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证券研究报告 | 宏观研究
联讯宏观专题研究
银行业的“海底捞”：安快银行
2018 年 01 月 03 日 投资要点
分析师：李奇霖
执业编号：S0300517030002
电话：010-66235770
邮箱：liqilin@
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网点转型的零售银行
互联网时代大多数银行都在顺应数字化趋势，寻求提升通过电子银行服务客
户的能力，以迎合人们对互联网越来越深的依赖。
然而，雷·戴维斯却反其道而行之，他断定银行支行仍具有重要作用，认为
银行业务是要依靠客户关系才能发展的，那么，到底哪里最能够让银行与现
有以及潜在顾客建立起各种关系？答案是——银行支行。
因此安快银行从没有关闭现有的各地支行，也没有停止过开发新支行。但是，
雷·戴维斯带领下的安快银行坚持银行支行必须要有所进步。从此，安快银
行开始了不断的尝试，这其中有 5 个具有阶段性意义的时间点：
1996 年第一代零售网点：“社区中心”。
2003 年 “下一代”门店——专业化的百货店银行。
2004 年，“连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的
纽带。
2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010 年
在华盛顿州西雅图的国会山地区推出下一代“邻里商店”——糅合了百货店
模式和便利店模式。
2013 年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌
建设功能、打造“智慧型网点”。
2008 年金融危机中，在一片哀鸿遍野中，安快银行却异军突起，在危机中
逆市上涨，资产规模在 2009 年和 2010 年分别增长了 %和 %，甚至
还连续兼并了 4 家社区银行。
安快银行的发展理念
善于向其他行业的领先者学习。坚持价值定位而非价格取胜独特的授权文
化：允许员工凭直觉行事
安快银行的商业模式
选址：融入日常生活；营销：与众不同的广告和口碑制造的轰动效应；产品：
以客户需求为导向；服务：全能雇员与质量回报计划；关系：融入当地。
风险提示：监管超预期
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目 录
一、网点转型的零售银行 ...................................................................................................................................... 3
（一）对抗互联网趋势的小型银行网点“转型”探索 ..................................................................................... 3
（二）安快银行发展的五步战略 .................................................................................................................... 4
1、1996 年“第一代”零售网点开业——社区中心的“商店（store）银行” ............................................... 4
2、2003 年安快银行“下一代”门店——专业化的“百货店银行” .............................................................. 5
3、2004 年启动“连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带 .............................. 6
4、2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010 年在华盛顿州西雅图的国会山地
区推出下一代“邻里商店”——糅合了百货店模式和便利店模式.................................................................. 7
5、2013 年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌建设功能、打造智慧型网点 .. 8
二、安快银行的发展理念 .................................................................................................................................... 10
（一）善于向其他行业的领先者学习 ........................................................................................................... 10
