目 录
战略解码的方法论
明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗
制定部门级 OGSM ：上下对齐，左右拉通
制定个人级 OGSM ：力出一孔，利出一孔
构建策略屋：一目了然，重点突出
案例解析：某空管局的战略解码会
战略从深度洞察开始
看行业：从宏观到微观
看市场：从整体到局部
看竞争：从外部到
看自己：从模式到能力
看机会：先瞄准再开炮
案例解析：小米 O20 商业模式运作
战略的朴素定义
战略管理的痛点：五难一缺
破解痛点的思路：战略管理钻石模型
案例解析：酷特智能的数字化转型之路
战略执行的推进主体
有效执行的六大障碍
有效执行的六大策略
目标是否可以调整
案例解析： HW 的经营分析会
战略执行情况整体评价
绩效管理
战略健康度评估
案例解析：为什么要自我批判
业务设计定战略控制点
明确意图定目标
创新聚焦定策略
案例解析：安踏的战略设计
新时代呼唤
战略的力量
战略设计03
02 战略洞察
06 战略评
估
04 战略解
码
05 战略执
行
01
是否需要首席战略官
群策群力共创战略
勇往直前
案例解析：某公司战略规划到执行的实践
附录 1 三年战略规划模板
附录 2 战略规划到执行流程图
附录 3 战略规划工作坊流程
附录 4 战略解码工作坊流程
附录 5 战略复盘工作坊流程
参考文献
目 录
组织优化
人才锐化
做实文化
变革深化
案例解析： HW 的人才战略
端到端思维
构建从战略规划到执行的流程
战略落地的
保障
发挥战略
的力量
09 附件
08
07
驱动企业成长发展的引在转变，驱使着中国
企业需要从抓空白的机会式发展转变为依靠组织
的系统力量发展。战略成为了每个中某名企业业
特别是民营企业都需要补上的一课。
——歌尔股份战略与组织发展高级总监单东
在、不确定的、复杂的、模糊的VUCA时代，一家企业需要企业
战略，和一支军队需要军事战略的原因一样：提供方向和目标，最有效
地利用各种资源，使得组织的决策层成员能够做出有利于组织发展和进
步的、卓有成效的决策。前是光明的，道路是曲折的。
——史杰任树杰
在当前快速变化和不确定性的时代，企业需要
具备更加敏锐的战略眼光，同时也需要更加高效
的战略执行能力。
——字节跳动支付业务战略管理，衣
随着信息技术、全球一体化经济和技术创新的不断发展，企业面临的
市场竞争日趋激烈;再加上，产品的生命益缩短、社会对产品质量和服务
质量的要求越来越高，这些都给企业的发展带来了巨大的压力和挑战。
如何让企业在某省市场竞争中立于不败之地？怎样让企业战略快速
落地？如何顺利实现绩效目标？这些都是在企业管理中急需解决的问题。
在互联网新时代，企业要想抓住战略红利，就要思考如何发挥战略的
力量，推动企业业绩的有效增长。企业要发挥战略的力量，首先要有正
确的战略才行。
——某名企业总裁
在精益变革推动的核心在于明确公司的战略。
不管是外部精益顾问还是顾问，都应具备战略思
维，引导战略规划，推动战略执行。
——标杆精益、精益通&益友会创始人，
未来已来，战略先行
新时代呼唤战略的力量
1.
2.
3.
4.
战略的朴素定义
战略管理的痛点：五难一缺
破解痛点的思路： 战略管理钻石模型
案例解析：酷特智能的数字化转型之路
战略就是企业通过 差异化 的 一体化 经营
该做
企业对发展
战略早已不
再是“是否
需要重视”
的问题，而
是“需要如
何重视”及
“重视程度”
的问题。 —“
现代管理学
之父”德鲁
克
企业缺少发
展战略，就
没发展思路，
没有发展思
路也就失去
了出路。 —
海尔集团董
事局名誉主
席
企业战略就
是企业的发
展蓝图。没
有制定发展
战略的企业
就像漂泊在
茫茫大海中
没有航向的
船，只会随
波逐流
85% 的企业
倒闭的原因
在于制定战
略的失误
企业转型失
败的根本原
因在于没有
制定正确的
发展战略。
— 中欧国际
工商学院教
授阮贵辉
不能 “ 先见、
先决、先行 ”企
业 ，会被淘汰
1. 战略的朴素定义
战略定义
战略（ strategy ）： 是较早应用于军事方面的词语，是指
军官指挥部队作战的谋略
“竞争战略之父”迈卡尔 . 波特：
战略重要性
战略 非大企 “ 奢
侈品” ，是所有
企业 “ 必需 品 ”
活动创造 持续的、独特的、有价值的 竞争优
势。战略出自企业自身完整的动态系统。竞
争对手、客户、人力、技术、资金和资源适
应性的 互动 构成该动态系统
在商业领域， 战略就是企业实现“活着”并持续向前发
展的方向、目标和方法
面 对 激 烈某省市 场 竞 争 ， 企业思考好 5 做：
想做
拟定战略
敢做 能做
可做
面对挑战 , 要想
基业长青 ，就须
制定战略
•
•
•
•
行业发展趋势
客户采购偏好
新技术
产业政策法规
•
•
战略是个人或
几人制定，未
得到团队认同
各部门协同难
•
•
•
•
•
客户选择
价值主张
商业模式
业务范围
风险管控等
盲 目 自 信
盲 目 扩 张
••
•
•
•
•
•
机构冗余
层次汇报
权力分散
决策缓慢
部门强厚重
• 因沟通、管
理层、人员、
资源等因素，
90% 组织不
能有效执行
业务
设计
难
忽视业务设计
战略
执行
难
执行不到位
组织
活力
缺
问题频出
抓住
机会
难
变幻莫测
2-1. 战略管理的痛点：五难一缺
战略管理痛点： 五难一缺
Eg ：诺收费游戏和
免费游戏博弈
Eg ： 巨人集团因盲
目扩张 10 多个产业
导致破产
Eg ： IBM 推崇“尊
重个人”文化过度，
致各事业部争斗多
Eg ：高管以传播数
量而非质量作为衡
量标准
Eg ：管理层每月花
在战略讨论时间少
于 1 小时
Eg ：诺基亚没有抓
住智能手机机会而
被淘汰
战略
共识
难
上下对齐难
左右拉通难
聚焦
机会
难
精力分散
90% 组
织不能有
效执行战
略
序号
1
2
3
4
5
6
7
8
障碍
无法有效地处理变革问题或打破的变革阻力
战略模糊不清
战略实施工作缺少指南或模式的指导
实施一项与当前权力结构相冲突的战略
在那些对战略实施承担责任的个人或部门之间，信
息 共 享 做 得 不 好 或 不 、 , 恰 当
在有关战略实施的决策或行动方面，责任或职权不
清晰
主力员工缺乏对战略、实施步骤或计划的主人翁精
神
不理解组织结构设计在战略实施过程中的作用
有效战略实施可能面临的障碍
2-2. 战略管理的痛点：其中， 战略执行难
战略执行不到位影响因素
85%
管理层每月花在战略讨
论 上 的 时 间 少 于 1 小 时
管理
层因
素
资源
因素
60%
组织不能将预算与
战略有机结合起来
5%
员工理解组织战略
沟通
因素
人员
因素
25%
经理人将组织战略与部
门目标连接
3-1. 战略痛点的思路： 战略管理钻石模型
为了破解战略管理的痛点， 根据多年的研究， 以及帮助企业构建端到端的战略管理体系的经验， 提出了 战略管理钻石
模型 ， 如下图
战略指南针
（使命 + 愿景 + 价值观）
战略执行
与监督
评估、迭代、
绩效管理
战略评估
Review
战略设计
Architec
战略解码
Decode
战略执行
Art
战略洞察
Research
看自己
看机会
看行业 / 趋势
看市场 / 客户
看竞争
定
策略
定
控制点
定
目标
战略领导力 = 洞察力 + 决断力 + 执行力
战略管理钻石模型
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
想做什
么
?
能做什
么
?
可做什
么
?
该做什
么
?
敢做什
么
?
3-2. 战略痛点的思路： 战略管理钻石模型（战略领导力、战略指南针）
价值观体现为人的行动， 是具体
的、本质的，可以明确描述的
价值观不能给太多的想象空间，
必须像执行军事命令那样运用它
们， 只因价值观是完成使命的办
法，实现愿景的手段
战略执行力
■ 就是快速行动并持
续行动、持之以恒
地行动的能力
■ 战略执行力 需要
“长期主义”，需
在正确的事情上下
“笨功夫”
愿景，使命
■ 让企业更好了解和评估内
外部的条件
■ 企业只有明确了使命与愿
景，才可能制定明确而愿
意去达到的战略目标
聚焦如下问题：
■
战略决断力
■ 是选择， 就是在
众多机会中进行
判读和选择
■ 面对某省市场竞争
战略洞察力
■ 是洞见。 对未来的预
判， 就是“看十年”
趋势发现机会，聚焦
机会，抓住机会
战略指南针： 是战略指南，
让战略有灵魂
战略指南针要点：使命 + 愿景 + 价值观
价值观
当企业确定了自己的使命、愿景
之后，还需要价值观保驾护航
战略领导力： 是构建战略管理体系首
先要打造的战略领导能力
战略领导力 = 洞察力 + 决断力 + 执行力
如何帮助团队成员认知什么是可能，什么
是不可能？
例如，企业的使命是否会建议某些战略将不会被考虑等
Eg ： HW 战略愿景
创业期 发展期 成熟期
自我视 客户视 生态视
角 角 角
企业特性是什么？
3-3. 战略痛点的思路：战略管理钻石模型（ RADAR 模型）
■ 战 略 管 理 钻 石 模 型 的 中 间 部 分 称 为 战 略 管 理 流 程 ， 含 5 个 关 键 动 作 ： 战 略 洞 察 (Research) 、 战 略 设 计 （ Arohitect ) 战 略 解 码
(Decode) 、战略执行 (Act) 和战略评估 (Review)
■ 5个首字母组合成为一个单词就是“ RADAR ”其重要意义就在于让企业能够敏锐地捕捉战机并迅速反馈指导实施。中文翻译为“雷
达”如果把战略管理流程单独建模，就称为“ RADAR 模型”
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理
输 出 中 长 期 战 略 规 (SP) ):
战略方向、财务预测、某省市场
策略、解决方案策略、技术与平台
策略 . 质量策略、交付策略 · · ·. ·
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
• 战略健康度评价
• 战略的动态选代
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
• 流程与 IT 管理
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC
评估、迭代、
绩效管理
战略执行
与监督
、 战略设计
Architec
战略洞察
Research
战略解码
Decode
战略执行
Art
定
策略
定
目标
定
控制点
看行业 / 趋势
看市场 / 客户
看竞争
看自己
看机会
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战 略 管 理 流 程 ： RADAR 模 型
战略评估
Review
• 有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据，
战略的执行力如何却是区分企业的标志
• 企业要想长期发展， 不仅要靠企业经营者制定正确
的 战 略 ， 还 要 靠 战 略 的 有 效执行
• 是通过 可视化的方式， 将企业的战略转化为
全体员工可理解、执行的行为的过程
• 在 RADAR 模 型 中 ， 主 张 两 次 解 码 。 第 一 次
是 将 3~5 年 的 战 略 规 划 解 码 到 年 度 经 营 计 划 ;
第二次是将年度经营计划解码到各部门和个
人，形成个人绩效合约 (PBC)
战略执行
• 正所谓“一分规划， 九分执行”， 不能执行的战略
是口号
3-4. 战略痛点的思路：战略管理钻石模型（战略管理流程）
• 指 “3定” ， 即 定控制、定策
略和定控制点
• 明晰企业的战略意图、聚焦创
新和业务设计等方式， 最终输
出企业 3~5 年的战略规划 (SP)
战略设计
• 是 检 验 战 略 实 施 进 展 、评价战略执行业绩、不断修正战略决策，以期达
到预期目标 的系统举措
• 可以 总结业务的成功经验和规律，复制推广 ， 帮助企业把偶然成功变成
必然成功。随着外部环境不断变化， 战略评估也越来越趋于敏捷
• 通过“ 5 看 ”在不确定中找到相对确
定的趋势， 进而锁定企业的战略机会
点和窗口机会点
• “ 5 看”包括：看趋势 / 行某省市场
/ 客 户 、 看 竞 争 、 看 自 己 、 看 机 会
战略解码
战略洞察
战略管理
流程
5
战略评估
一人
一版
一衣
一款
一件
一流
7 个工
作日
交付
C2M 产业
互联模式
款式数
据库
工艺数
据库
BOM 数据
库
零库存
管理
满足个
性化
小批量
量产
定制高
成本
库存高
无法量
产
4. 案例解析：酷特智能的数字化转型之路
C2M （ Customer-to-Manufacturer ） 的 意 涵 是 用 户 直 连 制 造 ， 是 产 业 互 联 网 时 代 新 型 的 生 产 制 造 和 商 业
形 态 。 C2M 基于 IT 技 术 ， 以 柔 性 化 、 定 制 化 的 生 产 线 ， 将 消 费 者 的 需 求 与 供 应 商 直 连 ， 实 现 按 需 生 产 ，
从 而 打 破 经 济 循 环 的 惯 性 轨道， 带来颠覆性创新
酷特科技： C2M 产业互联网平台
提供从量体、研发设计、自主下单、柔性
生产、智能制造、物流配送等全产业链供
需平台，提供服装个性化、柔性化很彻底
解决方案
版型数
据库
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
战略洞察
战略从深度洞察开始
看行业：从宏观到微观
某省市场：从整体到局部
看竞争：从外部到
看自己：从模式到能力
看机会：先瞄准再开炮
案例解析：小米 O2O 商业模式运作
看机会
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理
输 出 中 长 期 战 略 规 (SP) ：
战略方向、财务预测、某省市场
策略、解决方案策略、技术与平台
策略 . 质量策略、交付策略 · · ·. ·
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
• 战略健康度评价
• 战略的动态选代
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
看行业 / 趋势
看市场 / 客户
看竞争
看自己
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
• 流程与 IT 管理
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC
评估、迭代、
绩效管理
战略执行
与监督
、 战略设计
Architec
战略解码
Decode
战略执行
Art
战略洞察
战 略 洞 察 5 个 切 入 点 ： 看 行 业 、某省市 场 、 看 竞 争 、 看 自 己 、 看 机 会 。 企 业 通 过 “5 看 ” 发
现 战 略 机 会 点 和 窗�口�机�会�点
定
策略
定
控制点
定
目标
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战略洞察
Research
战略评估
Review
RADAR 模 型
看行业
战
略
某省市场
察
五
看看竞争
看自己
看宏观环境变化
看价值转移趋势
看行业技术趋势
看行业竞争态势
机会和威胁
}
机会汇总
看机会
机会评估
}优势和劣势}
看市场细分
看客户购买行为
看市场客户需求
明确竞争对手基础信息
明晰竞争对手战略和目标
商业模式分析
经营状况分析
核心能力分析
1. 战略从深度洞察开始（洞察 = 调查 + 研究）
好战略是企业根据未来发展预期在现有基础上的主动设计， 是企业对认知假设的实验和探索， 没有对未来的深刻洞察，
就无法规划出好的战略 。 好战略首先从深度的战略洞察开始
如今，台积电发展为全球头部半导体制
造商，是全球最大的晶圆代工厂
只 看 到
洞察 = 调查 + 研究
（掌握事物的本质、规律和趋势）
观察 洞察
■ 观 察 是 • 基于某项事物进行更深度的观
察，从而得出本质性结论
表象 • 掌握内核、洞察是在观察的基
础上更深入地思考
• 具有较强前瞻性和指引性
•
•
•
行业环境
洞察的深度决定着
企业增长的幅度
每个时代都有属于那个时代的机会
要想抓住机会，就要：
看清楚 分析优 发现机
变化 某省市场需求 劣势 会挑战
竞争对手
顺势而为，抓在机会点
任何翻倍增长的机会都源于对行业、客
户、对手和自己的持续深度洞察
eg 台积电
在芯片行业
• IDM 模式有全链条优势，但技术投入和资金
投入很大
• 尤其设计之后的制造和封装， 因为技术原因，
成品率很低，成本很大
台积电：在芯片行业，
洞察机会
只做代工，不做 IDM ，
政治法律
P政治体制执政党性质税法的改变专利
数量
经济体制环境保护法
政府的管制投资政策
Eg:双循环
经济环境
GDP及其增长率居民消费(储蓄)倾向
工业经济转变进出口因素
贷款的可得性价格波动
可支配收入水平货币与财政政策
Eg:原材料价格上涨
PE
社会文化
S对质量的态度对道德对政府平均教育
状况Eg:银发经济的关切的信任度污对能源
的节约人口变化对染服控务制的态度
ST
技术环境
科学技术发展
自然地理因素
Eg:金融科技
E
T
看自己
看宏观环境变化
看价值转移趋势
看行业技术趋势
看行业竞争态势
2-1. 看行业：从宏观到微观（看宏观环境变化）
看行业是指从 宏观到微观、由粗到细 找出宏观环境给企业带来的机遇和挑战， 帮助企业“闻”到有地方
1. 看宏观环境变化
PEST 模型
看行业
•
•
•
•
材料准备
功能转
变
2. 看价值转移
一条完整的行业价值链包括供应商、制造商、经销商、消费者 ( 用户 )
2-2. 看行业：从宏观到微观（看价值转移）
企业要进行行业价值链分析， 通过洞察行业价值链，确定企业的行业定位和竞争战略
Eg2
IT 行业价值链
转移，有转移
趋势
各方面
价值有
增有减
根据价值增
减趋势，决
定投入比例
