员工管理 员工招聘与员工管理
人力资源管理--员工招聘管理
《人力资源管理》教学辅导（5--11）
第 五 章 员 工 招 聘
第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述
一、员工招聘概念
员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部
和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。
员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业
人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可
以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、
管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作
能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工
招聘是人力资源管理的基础性工作。
二、员工招聘原则
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出
发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督
之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。
公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。
（三）竞争择优原则
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道
德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用
员工。
（四）效率优先原则
效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。
第二节第二节 员工招聘程序员工招聘程序
一、制定招聘计划和策略
招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，
包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时
间安排等方面。
具体来讲，员工招聘计划包括以下内容：
1）招聘的岗位、要求及其所需人员数量。
2）招聘信息的发布。
3）招聘对象。
4）招聘方法。
5）招聘预算。
6）招聘时间安排。
二、发布招聘信息及搜寻候选人信息
组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要
求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。
企业可以通过以下方式搜寻候选人信息：① 应聘者自己所填的求职表，内
容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等；② 推荐材料，即有关组
织或个人就某人向本单位写的推荐材料；③ 调查材料，指对某些岗位人员的招
聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行
调查，以掌握第一手材料。
三、甄选
甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素
质测试、面试，以确定最终的录用者。
四、录用
人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、
正式录用等几个阶段。
试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用，这是对员工的能力与潜力、个人
品质与心理素质的进一步考核。
员工的正式录用是指试用期满后，对表现良好、符合组织要求的新员工，使
其成为组织正式成员的过程。一般由用人部门根据新员工在使用期间的具体表现
对其进行考核，做出鉴定，并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核
合格的的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的
责任、义务与权利。
正式录用合同一般应包括以下内容：
当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份；
签订劳动合同的法律依据，劳动合同期限；
工作内容，劳动保护和劳动条件；
劳动报酬，劳动纪律，变更和解除劳动合同的条件与程序；
违反劳动合同的责任与处置等。
五、招聘工作评价
招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。
一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进
一步提高下次招聘工作的效率。
对招聘工作的评价一般应从以下两方面进行：一是对招聘工作的效率评价；
二是对录用人员的评估。
第三节第三节 员工招聘渠道员工招聘渠道
一、外部招聘
外部招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上
招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。
（一）人才交流中心和人才招聘会
我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构，这些机构常年为企事业用人
单位提供服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查
询条件基本相符的人才资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低
廉等优点。
人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会，用人
单位的招聘者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集
中，用人单位的选择余地较大，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣
传作用。
（二）媒体广告
通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传，向公众传达招聘信息，覆盖
面广、速度快。相比而言，在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易醒目
地体现组织形象；很多广播电台都辟有人才交流节目，播出招聘广告的费用较少，
但效果也比报纸、电视广告差一些。
招聘广告应该包含以下内容：
1）组织的基本情况。
2）招聘的职位、数量和基本条件。
3）招聘的范围。
4）薪资与待遇。
5）报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。
媒体广告招聘的优点是：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次
丰富，组织的选择余地大，组织可以招聘到素质较高的员工。
媒体广告招聘的缺点是：招聘时间较长；广告费用较高；要花费较多的时间
进行筛选。
（三）网上招聘
网上招聘是一种新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期
长、联系快捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上，或者
张贴在某些网站上，也可以在一些专门的招聘网站上发布信息。
网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且
不受时间、空间的限制，因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点，比如容易
鱼目混珠，筛选手续烦杂，以及对高级人才的招聘较为困难等等。