（二）坚持价值定位而非价格取胜 ................................................................................................................11
（三）独特的授权文化：允许员工凭直觉行事 ..............................................................................................11
三、安快银行的商业模式 .....................................................................................................................................11
（一）选址——融入日常生活 .......................................................................................................................11
（二）营销——与众不同的广告和口碑制造的轰动效应 ............................................................................... 12
（三）产品——以客户需求为导向 ............................................................................................................... 12
（四）服务——全能雇员与质量回报计划 .................................................................................................... 12
（五）关系——融入当地 ............................................................................................................................. 13
图表目录
图表 1： 安快银行“产品搜索墙” ................................................................................................................ 7
图表 2： 安快银行智慧型网点旗舰店 ............................................................................................................ 8
图表 3： 安快银行总资产（千美元）逐年递增 .............................................................................................. 8
图表 4： 安快银行 2016 年门店数量 306 家 .................................................................................................. 9
图表 5： 2016 年安快银行在俄勒冈州各郡的市场占有率............................................................................. 10
图表 6： 2000-2009 年美国银行变动情况（家）......................................................................................... 10
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一、网点转型的零售银行
（一）对抗互联网趋势的小型银行网点“转型”探索
1953年 11 月 14 日，安快银行创立于俄勒冈州的坎宁维尔。位于威拉米特峡谷和加
利福尼亚州边界的中间地带的坎宁维尔是一座由开拓者建立的木材城镇，安快银行的创
立初衷便是为了方便坎宁维尔市民兑现支票以及为木材商人提供贷款，营业之初仅有 6
名雇员和一家分支机构，每一名雇员都要参与到小至清扫垃圾的工作，银行根据贷款者
的性格特征决定是否向其发放贷款并且握手以确认达成协议——安快银行创立之初是一
家名副其实的小型社区银行。
在安快银行成立后的四十年中，它所奉行的睦邻原则和社区优先的做法导致了稳定
但是缓慢的增长，到 1994 年，安快银行仍然只是一家仅有 6 个分支机构，40 余名员工，
资产约 亿美元的小型社区银行。
幸运的是，安快银行在这时迎来了来自佐治亚州亚特兰大的独立银行家雷·戴维斯
作为新的执行总裁。
戴维斯的到来正值传统银行业发生广泛而深刻的变革之际：随着互联网的兴起和
ATM 技术的发展，很多美国人都不再亲自来到银行网点办理业务，尤其是美国年轻人，
他们厌恶隔着冷冰冰玻璃的机械式服务以及大量的排队等待时间，他们在家里通过网上