Eg1
受电价上涨、
供应不足， 以
致年年亏死
对上游
电厂进
行并购
形成全新的
煤、电、矿
产业链
购货
价值链
行业价值链
公司价值链
运营作业链
> 行业价值链中的定位
> 行业的整合对企业机会和威胁
> 利用价值链降低成本
> 流程再造
> 成本分析
> 竞争差异化
> 成本分析
> 竞争差异化分析
> …
制造商 经销商
消费者 ( 用
户 )
供应商
研发
加工 销售
对上游电厂进行并购
煤矿 电厂
图 某铁合金厂重组后的价值链
供铁合
金厂
批发
价
值
链
图 行业价值链
Eg1 ：通过 价值链分析 ( 价值链分解 + 找到核心竞争力 + 培育心竞争力 + 价值链整合 ) 可以带来新的
市场机会 :
Eg2 ：企业除了要看透自己在行业内价值的位置，还要清楚 价值转势，这样才能更好地识别并
发现行业的利润区
分销 /
营销及 分销物 售后服
销售 流 务
组装成
形
品质保
证
采购 /
物流
制造 /
运行
图 IT 行业价值转移
金属矿
供水厂
零售 消费者
行业价值链
包装
2-3. 看行业：从宏观到微观（看行业技术趋势）
企业通过行业技术趋势分析，能够确定企业技术投资的机会点
应用高峰
期
期望膨胀
期（各行
业争相应
用）
泡沫破裂
低谷期
萌芽期
技术成熟
后的稳步
爬升期
看清整个行业技术
的发展趋势，避免
盲目发展新技术
■ 做好影响行业技
术发展趋势因素
分析
■ 了 解整个
行 业技术
的 特征、
分类
■ 关注行业
内出现的
新技术及
发展趋势
一项新兴技术的发展
看行业技术趋势思路
图 行业技术趋势
五力 分析 结论
供应商议价能力 操作系统某名企业一家独大 议价能力强
购买者的议价能力 产品趋于标准化，零部件价格透明度高，
购买者对产品熟悉，购买行为偏理性
议价能力强
潜在竞争者的进入能
力
个人计算机生产标准化程度高代工产能高，
标准化的零部件进入门槛偏低
进入能力高
替代品的替代能力 某名企业互联时代，手机取代个人计算机
的情
景、场合越来越多
替代能力强
同行业内现有竞争者
的竞争能力
个人计算机行业竞争非常激烈，产品差异
化程度不高，品牌溢价起到了主导作用
竞争能力强
由上述分析不难看出，个人计算机行业的利润整体不高，而且可以肯定的是行业内
这 五 种 力 量 不 会 减 弱 。 所 以 ，个人计算机行业不是投资的理想行业
但 HW 还是要进入个人计算机行业的，为什么呢？ 因为 HW 提出了 “ 1+8+N” 的战略
构想。
eg 个人计算机行业分析
供应商的
议价能力
替代品的
替代能力
潜在竞争
者的进入
能力
同行业内
现有竞争
者的竞争
能力
2-4. 看行业：从宏观到微观（看行业竞争态势）
波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量， 它们综合起来影响着产业的吸引力， 以及现有企
业的竞争战略决策
购买者的
议价能力
图 波特五力分析模型
维度 具体事项
地理细分 国家、地某省市、地形、农村、气候
人口细分 年龄、性别、国籍、职业、收入、学历、家庭人口、家庭类型、
家庭生命、民族、社会阶层
心理细分 社会阶层、生活方式、个性
行为细分 时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准
备阶段、态度
看自己
•
•
•
看市场细分
看客户购买行为
看市场客户需求
•
•
•
企 业 要 弄 清 楚 客户是谁，客户买什么，为什么买
市 场 细 分 是 以 客 户 需 求为中心 ，而不是根据企业已有产品品种、产
品系列来进行的
另 一 种 做 法 就 是 选 择 一 个 某省市场，然后通过产品细分来满足不同
客户群体的需求
市 场 细 分 是 指 营 销 者 某省市场调研， 依据消费者的需要和欲望、购买
行 为 和 购 买 习 惯 等 方 面 的 差 异 ， 把 某 一 产 品某省市 场 整 体 划分为若干消
费 者 群某省市 场 分 类 过 程 。 每 一 个消费者群就是一某省市场，每一个
某省市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体
美某省市 场 学 家 ： 温 德 尔 · 史 密斯
市场细分基础依据
某省市场
某省市场：即要把消费者看作一个特定的群体， 企业某省市
场 的 细 分 ， 集 中 主 要 力 量 在某个特定某省市场， 或针对一个
细某省市�场�，�或�重�点�经�营�一�种产品和服务，建立产品和服务优势
市场营销学家：麦卡锡
3-1某省市场：从整体到局某省市场细分）
看企业如何发现某省市场， 占有某省市场份额？这就需要从整体到局部， 分析客户购买行为，分析客户需求，确定
某省市场， 从而做出战略取舍
1某省市场细分
系列 定位与客户群体 特点
Mate
系列
定位高端和奢华的旗舰
级手机，面向商务人群
•配置高端、奢华
•价格高
•设计风格硬朗
•PC模式
•AI智慧通信
•注重安全
P系列
定位时尚旗舰，面向年
轻用户(尤其是注重颜值
和拍照的女性用户)
•时尚
•强大的拍照功能
•惊艳的外观
•价格比Mate更经济
Nova
系列
面向注重高颜值拍照的
年高轻时尚群体
•时尚
•高颜值
•明星效应(当红“小鲜肉”代言)
•中高端配置
荣耀V
系列
定位先锋科技，面向玩
游戏和看视频的年轻消
费者
•极致性能和体验
•屏幕大
•突出新技术，带来新体验
荣耀
HONO
R
系列
定位潮流先锋，面向追
求外观简约时尚潮流时
尚的年轻群体
•高性价比
•外观简约时尚
•色彩酷炫
•强调时尚感与性能并重
3-1某省市场：从整体到局某省市场细分：案例）
Eg ： HW - 选择一某省市场，通过产品细分来满足不同客
户群体需求
注 :2020 年 11 月 17 日， HW 发布官方声明，将荣耀业务整体出售。从此， HW 不参与
荣耀的经营，也不占有荣耀的股份
Eg ：传音控股 - 以客户需求为中心，不根据企业
已 有 产 品 品 种 、 产 品 系 某省市场
在国外，手机行业
• 欧某省市 场 大 牌 云 集 、 竞争激烈
• 某省市场是块大蛋糕
• 欧洲大牌手机企业也会抓某省市场机遇
• 传音控股调研发现：某省市场智能手机自带美颜，但无
以非洲人为参考的数据植入
产品差异化
> 带领团队研发针对非洲人的美颜技术
> 考虑非洲人爱好和生活情况
> 价格 800-2000 元低价在非洲出售
仅用 7 年时间，传音成为“非洲手机之王”
更多销售
更大区别
减少错误
减少
减少资金
减少成本
产品功能性
产品
购买
者
产品
使用
者
CMO（首
席营销官）
CFO（首
席财务官）
CEO 客户的客
户
买
决策因
素
客户购
买什么
随着生产力的发某省市场供过于求的趋势更加明显， 企业之间的竞争愈演愈烈， 产品销售变得越来越困难。对企业来说，
对 客户购买行为进行分析不仅有利于增强企业某省市场中的竞争力 ，也可以帮助企业 降低风险
3-2某省市场：从整体到局部（看客户购买行为）
注：
（ 1 ） 分 析 客 户 购 买 行 为 、 分 析 决策链时，一定要区分两个概念：用户和客户
（ 2 ）针对决策链，还要关注两类人：说“同意 (Yes)” 的人和说“不行 (NO)” 的人
注：
在看客户时，还应该从更大的系统去看客户的购买行为，称为“客户经济系统”
表 客 户 购 买 行 为 分析 表 客户系统经济视角
通过什
么链接
购买
（购买
渠道）
决策链
谁决定 如何决
购买 策
采购链
如何购
谁购买
R equirement
要求
W ant
需要（需求）
P ains
痛点
专
家
顾
问
团
行
业
论
坛
做客户需求分析首先要区别客户要求和客户需要 ( 需求 ) 。要求就像浮在水面上的冰山， 一眼就能看到， 客户需要 ( 需求 ) 、
痛点就像冰山下面的东西， 有时候连客户都说不清楚。 企业只有发现并满足客户的需求， 才能够解决客户的痛点问题
3-3某省市场：从整体到局某省市场客户需求）
售
后
支
持
产
品
介
绍
投
标
亚德里安 · 斯莱沃斯基的《需求》
中罗列创造客户需求的 6 大关键：
√ 魔力、麻烦、背景因素、激发力
√ 45 度精进曲线、去平均化
维 度 2 ： 客 户 需 求 分析方法\
维度 3 ：成功创造需求关键
维度 1 ：客户需求分析维度
（ $APPEALS 模型）
现
场
问
题
解
决
日
常
客
户
拜
访
第
三
方
数
据
需求整理分析
I
一手信息 需求库
用
户
访
谈
原
型
展 机
会 测
试
高
层
拜
访
标
杆
研
究
3 个维度进行客户需求阐述
专
业
调
研
服
务
客户需求分析 RWP 模型
竞
争
者
信
息
二手信息
行
互 业
联 杂
网 志
市场
活动
销售
活动
专业
数据
用户
服务
公开
信息
项目 包含内容
1.明确竞争
对手基础信
息（外部特
征）
•基本信息（如经营信息、员工人数、销某省市场份额等）
•人力资源（人员年龄、经验、培训与教育、经营优劣势及
其他有关信息），如总裁/关键雇员、管理能力等
2.竞争对手
战略和目标
（特征）
•竞争者战略（如关键客户、主要产品及服务、质量、定价、
形象、广告主题、促销/公关、供应链等）
•竞争者财务某省市场目标、品牌目标、产品规划目标
•竞争者的重大行动、竞争策略
竞争信息的主要来源包括:
•年度报告、报纸、杂志和
资料、广告、行业出版物、公司管理者的论女和演讲、
销售人员的报告、顾客、供应商、专家意见、证券经纪人
的报告、雇用的高级顾问等。
竞争对手分析数据库（18个情报要素）
•某省市场占有率和趋势
•产品范围、产品质量、新某省市、顾客和顾客关系、价
格和成本、
•增长策略、金融手段、新材料供应商、产能、伙伴与盟友
•控制点和商业模式、组织架构、福利结构和考核
•企业文化、收购或投资、存在问题等
4. 看竞争：从外部到
企业某省市场竞争中立于不败之地，就要充分了解竞争对手
看自己
明确竞争对手基础
信息
明晰竞争对手战略
和目标
看竞争
•
•
（8）KP重要合
作
能顺利运行商
业
模式的供应者/
合
作伙伴之间的
网
络
（谁是我们重要
伙伴？重要供应
商？从伙伴那获
得哪些核心源？）
（7）KA关键活动
组织为正确运行商业必
须要
做的关键活动(业务)
（设计、成本削减、风险控
制、可达性/便利性/可用性）
（2）VP价值主张
组织解决客户遇
到
的问题，提供能
满
足需求的特定价
值
（为什么买你的产
品、服务和设备）
（4）CR客户关系
客户关系是按客户细分建立
和
维持的
（自助服务、自动化服务、社
区、共同创作）
（1）CS客户细分
组织给一个以上的客
户
细分提供产品或服务
某省市场某省市场、
某省市场、某省市场、
多边平台某省市场）
（6）KR核心资源
组织运行商业最重要的
资产
（平台网络、产品开发、人
力知识资产、实体资产）
（3）CR渠道通道
组织提供的价值通过沟通、
物
流、销售渠道等方式传递给
客
户
（如何沟通、接触客户细分而
传递其价值主张）
（9）CS成本结构
运营商业模式所发生的所有费用（固定成本、可变成本、规模经济、
范
围经济）
（5）RS收入来源
组织从客户细分中创造的现金流
（获取收入方式：资产销售、授权收费、广告收费、租赁
收费）
（10）SCP战略控制点不容也不容仿和超越的中长期竞争优势（长期竞争优势）
•
•
商 业 模 式 是 指 企 业 与 企 业 之 间 、 企 业的各部门之间、企业与客户之间、企业与
渠道之间存在的一些交和连接方式
企 业 进 行 商 业 模 式 分 析能够实现价值创造，获取竞争优势
• 商 业 画 布 能 够 很 好 辅 助企业对自己商业模式进行评估和创新
5-1. 看自己：从模式到能力（商业模式分析）
企业只有认清自己的优势和劣势， 才能在某省市场竞争中占据主导地位。 企业看自己主要是看自己的商
业模式、经营状况和核心能力
> 商业模式分析
看自己
注某省市场：利基是更窄地确定某些
群体，这是某省市场并且它的需要并
没有被服务好，或者说“有获取利益的
基础”
•
•
•
商业模式分析
经营状况分析
核心能力分析
表 商业画布（ 10 个要点）
看自己
目标：描述业绩差距、机会差距及其根本原因
差距描述（尽量量化） 差距类别(√) 根本原因
类别 目标 实际 差距 业绩差距 机会差距
销售额
客户投诉
毛利率
人力资源效率
产能利用率
交期
> 经营状况分析
• 指 分 析 自 己 与 竞争对手的业绩差距和机会差距
5-2. 看自己：从模式到能力（经营状况分析）
业绩差距
业绩差距：指现有经营结果和期
望值的差距的一种量化表述
• 如：公司在 2022 年上半年减少
50% 的客户投诉的目标没有达到
机会差距
机会差距：指现有经营结果和新
的业务设计所能带来的经营结果
之间的差距的量化评估
• 如公司正在失去与每年增长 15%
的外包领域行业相关的业务流
程与客户合作的机会
• 企 业 可 以 利 用 右 表 进 行差距分析
表 差距分析表
分类 优势 劣势
资源与能
力
财务
技术/服务
市场地位/声誉
产品
人员
……
HW凭借核心能力强势入驻逆变器领域，在某省市场获得了很
多份额
eg
有价值
独特的
延展性
难以模仿和
不可替代
核心能力是能够给企业带来竞争优势的能力， 显然它是 能
够给企业带来价值的
企业核心竞争力是企业独有的竞争力。 在同一个行业中，
基本上不存在两个企业拥有相同的或相似的核心竞争力
企业要想扩展到相关的新的业务领域， 就要通过核心能衍
生出一系列新的产品或服务
因为核心能力是企业通过一定时间的积累才能打造出来的，
所以 其他企业不可能在短时间内模仿和复制 ，也不能轻而
用其他能力替代
分析逆变器领域：
• 企业之间的真正距离并不是技术，
而 是 横 亘 于 企 业 之 间 的 竞 争 壁 垒 ,
• 如 ： 品 牌 知 名 度 、 出 货 业 绩 、渠
道布局 ( 国内外 ) 、成本控制、营
销能力和资金实力等方面的竞争
壁垒
HW 作 为 一 家 全 球 化 公 司 ， 技
术先进，渠道遍布世界各国，
营销能力世界一流， 引入智能
化、数据化思维并加以概念化，
使得业内企业难以企及
5-3. 看自己：从模式到能力（核心能力分析）
> 核心能力分析
企业通过核心能力的识别， 可以探索核心能力扩业带来的机会
核心能力具备四大特征
核心能力分析表
四看 信息要点 对我们影响 机会点
看行业
看市场
看竞争
看自己
机会 市场规模 利润率 市场增速 为什么是机会
替代者
新进入
者
原来参
与者
看
机
会
战略机会（中长某省市场
机会）
6. 看机会：先瞄准再开炮（机会汇总、机会评估）
企业在对某省市场、竟争对手和自己做细致分析之后，有了清晰的认识，接下来就要识别和筛选机会点
潜在机会清单
窗口机会点（某个特定时间
某省市场机会）
步骤 4 ：绘制机会地图
步骤 5 ：根据企业使命、远
景、价值观进行评估
步骤 2 ：定义企业竞技场
步骤 3 ：评估公司竞争地位
步骤 1 某省市场吸引力
生态产业
图 竞技场分析
市场吸引力评估表（定量分析）
机会评估
机会汇总
5 个步骤
机会点
注
（ 1 ） 定 义 竞 技 场 （ 企 业 明 确 未 来 在 哪 个 领 域 进 行 竞 技 ， 同 时 识 别 出 竞 争 对 手 ）
（ 2 ） 竞 争 地 位 （ 进 入 门 槛 、 优 势 持 久 时 间 和 竞 争 激 烈 程 度 ） 分 析 可 用 定 性 方 法
产品
步骤 2
步骤 1
步骤 4
eg
1
小灵通业务（窗口机会点）
在日本调研发现：
•1996年中国某名企业和>PHS技术（即小灵通）能
中国某名企业分家实现无线通信
•某名企业因没有无线通>不必获得无线通信牌照
信牌照而没有出路>是资费比手机便宜得多
某名企业抓住小灵通业
务
窗口机会点，2006年
小灵通用户达到历史
顶峰9341万（目前已
经死掉）
汽车制造业（定义企业竞技场，跨界融合）
eg
2
•互联网企业、以及手机、房地产、家电、
出行、物流等行业企业跨境造车
•跨界造车公司目标不再是新能源汽车，而
是具备自动驾驶功能的智能汽车，新能源
汽车仅是一个搭载智能软件的平台
•富士康与拜腾和南京开发
区签署战略合作框架协议
•百度选择吉利控股集团合
资成立集度汽车
•小米进军智能电动汽车
•HW宣布卖车
手机、饲料企业（根据企业使命、愿景、价值观进行评估）
eg
3
•HW最初定位不卖手机，后来验证自
己使命、愿景和价值观，开始布局手
机业务
•一家头部牛奶饲料企业，调整使命、
愿景、价值观，开拓羊饲料业务
通过上述案例不难发现，企业选
择机会要充分考虑使命、愿景和
价值观，当然，企业也可以通过
机会反向验证自己的使命、愿景
和价值观，这也是战略管理中的
“灰度”
6. 看机会：先瞄准再开炮（案例）
小米制定适合未来发展的战略，
弥补自己短板，发挥自己优势
•不断完善线上支付功能，
为〇2〇模式打造核心要素
•加速线上与线下的融合，
注意线上与线下的衔接等
政府工作报告
7. 案例解析：小米 O2O 商业模式运作
O2O （ Online to Offline ）： 即 线 上 交 易 ， 宣 传 对 接 线 下 体 验 、 购买，通过将线上的宣传、支付购买等来
推动线下的体验、消费和经营等
小米手机商业模式运作的背景：
• B2B 、 B2C 及 C2C 模式已经无法满足电子商务发展的需求， 020 商业模式随之诞生
• 智能手机发展迅速
• 小米手机采用互联网运作模式，为小米 O2O 奠定基础
劣势
• 线上支付的用户活
跃度不高，用户评
价体系不够完善
• 门店快速扩
时带来订单不符、
货销信息错误等问
题，影响消费者体
验
机会
• 互联网技术的发展
与某名企业端的普及使
电子商务发展规模
日益扩大， 〇 2 〇
不仅是线上支付、
线下消费，而且可
以衍生出各种各样
的新商业模式
• 国家政策的扶持，
“互联网 +” 被写入
优势
• 早期已建立了网络
社区，有专门的社
区管理人员维护社
区秩序，提升用户
的忠诚度
• 小米广泛开设线下
体验店、专营店，
将线上引流到线下
实体店，延伸产业
链
威胁
• 采用 020 商业运作
模式的企业越来越
多
• 有些消费者对 020
模式存在一些偏见
1.