（四）校园招聘
学校是人才高度集中的地方，是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院
校应届毕业生招聘，可以选择在校园直接进行。包括在学校举办的毕业生招聘会、
招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室推荐等。
学校招聘的优势有：
1）组织可以在校园中招聘到大量的高素质人才；
2）大学毕业生虽然经验较为欠缺，但是具备巨大的发展潜力；
3）由于大学生思想较为活跃，可以给组织带来一些新的管理理念和新的技
术，有利于组织的长远发展。
但是，学校招聘也存在明显的不足之处：
1）学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要用较长的时间对其进行培训；
2）新招聘的大学毕业生无法满足组织即时的用人需要，要经过一段较长的
相互适应期；
3）招聘所费时间较多，成本也相对较高；
4）在大学中招聘的员工到岗率较低，而且经过一段时间后，离职率较高。
（五）人才猎取
一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的
职业中介机构。
（六）员工推荐
通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。
二、内部招聘
内部招聘，就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
三、内部招聘还是外部招聘
内部来源选聘有许多优点：
1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上
任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员
工的积极性，激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷。表现为：
1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是
组织发展的动力。
2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、
合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭窄。
与内部选聘相比，外部招聘有很多优点：
1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从
外部大量招聘各类员工。
2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新
和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关
系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗
费的时间和费用。
外部招聘的缺点是：
1）难以准确判断他们的实际工作能力。
2）容易造成对内部员工的打击。
3）费用高。
第四节第四节 员工甄选方法员工甄选方法
一、面试法
（一）面试的概念
面试，是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与
观察了解其有关信息的一种方式。
（二）面试的过程和内容
面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。
1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺
点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。
2）在开始阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除
应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。
3）切入正题时，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘
者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。
4）在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这时可
以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。
5）最后，面试者要检查面试记录，把面试记录表填写完整。
面试的内容通常需要包含如下几个方面：
1）应聘者的言谈举止、仪表风度、精神风貌、兴趣爱好。
2）应聘者的求职的动机与工作期望。
3）应聘者的专业知识、工作经验与工作能力。
4）应聘者的工作态度、事业心、进取心。
5）应聘者的分析能力、反应能力、自控能力。
（三）面试的类型
1．结构式面试
结构式面试指主试者事先拟好谈话提纲和提问要点，引导被试者在这个范围
内回答问题和发表意见。
2．非结构式面试
非结构式面试是指事先不拟定谈话形式和内容的框架，以漫谈形式让被试者
自由发挥。
3．压力面试
压力面试是指向被试者提出意想不到的问题，或将被试者置于难堪的境地，
目的在于观察其反应能力、承受能力和情绪控制能力。
4．行为描述面试
行为描述面试就是要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述，以判
断被试者对所聘岗位的工作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求。
二、心理测验法
心理测验是对一组可观测的样本行为进行系统地测量，以推论人的心理特征。
心理测验可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人
格品质及职业兴趣等。心理测验产生于对个别差异鉴别的需要，它广泛应用于企
业、教育、行政管理人才的挑选与评价。
（一）个性测验
个性是一个人能否施展才华、有效完成工作的基础。
个性测验常用的主要有问卷法和投射测验两类。
问卷法又称自陈量表，主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法，
它不仅可以测量外显行为，也可以测量自我对环境的感受。
投射测验依据的原理是，人的一些个性特征与倾向性，是深藏于意识深层，
即处于潜意识状态的，自己并没有明确认识它们。其基本假设是：人们对于外界
刺激的反应都是有其原因且可以预测的，而不是偶然发生的。该测验主要采用图
片作为工具而展开，测试人将一张意义含糊的图和照片出示给应聘者看，并不容
其有考虑的时间，要求被测试人很快说出对该图片的认识和解释。由于应聘者猝
不及防，又无思考时间，就会把自己的心理倾向“投射”到对图片的解释上，因
而结果较为可信。
（二）兴趣测验
兴趣测验的主要目的是了解应聘者想做什么和喜欢做什么。如果当前所从事
的工作与欲从事的工作与其兴趣不相符合，那么无法保证他会尽职尽责、全力以
赴完成本职工作。因此，如果能根据应聘者的职业兴趣进行职位与人员的合理配
置，就可最大限度地发挥员工的潜力，保证工作效率。
（三）成就测验
成就测验又称为成绩测验，主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果
的测评。
成就测验适用于招聘专业熟练工人、科技人员及管理人员，通过测试确认他
们实际掌握的专业知识和专业技能。
（四）智力测验
智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活
动的整体测评。
（五）性向测验
性向测验又成为能力倾向测验，是用于测量从事某种工作所应具备的某种潜
在能力的心理测试。
性向测验的目的是测量一个人如果经过适当训练，能否成功地掌握某项工作
技能。
三、评价中心法
评价中心法是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对多个心理维度进
行评定。它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行