银行、手机银行办理包括查询余额、转账汇款、甚至支票存款等的大多数业务，那些少
数不能在家里办理的业务，比如现金存取，则可以通过遍布超市、商场、社区的 ATM机
来办理，看起来人们不再有过多的理由踏入银行网点，那种旧式的柜员在一边、贷款客
户经理的桌子摆在另一边的老式银行支行时代已经结束。
这个时期的大多数银行都在顺应数字化趋势，寻求提升通过电子银行服务客户的能
力，以迎合人们对互联网越来越深的依赖。看起来对于实体网点的关注和对实体网点转
型的探索似乎已不再那么必要。
然而，雷·戴维斯却反其道而行之，他断定银行支行仍具有重要作用。他认为银行
业务是要依靠客户关系才能发展的，那么，到底哪里最能够让银行与现有以及潜在顾客
建立起各种关系？答案是——银行支行。
毕竟银行产品不同于其他零售产品，顾客很容易被其他同质产品的促销活动或者广
告所打动，大多数银行客户初次与某家银行打交道并与某位银行雇员逐渐建立稳定关系
后，对这家银行的认可和认定会比较稳定并容易延续下去，只有在实体网点，银行雇员
才能有机会通过与顾客的面对面交流建立起良好的人际关系，从而增加客户的粘性和忠
诚度、延长客户的生命线并提升单个客户的贡献价值，而不是通过电子银行。这就凸显
了通过实体网点获客的重要性。
因此安快银行从没有关闭现有的各地支行，也没有停止过开发新支行。但是，雷·戴
维斯带领下的安快银行坚持银行支行必须要有所进步——它要变得更加重要。
从此，安快银行开始了不断的尝试，这其中有 5 个具有阶段性意义的时间点：
1996 年第一代零售网点：“社区中心”。
2003 年 “下一代”门店——专业化的“百货店银行”。
2004 年，“连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带。
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2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010年在华盛
顿州西雅图的国会山地区推出下一代“邻里商店”——糅合了百货店模式和便利店模式。
2013年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌建设功能、
打造“智慧型网点”。
（二）安快银行发展的五步战略
1、1996 年“第一代”零售网点开业——社区中心的“商店（store）银行”
在初到安快银行的时候，雷·戴维斯一直在思考：怎样才可以与自己的竞争对手不
一样？显然，相对于一些大型银行，安快银行拥有的资源有限，也缺乏他们的硬件设施，
妄图通过打价格战的方式来实现获客是行不通的，甚至有可能将其拖入死亡的旋涡。
然而小有小的好处：安快银行更灵活、更小巧、移动更快，它可以更迅速、更有创
新性地改变自己服务方式，在提供独特服务方面超过竞争对手。因此安快银行重新定义
银行业务的首要任务就是重新定义银行的环境本身。
它的总体思路是想给人们一个进入银行门店做其他事情而不是传统的银行交易的理
由。这么做的好处是显而易见的：通过使银行网点成为客户“自己的空间”，一是能够促
使客户有更多理由走进网点，从而创造更多的销售金融产品的机会，甚至通过客户的口
口相传获取更多的增量客户；二是当银行网点成为社区居民日常活动的聚集地时，网点
的形象就从传统的单纯办理银行业务的金融机构转变成了社区的一分子，居民对网点的
信任和依赖将大大加深，从而客户黏性增加、生命线延长。
关于如何让银行门店快速、彻底地变得重要，安快银行从星巴克的成功经验中获取
了灵感：很多人在自己家里就可以做出好喝的咖啡，看起来并没有必要花费更多的钱和
时间到咖啡店喝咖啡，但是为什么仍然有那么多人成群结队地去星巴克呢？
雷·戴维斯认为人们喜爱星巴克，因为那里是一个好去处：那里的咖啡好喝，甚至
可以说是超级好喝；星巴克的员工非常注重同老主顾交朋友——老主顾一进门就知道他
们要喝什么；那里还有舒适的椅子供他们慵懒地消磨时间，有桌子供他们做一些事情，
还有免费的 Wi-Fi 可以连接到互联网；你也许会在那里看到邻居或朋友，也许会遇见新
的朋友。换句话说，星巴克不仅仅只是一家提供咖啡和饮料的咖啡馆，更是一个供顾客
与新老朋友一起消磨空闲时间的、能够让顾客产生归属感的“空间”。
因此，安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心——一个公众娱乐和社交的
场所，人们休闲时的好去处。
1996 年，被内部称为“第一代”的银行零售网点在俄勒冈州西罗斯堡开业，展示了
一个以客户为中心的体验中心。
相对于传统的银行支行，“第一代”网点看起来不太像是一个银行：传统支行的桌子
被挪走了，取而代之的是走来走去与客户交流的银行雇员；店内设有可免费上网的电脑，
一部可直接与首席执行官连线的客户电话，供人们读报的专区，还免费提供安快银行自
己定制的本地烘焙咖啡，并且安快银行把它开放给其所在的社区，希望可以成为社区居
民“自己的空间”。
为了更好地拉近和客户的心理距离，安快银行把这个新的零售网点称为“商店
（store）”而非分行。与“商店”这个称呼更加相得益彰的是，安快银行借鉴了世界一
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流零售商——Nordstrom 的商品陈设和店内服务方面的经验。Nordstrom 是美国的一家
高档连锁百货店，它从西雅图的一家鞋店起步，到现在已发展成为遍布美国的时尚百货