2.
3.
4.
战略设计
业务设计定战略控制点
明确意图定目标
创新聚焦定策略
案例解析：安踏的战略设计
企 业 通 过 “3 定 ” （ 即 定 控 制 点 、 定 目 标、定策略） ，最终输出企业中长期战略规划， 具备包括： 战略方向、
财务预测、某省市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、交付策略、成本策略 等
I
定
控制点
定
目标
定
策略
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战略执行
与监督
评估、迭代、
绩效管理
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
• 战略健康度评价
• 战略的动态选代
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
• 流程与 IT 管理
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC
战略解码
Decode
战略执行
Art
战略洞察
Research
战略设计
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理 ：
输 期 战 ( S P )
战 财 务 预 客 户某省市 场
策 方 案 策 技 术 与 平 台
策 策 略 、 策 略 ·
看行业 / 趋势
看市场 / 客户
看竞争
看自己
看机会
战略评估
Review
RADAR 模 型
战略设计
Architec
1-1-1. 业务设计定战略控制点（业务组合确定）
战 略 控 制 点 ： 指 一 种 不 易 构 建 ， 但 也 不 易 被 模 仿 、 不 易 被 超 越 的 中 长 期的竞争力。 目的是为企业构建护城河，推动企业业务持续有效
增长。 业务设计：包含业务组合确定和业务设计，是战略设计的落脚点 ，能够帮助企业抓住战略机会并构建战略控制点
1. 业务组合确定：根据机会点厘清自己业务组合， 清楚哪些是核心业务，哪些是增长业务、哪些是种子业务 ； 不同业务，资源配置不同
企业创新三个核心关键点：
企业如何快速来到现有曲线顶点；如何在达到顶点之
前启动“第二曲线”；如何探索布局 “第三曲线”
纽恩斯和布锐恩把 “基业长青”企业称为“卓越绩效
企业” ，不断攀登和跨越 S 曲线。在行业领先业务步入
“极限点”之前，提前启动新业务增长点，以此类推
非连续性
第一曲线 下一个新的
业务增长点
卓越绩效企业之路第二曲线创新模型
新的业务
增长点第一行业
领先业务
第三曲线创新
第一曲线
熊彼特：创新是用一条曲线变为另一条曲线的新组合
：企业最大的战略就是寻找第二曲线，即企业
新的生路
第二曲线
第二曲线
第三曲线
层面 核心业务（碗里的） 增长业务（锅里的） 种子业务（田里的）
定义 收入与利润主要来源
市场增长和扩来
源
产品/业务创新组合，未来
长期增长机会点
重点
指标
近期利润表现与现金流：
•利润率（收入/支出）
•ROIC（资本回报率）
•生产效率
收入增长和投资回报：
•收入增长
•新客户/关键客户获取
•市场份额增长
•预期收益，净现值
回报多少和成功可能性：
•项目进展关键里程碑
•机会点的数量和回报评估
•从创意到商用的成功概率
阶段三：第三曲线
“高光”品牌■
阶段二：第二曲线
■ 国客 1573
阶段一：第一曲线
泸州老窖特曲
■
麦 肯 锡 资 深 顾 问 梅 尔 达 德 · 巴 格 海 、 斯 蒂 芬 · 科利与戴维 · 怀
特通过对世界上不同行业的 40 个处于高速增长的公司进行
研 究 ， 在 《 增 长 炼 金 术 ：企业启动和持续增长之秘诀》中
提出：
所有不断保持增长的大公司的共同特点是
保持三层面业务的平衡发展
70%
涉核心业务
将 70% 资源配置
给核心业务
10%
全新业务
剩下 10% 资源投
在全新业务上
1-1-2. 业务设计定战略控制点（业务组合确定）
eg 2 谷歌业务组合
项目投资业务组
合
三层面业务一览表
eg1 泸州老窖业务组合
20%
初步成功新兴业
务
20% 资源分配
给新兴业务
eg
1 手机配套企业（从终局思考布局）
手机配套企业：
客户是HW、小米、乐视和金立
从未来2025年甚至2030年看哪些品牌依
然活跃？
•发现客户结构不是很好
提出新打法：
1-2年内要进入OPPO、vivo、三星、苹果等手
机
合格供应商名录战略性决定
核心竞
争力
产品力 市场扩 品牌力
客户
选择
天使客户 战略客户 大众客户
达成
目标
某省市场第一 步步领先 规模为王
竞争
策略
•品牌：抢占行业第一
认知
•市场：抓住项目机会，
取得爆破性效应
•升级产品力
•快某省市场
版图，扩展战
略客户
•构建供应链和
交付能力
•资本之战
•大范围复制
•系统平台优势
扩 系统模式机会模式
> 判断标准：
• 标准未某省市场准
入门槛低
• 未形成强势品牌矩阵
• 没打过价格战
> 特点某省市场机会
• 新行业空白
• 区域空白点
• 消费者需求空白点
维度 2- 维度 3
• 基于业务
生命
来看客户
选择
1-2-1. 业务设计定战略控制点（业务设计：客户选择）
战略
控制点
注：天使客户指愿意试用产品或服务的客户； 战略客户指重点客户或主要客户
客户
选择
• 从客户
分级和
客户分
类看客
户选择
企业业务不同发展阶段客户选择
初级阶段 发展阶段
03
成熟阶段
价值
获取
业务
范围
业务设计示意图
客户分级和客户分类
头部 鲶鱼类客户
国际巨头
腰部 （行业变革国内巨头
腿部 者）
1. 客户选择
客 户 选 择 3 个 维 度
• 从终局看客户选择：从终局
思考布局，以未来推导现在
维度 1
02
01
价值
主张
客户
选择
序号 价值主张 描述
1 价格 在同质化的产品竞争中，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，
来满足对性价比、价格敏感的客户的需求
2 品质 对产品和服务的更高要求，有更好的性价比、质量和可靠性
3 技术 更高的技术、研发、设计水平
4 新颖性 技术上的功能，突破外形设计上的初心，以满足用户全新的感受
和体验
5 体验 通过知觉、行为和情感，用户除了获得产品的物理功能外，还有
美好的体会与感受
6 品牌 一个企业的形象及其产品、服务、文化价值的综合体现，反映了
用户对它的认知和信任，彰显用户的身份地位或者圈层特征
7 性价比 用户不仅希望产品价格低，还希望产品性能好
8 便利化 将产品变得更方便或用，从而创造价值
9 服务 增加服务或者让客户感觉服务更优更好
10 一体化 包含产品、服务在内的多个维度，给用户提供价值
3. 价值获取
•
•
•
•
2. 价值主张：
•
•
•
1-2-2. 业务设计定战略控制点（业务设计：价值主张、价值获取）
是指企业通过正确的机制，使有吸引力的价值定位产生利润
要解决的是企业在何处盈利、如何创新性地盈利的问题
因此企业价值获取也就是指企业的利润模式
考虑几个问题： 如何赚钱 ？例如，靠销售产品、靠获取用户还是专门
等。利润机制是什么？如，性价比和把握客户需求等
企业获取利润 7 大类型
注 ： 《 发 现 利 润 区 2 ： 利 润 模 式 》 获 取 利 润 30 种 模 式 ， 共 分 为 7 种 类 型
渠道模式
04
是指站在客户角度思考企业为客户提供的能为其创造价值的产品和服务是什
么
价值主户选择一家企业而放弃其他企业的原因， 它解决子客户的问题
或满足其需求
价值主了 ”客户为什么选择我“
企业 10 种价值主张
03
02
01
05
06
07
产品模式
知识模式
组织模式
客户模式
价值链模式
巨型模式
序号 类型 模式 简要描述 序号 类型 模式 简要描述
1
巨型
模式
无利润 完全缺乏战略想象力而把利润赶跑
4
渠道
模式
渠道倍增 从少到多
渠道集中 从多到少
利润复归 企业设计创新的反击 渠道压缩 多余环节消失
趋同 边界被推倒，竞争规则发生变化 中间商再生 在分销系统中创造新的增值服务环节
中间陷落 产品和信息服务都从平均转移到两级
5
产品
模式
从产品到品牌 从无形到有形
从产品到拳头产
品
从多个产品到几个产品
行业标准 客户塑造兼容；一些人兼容就能创造高价值
从产品到利润倍
增 在资产上盈利7次技术改变格
局
象棋棋盘某名企业，权力转手他人
从产品到产品金
字塔
创立一个多层次产品体系
2
价值
链模
式
价值链拆分 集中战胜一体化
从产品到解决方
案 改进系统的经济性
价值链压缩 跳出“钳子的攻势”
价值链修补 变革那些阻碍你创造价值的业绩较差的上下游企业
6
知识
模式
从产品到客户知
识
产品业务教给我们于客户的知识
价值链重新
整合 重新整合价值链，捕捉系统中的盈利点
从经营到知识 从资产到精髓
从知识到产品 专业知识具体化
3
客户
模式
利润转移 所有客户都有利可图，现在大部分客户都没有利润
7
组织
模式
技能转移 昨天的资源优势变成了今天的成本负担
微型分割 从相同到不同，再到独一无二
网络 与外界的接触最大化:客户、投资者和盈利可靠性
权力转移 优势会来回交替 基石建设 从强项开始，加强，再加强
重新定位 你希望自己的客户是什么样子 数字化企业设计 巨大模式的秩序
1-2-3. 业务设计定战略控制点（业务设计：价值获取）
金属矿
供铁合
供电厂批发零售消费者
金厂
供水厂
行业价值链
购货加工销售
价值链
指数 战略控制点 代表企业
10 拥有标准 高通、ARM
9 控制价值链 苹果、HW
8 某省市场份额
7 专利组合、 HW、爱立信
6 客户关系 HW、IBM
5 品牌 HW、联合利华
4 分销或者渠道能力 分众传媒、扬子江药业
3 技术或研发领先X年 村田、英特尔
2 功能、性能领先 戴森、格力
1 整体成本优势 富士康、西南航空
• 为 了 实 现 利润增长，企业在进行业务设计时必须寻找和培育行业
•
•
内的战略控制点
战 略 控 制 点 的 目 的 是 保 护 企业的利润，也就是企业利润的护城河
不 同 行 业 有 不 同 类 型 的 战 略 控 制 点 ， 因 此 构 建 战 略 控 制 体系的首
要任多是确认相关的控制点级数
1-2-4. 业务设计定战略控制点（业务设计：业务范围、战略控制点）
图 企业价值链
注： 战略控制点：指一种不，但也不仿、不越的中长期的竞争力
业务范围是
什么？
价值链上何
种行为是自
己的核心业
务？
自己能外包
什么业务？
谁是自己的
关键合作伙
伴？
5. 战略控制点
战略控制点的不同级数及代表企业
4. 业务范围
原有设计 期望设计 可能挑战
客户选择
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制点
农村、县城 ( 差异
化，避开竞争，
选择与自身能力
匹配的客户 )
适合农网的产品
特性 -- 电压不稳
定、防打雷
客户关系、
硬件设备
贴近客户的
服务网络
创新的分布式基站，
解决客户机房空间不
够的问题。解决方案，
从产品到土建工程
“跑”、
先亏再赚
技术创新，工程能
力，低成本优势，
质量好，快速响应
客户需求
筑万物互联的智
老产业，创新、扩
大产业空间；新产
业，为行业及客户
提供创新的价值
老产业，精细化运营。
终端 / 企业网 / 云：控制
节奏、稳扎稳打；不急
功近利； 紧盯对手、快
速学习并微创新
客户关系 / 客户理解； 基
于自身平台积累的技术创
新，不断构筑新的战略控
制点： 专利、芯片、操作
系统、数据库
1-2-5. 业务设计定战略控制点（业务设计：战略控制点）
起步阶段：还有以下 2 点
• 服务 ：态度和反应快、好，免费
• 战略执行： 创始人的奋力牵引及创业文化、垫子文化；胜则举杯相庆，败则拼死相救；
以客户为中心。机会牵引人才，人才牵引产品，产品牵引客户，客户牵引机会
我们选择
什么客户
( 客户选
择 )
我们如何
能够持续
地获取价
值
( 战略控
制点 )
HW 起步阶段的战 HW 发展阶段的战略 HW 新时期的战略复
略 (1988-1995 年 ) ： 复盘 (1993-2009 年 ) ： 盘 (2011 年开始 ) ：
服务为王 技术为王 战略为王
实现数字化，构
三分天下 全球行业领导者
能世界
海外 / 中东，持久战； 某名企业运营商、行业 /
国内继续在某名企业通 企业、消费者 (ICT
信上想办不放弃 ( 边 领域 / 数学 ) 逻辑，
际网 ) 不进物理 / 化学 )
业务设计要素之间严密的逻辑
我们的收 我们的关
客户为何 入和利润 键活动是选择我 是什么 什么
( 价值主
( 价值获 ( 关键活
张 )
取 ) 动 )
业务设计对比表（识别出可能挑战）
价值主
张
价值获
取
战略控
制点
eg1
战略意
图
客户选
择
项目
年度
2022 2023 2024 2025 2026
销售收入
利润率
市场份额
消费费用占比
管理成熟度
、、、目标设定的首要任务不在于多么精确，其重点在于驱动行为，
原来业务的延长线不等于战略， 战略是基于机会、目标倒逼
第一类划分 第二类划分
战略目
标
2. 明确意图定目标
任何行业、任何企业都不缺机会，缺的是 牛人思维和雄心壮志 ； 战略的一半是机会和逻辑，另一半是决心
目标制定
战略目标：涵盖产品、某省市场、客户、技
术及时机等
Eg ：供应链管理公司 （定位决定地位）
战略定位：全国领先供应链解决方案供应商
财务目标： 5 年年销售收入复合增长率 30% ，销售收入达
到 15 亿元，税前净利润不低于 15%
行业目标：化妆某省市场份额第一
客户目标：行业前十家客户建立合伙关系，与其中 50% 建
成战略合作关系
运营目标：销售及管理费用每年降低 % ，销售毛收入不
下降，流程成熟度每年提升 ，最终达 ，人均绩效提
升 10%
“定性型”或者“愿
景型”目标，考虑未
来 3~5 年后会达到怎样
的一个基本面和景象
“定量型” 目标
要“大胆设计，小
心验证”
业绩类目标
销售收入、利润率、应
收账款、资金等
非业绩类目标
行业竞争力、头
部客户占比等
年度目标（ BP ：近期
战略目标（ sp ： 3-5 年）
目标）
年度经营目标统计表
分类 描述 责
任
人
里程
碑
验收
标准
客户选
择
重点突破五大国的非大T网络和大
批的小某名企业络
XXX XXX XXX
产品策
略
成立区域MKT组织，将产品规划前
置，快速响应欧洲客户的需求
XXX XXX XXX
竞争策
略
限制Z在欧洲的发展。除A和N外，
替换M、AT和L的欧洲网络
XXX XXX XXX
解决方
案策略
构建本地交钥匙工程的能力，提供
交钥匙解决方案
XXX XXX XXX
交付策
略
提供2G&3G整体搬迁解决方案，2G
设备免费
XXX XXX XXX
代维策
略
探索欧洲代维服务试点，代维服务
的销售
XXX XXX XXX
组织策
略
积极招聘本地高端员工管制机构和
运营商，构建良好的生态环境和营
商环境
XXX XXX XXX
分类 描述 责任
人
里程
碑
验收标
准
战略
销售5年突破220亿元；其中某省市场150某省市场份额
25%，实现行业绝对领先；利润率12%~14%某省市场70亿
元；份额13%；海外头部客户X个
XXX XXX XXX
质量 全面推行导入六西格玛，质量合格率突破个西格玛 XXX XXX XXX
销售 借鉴LTC(从线索到现金)，建立全球领先的顾问式销售团队 XXX XXX XXX
品牌 打造某省市场认可的中高端品牌
XXX XXX XXX
供应链 建立全球行业标杆智慧供应链，综合采购成本降低20%，赋
能A级供应商 XXX XXX XXX
研发 把专利领先、成本领先、品质领先作为战略控制点，规划
“碗里”+“锅里”+“田里”三代产品体系 XXX XXX XXX
竞争 努力促使日系竞争对手像放弃Y产品一样尽早放弃A产品 XXX XXX XXX
3. 创新聚焦定策略
当 目 标 明 确 、 路 径 ( 里 程 碑 ) 明 确 后，
企业就要思考实现目标的策略
客户
与市
场策
略
品牌
策略
市场
拓展
的营
销策
略
供应
链策
略
经销
商策
略
渠道
策略
服务
策略
交付
策略
技术
与平
台策
略
未来
三年
产品
规划
产品
与解
决方
案策
略
定价
策略
合作
策略
成本
削减
策略
竞争
策略
质量
策略
组织
策略
人才
策略
企业
文化
W 公司的策略清单H 公司的策略清单
4. 案例解析：安踏的战略设计
措施
• 整个安踏集团作为一个整体，始终保有统一的品牌形急和
战略目标， 以为消费者提供“价值”为重要的努力维度。
• 始终聚焦体育用品，使得一个成熟的品牌能够在根据潮流
不断调整其经营策略
• 安踏集团打造的以安踏为核心的新国货大众运动曲线， 以
斐乐为核心的高品质、高成长曲线
• 斐乐通过更高的销售价格和更广的高端消费人群带动整体
收入增加
• 同时依靠强大的品牌力和直营渠道网络，斐乐品牌相较于
主品牌安踏拥有更高的毛利率
• 如围绕会员价值、官网、精准人群运营及公域引流签方面的加
速布局，为消费者提供了更便捷的线上体验
• 在渠道建设方面，构建了自己的官方电商渠道，并通过公司的
大数据系统形成了覆盖超过数亿人的消费者数据资产
• 在推进物流和供应链体系智能化升级的过程中，上线了供应链
数字化平台、区域仓及云仓的零售物流网络，并成功实现在全
国的布局
效果
> 可以更有效率地调动人员、资金、技术等各层面的优势资
源
> 发挥其整体管理和资源调配能力， 达成持续为消费者提供
专业化、高价值感、国际化的商品， 进而实现提升品牌整
体竞争力的目标
> 其具备可复制的能力
> 同时也让集团的营收结构更加稳健， 抵御风险的能力大大
增强
> 基 本 实 现 了 管 理 决 策 数 字 化 、 供应链体系数字化和零售体系
数字化
> 实 现 了 从 一 线 到 二 三 线某省市 购 物 中 心 门 店 收 入 的 大 幅提升
安踏战略设计
单聚焦：培养核心竞争力
多品牌：提升抗风险能力
全渠道：线下 + 线上吸引消
费者
1.
