查 行动
PDCA循环不是一次应用，而是周而复始的过程；一个循环并不能解决所有的
问题，下一次循环来解决；这样依次类推，不断解决“短板”的问题
解
读
应用工具和方法
不能依靠检验来达到质量标准，“检验”一词是
找出合符标准的产品；换言之，是允许有次
品。正确的做法是要在整个生产过程中随时
注意，及时监控与矫正；且不断灌输零缺陷
的意识。质量决定数量、数量提升效量、效
量凝聚力量。这句话对吗？
学习启示
应用工具和方法
在原因和结果、投入和产出、以及努力和报酬之间，原本就存在一种不平衡关系；80/20法则为这种现象提供
了现实的描述——
多数，只是能造成少数的影响；少
数却能造成主要或是重大影响。抓
住关键的少数
• 80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于
20%的起因。
• 80%的成绩归纳与20%的努力；20%的产品或20%的客
户涵盖了企业的80%的营业额。
• 又如80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%等。
情景
解读
2、 80/20法则
应用工具和方法
能力特点差异
综合评鉴
能力水平差异
能
位
对
应
决策能级层次
职能能级层次
执行能级层次
操作能级层次
全局决
策工作
管理协
调工作
落实督
促工作
实际具
体工作
3、能位对应原理
应用工具和方法
• 某厂仓管员张明，新到职未到2个月，负责收发货和签单工作；另一仓管员李清负责帐务处理和协助收
发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达20%以上，物控主管随即提出辞退其中一个？
张明说：发生的问题应该是过往积累下来的，到岗时我已提出盘点一次并办理交接手续，但主管未接
纳。李清说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐；现在旺季收发材料多，难免出差错？
案例说明
• 您同意物控主管的处理意见吗？
• 您如何分辨他们的责任？
思考与互动
应用工具和方法
情景
• 少数客户给公司大多数的订单
• 少数部门构成制造作业的大部分工作
• 少数供应商造成大多数采购物料中的延误
分类与分析
可概括为：“区别主次，分类管理”八个字。
解读
收集数据→计算整理按分类列出ABC分析表
如：
A类因素通常占累计因素目的5%~15%
B类因素通常占累计因素目的20%~30%
C类因素通常占累计因素目的60%~80%
• 又称重点管理法，它是80/20法则衍生出来的；是根据事物的主要特征进行分类排队，从而可以有区别地确
定管理方式的一种管理方法。一般地，被管理对象分为A、B、C三类，所以称为ABC分类法，多运用于库
存与质量、营销管理的分析上。
4、ABC分类法
现代成本控制理念
PART 06
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现代成本控制理念
现代成本控制立足点
从部门到岗位形成
全员降低成本格局
降本
管理人员足够重视
不受思维定势约定
认识成本可降潜力
管理
从战略角度定位，
即从预算确定管理
过程
绩效
1、成本意识
现代成本控制理念
表述
• 树林“为了省钱而花钱”的思想
• 培养为“未来增效”的价值观念
2、成本效益理念
• 即为长期大量的节约开支而付出“较高”的费用
• 确立竟争优势的“差别化”，即为人无我有的成本效益
新设备效益高维修少
现代成本控制理念
有组织计划地运用各种方法手段降低成本的措施
阶段评估
维持 改善
持之以恒
节约能耗 零库存形式
防止事故 规模与生产率
招标材料 业绩与人力计量
3、成本节约
现代成本控制理念
立足于预防即早期避免成本发生
在限定的成
本条件下进
行设计
预算成本
管理成本
结算成本
开发设计制造各
阶段发生的成本
设定目标值进行
先期控制
4、成本避免
现代成本控制理念
从人的思维导入进行“成本革新”，也就是从
业务过程上游：开发设计，中游：采购生产，
下游：维修保养全过程实现预测监控和改良，
进而促使结构成本不断优化。
学习启示
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大效益。包括成本分配（必须）和成本控制（降低）两大环节
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成本控制
与有效管理
成本控制 202X
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