店，经营的产品包括服装、饰品、包、珠宝、化妆品、香水、家居用品等众多门类。
安快银行的创意策略主管拉里认为安快银行应该做到能让顾客像在 Nordstrom一样
随意挑选和试用各种产品，“并及时回答顾客所有可能的问题，并且解决它们”。
然而和 Nordstrom不同的是，Nordstrom所出售的是有形的商品，只需要将商品在
店堂内分门别类陈列出来就可以了，安快银行所销售的却是无形的金融产品，想要将商
品而非仅仅是宣传手册和广告吊旗陈列出来却没有那么容易。
最后安快银行采取了和百货店类似的商品陈列方法，例如为了推销住房按揭贷款产
品，安快银行在商店内放置了一部梯子和一堆刷子及油漆桶，表明顾客通过购买银行的
住房按揭贷款产品，还可以获得免费的装修服务。
这样新奇的银行零售商店果然获得了很大的成功。社区居民们听说有这样一家银行
纷纷来一探新奇，他们浏览和咨询各种服务与产品，并被银行舒适的环境与人性化的服
务所吸引，不久，客户和社区成员都开始在安快银行的商店举办活动。通过这样的方式，
在电子银行大行其道时，安快银行的零售网点也开始星罗棋布起来，并在 1998 年成功
上市。
2、2003 年安快银行“下一代”门店——专业化的“百货店银行”
随着安快银行重新定义了它的银行支行并取得了显而易见的成功，它开始在银行业
中引领一场变革，竞争者们开始想方设法复制安快银行的创意，但都只取得了非常有限
的成功。这一方面是因为安快银行不断进行网点本身的改进来创造非凡的顾客体验。
2003 年，由 ZIBA 公司重新设计的安快银行“下一代”门店在美国波特兰珍珠区开
业。最初开始考虑“下一代”门店设计时，有三家设计公司的方案可供选择，安快银行
摒弃了一家专注银行设计的公司和另一家善于炮制银行设计的公司的方案，而选择了虽
然没有银行网点设计经验，但具有突破性思维，能够跳出传统银行网点设计局限性的
ZIBA 公司。ZIBA 公司认为即使是为传统银行进行设计，也像是在为顾客量身定做一套
生活方式。
基于这个设计理念，“下一代”商店模式包括免费的无线网络，免费使用的笔记本电
脑，开放式空间，冷藏饮料及创新性产品包装，还包括营业时间外的各种社区活动，从
诗歌朗诵、瑜伽课到电影之夜和艺术收藏研讨会。
具体来说，在“第一代”门店提供“品牌化”安快咖啡、报纸杂志、网络浏览和百
货店式产品陈列的基础上，“下一代”门店让一本正经的银行雇员和大理石砌成的高大圆
柱等组成传统银行支行的元素彻底淡出，
取而代之的是给顾客带来自在和惬意感的开放空间，所有的社区居民都被鼓励来到
这里休息、读报、上网，并享受免费的安快咖啡，顺便在这个过程中浏览并接受银行的
金融产品。
为了提供更独特的银行服务体验，“下一代”门店的雇员还特意模仿咖啡店的方式摆
放报纸，将杂志像图书馆一样摊开放置；特意购买一些商业管理等方面的书籍供顾客阅
读，并定期更新门店内的摆设；顾客在办理完业务离开时还会获得一个购物袋、一包咖
啡或是一顶帽子作为礼物。
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通过这些方式，安快银行成功地通过舒适的服务体验和各种营业外活动吸引现有和
潜在的客户进入到银行网点内，从而使他们能够有机会了解银行所展示的金融服务和产
品。安快银行开始在百货店银行的道路上表现得更加专业化。
安快银行的网点设计非常成功，通过在现有和潜在顾客心中建立一种印象：只要踏
进安快银行众多门店中的任意一家，他们就能获得独一无二的服务体验，安快银行为自
己建立起了一定的竞争优势。
但是如果仅仅靠更专业化的百货店式零售体验，安快银行的竞争优势可能不会持续
得那么久，竞争对手们通过模仿将很快弥合差距。要取得长远的、不可动摇的优势，雷·戴
维斯认为银行必须把基本工作做好：有了具有创新性的银行门店，再加上真正关心顾客
并将自己的工作做到极致的员工，竞争者要想缩小差距是难上加难的——即使他们费尽
千辛万苦。因此他的结论是雇员们得变成世界上最伟大的银行家来为世界上最伟大的银
行工作。
3、2004 年启动“连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带
2004 年安快银行启动了“连接志愿者网络”活动，要求每个员工每年要有至少 40
个小时的志愿时间去服务当地青年和社区发展机构，截至 2016 年安快银行的雇员们已
经捐赠了超过 40 万小时的服务。
除去这些志愿服务，安快银行还独辟蹊径设立了专门的活动小组，通过聆听当地音
乐工作者的作品发掘西北地区具有潜力的音乐家并与其合作，将他们的作品放在安快银
行的音乐网站（Umpquamusic）上，安快银行的新客户或是老客户通过新账户可以试听
和下载自己感兴趣的音乐。安快银行甚至会在下载 3 天后将客户喜爱的音乐制作成 CD
以生日礼物或其他形式寄送给客户。
网站的部分赢利捐助给一个叫做 EthosMusicCenter 的非营利机构帮助银行总部所
在的俄勒冈地区的年轻人增加音乐教育和修养。这些善举不仅帮助安快银行获取了大量
新客户，还帮助其在当地赢得了良好的口碑。
所有这些都是为了鼓励安快银行的员工与顾客建立融洽的终身关系，从而使顾客将
银行视为社区的一部分，将雇员视为社区的一员。这些尽心尽力帮助客户的事迹常常会
成为社区中的热门话题，而口口相传的巨大力量使得口碑而非广告为安快银行创造了更
大的轰动效应。
为了鼓励员工们与顾客建立融洽的关系，安快银行在公司内网上创建了一个“Wow!”