为，以评价被测者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，
是一种比较全面的测评方法。
评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有公文处理，无领导小
组讨论，管理游戏，角色扮演等。
（一）公文处理
公文处理又称文件筐作业。在这种测评方式中，被评价者被安排处理某一日
常工作中常常遇到的各种类型的公文。
（二）无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指让一组被评价者（5～7人）开会讨论一个问题，
讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个人的发言，以便了解他的心理
素质和潜在能力。
（三）管理游戏
管理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。
（四）角色扮演
角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事
务，观察他的表现，以了解其心理素质和潜在能力。
《人力资源管理》教学辅导(6)
第六章 员工培训
第一节 员工培训概述
一、员工培训的含义与意义
（一）培训的含义
培训是指组织通过教育、训练等方式向员工提供工作所必需的知识、技能、
价值观、行为规范等方面内容的过程。
（二）培训的意义
1.有助于全体员工适应不断变化的外部环境，增强企业的应变能力和竞争力。
2.能帮助员工提高工作所必需的知识、有关工作技能，以解决学能差距，适
应工作的需要。
3.有助于帮助员工了解组织、了解组织不断变化的需求、了解工作的环境、
了解越来越高的工作要求、了解企业的行为规范，使员工更加认同组织文化和组
织目标。
4.有助于调和员工的信念和价值观，培养员工正确的职业观念。
5.能满足员工自我成长的需要。
6.能提高企业绩效，增强企业的竞争力。
二、员工培训的种类
（一）岗前培训
岗前培训又称新员工导向培训，是指针对新员工上岗前进行的培训或企业内
员工轮换到新工作岗位前所进行的培训。
（二）在岗培训
在岗培训，是指员工在不脱离工作岗位的情况下，利用业余时间和部分工作
时间参加的培训。
（三）脱产培训
脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。它可以分
为短期培训和长期培训两种。
第二节 员工培训程序
员工培训的基本程序包括以下几个步骤：第一，培训需求分析；第二，制定
培训计划；第三，设计培训课程；第四，实施培训；第五，培训效果评估。
一、培训需求分析
培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的
一种系统分析。具体讲，培训需求分析就是要明确培训的目的是什么，培训的对
象是什么，培训的内容是什么，采用什么样的培训方式，以及培训最终要达到什
么样的效果。
（一）组织层面分析
组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的
整体目标与战略要求。
（二）工作岗位层面分析
工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达
到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要分析两方面内容：第一，要
分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及
原因。工作岗位层次分析决定了培训的内容。
（三）个人层面分析
个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准
进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训
的内容。个人层面分析的培训需求主要是为了将来评价培训的效果和评估未来培
训的需要。
个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容
主要包括以下几项：
1.员工个人考核绩效记录；
2.员工的自我评价；
3.知识技能测验；
4.员工态度评价。
二、制定培训计划
一份具体的企业培训计划，内容应该包括培训目标、培训对象、培训内容、
培训时间与地点、培训所需要的设施、培训方法、教材与有关资料、实施机构与
培训教师等内容。
（一）培训目标
培训目标是培训活动的目的和预期成果。培训目标可以针对每一培训阶段设
置，也可以面向整个培训计划来设定。
（二）培训对象
这是要确定培训谁的问题。确定被培训对象，除了那些普遍性的观念性培训
外，企业必须经过一定的分析来确定被培训对象。具体要考虑以下这些因素：
第一，一项培训所能容纳的人员数量；
第二，一项培训的内容、培训时间以及所要解决的问题；
第三，被培训的员工的潜力。
（三）培训内容
培训内容就是确定培训什么的问题。培训内容是很广泛的。不同的培训，由
于其具体的目的不同，任务不同，培训的对象不同，培训的内容也就不同。
培训内容的选择还必须要考虑以下几方面的因素：
一是要和组织的目标相一致。
二是必须具有由学到用的可转化性。
（四）培训时间与培训场地
培训的时间和期限，一般而言，可以根据培训的目的、培训的场地、培训教
师、被培训者的能力及上班时间等因素而决定。
培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别，一般可分为利用内
部培训场地及利用外面专业培训机构和场地等二种。
（五）培训方法
培训方法，就是确定如何培训等问题。
（六）培训的实施机构与培训教师
从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培训两种。
培训教师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部产生。
培训教师的主要任务是：授课、参与培训课程设计与开发、学员培训的组织
与考核等。
（七）培训设施与培训资料
这也是培训计划中应该介绍的内容。如一项具体的培训项目需要准备那些设
施，如教室、座位、音像等，同时也要明确使用的培训教材及其他有关资料。
三、培训课程设计与开发
课程设计至少包含以下要素：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、
时间、空间。培训课程设计，就是根据培训的目的，对上述要素采取不同的方式，
作出不同的处理。培训课程开发是一个包括对培训内容、培训方式、培训媒介、
培训资源等一系列与培训有关的元素的开发。
培训课程设计的基本程序是：从培训需求分析出发，明确课程目标，根据目
标要求，进行课程设计。其中包括：安排课程内容、确定教学模式、组织课程执
行者、准备培训教材，选择课程策略，作为课程评价方案，预设分组计划、分配
时间。初步设计完成之后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。如
果是一个多次执行的课程，每一次执行效果的评价要反馈到下一次的设计，作为
一个环境的需求因素去考虑。
四、培训效果评估
培训效果评估是指企业在培训之后，通过一定的方法对培训效果进行分析和
评价。
对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克
帕特里克提出的培训效果四级评价模型。柯克帕特里克根据评估的深度和难度将
培训效果分为四个递进的层次，简称为“4R”。１．反应评估(Reaction)：评估
学员的满意程度；２．学习评估(Learning)：测定学员的学习获得程度；３．行
为评估(Behavior)：考察学员的知识运用程度；４．成果评估(Result)：计算培
训创出的经济效益。
（一）反应评估
“反应评估”，就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。它要评
价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否认为有价值，
包括对培训的内容、培训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设施
等各方面的反应程度。
（二）学习评估
“学习评估”，就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么，即针对