2.
3.
4.
5.
6.
战略解码
战略解码的方法论
明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗
制定部门级 OGSM ： 上下对齐， 左右拉通
制定个人级 OGSM ：力出一孔，利出一孔
构建策略屋： 一目了然，重点突出
案例解析：某空管局的战略解码会
看机会
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
• 流程与 IT 管理
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理
输 出 中 长 期 战 略 规 (SP) ：
战略方向、财务预测、某省市场
策略、解决方案策略、技术与平台
策 略 、 质 量 策 略 、 交 付 策 略 · · ·. ·
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
• 战略健康度评价
• 战略的动态选代
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
评估、迭代、
绩效管理
战略执行
与监督
战略解码
Decode
战略设计
Architec
战略洞察
Research
战略解码
在 整 个 RADAR 模 型 中 ， 战 略 解 码 发 挥 着 “ 承 前 启 后 ” 的 作 用 ， 是 战 略 从 规 划 到 执 行 的 桥 梁 。 战 略 解 码 是 指
将 战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南
定
目标
定
控制点
看市场 / 客户
看竞争
看自己
看行业 / 趋势
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战略执行
Art
战略评估
Review
定 i
策略 !
RADAR 模 型
第一次解码：从战略规划（SP）到年度计划
（BP）
第二次解码：从年度计划到部门和个人
■依据3~5年战略规划：
•确定第一年度的战略方向
•明确第一年度战略目标
•规划第一年度重点举措（有些企业
称为“仗”或者“重点突破项”）
•确定企业KPI（关键绩效指标）
•进行相应财务预算和人力资源预算
■将企业的战略规划向其所属的部门和基
层岗位进行解码
■制定相应的个人PBC（个人绩效合约）
在战略规划到执行的 RADAR 模型中有两次解码
战略解码就是让企业 “上下对齐， 左右拉通“， 让企业各级部门和员工能够围绕战略的实现，形成最天合力
战略解码
战略解码
LTC
IPD
ITR
ISC CS
H
R
F
&
A
KPI
指
标
部门 结果目标承诺（win）
设
计
研
发
生
产
市
场
销
售
采
购
质
量
目
标
权
重
持
平
达
标
挑
战
得分
80 100 120
指
标
1
√ √ √ √ √ √ √
指
标
2
√ √ √
指
标
3
√ √ √
执行措施承诺（Execute）
目
标
权
重
衡量标准
得分
指
标
4
√ √ √
指
标
5
√ √ √
指
标
6
√ √ √ √
团队合作承诺（Team）
指
标
7
√ √ √ 目
标
权
重
衡量标准 得分
指
标
8
√ √ √ √ √
指
标
9
√ √ √
公
司
战
略
分
解
I IT
学习与成长
人才队伍建
设
IT 建设
财务体系建
设
组织绩效 个人 PBC确定公
司战略
战略分解 指标体系
组织绩效分解到部门和个人 PBC
客户
客户
关注
市场
份额
营业
环境
流程
质量
成本
服务
公司愿景、
使命、战
略
SP 解码到 BP ，形成组织绩效 KPI 指标
公司战略解码
图 公司战略解码逻辑图
低的成本
和谐的商业
环境
业务流程
层层分解
客户关注
好的产品
好的服务
战略衡量指标库
财务
规模扩张
盈利性
投资回报
现金流
Objective Goal Strategy Measure
目的 目标 策略 衡量
文字描述：
期待达成的目
的是什么？
数字描述：
具象化的目标
是什么？
文字描述：
为了达成目标
需要做怎样的
选择和聚焦
数字描述：
用哪些具体指
标来衡量策略
的成功
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M
O G S M O G S M O G S M
财务部 业 务部
销售团队 市场团队 商品管理
员工 A
利用 OGSM 作为载体的战略解码通常有 7 个步骤，成为战略
解码 7 步法：
（ 1 ）根据 3 ~ 5 年战略规划确定本（下一 ）年度战略目的
（ 2 ）根据 3 ~5 年战略规划确定本（下一 ）年度战略目标
（ 3 ）探索形成企业的关键策略（硬仗、突破事项）
（ 4 ）确定关键策略（硬仗、突破事项）的量指标
（ 5 ）确定关键策略（硬仗、突破事项）负责人和相关部门
（ 6 ）解码到部门和子团队
（ 7 ）解码到个人，并形成个人绩效合约
1. 战略解码方法论（ OGSM ）
在 给 企 业 提 供 战 略 解 码 服 务 的 过 程 中 通 常 会 采 用 OGSM 族 为 载 体 进 行 。 OGSM 是 四 个 英 文 单 词 的 首 字 母 组
合 ， 分 别 代 表 目 的 (Objective) 、 目 标 (Goal) 、 策 略 (Strategy) 和 衡 量 (Measure)
O G
目标目的
采购部
WHAT 是什么 HOW 怎么做
图 基于 OGSM 战略解码逻辑图
子团队
公司级
部门级
个人
MS
衡量策略
生产部
员工 B 员工 C
HR …..
目的 目标 策略 衡量 部门
Objectiv
e
Goal
Strategy Measure 研发 市场 销售
某省市场
销售占比
第一
某省市
场销售
占比大
于45%
通过差异化
产品研发，
提升销售收
入
差异化产品成功
上市3款
√
差异化产品销售
收人X万元
√ √
通过拓展高
端市场提升
销售收入
拓某省市场3
个
√
销售收人x万元 √
公司级年度 OGSM 中的“目的”有以下几种描述方法
（ 1 ）直接描述为企业 3 ~ 5 年的战略愿景
（ 2 ）根据年度状况，对企业 3~5 年的战略愿景进行的阶段性描述
（ 3 ）根据企业 3~5 年的战略愿景， 团队共创本战略年度的愿景者战
斗口号
目的
目的实际上就是对未来状态的概括描述， 回答了：
• 成功到底是什么样，解决问题有什么好处？
2-1. 明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗（目的 -O ）
如果你无法描述它， 你就无法衡量它； 如果你不能衡量它， 你就无法管理它； 如果你无法管理它， 你就无
法 实 现 它 。 公 司 级 OGSM 的 核 心 在 于 描 述 企 业 必须要打赢的仗
•
•
企业想要的是什么？
目的通常是一种定性的描述
振奋人心，
鼓舞士气
“目的”描述
注意 3 点
表 公司级 OGSM 的部分示例
体现独特，
拒绝雷同
简单明了，
直达主题
序号 和谁比 怎样定位自己 比什么 原则 适用情况
1
跑赢大
盘
某省市场里
要做老大（第
一、前三）
比去年排名更
某省市场份
额增加
某省市场增速
市场排名靠前，有份
额数据、大盘增速
2 跑赢竞
品
打赢头部，抢
占头排
比对标的竞品
更高更快
≥对标竞品的体量或增
速
进入扩，增长相
对稳定和对标竞品比
3 跑赢自
己
比过去的自己
更优秀
增速加快 增速≥去年增速 无市场数据，属于验
证期，体量相对小
客户层面
为了达成愿景，我们
对客户应如何表现
财务层面
为了财务成功，我们
对股东应如何表现
学习成长层面
为了达成愿景，我们
如何维持变革与改进
的能力
流程层面
为了满足股东和客户，
哪些流程必须卓越
2-2. 明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗（目标 -G ）
愿景和战略
维度 4 ： 目
标的描述
（
目
标
四
个
维
度
进
行
阐
述）
维度 2 ：制
订目标原则
维度 3 ： 目
标的分解
维度 1 ： 目
标来源（ 3
个）
战略规划中策略里程碑和验
收标准产生目标
差距分析产生所要实现的任
务的衡量标准
SP （ 3-5 年） 战略目标里程
碑
三赢原则
平衡原则
SMART 原则
TSM （时间分解法）
TPM （ 全 量 分 解 法 ）
CPM （参数分解法）
BPM （流程分解法）
名称 + 量化
跑赢大盘、跑赢竞
品，跑赢自己
平衡计分卡
具体、可测量、挑战
性、相关性、时限
根据项目或者工作时
间阶段进行分解
制造成本 = 材料费 +
人工费 + 制造费
如研发产品事项或原
因、结果性事项
遵循业务流程，对目
标和措施进行分解
战略定位与三赢原则
平衡计分卡
2-3-1. 明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗（策略 -S ）
策略是实现目标的路径描述，是实现年度目标的重要保障，是企业策略是实现目标的路径描述，必须打
赢的仗的具体描述；企业在制定策略时需要考虑 “对准目标找抓手，关键路径有哪几个?“
只关注目标而忽略策
略的探索
计划一堆，重点不明，
主次不分
策略界定模糊，企业
难以达成共识
步骤 1
选择合适的切入点
找到影响目标的关
键因素（ 4 大切入点）
企业策略制定四步02 骤
切入点 2 ：海盗
模型（ AARRR ）
切入点 1 ：关键
成功要素（ CSF ）
模型
切入点 3 ：价值
链公式模型）
切入点 4 ：差距
分析法
步骤 4
描述策略 （动
作 + 名称 + 效果）
步骤 3
对策略进行
评估 （困难
而正确事情）
年度计划存在三
个问题
步骤 2
找到关键因
素探索策略
01
2-3-2. 明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗（策略 -S ）
向访
买
交
列出现状
、、、
、、、
、、、
、、、
假设原因
列出与目标相关的
所有要素
产品设计
提出改善方案
信
息
收
集
率
Acquisition （获客） •
•
视觉设计质量不佳
重点区域不突出
•
•
产品首页跳出率低
精华栏目阅读量低
产品运营
营销推广
其他
邀
约
率
新
客
销
售
额
目
标
客
户
数
均
• 社区用户发言不积极
• 用户动力不足
• 用户原创内容减少
、、、 、、、
、、、 、、、
图 4 差距分析法
客 客
拜 意 成
均
单
率 率 量
量
图 3 价值链公式模型：
新客销售额价值链
价
Activation （激活）
Retention （留
存）
Revenue
（收益）
Referral
（传播）
图 2 海盗模型：
AARRR
产品
质量
板卡
返修
现场发现 率
BUG 数
设备中
段时间
用户
满意
用户培
训次数 客户关系
（客户投
诉率）
工程安装
合格率
用户
服务
图 1 关键成功要素模
型： CSF 模型
策略 衡量
通过开拓新渠道获得新增长 •新渠道5个
•新渠道销售额:x亿元
通过建立统一的运作体系提升协作效
率
•项目按时完成率：x%
•效率提升:x%
年度 OGSM 制定之后一定要通过以下几个问题进行确认：
① 指标完成了是否代表 措施 的实现？如果不是，还有
哪些指标？
② 措施实现了是否代表 目标 一定达成？如果不是，还
有哪些措施？
③ 目标达成了是否代表 年度目的 实现了？如果不是，
还有哪些目标？
④ 年度目的实现了是否能够 支撑企业 3~5 年 的战略落
地？如果不能，会是什么？
⑤ 年度 OGSM 执行中的 不利因素 有哪些？
⑥ 年度 OGSM 执行中的 有利因素 有哪些？
•
•
2-4. 明确公司级 OGSM ：描述必须要打赢的仗（衡量 -M ）
衡量是指用以评价策略是否达成的指标
针对策略制定的指标
通常有两种
过程类指标
结果类指标
表 策略的衡量指标
• 新渠道 5 个
• 项目按时完成率： x%”
• 新渠道销售额： x 亿元
• 效率提升 :x%
过程类指标
结果类指标
定义
过程类指标通常是针对“通过”后边的“动作
+ 名词”制定的
结果类指标通常是针对“效果”制定的
目
的
目标 策略 衡量 部门
O G S M 研发 市场 销售
高
端
市
场
销
售
占
比
第
一
高端
市场
销售
占比
大于
45
%
通过
差
异化
产
品研
发，
提
升销
售
收人
差异化
产品成
某省市3
款
√
差异化
产品销
售收人x
万元
√ √
通过
拓
展高
端
市场
提
升销
售
收人
拓展高
端市场3
个
√
销售收
人x万元
√
目
的
目
标
策略 衡量指标 责任人
O G S M 赵 钱 孙
通
过
拓
展
高
端
市
场，
提
升
销
售
收
入
拓
展
3
个
高
端
市
场
销
售
收
人
x
万
元
通过与贸易
某省市场，
提升销售收
入作，开拓
国外高端
销售收人x万元 √
5家外贸公司 √
2某省市场 √
通过头部客
户渗透，树
立行业标杆
销售收人x万元 √
高端食品行业3
个
√
药品行业2个 √
通过销售政
策激励刺激
某省市
>800元产
品占比
>800元品销占
>x%
√
>800元品KA
铺
货率
√
序
号
部门 跨部门
指标
单位 权重
1
产品部
研发部
市场部
销售部
新品销
售额
元
25%
25%
25%
25%
2
销售部
计划部
采购部
财务部
库存周
转天数
天
20%
40%
20%
20%
3
研发部
产品部
采购部
财务部
生产部
成本率 %
25%
25%
20%
10%
20%
4 销售部
计划部
预测准
确率
% 70%
30%
5
研发部
产品部
质量部
售后部
售后退
货率
%
25%
25%
30%
205
6
产品部
研发部
采购部
市场部
准时上
线率
%
20%
50%
20%
10%
7
研发部
产品部
采购部
交付周
期
天 25%
25%
50%
最后再对策略进行衡
量指标的设定
S σ O
3. 制定部门级 OGSM ：上下对齐，左右拉通
公司级 OGSM 制定后，解码到部门级步骤
M σ G 策略研讨
公司级与部门级 OGSM 关系图（实现上下对齐）
公司级 OGSM 示例 销售部 OGSM 示例
公司记分卡 —— 跨部门拉通 （实现左右拉通 ）
部门的所有人进行策
略研讨。可参照公司
级策略思考模型进行
然后再把与某部门相
关的所有衡量指标写
到部门“ G” 这一栏里
首先把与某部门相关
的所有策路写到部门
的“ O” 这一栏里
目
的
目
标
例
策略
衡量指标 责任人
O
bi
e
ct
iv
e
Go
al
Strategy Measure 赵 钱 孙
通
过
拓
展
高
端
市
场
，
提
升
销
售
收
入
拓
展
3
个
高
端
市
场
销
售
收
人
x
万
元
通过与贸
某省市场，提
升销售收入作，
开拓国外高端
销售收人x万元 √
5家外贸公司 √
2某省市场 √
通过头部客户
渗透，树立行
业标杆
销售收人x万元 √
高端食品行业3
个
√
药品行业2个 √
通过销售政策
激励刺激KA超
市>800元产
品
占比
>800元品销占
>x%
√
>800元品KA铺
货
率
√
目的 目
标
策略 衡量
指标
行动计划
Obiec
tive
Go
a
l
Strategy
Meas
u
re
具体
行动
时
间
通过
与贸
司合
市场，
提升
销售
收入
作，
开拓
国外
高端
销
售
收
人x
万
元;
5
家
外
贸
公
司;
2
个
高
端
市
场
通过xx实
现xxx xxx
XXXX XX
XXXX XX
XXXX XX
通过xx实
现xxx xxx
XXXX XX
XXXX XX
XXXX XX
结果目标承诺
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80% 100 120
执行措施承诺
目标 权重 衡量标准 得分
团队合作承诺
目标 权重 衡量标准 得分
4. 制定个人级 OGSM ：力出一孔，利出一孔
当部门 OGSM 制定后， 团队成员要根据部门级 OGSM 制定个人 OGSM ，并且最后还要形成具体的行动
计划
很多企业会把个人级 OGSM 定义成 PBC 。很多
企 业 ( 如 HW 、 IBM 等 ) 的 绩 效 合 约 通 常 会 包 括
三个部分
销售部 OGSM 示例 部门级与个人级 OGSM 关系图 人 OGSM 示 表 员工 PBC 结构和内容
---------------.策略1
：
1.