微博。员工们可以在这个平台上和公司的每一个人分享他们给顾客带来惊喜的各种故事。
这里以几例说明安快银行的员工们是如何提供足以令顾客感到惊讶的超凡服务的：
“我们的一个顾客把车钥匙锁进了车内，被困在我们的银行，束手无策，当时没有
人出来帮他。我的经理扎克开车送他回家拿钥匙，再把他带回银行，他很开心。”
“一个顾客患有大脑性麻痹症。一次，他正在营业点里做一宗买卖，提到请人搬东
西是多么昂贵。他接下来要在一栋公寓综合楼里把物件由大到小进行排列，搬运工向他
索要 500 美元才愿意把货物搬到街对面。门店的员工听到这个信息后，都决定去帮忙。
他们于周六来到客户的公寓，帮他把物件打包，然后在接下来的星期一监督搬运工搬货。
他们用团队在一次内部销售活动中获得的奖金帮他支付了搬运费，还找人为他安装了安
全扶手。”
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“一位商业房地产团队的员工参观一位顾客的办公室，看到筋疲力尽的全体职员正
准备整个周末都加班，以赶工期。于是，这位安快员工便买来了各种精美的小吃，做了
几个‘果篮’，用安快银行的环保购物袋打包，送给了那位顾客。”
“一位企业客户致电，告诉一位店员她的丈夫被诊断患上了一种罕见的癌症，他们
准备开车去另一个城市接受癌症治疗。这位店员为他们的行程准备了一个小型的冷藏箱，
并在冷藏箱中装满了各种日用必需品，还送上了一张油卡，帮助他们一路顺利抵达目的
地。”
“一个顾客在银行的出纳柜排队办理业务，突然，她提到自己的生日很快就要到了，
并若无其事地说，她‘不打算特别地过’。两个店员听到后，买了一个气球、一个蛋糕、
一张当地餐馆的礼品卡，在生日当天给了她一个惊喜。顾客非常开心，激动不已，因为
有人记得她的生日，她和门店员工们一道分享了那个蛋糕。”
在坚持用强大的社会责任感和服务精神支撑雇员们将真正关心顾客的工作做到极致
的同时，安快银行为了保持其差异化的竞争优势，也持续在创新型门店上尝试各种颠覆
性的、与时俱进的想法。
4、2006年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010年在华盛顿
州西雅图的国会山地区推出下一代“邻里商店”——糅合了百货店模式和便利店模式
为了以更具有成本效益的方式为顾客提供金融服务，安快银行借鉴了社区中常见的
便利店的发展模式，引进了“邻里商店”的概念。
“邻里商店”建立在已经建成的社区中，并被设计为邻里中心。相对于以前的门店，
这些独立的全服务门店面积更小、更强调先进的技术。为了加强品牌认知度，所有的“邻
里商店”都具有相似的外观。
与此同时，“邻里商店”并没有放弃原有的百货店模式，而是运用先进的技术将原先
用梯子和油漆桶展示金融产品的“陈列方式”向前推进了一大步：它在门店中间划出了
一块完整区域作为“产品搜索墙”，“产品搜索墙”由 2 台电脑、4 块高清显示屏和 8 个
按钮组成，通过点击不同的按钮，顾客可以了解包括抵押贷款、消费信贷等多个类别的
产品，并且可以通过点击打印按钮打印出最新的彩版产品说明书。
图表1： 安快银行“产品搜索墙”
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资料来源：网络资料，联讯证券
5、2013年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌建设功能、
打造智慧型网点
相比较小巧型的“邻里商店”，安快银行的旗舰店功能分区更加细致，同时引入了诸
多前沿智能服务设施。
值得一提的是门店最中心由六块显示屏组成的“灵感创意墙”，“灵感创意墙”由银
行及其小企业客户共同开发而成，主要供小企业客户展示其产品；除此之外，个人客户
还可以在“灵感创意墙”上实现类似智能投顾的功能，通过设定各项个人参数可以得到
银行产品的模拟和预测结果。
另外，旗舰店还设有阅读电子杂志的“数字资源中心”，给手机充电的“充电吧台”，
专供小企业客户体验的“商务休闲吧”和“交换室”等专区。
图表2： 安快银行智慧型网点旗舰店
资料来源：网络资料，联讯证券
2016 年安快银行在华盛顿州斯波坎市中心开设了一家新的旗舰店，用传统的银行设
置取代了一家老店。