2.
3.
策略1：
1.
2.
3.
策略1：
1.
2.
3.
构建销售“铁三角”
•
•
•
•
策略屋，以一句话提炼策略重点主题、召唤行动（ O ） ，如
“培育头部树标杆，猛攻某省市占”
以目标（ G ）为屋顶；
以策略（ S ）为支柱；
以组织建设为地基
通 过 这 样 一 张 图 ， 就 会 让 所 有人很清晰地知道公司或部门的年
度工作重点
5. 构建策略屋：一目了然，重点突出
公 司 级 OGSM 、 部 门 级 OGSM 完 成 后 ， 为 了 让 员 工 更 清 晰 看 到 OGSM 全 貌 ， 可 以 搭 建 企 业 策 略 屋
培育头部树标杆，猛攻某省市占
——2021 年业务部策略重点
销 售 收 入 ： x 亿 元
销售费用占比： x%
市场占有率： 某省市场排名：保二争一
o
--------------.
G
S
图 策略屋
形成合力：
•
•
•
绩效倒逼：
要求各部门“一把手”要切实负起责任来，要主动承
担，不能推给下级
强调各个单元对承接任务的思考和分析，按照预定计
划抓住关键重大事项，解决难点问题
以向题和目标为导向，大力推进供给侧改革与需求侧
导向一同进行，进一步细化“点线面”的责任
体行动 792 项、衡量指标 1018 项
6. 案例解析：某空管局的战略解码会
通过战略解码会，解决某空管局管理方式比较单一，依靠规范化手册实施导致的以下 3 大问题
抓实干部管理工作， 引领各级管理层发挥
“头雁效应”
引领广大干部职工思想观念从“要我干”转
变到“我要干”上来
围绕“机关病”问题，推行“六个匹配”和
“六戒六树”的管理理念， 防止部门之间相
互扯皮、彼此推卸责任等情况发生
自上而下没有对岗位职责的
明确界定，导致工作主动性
不强、工作效率不高等
使管理工作陷“不想管、不
懂管、管不了、无法管”的
不良循环
考核内容粗放模糊，
管理中缺少责任量化
责任落实：
确定了以“安全、效率、管理、队伍、建设、
科技、文化建设”为抓手的七大战役
形成了 66 项战役目标、 86 项战役行动，并率
先在管制中心和机关进行试点
与 13 个单位签订了绩效合约，形成战略解码具
030201
•
•
•
•
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
战略执行
战略执行的推进主体
有效执行的六大障碍
有效执行的六大策略
目标是否可以调整
案例解析： HW 的经营分析会
看机会
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC •
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
流 程 与 IT 管 理
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
• 战略健康度评价
• 战略的动态选代
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理
输 出 中 长 期 战 略 规 (SP) ：
战略方向、财务预测、某省市场
策略、解决方案策略、技术与平台
策 略 、 质 量 策 略 、 交 付 策 略 · · ·. ·
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
战略执行
Art
战略洞察
Research
战略执行
一分规划， 九分执行 。有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据。无论是优秀的公司还是平庸的公
司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志
定
策略
定
控制点
定
目标
看市场 / 客户
看竞争
看自己
看行业 / 趋势
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战略设计
Architec
评估、迭代、
绩效管理
战略解码
Decode
战略评估
Review
战略执行
与监督
RADAR 模 型
任命战略管理“一条龙经理”
① 战略从规划到执行需要的是“端到
端”思维
② 任何一条端到端的流程，通常都需
要由一位“一条龙经理”负责统筹
③ “一条龙经理”负责战略规划到执
行活动的策划、组织和实施
④ “ 一 条 龙 经 理 ” 要 有 一 定的推动力，
既要正直，又要具备一定的文案整
理能力
⑤ 从外部一般不容到，是需要
从企业培养
战略执行责任主体三种情况
1. 战略执行的推进主体
成立战略项目管理办公室
① 项目管理办公室
(ProjecManagement office ， PMO)
是企业设立的一个职能机构名称，
也叫作项目管理部、项目办公室
或项目管理中心等
② 以项目为单元进行企业战路分解
与任务执行。
③ 设立战略 PMO 对战略执行进行统
筹管理，包括项目跟进督查、评
估项目的优先级、资源协调等
原有部门分头管理
① 战略解码后，各重点突破项（硬
仗） 由不同的人员挂师
② 通过 OGSM 等形式分解到各部门
和个人
③ 并过经营分析会、月度工作例会
进行汇报
④ 企业管理部门通常是企业运营管
理部或总经理 ( 总裁）办公室
⑤ 最后的绩效管理工作由人力资源
部或绩效管理委员会牵头开展
有效执行的六大策略
2. 有效执行的六大障碍和六大策略
有效执行的六大障碍
目
标
沟
通
结
构
化
激
励
手
段
多
元
化
工
作
计
划
日
常
化
执
行
跟
进
体
系
化
员
工
辅
导
场
景
化
绩
效
反
馈
常
态
化
突
发
例
外
能
力
欠
佳
变
量
过
多
意
愿
不
足
信
息
不
畅
机
制
欠
缺
策略1 目标沟通结构化：BBS模型
目标 预计行动 与日计划的链接
目标 预计行动 与日计划的链接
重要事项
序号 任务描述 时间
紧急事项
序号 任务描述 时间
联络事项
对象 事项描述 是否可以合并
日复盘：
策略2 工作计划日常化
3-1. 有效执行的六大策略（目标沟通结构化、工作计划日常化）
我们为什么做，
引起对方重视
Background
激发对方兴趣
和动力 Benefit
你能提供什么支
持，减少对方顾
虑 Support
第 周 月 日 —— 月 日
一、组织目标（工作目标）
二、生活目标（个人目标）
S
支持
B
好处
B
背景
日计划
策略3 执行跟进体系化
执 行 跟 进 系 统 （ 控 制 系统）或方法通过以下方式遍及整个战
略实施过程 :
① 提供反馈情况或者实施工作成果的信息
② 强化实施法和决策
关于 xxx （事） ，我需要你的建议（或
支 持 ） （言 明 目 的 ）
现在情况 xxx （简洁概况） ，发生的原因
（障碍）是（原因和挑战）
我有 2 个建议方案 :A 是 xx;B 是 xx 。我的建议
是 A ， 因为 xx( 下一步打算 ) 请问你的意见呢？
• 1. 总 体 评 价 （ 1 句 ） ：请 总 体 评 价 一下你的工作。你给自己
打几分？
• 2. 正 向 反 馈 （ 3 点 ） ：说 一 下 你 做 得 好 的 3 个 地 方
• 3. 建 设 性 反 馈 （ 2 点 ） ：如 果 可 以 重 来 ， 什 么 地 方 可 以 做 得
更好呢？还有呢？
• 4. 下 一 步 ： 下 一 次 任 务 ， 你 会 怎 么 做 呢 ？
• 5. 给 出 自 己 的 评 价 ： 我 的 评 价 是 这 样 的 ····
• 主动检查
• 接受汇报
• 定期复盘
• 时间节点
• 模块节点
③ 提供纠错机制，以使战略实施工作沿着正确的轨道前进
④ 允学习来促进变革和提升适应性
节点体系 播报体系 检查体系
• 状态显示
• 排名显示
定期复盘
接受汇报 ——
黄金三讲
主动检查 ——
平衡反馈法
步骤 1 ：
回顾
目标
步骤 2 ：
评估
结果
步骤 3 ：
分析
原因
步骤 4 ：
总结
规律
3-2-1. 有效执行的六大策略（执行跟进体系化）
检查体系
执行跟进系统
目的
现状
方案
1.回顾目标
当初的目的是什么(期望的结果）
要达成的目标&历程碑
4.总结规律
经验&规律(不要轻论）
行动计划
开始做：
停止做；
坚持做：
2.评估结果
亮点(与原来目标比)
不足(与原来目标比)
3.分析原因
成功关键因素(主观/客观)
失败根本原因(主观/客观
步骤2：评估结果 步骤3:：分析原因
• 明确目的与目标，
目的保证目标的
方向；清晰适配
的目标能更好地
保障目的实现
• 目的之下的目标
要可量化，可考
核或具有里程碑
性质的标志，可
与结果对照评估
• 事前目的与目标
不清晰时，在复
盘时补充清晰，
便于本次对照并
提高下次定目标
的准确性
步骤 4 ：总结规律
• 总结经验要谨慎，
总结规律更要小
心，不能刻舟求
剑，从而把一时
一地的认知当成
规律
• 在分析成功因素
时，多列举客观
因素，精选自身
的优势去推广
• 在分析失败原因
时，多从自身深
挖原因，多挑不
足并补短板，谨
慎检视当初的目
的、目标是否明
显有误从而导致
失败，否则原因
分标可能会围绕
错误的目的、目
标展开，结果事
倍功半
• 首先要与原定目
标相比较，客观
地分析意料外的
关键亮点或不足
• 亮点与不足同样
重要，切勿弱化
亮点
• 多引入外部典型
事实样本，让评
估结果视野更广
阔、结论更客观
3-2-2. 有效执行的六大策略（执行跟进体系化）
检查体系： 定期复盘
步骤 1 ： 回顾目标
目标
总结
结果
分析
联想复盘结构
年度 极度 月度达成：按月份
年
度
目
标
年
度
至
今
完
成
率
同
比
季度
目标
季度
至今
完成
率
同比
月度
目标
月度
至今
完成
率
同比1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
10
月
11月 12月
结果指标（关注客户
价值）
单位
1.销
售
额 万元
净销售额 万元 , :
新品净销
售额
万元
1)
看
一
套
结
果
指
报
表
标：
部
门
知
道
目
能
随
时
标
进
度
是
否
健
康
高端产品
净销售额
万元
2)
看
3)
看
过
程
财
务
指
标：
指
标：
知
道
问
知
道
费
题
出
用
是
在
哪
儿
否
可
控
%
看
过程指标（关注运
营）
4) 组
织
建
设
目
标 道
团
队
和
成
1.用
户
服务
询单转化
率
人 记
分
了
解
卡
是
公
司
显
示
企
战
略
的
业
阶
段
健
康
与
否
执
行
情
的
仪
盘
况，
并
表，
进
行
通
过
记
阶
段
性
分
卡
评估，
就
能
够
针
对
差评数处
理率
人 未
达
标
的
项
目
做
出
改
进
%
财务指标
1.销
售
额占
比
2.回
款率
组织建设指标
1.人
员
招聘
人员满编
到岗率
符合预期 符合预期 颜色标准让是否达标一目了然表 播报体系：记分卡
策略4 员工辅导场景化
场景 3 ：就事论能，
能力辅导
• 主要是提升员工的
能力让对方担当更
大的责任
• 应该注意每个人的
“机会平等”不能
偏向某一个人
• 同时给对方营造一
种“机会稀缺”的
感觉，让其能够足
够重视这样的机会
场景 1 ：就事论事，
方案辅导
• 面对新员工或者用
于对新事物毫无经
验可以借鉴的场合
• 直接跟对方讲案例，
然后做示范给对方
看，不需要给对方
讲太多的大道理
• 给对方示范三遍，
让对方演练四遍
场景 4 ：就事论人，
发展辅导
• 针对不同的人，进
行不同的职业发展
规划
• 需要跟对方一起
“坦诚沟通”并制
定其“发展规划”
场景 2 ：就事论法，
方法辅导
• 针对是有经验的入，
善子提问， 引导启
发
• 不能一开始就告诉
对方应该如何，这
样很容对方
的积极性
• 通过提问的方式引
导对方想到一些策
略
• 最后道出目的，请
求，可以分
享老人们的经验
3-3. 有效执行的六大策略（员工辅导场景化）
图 员工辅导四种场景八种方法
机会平等，机会稀缺 坦诚沟通，发展规划
就事论事， 方案辅导
讲 做
案例 示范
单刀直入，不讲道理
就事论能， 能力辅导
讲 做
案例 示范
就事论事， 方法辅导
提 谈
问题 经验
善于提问， 引导启发
就事论人， 发展辅导
讲 做
案例 示范
策略5 绩效反馈常态化
目标完成结果 完成目标做法
策略6 激励手段多元化
分权
基于职位的权
力分享机制
过程结果
3-4. 有效执行的六大策略（绩效反馈常态化、激励手段多元化）
•
•
•
很多企业绩效反馈通常会半年一次
建 议 一 个 月 进 行 1 次 ， 会推动战略执行的效果
值得注意的是，绩效包括做了什么（结果）和怎做的
（过程）
绩效 = 做了什么 + 怎么做的
•
•
目标完成结果
背景 & 环境
• 是否符合公司价值
1. 创业精神
2. 以客户为中心
3. 坦诚信任
多元化激励
组织有活力
个人有活力
• 全面激励：人人有份，只要你是价值创造者。但是“人人有份”
不代表“平均主义”，而是依据“价值创造大小”进行分配
• 精准激励： 想要实现什么就奖励什么，找到激励的牵引点，如
“多打粮食”牵引“增长性”而“增加肥力”牵引“成长性”
• 有效激励：所有的激励最终都要促进业务的发展
全面
激励
精准
激励
分名
基于专业名誉
分享机制
分利
基于利益的薪
酬分享机制
图 激励机制框架图图 绩效反馈结构图
有效
激励
绩效
•
•
•
目标滞后是否
可调整
不可调整
• 当标制定目标时考虑不充分
• 如客户需求下隆、投放某省市场
反馈低于预期、关键人才流失等
• 不调整目标，有利于打造信守承诺
文化、倒逼企业考虑
目标超预期是
否调整
建议调整目标，但要设立调整原则，保持定位不
变，数字可变
要跑赢大盘或跑赢对标竞品
设置挑战目标和阶梯增幅奖金， 以平衡心理落差
4. 目标是否可以调整
可调整
• 不可抗力
• 如地震等自然灾害引发的项目延期、
战争导致的货物不能运输等
• 可以在充分评估后对目标进行适当
调整
•
•
•
•
•
一线的计划体系是用于作战的，而不是用于给公司汇报的
各地区部、各产品线的计划是用于作战的
担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及获得成功的策略
对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃一些 ' 窝边草’
也可以多做一些精细管理
对 于 不 担 负 主 攻 任 务 的 部 门 ， 一 定 以 为 前 线 提 供 优 质 服 务 为 责 任 ， 不 断进行管
理优化
•
•
•
就需要企业了解目标计划调整的依据
企业目标计划调整的 依据是经营分析， 通过经营分析进行预测， 以便对战略计划、预算计划进
行优化
很多企业没有用好经营分析会这个抓手， 所召开的经营分析会没有找到目标计划调整的方向，
因此以失败告终
如何调整目标计划，使之为战略的落地成功导航？
5-1. 案例解析： HW 的经营分析会
企业从战略解码到业务计划之后， 怎么才能达到计划目标 ? 在管理执行与监控阶段， 最重要的方法就是开好
经营分析会
•
•
达标，则总结经验，制定下一期的
预测
未达标，就分析原因，制订下一步
的行动计划及预测下期数据
哪些步
骤？
5-2. 案例解析： HW 的经营分析会（经营分析报告）
•
•
•
核算数据与预测数据的对比
据此发布经营快报
召开经营分析会，定预测数据
月度报告、季度报告、年度报告
是作战会议、作战指挥系统，必须集中
力量打胜仗
准确预测并达成年度经营目标
HW 预测方法为滚动预测 ：是现在时点基于现实对未来的业务趋
势 和 关 键 事 件 进 行 估 计 和 推断，并进行资源安排及制订相关财务
计 划 ， 以 确 保 经 营 稳 健 及 经营目标的达成
分析要点
分析要点
（每期核算
数据与预测
数据相比）
企业要想开高质量的经营分析会，必须提前写出高
质量的经营分析报告
定位
目标
主要内容
报告类型
将关键
动作提
炼总结
为标准
操作
找到根本
原因和应
对措施
进
行分享
下一步的
目标、行
动及需要
的资源
做好了
是如何
达到的？
是什么原
因导致的？
经营目
标达标
目标未完
成
HW 经 营 分 析 报 告HW 经 营 分 析 会
5-3. 案例解析： HW 的经营分析会（报告结构）
经
营
分
析
报
告
订货收入分区域
利润完成分解
服务成本专项
本期重点工作
分区域、产品的 KPI 指标
财务预测差异分析
设备毛利专项
存货专项、、、
核算数据与预测数据
对比
KPI 一览
业务计划差异
上期重点工作进展
应收账款专项
召开经营分析会 定预测数据发布经营快报
例
行
部
分
专
项
部
分
本年度 KPI 预测
图 HW 经 营 分 析 报 告 结 构
预
测
机会 预测 实际 差距 原因分析 责任人
机会点 影响指标及量化金额 SMART
化
机会点 影响指标及量化金额 SMART
化
机会点 影响指标及量化金额 SMART
化
•
•
3 个 GAP ：管目标、看大势、提能力
3 个 List ：抓执行、看隐患、找机会
GAP1
目标
差距
GAP2
执行
差距
上期预测
图 滚动预测主要工具
执行差距
分析与管理
机会赢取能力：预测外转入预测内
风险管控能力：预测内风险的应对能力
业务把控能力：看清未来，避免预测大起
大落，影响决策
GAP3
预测差距
5-4-1. 案例解析： HW 的经营分析会（滚动预测工具）
目标
预测
实际
List3 ：
确定类
List2 ：
风险类
List3 ：
机会类
预测内
抓执行
预测外
抓机会
找机会
赢机会
看隐患
清风险
抓执行
重效率
•
•
•
HW通过滚动预测分析核算数据与预测数
据的差别之后，就会对照全年预测和差距，
寻找和弥补目标缺口的机会在哪里，没有
机会支撑的目标和预测就没有价值
为了把握机会，HW对照全年预测，按照
“五个一致性”要求进行环管理
•“五个一致性”是指五个要素（机会、
目标、策略、行动计划、资源配置）要
对齐，保持一致性，将机会“照进现实”
•“五个一致性”要求企业输出机会清单，
弄清楚机会概率有多大，应对策略是什
么，要让策略落地，什么日期做哪些事
项，要取得什么结果，行动计划落地需
要有哪些资源保障
•HW的经过分析报告还会输出待解决的
问题，单独列出需要讨论和决策的事项，
以便与会人员讨论并形成决议
List1
机会类清单，找机会，赢机会 .
GAP2 ：执行差距
• 执行差距是指预测与
实际的差距
• 据此， HW 得出要加
强对差距的分析与管
理的结论
GAP1 ： 目标差距
• 目标差距是指目标与
预测的差距
• 在预测内抓执行，在
预测外找机会
GAP3 ：预测差距
• 指本期预测与上期预
测的差距
• HW 通过提升机会赢
取能力，将预测外转
入预测内；
• 加强风险管控能力，
即预测内风险的应对
能力
• 提升业务把控能力，
看清未来，避免预测
差距过大，影响决策
5-4-2. 案例解析： HW 的经营分析会（滚动预测工具）
HW 通过这种预测方法 实行动态监控， 其主要工具包括 3 个 GAP( 差距 ) 和 3 个 List( 清单 )
3 个
GAP
3 个
List
确定类清单，抓执行，重效率
List2 风险类清单，看隐患，清风险List3
1.
2.
3.
4.
战略评估
战略执行情况整体评价
价绩效管理
战略健康度评估
案例解析：为什么要自我批判
看机会
战略评估的作用是 检验战略实施进展， 评价战略执行业绩， 不断修正战略决策 ， 以期达到预期目标。同时，
战略评估也可以总结业务的成功经验和规律，复制推广， 帮助企业把偶然成功变成必然成功
评估、迭代、
绩效管理
战略健康度评价
战略的动态选代
输出机会点业务设计：
客户选择、价值主张、价值获取、
业务范围、战略控制、风险管理
输 出 中 长 期 战 略 规 (SP) ：
战略方向、财务预测、某省市场
策略、解决方案策略、技术与平台
策 略 、 质 量 策 略 、 交 付 策 略 · · ·. ·
输出机会点：
• 战略机会点
• 窗口机会点
活动：
• 实施与纠偏
• 组织优化实施
• 人才获取与配置
• 流程与 IT 管理
输出年度业务设计 :
• 年度重点工作
• 财务预算
• 人力资源预算
• 组 织 KPI 和 个 人 PBC
战略评估
Review
战略设计
Architec
战略解码
Decode
战略执行
Art
战略洞察
Research
战略评估
定
策略
定
目标
定
控制点
看市场 / 客户
看竞争
看自己
看行业 / 趋势
年度业务计划
部门绩效
个人绩效
战略执行
与监督
RADAR 模 型
活动：
• 战略执行情况整体评价
• 绩效管理评价
•
•
现有经营结果和期望值之间的差距
的一种量化陈述
例如，以追求时尚的年轻群体为目标客户
研
发的新产品销售收入只有15亿元，与设定
的
目标收入20亿元相差5亿元
现有经营结果和新的业务设计所能
带
来的经营结果之间的差距的一种量
化
评估
企业正在失去在外包领域每年以15%速度
增
长的行业相关的业务流程与客户合作机会
机会差距星指战略层面的落差
战略分析通常是按季度或年度对战略执行
情况进行跟踪，重点是对行动方进行监控，
对市场和竞争对手进行洞察，对资源进行
调度。同时，填补一个机会差距往往需要
有新的业务设计
企业弥补业绩差距不需要改变业务设
计，可以通过高效的执行来填补，换
言之， 业绩差距往往是执行差距
1-1. 战略执行情况整体评价
战略执行情况整体评价要本着“ 批评与自我批评 ”的价值观， 从“ 摆数据， 找差距 ”开始， 聚焦差距和不
足，找出根本原因，持续改进
差距
业绩差距
机会差距
注： 区分业绩差距和机会差距是警惕企业管理者将自身责任“甩锅” 给他人或外部环境
发展差距（抓不住发展机会） ： 2022 年上半
年固定资产投资 x 亿元，增长 x% ，预计下半
年增长达到 x% ，我们增长不到 x% 。
行业差距 ( 抓不住行业发展机会 ) ： 2022 年国
内 电 动 汽 车 行 业 容 量 x 亿 元，我们应该占到
x% 的份额，但实际目标只有 x 亿元，不足 x%
战略创新 ( 抓不住超越对手的机会 ): 有机会在
2022 年超越 A 、 B 进入前三名 (A 份额 x% ， B 份
额 x%) ，我们却没有战略创新没有增长突破
营销策略 ( 抓不好提升品牌的机会 )某省市标杆工
程给我们做大项目提供了机会，却没有把握
好机会，没有带动形象、带动大面积销售提
升
产品推出 ( 抓不住技术发展机会 ): 节能、环保
成 为 行 业 趋 势 ， 没 有 充 分 利用“电动汽车热”
来推出我们的一系列电动汽车产品，新品推
出一拖再拖
造势产品销量不达标： 1~9 月 xx 收入占比不
足 5% ，完成率 35%
销售差距：漏斗里无机会 -- 当月 1/3 在手，
1/3 现抢， 1/3 没着落；后几个月不管
信息化日清：不能信息化日清，月订单均衡
天数不足 10 天，月底论明显，最后一
占比平均为 60% 。
订单预测：不能准确预测订单，准确率低于
80% ，库存大，但是客户缺货， 内外怨声载
道
专 家 使 用 ： 请 进 了 研 发 专家、质量专家， A
产品销量同比增长 10% ，专家改善了产品质
量，没某省市场
案例 1
案例 2
案例 3
案例 4
案例 5
案例 1
案例 2
案例 3
案例 4
案例 5
机会差距
1-2. 战略执行情况整体评价（案例）
业绩差距
目标：描述业绩差距、机会差距及其根本原因
差距描述（尽量量化） 差距类别(√) 根本原
因
类别 目
标
实际 差距 业绩差
距
机会差
距
销售额
客户投诉
毛利率
人力资源
效率
产能利用
率
交期
突破项（硬仗）执
行评议会
个人述职会
• 通常都是由 企业管理
层成员 以及项目 ( 硬
仗 ) 涉及的相关 部门
核心成员 参加
• 该会议与月度复盘会
议的方式有些相似，
不同之处就是月度复
盘会议以过程指标为
主、结果指标为辅
• 突破项 ( 硬仗）执行
评议会以结果指标为
主、过程指标为辅
• 很多企业通常会在 年
中和年终进行执行评
议 ，必要时会对战略
进行必要的迭代
• 主要由 企业管理层成员、 • 通 常 面 向 更 广 泛 的 人 员
部 门 负 责 人 等 参 加 ， 也 （甚至是全体员工）
有 的 企 业 选 择 员 工 代 表 • 会议通常是由企业最高
参与 管理者 ( 董事长、总裁、
• 会 议 目 的 是 各 级 管 理 人 CEO 等 ) 进行报告
员和部门 负责人汇报示 • 通报企业 “ 一年取得的
自己的年度工作业绩 成绩和存在的不足，以
• 述职报告内容通常包括 及对未来的展望等
履行岗位职责，完成作 • 很多企业的年度总结会
任务的成绩、缺点或问 议与职工代表大会放在
题、设想，进行自我回 一起开
顾、评估、鉴定等
1-3. 战略执行情况整体评价（分析工具）
就评价形式而言，企业会利用 突破项 ( 硬仗 ) 执行评议会、个人述职会， 以及年度总结会 进行战略执行情况的
整体总结和评价，也可用差距分析表
表 差距分析表 表： 战略执行情况的整体总结和评价形式
年度总结会
•
•
•
绩效管理 包括绩效结果反馈和应用，是对管理者和个 ) 进行年度评价后的反馈和奖励。按照企业既定的绩效管理办法实施即可；
战略健康度评估 主要是对上一个战略规划和战略解码相关工作的回顾和审视，一般 在制定新一轮战略规划前进行，一年一次
战略健康度评估根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，主要有： 审视战略执行中存在的问题或偏差，及时调整战略某省市场环境变化 ( 宏观、客户、竞争对手及关键技术
等 ) ，及时调整战略； 阶段性复盘，总结经验和教训，包括组织、流程、激励机制等
2/3. 绩效管理、战略健康度评估
四个准则 六个维度
一致性
• 指在一个战略方案中，一般不应出现不一致的目标和政
策
• 不一致表现：如企业已经更换了人员，但管理问题仍未
得到有效解决；如一个部门的成功意味着另一个部门的
失败；问题和状况总是被上交到最高管理层来解决
协调性
• 重点是注重在评价环节中，保持单个趋势和组合趋势的
协调性
• 企业在战略制定过程中，总会遇到因素与外部因素相匹
配的困难，且绝大多数变化趋势都是与其他多种去世相
互作用的结果，对此必须加以综合考察、统筹兼顾
可行性
• 一个号的战略必须做到既不过度消耗可利用资源，又不
能因战略实施带来相关的派生问题
• 考察一下行业在以往是否已经展示了既定战略施行所具
备的人、财、物等资源
优越性
• 好战略让企业在特定的业务领域保持领先的创造能力和
行业的竞争优势，但竞争优势通常来自其资源、技能和
位置三个方面的优越性
机会 我们抓住了什么机会？错失了什么机会？例如，华为当时错过某省市场，陷入了被动
客户 客户为什么选择我们？客户为什么没有选择我们？客户为什么流失了？竞争对手的客户为什么选择了我们？
竞争
发现竞争对手长处和自己的短处都有哪些，输出
HTL（How-to-Learn，怎么学）和HTB（How-to-Beat，
怎么打击）策略，一边向竞争对手学习，一边打击竞争对
手
产品竞争力 产品的竞争优势在哪里？是总成本领先还是差异化？在产品、服务还是营销上有优势？
运营效率 重视财务三，关注企业运营效率，如人力资源效率等
组织关系和
管理
关注人与人之间、部门与部门之间、系统与系统之间的关
系、业务流的完整性、IT建设、数字化转型等
•在HW，有些人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新
没有自我批判，克服不
•不愿从事枯燥无味、重复日复一日的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，
了不良习气
难以真正职业化地对待流程与质量
•任正非就此表示：“我们常常听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，
没有自我批判，难以提
工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了
高客户满意度
•久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系
•HW公司认为自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望
各级部门不要再给予提拔。两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干
没有自我批判，难以改
部，请降级使用
造与优化组织
•坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，
不要形左实右
HW公司开展自我
批判的目的：
•不是要求员工去
专心致志地修身
养性，或是大搞
灵魂深处的革命
•而要求员工不断
地去寻找外在更
广阔的服务对象，
或是更有意义奋
斗目标
•在现代竞争社会，很多公司面临管理创新、制度创新的挑战，但对一个正常的公司来说，如果常常变革，其内、外秩序就很难安定地保障和延续
•但如果不变革就不能提升公司整体核心竞争力与岗位工作效率。面对改革，究竟改什么？HW公司的答案是：一个有效的程序应长期稳定地运行，不因有一
点问题就常去改动它，这样改动的成本会抵消改进的效益
•此外，HW各级部门切忌草率行动，公司管理层必须要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进
4. 案例解析：为什么要自我批判（ HW ）
战略落地的保障
1.
2.
3.
4.
5.
组织优化
人才锐化
做实文化
变革深化
案例解析： HW 的人才战略
人才：
• 战略执行靠人才， 人才培养靠企业。
• 企业要培养人才， 就要重视人才锐化
• 人才锐化是指不断地基于企业的总体战略，定义企业的人才战略并通过设
定人才标准， 提高人才密度， 打造一支支持企业战略增长的人才铁军
组织架构：
•
•
•
企业有了人才，还要有满足战略执行需求的组织架构
企业要重视组织架构优化， 使组织设计、流程再造， 以及企业的向心力和
执行力得到有效提高
形成具有企业特色的文化， 通过变革管理， 保障企业战略的落地
战略落地的保障
客户价值创造流程。端到端
的定义。为完成对客户的价
值交付所需的业务活动，并
向其他流程提出要求
响应运作流程的需求，
用以支撑运作流程的
价值实现
公司基础性流程。为整个
公司能够持续、高效、低
风险运作而存在
采购
管理合作伙伴
人力资源管理
财经
业务变革和 IT
业务支持
集成产品开发 ( 客户需求到某省市 )
2.某省市产品到客户购买意向
客户购买意向到回款
客户问题到解决
战略规划到执行
资本运作
客户关系管理
服务支付
供应
第四步：让员工做决策
第五步：“以客户心为心”来完成工作
HW 流 程 型 组 织
以业务流程为导向，以流程管理为核心的组织结构
第一步：整合部门
第二步：按工作的先后顺序来设计工作流程
第三步：减少对工作的检查和控制
1. 组织优化
战略决定组织， 组织跟随战略 。组织优化主要是指通过 组织设计、流程再造 等方式， 使企业的向心力和执
行力得到有效提高，实现组织结构更加合理的过程
支
撑
运
作
使
能
HW 流程架构
战略类型 人才战略 特征
成本领先 金字塔战
略
•找专业领域的人才，实现战略增长突破
•底层人员重在执行，强化控制成本
创新驱动
哑铃战略
（产品创
新型）
•采取人才投资战略，围绕研发和营销两端配置充足
的专业人员，甚至形成人才冗余
•发挥员工自我决策、自主管理的作用，重视团队建
设与授权
纺锤战略
（服务创
新型）
•人才结构主要由创新型的人才构成，占人员的很大
比例，配置少量高层人员引领战略方向及少量基层
人员配合基础性工作
资本领先 倒金字塔
战略
•业务驱动主要靠顶层核心人员的资源与资本驱动，
搭配少量基础工作人员
平台锁定 圆心战略 •核心群体绝对的优势和稀缺性，其他配合人员占大
多数，但工作要求相对基础和简单
指企业的领军人才，是综合型人才，为企业开
疆扩土，其职责与企业战略目标的实现密切相
关，决定企业的深度和长度
是指企业的关键人才，具有过去带领企业实现
成功的关键人才的共性特质
（ 1 ）人才战略
不同战略类型的人才战略
（ 2 ）人才标准
建立选人的高线和低线
人才高线
人才低线
（ 3 ）人才密度
人才能力密度
企业内人才的密度 ： 所有人员中真正人才的占比
人才能力的密度�：�每个人身上能力有多突出
2. 人才锐化
人才锐化是不断地基于企业的战略， 定义企业的人才战略 并通过 设定人才标准， 提高人才密度 ， 打造一支
支持企业战略增长的人才铁军
素质项 1级 2级 3级 4级
主动性
不主动
不会自觉地完成工作任务，需要
他人督促，不能提前计划或思考
问题，直到问题发生后才能意识
到事情的严重性
主动行动
能主动行动，自觉投入更多的努力去工
作，不需要别人督促，只需要分配给他
工作，他会自觉投入时间去做
主动思考，快速行动
及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
不仅能快速自觉地工作，而且会主动进行
思考，预判某一种情况，然后采取相应的
行动
未雨绸缪
不会等着问题发生，而是未雨筹谋，
提前行动，规避问题甚至创造出机会
来
概念思维
想不清看不明
不能准确而考虑事物发生
原因，或者不能根据已有经验或
知识对当前所面临问题做出正确
的判断
简单类比
根据经验进行全面认识，审视手头信息
时，能够看到事物全貌，发展趋势，或
发现整体中缺失（或没有显现出来）的
部分；能够辨别当前经历相同之处和不
同之处
触类旁通
运用复杂概念的能力；能够借助学习到的
理论知识、对事情发展趋势的总结和过去
在处理其他问题时所取得的经验，对眼前
的问题进行整体分析和处理；将所学到的
复杂概念及方法以修改并灵活运用，以适
应具体情况
深入浅出
将复杂的情况或观点简单化、通俗化，
能够清晰有效地解释；能把各种想法、
问题及观察的结果“拼装”成清晰好
用的说明；能够用更加简洁的方法阐
述所学到的知识和所观察到的现象
影响力 不能影响
不能清楚地表达自己要说的内容
或不能说服别人听从自己的观点
直接说服
通过向别人讲述理由、证据、事实、数
据等直接说服别人，或者给别人留下好
的印象，以便获得别人的认可
设身处地
能换位思考，站在他人的角度，用他人的
话去解决自己的问题，或同时采取多种方
式影响别人
综合策略
运用复杂的策略影响他人或通过微妙
的幕后操作使他人接受自己的观点
成就导向
安于现状
安于现状，不追求个人技术或专
业修养方面的进步
追求更好
努力将工作做得更好，或达到某个优秀
的标准
挑战目标
为自己设立富有挑战性的目标，并为达到
目标而付诸行动
敢冒经过评估的风险
在仔细权衡代价和利益、利与弊的基
础上做出某种决策，为了获得更大的
成功，敢于冒险
坚韧性
扛不住
不能控制自己的情绪，经受不了
批评、挫折和压力，稍微遇到点
压力就选择放弃
压不垮
在工作中能够保持良好的体能和稳定的
情绪状态;面对挫折时能够克制自己的
消极情绪（愤怒、焦急、失望等），努
力坚持，不言放弃
干得成
不仅能在艰苦的环境中顶住压力，而且一
定能把事做成，克服困难后会带来好的结
果
解除掉
通过建设性的方式消除他人的敌意或
保证自己情绪的稳定，不受压力的影
响，能把压力解除，顺利完成任务
HW 通过对早期 100 多位精英的素质共性进行提炼总结，提炼出领军人才的五项素质 ，这五项素质是土生土长的 HW 人才基因，被广泛
应用于 HW 人才评估与招聘，通过大量实践得以验证，对优秀人才评估具有普遍共性。 HW 所有杰出代表均在五项素质上得以验证
领军人才的五项素质
大项（企业文化涵盖内容） 细目
企业文化准备
1 确定企业文化建设的共识
2 创建企业文化项目小组
3 制订企业文化建计划
4 企业文化管理层研讨会
5 企业文化建设动员大会
企业文化诊断
1 企业外部环境调查
2 企业文化现状调查
3 企业文化诊断
4 企业文化差距分析
企业文化战略性规划
1 明确企业文化建设目标
2 管理型企业文化整体架构设计
3 企业的基本战略
4 企业的价值观体系(核心价值观提炼)
5 企业的行动规范
6 企业的管理方略
7 企业的形象设计
8 企业的文化联想物
9 企业文化手册(或企业基本法等)
企业文化实施
1 企业文化实施方案设计
2 企业文化管理机构设计
3 企业文化运行机制设计
4 企业文化传播
5 企业文化外部传播
6 企业文化方案的绩效评估与修正
大力宣传企业文化，
增强员工的认同
• 服从并服务于
企业战略
• 基于战略落地，
打造系统的企业
文化体系
• 积极强化企业文
化的感召力
• 让企业文化融
入管理之中
3. 做实文化
企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的 一套价值观、共同愿景、使命及思维方式 。它代表了组织
中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则
企业文化建设要点
企业需要真正思考问题
• 很多人过于安于现状，或是缺乏问题意
识和变革意识
• 在面对很多不确定性以及很多零散信息
时，没有建立系统认识或者看不清楚
• 部 分 先 行 者 ( 通 常 是 管理层 ) 的问题意
识越来越强，对变革的诉求越来越急