就这样，安快银行通过不断重新定义“自己可以为顾客和社区带来什么”，并迎来了
20 余年的快速发展：
1998年 4 月 3 日安快银行作为一家地方小银行在纳斯达克上市，当时的主要经营地
区是俄勒冈州。
2002 年拥有 63 家分店、总资产约为 亿美元。
2016 年拥有 306 家门店、总资产达到 248亿美元。
安快银行不仅成为俄勒冈州最大的银行，而且将自己的业务拓展到了华盛顿州、加
利福尼亚州、爱达荷州及内华达州，由一家地方小银行成长为了区域性银行。
图表3： 安快银行总资产（千美元）逐年递增
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资料来源：安快银行年报，联讯证券
图表4： 安快银行 2016年门店数量 306家
资料来源：安快银行年报，联讯证券
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Asset(in thousand)
103
95
88
15
5
0
20
40
60
80
100
120
Oregon Washington California Idaho Nevada
Number of stores(2016)
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图表5： 2016 年安快银行在俄勒冈州各郡的市场占有率
资料来源：安快银行年报，联讯证券
其中尤其值得一提的是在 2008 年的金融危机中，美国银行业饱受重创，仅 2009 年
一年就有 140 家银行破产倒闭；2008 年 10 月行业总资产达到峰值 亿美元，
此后总资产逐月萎缩，到 2010 年只剩下 亿美元，粗略推算下金融危机使得美
国商业银行业总资产损失了至少 2 万亿美元。
然而在一片哀鸿遍野中，安快银行却异军突起，在危机中逆市上涨，资产规模在 2009
年和 2010 年分别增长了 %和 %，甚至还连续兼并了 4家社区银行。
图表6： 2000-2009 年美国银行变动情况（家）
指标/年度 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
问题银行 94 114 136 116 80 52 50 76 252 702
破产倒闭 7 4 11 3 4 0 0 3 25 140
政府救助 0 0 0 0 0 0 0 0 5 8
资料来源：FDIC，Statistic at a Glance，联讯证券
2005 年安快银行被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一，在 2010 年《福布斯》
杂志“最佳银行”中排名第 19 位，2014 年位列《福布斯》美国银行百强第 16位。
二、安快银行的发展理念
一家银行、一个企业乃至一座城市、一个国家在思考自己的发展模式前都要先确定
一个问题，那就是自己的发展理念，因为理念是一切的基石，是发展模式的选择及以后
各项具体行动的指挥棒。因此总结安快银行的成功经验不妨从剖析其发展理念开始。
（一）善于向其他行业的领先者学习
在很大程度上，大多数银行家们的所思所想都局限在“银行思维”上，他们会更倾
向于思考银行该干什么，向他们学习并不会带给一家银行竞争者们所不具备的竞争优势。
安快银行所寻求到的保持其领先于竞争者一两步或者三步的方式就是研究其他行业的各
种企业并向他们中的领先者学习——从星巴克到迪士尼，从丽思卡尔顿酒店到
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Nordstrom。
安快银行从星巴克获得了将银行支行定位为社区居民的社交中心、休闲去处的灵感，
从迪士尼看到了其严格的纪律和坚持自己标准的员工，从丽思卡尔顿酒店了解了通过意
想不到的方式为顾客提供善举是吸引回头客的好方式，从 Nordstorm得到了百货店银行
的思路。
这样做的好处至少有两个：第一，选择一家其他行业的佼佼者进行研究，它的领导
者会更加乐意分享其想法和策略，因为银行将不会与其构成竞争；第二，有多少成功的
业务，就有多少在业务上取得成功的方式，并且顶级企业的成功经验可以应用到任何行
业，最关键的是这些经验是竞争对手们所没有想到的。