迫，会把零散的信息进行整合
• 企业会组成变革管理团队探索可能的行
动方案或者寻求外部资源的帮助来设计
可能的方案。此时，企业必须有明确的
绩效改善举措组合，并能够平衡发展
• 我们不认为这很漫长，尤其是在有时
感觉已经进行了一段时间，但又看不
见尽头的时候
• 这一阶段在变革管理中略显突兀，但
是在我们看来这一阶段非常重要
• 项目的产出不一定能够转化成有效的运
营能力
> 面对的竞争压力和发展机遇是什么？
顾客有什么需求？ 股东有什么期望？
企业能正视现实吗？
> 企业真正的危机是什么？企业想要去
哪里？ 企业应当强调短期目标还是长
期目标？企业的差距在哪里？
> “我们需要做些什么？ 我们需要哪些
资源？
> “ 如何定义成果？ 时间节点如何更加
合理？
> 其具备可复制的能力
> 同时也让集团的营收结构更加稳健，
抵御风险的能力大大增强
> 成 果 如 何 持 续 ？ 变 革 如 何 成 为文化？
4-1. 变革深化（组织变革 6S 模型）
变革管理属于战略规划的核心内容之一，归纳总结出 组织变革通常会经历 6 个阶段 ；为了组织变革成功，必须要有力量驱动组织从一个
三项坚持
七个反对
发现问题（ S2 ）
日子不错（ S1 ）
寻求改变（ S3 ）
全面实施（ S4 ）
取得成果（ S5 ）
宣布成功（ S6 ）
Eg ： HW 管理变革“三项坚持”、
“七个反对”原则
阶段到下一个阶段，把它定义为 变革过程驱动力 6A 模型
组织变革 6S 模 型 相关表现
“小改进、
大奖励，大
建议、只鼓
励”
“先僵化、
后优化、再
固化，持续
简化”
“改进、改
良和改善，
持续地推行
管理变革”
坚
决
反
对
没
有
充
分
论
证
的
流
程
进
行
实
用
坚
决
反
对
没
有
业
务
实
践
经
验
的
人
参
加
变
革
坚
决
反
对
完
美
主
义
坚
决
反
对
烦
琐
哲
学
坚
决
反
对
盲
目
的
创
新
坚
决
反
对
没
有
全
局
效
益
局
部
优
化
坚
决
反
对
没
有
全
局
观
的
干
部
主
导
变
革
•
•
• “大家对方案是否 ‘ 接受’？在这里员工
通常会有一些顾虑 :“ 我不了解方案”“我
不认可你这个人”“其他人对此怎么看”
• 当大家都接受了变革的方案时，会投
入“全面实施”中。此时，要想“取
得成果”，企业必须处理一个非常重
要的现实问题，员工、组织能力等
对冷嘲热讽、沟通出现问题， 以及•
企业员工的情绪状态缺乏了解。这
些障碍会令员工失去“激情”
• 很多企业在宣布项目成功后面临几个典
型的问题 : 是进人另一个舒服区，失去了
问题意识 ; 二是项目的成果不能固化，成
果难保持
> 团队成员了解方案吗？ 能够接受方案
吗
> 团队成员的能力是否胜任新的岗位？
> 我们的团队还有足够的激情吗？
> 是 否 培 养 出 了 一 支 坚 定 的 领 导 者 队伍
Awareness
意识
能力
Ability
4-2. 变革深化（变革过程驱动力 6A 模型）
接受
能力
激情
深化
相关表现
这个阶段要跨越的是（意识） —— 问题
意识、危机意识等。从现状审视中看到
威胁、机会、变革的必要性
从“发现问题”到“寻求改变”要跨
越的是“渴望”。强烈渴望会加强行
为者对这个改变的期待
企业需要真正思考问题
> “团队有问题意识、危机意识和改善
意识吗？ 如何保持团队的这些意识呢？
团队意识到变革的重要性和必要性了
吗？
> 我们的团队参与变革的意愿度如何？
变革过程驱动力
6A 模型
意识
渴望
图 变革过程驱动力 6A 模型
宣
布
成
功
寻
求
改
变
人才理念
人才战略
人才吸引
人才使用
人才发展
人才考核
人才培养
• 最 大 的 浪 费 是 经 验 的 浪 费 。 HW 通 过 总 结 前 人 犯 过 的 错 、 踩 过 的 坑 ， 最 天 限 度 降 低 试 错 风 险 ， 并 将 经 验 复 制 和 传 承 下 去 ， 是
推动人力资源高效增值的有效手段
• HW 人 才 储 备 实 行 的 是 “ 长 板 凳 ” 计 划 ， 意 味 着 每 个 人 随 时 可 能 被 “ 替 换 ” ， 进 而 可 以 倒 逼 人 才 持 续 为 企 业 做 出 更 大 的 贡 献
• 左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的任职资格标准和人才“选、用、育、留”流程，牵引
各类人才的成长和职业发展
• 未 位 淘 汰 是 日 常 绩 效 考 核 工 作 体 系 ， HW 的 千 部 管 理 采 用 的 是 “ 责 任 制 ” 和 “ 淘 汰 制 ” ， 而 不 是 “ 竞 聘 制 ” 和 “ 培 养 制
• 推动经验输出共享、人员培养“传帮带”等优良传统
H
W
的
人
才
战
略
5. 案例： HW 的人才战略
• “ 人 才 不 是 HW 的 核 心 竞 争 力 ， 对 人 才 进 行 管 理 的 能 力 才 是 企 业 的 核 心竞争力
• 人才是资本，而非成本
• 人力资本增值优先于财务资本增值
• 人才战略要围绕战略机会点的获取和战略控制点的构建，抢先竟争对手在人才上投入，甚至是“垄断人才”
• 多 年 来 ， HW 先 后 在 印 度 、 瑞 典 、 美 国 、 俄 罗 斯 、 意 大 利 、 以 色 列 、 法 国 、 韩 国 等 建 立 了 能 力 中 心 ， 形 成 全 球 化 的 人 才 生 态
链，最大限度地网罗“黑天鹅
发挥战略的力量
1.
2.
3.
4.
5.
6.
端到端思维
构建从战略规划到执行的流程
是否需要首席战略官
群策群力共创战略
勇往直前
案 例 解 析 ： 某 公 司战略规划到执行的实践
MBA智库对“端到端”做出了如下解释
•端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输某省市场，输出某省市场
•这个端到端必须非常快捷、非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅
•如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本
•其实，端到端的改革就是进行最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍
EG：空调制造商特灵
“段到段”思维“端到端”思维
•公司创建了一条龙工作小组
•空调制造商特灵(Trane)的一个部门中，
•其中包含每个团队的专业人员，他们聚在一起负责从头到尾处理整
•客户订单在从客户服务到产品设计，再到工个订单，最终完成订单的时间减少了约70%
业工程、调度及生产的流程中，都会面临无•通过快速完成订单，特灵空调得以大幅减少库某省市宝贵现金流
休止的争论，因为每个部门有自己的议程和•能帮助客户降低库存水平，因为客户等待送货的时间减少了
•快速完成订单，可以更快地向客户发出账单并更快获得付款，甚至
关注点
可能在你向自己的供应商付款之前
在战略管理中， 存在着典型的 “段到段”的现象 ， 就是 战略规划和战略执行两 。因此， 要想充分发挥战略的力量，
就 需 要 构 建 端 到 端 的 战 略 管 理 流 程 -- 从 战 略 规 划 到 执 行 的 流 程
1. 端到端思维
“端到端”
• 通常是指 3~5 年的中长期发展规划
• 在 HW ， 战 略 规 划 通 常 是 从 每 年 的 4 月 启 动 的 ， 所 以 又 称 为
春季规划，持续到 9 月底
• SP 的 核 心 任 务 是 输 出 机 会 点 业 务 设 计 ， 包 括 客 户 选 择 与 价 值
定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织等
• SP 输出的成果 包括 3-5 年战略方向、 3-5 年财务预测、客户和
市场策略、解决方案策略、技术与平台策略、质量策略、成
本策略、交付策略等
• 是指下一个财政年度的规划
• 在 HW BP 通 常 会 在 10 月 启 动 ， 所 以 又 称 为 秋 季 规 划
• 年度业务规划与预算通常会持续到第二年 3 月
• BP 输 出 的 成 果 包 括 机 会 点 到 订 货 ( 包某省市 场 目 标 、 策 略 、
行动计划 ) 、年度重点工作、全面预算和人力预算、组织
KPI 和个人 PBC 等
• 是例行化工作
• 通过经营分析会、季度或半年审视会进行年度计划的跟踪与闲
环
• 管理执行与监控的 主要内容 包括管理 IBP(Integrated Business
Plan ，集成经营计划 ) 、管理重点工作、管理 KPI 、管理运营绩
效和管理战略专题等
战略
洞察
战略
运营性战略性
图 SP 与 BP 的关系
春季规划
规划 SP
管理执行
与监督
战略规划
（ (Strategy
Plan ， Sp) ）
年度业务
规划与预
算
(Business
Plan ， BP)
6 个月
12 个月
18 个月
2 年
5 年
全面预算与
人力预算
年度业务
组织 KPI
中长期战
略规划 SP
秋季规划
战略里程碑 运营计划 人力资源与预算
2. 构建从战略规划到执行的流程： DSTE
在整体 DSTE 的流程中，有 3 条关键的子流程，分别是： 战略规划子流程、年度业务计划与预算子流程， 以及
管理执行与监督子流程
时
间
跨
度
确定战略指
引 战略规划（SP）战略宣讲与沟通
管理滚动业务与预测
管理财务预算
管理人力预算
管理重点工作
管理KPI（含战略目标）
管理运营绩效
管理战略专题
制定BP
战略解码到处重点工作
制定全面预算
制定人力预算
管
理
IBP
四月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 三月
华
为
D
S
T
E
逻
辑
图
高管 PBC 绩效评价高管 PBC 绩效辅导
BP 与预算半年
审视
管理执行与监控
例行审视
（战略、经营
审视）
战略协同
战略规划
批准
确定战略
衡量指标
KPI 结果评估
（含战略目标）
制定
KPI 目
标值
（含战
略目标）
跟踪与闭环
制定与签署
战略归档件
制定与标准
KPI 指标方案
战略规划
（ BLM 模型）
市场洞察
年度业务计划与预算（ BP ）
SP 向 BP 机会点
输入 到订货
VOX 分析
BP 与
述职）
PBC 沟
通与签
署
识别战略问题 / 战略专题研究
战略经理
•从流程的视角去考虑的。只要企业有战略规划到执行的流程并且流程是端到端的，就建议企业应该有
这一流程的所有者。这一流程的所有者，我们称之为“战略经理”
•如果企业有首席战略官或者战略部，那么首席战略官或者战略部负责人可以担任此角色。如果没有，
人力资源部经理、销售部经理等都可以出任“战略经理”
•“战略经理”属于流程体系中的“一条龙经理”，是负责战略从规划到执行的端到端流程的所有者
•
•
现某名企业正在或正准备聘用“首席战略官”， 或者成立“战略部”
不管一个企业有没有“首席战略官”和“战略部”， 但是一定不能没有战略经理
3. 是否需要首席战略官
根 据 德 勤 摩 立 特 与 凯 洛 格 商 学 院 的 联 名 研 究 (2020 Chief Strategy Officer Survey) ， 首 席 战 略 官 在 我 国 仍
是一个小众群体 ，虽然在快速发展中，但是这与国外已经逐渐普及开来并进入董事会相比，仍然是新生事物
•
•
邀请那些受到战略影响的人一起参与战略的规划，这样会增强这些人对于战略的承诺度。这种方法，我们称之为“共创式方法”
通过制定战略的过程，上下对齐、左右拉通，达成充分的共识
•
•
战 略 要 落 地 才 能 发 挥 战 略 的 力 量 。 战 略 要 落 地就不能只靠顶层来制定，还要有自下而上（让一线能听到炮火的人将声音传给高层） 、
自上而下的多次反复对齐的过程。没有经过“自下而上”过程的战略，是无法落地的
GE 群策群力代
表会议
传统方式：高管制
定
新方式：共创式方
法
4. 群策群力共创战略
群 策 群 力 的 工 作 方 式 源 于 GE 电 器 。 群 策 群 力 有 一 个 前 提 假 设 ， 就 是 最 接 近 工 作 的 人 必 然 最 了 解 工 作 。 不 管
他们的职务和岗位如何， 当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时， 整个组织就会充满难以估量的
活力、创造力和生产力
GE 每年举办很多场群策群力代表会议，所激发出的点子不计其数。它旨在以简明的方式打破官僚体制，并迅
速解决组织问题
群 策 群 力 代 表 会 让 来 自 组 织 中 的 不 同 级 别 和 职 能 部 门 的 众 多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问
题，或者高层主管关注的问题
ED=RD X CD 高效决策 = 正确决策 X 对决策的承诺度
• 缺点： 他们并不那么了解实际情况 ， 比如对客户的实际需求、自身组织能力的理解都可能有偏差。往往上层制定的政策，到“山脚下”
就很容通。
• 即使老板不官僚化，经常深入一线了解实际况， 制定出来的战略也得不到保障。 因为广大的中基层干部和员工没有叁与进来，没有参与
就没有理解，没有理解就没有认同，就不可能创性地把战略执行好。很多战略难以落地，就是因为缺少了执行人员的参与
战 略 领 导 力 是 最 重 要 的 催 化 剂
管理者必须勇往直前， 才能某省市场中拥有制胜权
做正确而难做的事情
5. 勇往直前
•
•
•
•
Y 公司经过讨论，决定 采
用“轮岗”机制。也就
是每 3 年变更一次战略规划
到执行的“一条龙经理”。
选择 3 年的原因是， Y 公司
的战略规划 (SP) 是以 3 年为
。第一个战略
“战略经理”由人力资源
部经理担任
•
•
流程确定后，公司开 始
了宣传贯彻并邀请咨询
公司进行了战略管理钻石
模型的培训
这样一来在公司统一 了
战略规划到执行的语言，
为发挥战略的力量奠定了
基础
•
•
在一次公开课上， Y 公司的
总经理接触到战略管理的
钻石模型，就决定按照这
个模型来梳理自己公司的
战略规划到执行的流程
根据提供的模板 ( 附录 2)Y 公
司制定了自己的战略规划
到执行的模型
6-1. 案例解析：某公司战略规划到执行的实践（流程设计）
背景：
第一步：选定战略规划
到执行的模型，绘制流
程图
第二步：任命战略规划
到执行“一条龙经理”，
就是“战略经理”
第三步，流程宣贯和方
法论的学习
2021 年 10 月底， Y 公司的中高管团队以及部分骨干员工齐聚一堂。总结过去，展望未来：如何赢得明天。这是 Y 公司实施战略规划
到执行流程的第 3 个年头
2019 年， Y 公司实施“流程型组织”变革项目，其中战略从规划到执行 (DSTE) 就是很重要的一条流程。以下从战略规划到执行流
程设计和流程实践两个维度介绍一下 Y 公司的成功案例
流程设计
第一阶段： 3 年战略规划研讨
• 上一年度的主要数据某省市场看法的引申、答疑、补充，各小组检
•
•
•
讨和分析，制定 3 年战略规划（ SP ）
红军与蓝军是对立关系， 蓝军扮演的是行业对手，从竞争对手的角度
围绕模板来进行研讨
研讨之后，蓝军先发表意见，然后是红军发表意见，发表完由 CEO 点评，
每小组用时平均 1 小时
值得注意的是，一开始， Y 公司战略规划工作坊邀请咨询公司扮演引导
师引导大家一起讨论。现在引导的工作由战略经理来承担， 咨询公司
的角色变成了“过程咨询”顾问，就是被邀请时才发言，最后会给出
整体观察和反馈
第二阶段：报告整合
• 这 项 活 动 通 常 要 在 第 一 阶 段 结 束 后 3 天 内 完 成 ， 由 战 略 经 理带领各小组
( 红军和蓝军 ) 一起，将 4 个小组的报告进行汇总，最后输出 1 个报告
第三阶段：战略决策会
• 这 项 活 动 通 常 在 第 二 阶 段 结 束 1 成。由一条龙经理主持，公司的
经营管理团队对报告进行逐字逐句地确认并修改，最后由 CEO 做出决策。
• 在 这 个 过 程 中 ， 大 家 积 极 地提出自己的观点和意见并敢于否定
第四阶段：战略宣传贯彻
公 司 3 年 战 略 规划制定后，在员工群体进行宣传贯彻。当然宣传贯彻的•
核 心 在 于 战 略 方 向 ， 不会对具体的细节进行全员宣传贯彻
• 每 次 工 作 坊 之 前 ， 战 略 经 理 会 先 召 集 成 立 战略委员会
• 战略委员会通常有 30 人左右， 由公司中高级干部 + 员
工代表组成
• 战略委员会组建后，分成 4 个小组 (1 个“蓝军”组 +3 个
“红军”组 )
• 然 后 ， 每 个 小 组 选 组 长 ， 先 做预备会， 团队熟悉
• 各个小组分头收集信息，包括但不限于：相关的
某省市场及行业数据、报告，搜集竞争对手信息、客
户需求分析等
• 最后，各小组的组织成员按照战略规划模板完成
相应的资料准备
• 这个活动共分为 4 个阶段
• 3 年 战 略 规 划 研 讨 、 报 告 整 合 、 战略决策和战略宣传
贯彻
6-2-1. 案例解析：某公司战略规划到执行的实践（流程实践）
2) 资料准备
3) 战略制定
研讨
1) 组建战略
委员会
流程实践
1. 战略规划工作坊
•
•
•
Y 公司的复盘分为月度、季度和半年度。每月 25 日进行月度复盘会议，主要针对行动执行情况进行复盘。季度复盘主要针
对绩效达成情况进行。半年度复盘主要对战略方向进行复盘和评估，必要时做出迭代
通过 3 年多的战略规划到执行流程的实践， Y 公司管理团队的经营意识明显得到提升，管理团队的整体规划能力明显得到
改善
团 队 成 员 对 目 标 的 态 度 也 发 生 了 改 变 ， 原 来 得 知 目 标 后，会去证明其不可行，现在是证明目标如何可行。最重要的是，
通过战略解码流程和 OGSM 让每一位成员知道自己的工作的意义和价值， 明白了自己的工作与上位目标的关系， 以及与公
司战略意图的关系。简言之， “上下对齐，左右拉通” 形成了统一的语言， ，更好地发挥了战略的力量。
•
•
•
•
3 年战略规划制定后， 战略经理组织原班人一次战略解码，也就是从 3 年
战略规划解码到年度经营计划 (BP) 。
在这次解码工作坊中输出下一年度的“硬仗清单”，并编写公司级的 OGSM 。
然后还会讨论人力资源预算和财务预算等
一次解码后，各部门负责人带领大家进行二次解码，也就是把公司经营计划解
码到各自的部门，然后经过汇报，通过后确定。在汇报过程中，其他各部门的
人员可以质疑、挑战。
3. 战略复盘工作坊
6-2-2. 案例解析：某公司战略规划到执行的实践（流程实践）
2. 战略解码工作坊
附录 1 三年战略规划模板
附录 2 战略规划到执行流程图
附 录 3 战 略 规 划 工 作 坊流程
附录 4 战略解码工作坊流程
附录 5 战略复盘工作坊流程
参考文献
序号 策略名称 策略说明 验收标准 责任人
市场策略
产品策略
…..
一、检讨和分析
1. 对前期 ( 年度 ) 公司层面战略和目标的检讨复盘和逐项分析
•
•
•
•
•
哪些做了，做得如何 ?
哪些没有做，为什么没有做 ? 没有完成的是否需要纳人未来计划 ?
主要经验和教训是什么 ? 哪些可以纳人未来的行动 ?
公司层面短板在哪里 ?
核心竞争力分析 ( 凭什么客户选择我们 ?)
• 未来主要改进的方面是什么 ?
某省市场趋势分析和定某省市场
•
•
今某省市 场 发 生 了 怎 样 的 变 化 ， 未 来 的 基 本 态 势 和 趋 势 如 何 ? 整体的产业环
境分析， 如果涉及国家政策也需要重点分析某省市场增长性和
境变化
频 繁 使 用 舍 得 观 ， 哪 些 舍 弃 、 哪 些 聚 焦 ， 明 确 自 身 某省市场在哪里，
分某省市场的主要某省市场当前的状况
3. 客户 ( 用户 ) 与渠道需求分析
• 所 在 细某省市 场 的 客 户 需 求 要 素 是 什 么 ? 如 果 涉 及 渠 道 ， 需 要 分 析渠道需求
要素是什么 ?
4. 现有产品及客户优先级分析
• 分 析 现 有 收 入 优 先 级 、 利 润 优先级、产品优先级某省市场你先级
5. 竞争对手分析
• 竞 争 对 手 的 基 本 情 况 和 创新措施，未来竞争对手的可能策略是什么 ?
二、公司 3 年 SP
1. 机会点业务设计
• 可 能 的 机 会 点 ， 分 析 每 个 机会点的客户价值与我们的盈利模式
2. 战略控制点分析
• 哪些机会点可能成为我们的战略，其战略控制点是什么 ?
3. 未来三年的愿景和主导方向
• 愿景是指三年后会达到怎样的一个基本面和景象 ?
4. 未来三年的目标预测
• 目 标 是 指 具 体 达 成 这个图景后的相关财务指标和管理指标是什么
比某省市 场 占 有 率 、 税 前 利 润 和 收 入等
5. 未来三年建议的主要工作子策略
• 建 议 聚 焦某省市 场 、 产 品 、 客户、技术、供应链、服务、流程、组
织 建 设 、 价 值 观 与 领 导 力 、关键人才、数字化等方面的工作方向
附录 1 三年战略规划模版
{ {
DSTE 战略规划到执行流程
愿景 / 使命 / 价
某省市场情
报与数据；
战略洞察 战略制定 战略展开与解码 战略执行管理
战
略
经
理
工作计
划
013
季度
复盘
与纠
偏
015
年度
复盘
与纠
偏
002
理解愿景
与价值观
005 、 厂 007 、 厂
宣
贯
,
形
成
共
识 部门
个人
战略
规划
团队
EMT
经营
管理
团队
006
完成
时间
1 周 2 天 1 天 2 天 1 天 3 天 2 周 持续（季度）
010
0 项目规
0 流程 划 进 入
9 项目化
战 项目 运 作
略
001
启动战略
制定计划
014
半年
复盘
与纠
偏
017
领导力
建设
019
组织氛
围建设
010
部门分
解，形
成部门
组织绩
效
附录 2 战略规划到执行流程图
0
2
2
激
励
0
2
1
绩
效
考
核
0
2
0
流
程
组
织
变
革
016
价值观与
企业文化
建设
018
关键人才
培养
制定 3 制 定 年
011
项目过
程管理
011
个人
绩效
分解
012
干部
述职
END
003
五看
1 、分析行业
2 、分析客户
3 、分析产品 / 技术
4
、分析竞争对 手
5 、分析自身
Sp 三年 Bp ：年
战略规 度经营
划报告 报告
004
三定
年 SP 度 BP
1 、定战略控制点
2 、定目标
3 、定策略
008
决策 决策
目标：描述业绩差距、机会差距及其根本原
因
差距描述（尽量量化）
差距类别
(√)
根
本
原
因
类别
目
标
实
际
差
距
业
绩
差
距
机
会
差
距
销售额
客户投
诉
毛利率
人力资
源效率
产能利
用率
交期
知识导入：
• 如 果 工 作 坊 之 前 ， 企 业 已 经 组 织 过 “ 战 略规划”的相关培训了，这个环某省市略
• 如 果 没 有 进 行 ， 则 需 要 给 参 会 人 员进行基础知识的讲解，尤其是战略规划的流程。
回顾目标：
• 由企业的人员进行上一战略年度的经营状况分析，包括但不限于： 目标的完成情况、客户情
某省市场反馈情况 ( 表扬和投诉 ) 等
• 这 个 环 节 的 内 容 也 是工作坊开始前重要的准备事项之一
差距分析：
• 此时，通常会把参与工作坊的人员分成 4 个小组 (1 个“蓝军”小组和 3 个“红军”小组 )
• 4 个小组分头进行差距分析并进行原因分析， 以及完成画布 1 的填写
> 战略规划工作坊主要针对 RADAR 模型的前两个步骤 ( 战略洞察和战略设计 ) 开展工作
> 战 略 规 划 工 作 坊 通 常 由 公 司 战 略 规 划 到 执 行 的 一 条 龙 经 理 发 起 ， 团 队 高 层 管 理 者 和 中层管理
者以及部分员工参与，其目的是输出公司的 3~5 年战略规划
战略规划工作坊的流程如下 :
导入 :
• 这 个 环 节 非 常 重 要 ， 通 常 要 由 企 业 的 最 高 管 理 者 进 行工作坊之前的演讲，强调工作坊的重要意义
破冰 :
• 由 工 作 坊 的 引 导 者 推 动 进 行 。 其 目 的 是 介 绍 工 作 坊 的流程并带领团队共创工作坊研讨的团队章程
团队章程
1 、积极主动
2 、直接沟通
3 、一次一人发言
4 、全程参加
5 、表扬鼓励，不批评
6 、是、、、和、、、
7 、决策机制；投票
团队章程是参会人员在工作坊中要共同遵守的
共 事 原 则 ， 因 此 必 须 共 创 并 确保每一位参与工
作坊的人员都理解一致。
附录 3 战略规划工作坊流程
画布 1 差距分析表
四看 信息要点 对我们影响 机会点
看行业
看市场
看竞争
看自己
金属矿
供铁合
供电厂批发零售消费者
金厂
供水厂
行业价值链
购货加工销售
价值链
分类 优势 劣势
资源与能
力
财务
技术/服务
市场地位/声誉
产品
人员
……
类别 机会描述
实现卓越运营
核心能力扩张
创造性破坏
战略洞察 ：
第一 ， 4 个小组依次从某省市场 ( 客户 ) 、竞争等 3 个维度探索可能
的 机 会 、 威 胁 和 机 会 点 并 完 成画布 2
画布 2 三个维度看机会
第三， 4 个小组分别对企业自身能力进行分析，从而识别自身的优
势和劣势，并完成画布 4
画布 4 核心能力分析表
附录 3 战略规划工作坊流程（续上）
第 四 ， 根 据 自 身 能 力 分 析 ， 由 内而外地探索可能的机会，完成画布 5
画 布 5 由 内 而 外 的 机会识别
第 二 ， 4 个 小 组 分 别 讨 论并在画布 3 中画出企业的价值链，行业价值
链 和 价 值 链 ) ， 并 通 过 价值链分析识别可能的机会
画布 3 企业价值链
机会 市场规模 利润率 市场增速 为什么是机会
战略洞察：
第 五 ， 看 机 会 。 首 先 ， 4 个 小 组 根 据 之 前 的 分 析 和 共 识 ， 罗 列所有
的机会清单，完成画布 6 。
画布 6 机会清单
第 六 ， 参 会 人 员 共 同 确 定 竞技场，也就是产品竞技、产业竞技和
生态竞技，并绘制竞技场地图 ( 画布 7) 。通过竞技场地图有助于进一步
分析公司的竞争地位
画布 7 竞技场地图
优势地位：
进入壁垒 * 优势持久度 * 竞争激烈程度
附录 3 战略规划工作坊流程（续上）
替代者
新进入者
原来参与者
第 七 ， 参 会 人 员 根 据 机 会清单、竞技场分析绘制机会地图
画布 8 机会地图
高
市
场
吸
引
力
低
产品 产业 生态
低
优势地位
市场吸引力：
市 场 规 模某省市 场 增 速 * 净利润
高
业务组合 内容 增长方式 创新模式
核心业务
增长业务
种子业务
愿景：
战略目标：
近期目标
原有设计 期望设计 可能挑战 关键人物
客户选择
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制点
关键人物 描述 负责人
关键任务1
关键任务2
关键人物3
战略设计：
第一， 明确意图。 4 个团队共同探索企业未来 3~5 年的战略愿
景 、 战 略 目 标 和 近 期 目 标 并 完 成画布 9
画布 9 明确意图
第三， 4 个小组根据上述业务组合表进行业务设计的探索。同
时通过现有业务设计和期望的业务设计导出关键任务，完成画布 11
画布 11 业务设计对比表
第四， 4 个小组根据差距分析、业务设计对比表综合讨论企业
的关键任务并制定关键任务清单，完成画布 12
画布 12 关键任务清单
附录 3 战略规划工作坊流程（续上）
第 二 ， 定 策 略 。 4 个 团 队分别进行业务组合设计，并探索增长模式
和创新方式，完成画布 10
画布 10 业务组合
项目 与关键任务一致的组织设
计
可能的障碍
正式组织：
•组织模式、组织架构、关
键岗位
•人员和活动的区域分布
•流程、系统、授权
•业绩考核系统等
人才
•需要的关键人才(数量、
类别、技能要求)
•如何获取这些人才
•人才的培养、激活和保留
氛围与文化
•要坚持的行为和希望看到
的行为
成果发布：
4 个小组 (1 个“蓝军”小组和 3 个“红军”小组 ) 根据上述综合研讨参
照附录 1 分别制定公司 3~5 年战略规划，然后进行成果发布
后续工作：
3 天工作坊结束，形成了公司 3~5 年战略规划的 版本。之后一周，
战略规划到执行一条龙经理需要组织人员把红军和蓝军战略规划的优点
进行整合，然后形成一套战略规划方案开向公司 EMT 团队进行汇报
第五， 4 个小组根据关键任务清单，确定与之匹配的组织设计，
包括正式组织、人才、氛围与文化，完成画布 13
画布 13 组织设计表
附录 3 战略规划工作坊流程（续上）
第七步，
汇报批
准
解码到部门：各
部门按照公司级
OGSM 进行部门
OGSM 的制定并汇
报批准
• 第三步，根据三年战略
规划设定公司其他经营
目标
• 包 括 但 不 限 于 ： 利 润 率、
回款、资金、大
客户占比、流程效率、
管理熟度等。
• 工作坊主持人应该引导
企业共同确认公司的年
度经营目标
• 同时可以按照平衡积分
卡对公司目标进行确认
工作坊总结：可以用
ORID( 学到什么、印象最
深的是什么、带来的启
发是什么和最后的决定
是什么 ) 进行总结
第四步，研讨公司
年度硬仗。年度硬
仗就是实现目标所
必需的策略，这个
要考虑公司 3 年战
略规划中的策略
第五步，
为策略制
定衡量指
标
第六步，
形成公
司级
OGSM
附录 4 战略解码工作坊流程
战略解码工作坊主要针对 RADAR 模型的第三个步骤 ( 战略解码 ) 展开工作。 RADAR 模型中涉及两次解码：从 SP(3~5 年战略规划 ) 解码到 BP( 年度经营计
划 ) 、从 BP 解码到部门和个人。工作坊开始前除了要准备相应的材料，也需要和企业沟通确认工作坊的流程
老 新
战略厘清：
• 由企业的有关人员起草
3~5 年战略规划的简报，
回顾公司战略意图、业
务组合和公司战略举措
导入和破冰：
• 这两个环节参照“战略
规划工作坊”执行即可
知识导入：
• 如果在工作坊之前，企
业已经组织过“战略解
码”的相关培训了，这
个环某省市略
• 如果没有进行，则需要
给参会人员进行基础知
识的讲解，尤其是战略
解码的核心 (OGSM)
解码到公司：
• 第一步， 明确公司年度
销售目标。根据公司
3~5 年战略规划的历程
研讨公司下一战略年度
的销售目标，并分解到
季度和月度 ;
• 第二步，利用安索夫矩
阵对公司销售目标进行
规划，如图 1 所示
高
市
场
/
客
户
老
图 1 安索夫矩阵
产品 / 服务
K：保持 I：改进
S：停止 S：开始
附录 5 战略复盘工作坊流程
战略复盘工作坊是 RADAR 模型的第四和第五个步骤 ( 战略执行和战略评估 ) 。 RADAR 模型中会涉及月度执行复盘、季度经营业绩复盘和半年战略方向评
价 复 盘 。 在 工 作 坊 开 始 前 ， 除 了 要 准 备 相 应 材 料 ， 还 需 要 和 企 业 沟 通 确 认 工 作 坊的流程。我们以季度经营业绩为例描述复盘工作坊流程
心智反转
• 这 一 步 是 用 来 探 测一下，我们
内 在 的 那 些 “ 小 妖 ” ， 那 些所
有 的 内 在 的 “ 小 妖 ” 是 如 何阻
碍 我 们 的 心 智 和 行 动 的 。 这是
一 个 人 要 想 在 行 为 上 发 生 转变
的 最 大 的 一 个 “ 照 妖 镜 ” 。这
个 部 分 可 以 借 鉴 卡 普 曼 戏 剧三
角进行，如图 2 所示
挑战者
指责者
赋能者
拯救者
创造者
受害者
图 2 卡普曼戏剧三角
导入和破冰
• 这两个环节
参照“战略
规划工作坊”
执行即可。
目标悬挂
• 这一步就是
对目标的回
顾，回顾上
一季度的目
标是什么，
包括销售业
绩等经营指
标
原因分析
• 这一部分通
常是最难的
部分，因为
稍不留神就
会变成吐槽
大会。因此，
我们应该向
内归因，并
且最好借助
模型进行思
考
知识导入
• 如果在工作
坊之前，企
业已经组织
过“复盘”
的相关培训
了，这个环
某省市略。
如果没有组
织，则需要
给参会人员
进行基础知
识讲解
评估结果
• 现状和目标
的差距分析，
也就是分析
哪些目标实
现了，哪些
目标没有实
现
成功要素
• 针对这个部
分，团队要
提炼目标，
达成关键的
成功要素，
也就是做对
了什么，哪
些目标达成
了
工作坊总结：
可以用 ORID( 学到什么、印
象最深的是什么、带来的
启发是什么和最后的决定
是什么 ) 进行总结
行动探索：
借鉴 KISS 模型进行行动探索，
如图 3 所示：
图 3 KISS 模型
THANK YOU