（二）坚持价值定位而非价格取胜
何谓价值定位？雷·戴维斯认为价值定位就是将自己的企业、产品与服务同竞争对
手区别开来、吸引人们跟自己合作的不同方式的总和。如果一家企业不能创建一个价值
定位从而向顾客呈现出自己的产品与服务能提供其他任何竞争者都无法提供的额外价值，
潜在顾客将只把其视为纯粹的商品从而主要基于价格做出购买决定，这样一来，企业会
不可避免地陷入价格战的死亡漩涡。
这一点在银行业中同样适用：各家银行提供的存贷款利率可以说是完全相同，提供
的其他银行业务也没有太大差别，即商品同质化程度非常高，在这种情况下，如果银行
不能说服顾客在交易中考虑除了利率之外的东西，则会陷入价格战的模式，这是大多数
中小银行所难以承受的，只有少数大型银行或许能从中存活下来。
而安快银行恰恰是一家规模不大的社区银行，因此它更需要一个坚定的价值定位：
独一无二的顾客服务体验。这一价值定位的践行是通过多重维度进行的，内容不仅仅包
括创新性的门店设计，更主要的是安快银行提倡员工们通过各种方式发展与顾客之间的
关系，这种通过人与人之间的沟通而发展起来的关系具有强大的力量，并且给客户带来
了良好的感受——竟然会让他们愿意忽略这样的事实：即街道上的另一家银行的存款利
率稍微高一点，或者有更好的服务大厅与停车位。
（三）独特的授权文化：允许员工凭直觉行事
在安快银行，直觉被理解为拥有倾听客户或顾客的心声、令他们惊喜或高兴的行动
的技能和能力。雷·戴维斯是从一次入住丽思卡尔顿酒店的愉快经历得到的启发，他认
为被赋予权力的员工几乎可以在不带来任何不利影响的情况下为企业营造新的势头。因
此安快银行的雇员们如果想为顾客做一些事，直接就可以做了，不用请示。
并且为了鼓励员工去做他们认为对顾客有益的事情并自由享受这一过程，安快银行
制订了激励方案，即如果他们准确运用了自己的直觉，就可以获得金钱和奖品奖励。对
于如何算是凭直觉办事成功的员工，他们还启动了一个配套的内部认证方案。
三、安快银行的商业模式
（一）选址——融入日常生活
既然安快银行给自己的定位是社区居民的“好邻居”，它在入驻社区的选址方面就要
费一番心思。它的策略是不以规模取胜，而以方便取胜。在特定社区中，安快银行会避
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开购物中心这样的地点，而参照星巴克、Whole Foods 超市等店铺选取人们会经常步行
去吃早餐或者夜宵的地方，通过这种方式安快银行能以更高的频率出现在社区居民的视
线中，更深地融入他们的日常生活。
（二）营销——与众不同的广告和口碑制造的轰动效应
雷·戴维斯认为一些特别怪异的电视广告和新奇的广告词能够帮助银行脱颖而出，
吸引顾客的注意。在他刚来到安快银行时制作了一些主角是一只大猩猩的电视广告，它
发出滑稽的声音，解说者用旁白说出安快银行的特点。
安快银行把电视放在当时的六个银行门店的大厅里，每天不间断地播放这些广告。
显然这些广告是成功的，因为现在仍然有俄勒冈州的顾客记得 20 余年前的那些广告。
其他的广告案例还有杂志卡片广告：打开杂志会看到一张卡片，像是一对情侣忘在
了杂志里，上面写着“你愿意和我开一个联合账户吗？”；在广告片中，一对新人坐在敞
篷车里穿过小镇并向行人挥手，敞篷车上写着“我们刚开了一个联合账户！”。
不过光靠广告进行宣传作用是有限的，尤其是在产品同质化严重的银行业，给自己
的产品打广告的同时也是在给其他银行打广告。能引起更大的轰动效应的是创造口碑，
而安快银行就是围绕着创造非凡的顾客体验来建立口碑：员工们被赋予权力以各种意想
不到的方式来引起各方的兴趣和肯定，在安快银行这些意想不到的方式被称为随意的善
举，包括帮别人支付午餐或晚餐、在顾客排队时给他们买咖啡或送鲜花。
这些举动每天都会引发轰动效应——人们会谈论安快银行和它的员工们，向他们的
亲戚朋友传播关于安快银行的正面信息，而口口相传的作用是巨大的，顾客的亲身经历
和现身说法具有比广告更伟大的力量。
安快银行其他具有特色的营销手段还包括已经成为“看家法宝”的冰淇淋车：为了
在新地区打开知名度，安快银行找来了可以播放悦耳音乐的冰淇淋车在社区里穿行，并
向人们免费赠送冰淇淋，这引起了居民对于银行的谈论和好奇，并成功地将他们吸引进
入银行网点。
（三）产品——以客户需求为导向
安快银行认为直接与顾客打交道的门店雇员是最了解顾客的需求与偏好的，所以不
同于很多银行先有产品再向顾客销售的实际上以产品为导向的做法，安快银行将产品部
设置在了零售银行部下面的市场部，市场部通过一线雇员了解顾客的需求，再根据需求
定制产品（包括制定定价），并且一线雇员有权根据客户情况直接减免客户超限费用、调
整存款利率等，真正做到了产品以客户需求为导向。
（四）服务——全能雇员与质量回报计划
安快银行零售门店的店员分为两种：网点经理负责营销活动组织工作，其他员工都
要在完整全面的培训下熟悉全部的基本零售业务，不仅要能够单独替顾客处理包括存贷
汇、信用卡办理等常规业务，还要具备一定的金融知识，能够回答顾客关于房屋抵押贷
款、投资建议等的问题。
这样做的好处有两个，第一是避免出现当顾客有问题需要咨询时，银行职员只能给
出模棱两可的回答甚至是诸如“我不太知道，你问问其他人吧”的回答，这将严重降低
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顾客对银行的专业化程度的评判值以及服务体验满意度；第二是有助于银行雇员同时完
成销售与服务，与顾客建立交易之外的更加长久的关系。
安快银行还是首批引入质量回报计划（Return on Quality or ROQ program）的银行。
在这个计划之中，每个门店和每位销售人员的绩效都是基于特定的可测量因素进行评估
的，这些因素包括匿名的“神秘顾客”提供的报告以及客户调查结果。
根据绩效分数，ROQ 计划对门店团队和销售人员个体进行财务方面的奖励。通过这
个计划，安快银行能够定量地衡量门店向顾客提供的服务体验的质量，并保证员工专注
于优质的客户服务，
（五）关系——融入当地
相对于一些全生态链的大型全能银行，安快银行作为一家规模不大的社区银行在产
品专业性等方面并没有太大的竞争优势，但是由于其业务范围具有一定的地域性，所以
具有一定的地缘性优势。例如它更贴近地方小微企业，对其经营状况、资信能力比较了
解，能够利用信息端的优势发现一些大银行发现不了的商机并有效规避风险；针对个人
客户，安快银行可以针对当地文化、风俗等推出有针对性的产品与服务来“人情获客”。
因此，安快银行采取深耕当地社区的方法来扬长避短。为了更好更深得融入当地，
安快银行采取了三大策略：与当地中小企业合作、善待本地雇员以及差异化经营。
与当地中小企业合作：一般银行采购礼物时习惯从大型供货商处进货，但是安快银
行发现当地企业生产的一些产品不仅质量达标，而且更具有本地特色，能够更好地迎合
本地客户，因此它“舍大取小”，采购本地企业生产的商品作为礼物送给来网点办理业务
的顾客，或者在网点内开辟出特定的区域供本地企业展示商品，例如它在旧金山的旗舰
店设置的“灵感创意墙”，一家本地巧克力面包商会把自己制作面包的视频上传到创意墙
上，顾客甚至可以在店内的展示台上试吃巧克力面包。
善待本地雇员：银行雇员一般是当地人，在本地有着庞大的关系网，安快银行试图
通过优待雇员来深化自己作为“有人情味的银行”的形象。这里有一个例子，2004 年安
快银行并购了北加州的一家银行及其 30 多个网点，与一般并购导致的大量裁员与失业不
同，这家银行的原雇员要么进入了安快银行继续工作，要么在安快银行的帮助下在其他
企业找到了合适的工作。通过对当地雇员的善举，安快银行很快在北加州打开了局面。
差异化经营：安快银行善于研究当地居民的客群特点并且针对这些特色推出一些当
地专属的设施或者活动，使顾客能够真真切切感受到银行的用心，从而给予更多认同感。
例如西雅图社区店每周举办瑜伽课程和插花课程来帮助社区里众多的家庭主妇打发时间；
旧金山的旗舰店设有室内自行车停放处，因为旧金山有很多居民喜欢骑公共自行车。
在这种经营理念下，安快银行作为银行业的“海底捞”迅速获得公众的认可，在大
型社区银行比如富国等的激烈竞争，互联网直销银行的低成本挤压下，通过对网点的深
度挖掘，成为特色零售银行发展的典范。
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持有：相对大盘涨幅在-5%~5%之间；
减持：相对大盘涨幅小于-5%。
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