学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。评估方法有考试、演示、讲演、
讨论、角色扮演等多种方式。
（三）行为评估
“行为评估”，就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员
回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。可
采取观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
（四）成果评估
“成果评估”，就是针对培训的整体投资报酬率进行评估，通过诸如质量、
数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行
对照，看最终产生了什么成果。这个层面的评估首先需要时间，在短期内可能很
难有结果的；其次，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些结果
与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。
第三节 培训的方法
培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。
一、讲授法
讲授法属于传统模式的培训方式。它是指培训教师通过语言表达，系统地向
员工传授知识，期望员工能记住其中的重要观念与特定知识的一种方式。讲授法
是培训中最普遍、最常见的方法。
二、案例教学法
案例教学法是把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决
断的案例，让学员进行分析和评价，并提出解决问题的建议和方案，从而提高学
员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。案例分析的目的是为了提高学员分
析问题和解决问题的技能。
三、角色扮演法
角色扮演法，指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出场表
演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用
于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、
业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，
主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。
四、工作轮换法
这是一种在职培训的方法，指让员工在预定的时期内变换工作岗位，使其获
得不同岗位的工作经验。
五、工作指导法
这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对员工
进行培训。如果是单个的一对一的现场个别培训，通常称之为学徒式培训。指导
教师的任务是教给员工如何做，提出如何做好的建议。这种方法应用广泛，可用
于基层生产工人。
六、视听技术法
就是利用现代视听技术（如幻灯、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工
进行培训。
七、网上培训法
网上培训法是一种基于网络的培训方式。现在在一些企业中，培训已从课堂
移到了网络。企业通过内部局域网，将文字、图片及多媒体课件放在网上，形成
一个虚拟课堂，供员工进行课程的学习。在有些较大的企业，还引进了双向视频
（会议）系统，可以提供实时的远程（网上）培训。
《人力资源管理》教学辅导(7)
第七章 员工绩效考评
第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述
一、绩效的概念及特点
绩效也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工
个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
对员工进行绩效考评涉及工作结果和工作行为。
员工的工作结果，被称为“任务绩效，即指按照其工作性质，员工完成工作
的结果或履行职务的结果。换言之，任务绩效就是组织成员对组织的贡献，或对
组织所具有的价值。
员工的工作行为，被称为的“周边绩效，或者关系绩效，即指影响员工完成
某项工作结果的行为、表现和素质。
绩效具有三个显著特点：
1）绩效的多因性。多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受
到主、客观多种因素的影响。
2）绩效的多维性。多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
3）绩效的动态性。动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩
效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，
以僵化的观点看待员工的绩效。
二、绩效考评的概念及特点
考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考
核基础上的评价才是公平合理的。
绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应
用考核结果的描述，并根据工作说明书来确定员工业绩的高低，做出评价。
绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科
学的定性和定量的方法，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全
面系统考察与评估的过程。
绩效考评具有以下特点：
1）绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织结构、人力资源
管理、经营管理息息相关。
2）绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了
使企业更好的生存和发展。
3）绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业
对绩效考评的标准、方式和内容是不同的。
4）绩效考评具有时限性，它要求在一段时间内，对考评做出明确的结论。
考评既可以按照月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行。
5）绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成
的行为的集合。
6）实际管理过程中，对员工的绩效考评工作可以是正式的，也可以是非正
式的。现代企业里，正式的绩效考评是必不可少的，非正式的考评评价也很重要。
三、绩效考评的作用
绩效考评的作用主要表现在以下几个方面：
1）为员工薪酬管理提供依据。
2）为员工的职务调整提供依据。
3）为员工培训提供依据。
4）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。
5）能帮助和促进员工自我成长。
6）为企业组织决策提供参考依据。
四、绩效考评的分类
（一）根据考评的目的划分
根据考评的目的划分，可以分为例行考评、晋升考评、评定职称考评、转正
考评、培训前考评及对新员工的考评等。
（1）例行考评
一项主要工作结束，或按一定的期限结束后（如每年年终，或学校一个学年）
都要进行考评。主要是考评工作人员在这一个时期或者对一项任务完成的情况。
（2）晋升考评
考评的目的是为了晋升，在晋升前考评其本人的素质及由素质结构中了解其
是否具备晋升上一级职位的能力。考评的结果作为是否晋升的依据。
（3）评定职称考评
考评的目的是评定工作人员的职称。考评其是否具备某一技术职称应有的条
件和水平。
（4）转正考评
一般大、中专院校毕业的学生或新参加工作的工作人员，用人单位都规定一
定时间的试用期，试用期满进行考评，考评的结果作为是否转正的依据。
（5）培训前考评
考评的目的是决定职工是否送到某一层次水平的机构去进行学习。如送到高
等院校去进修，那首先就要考评他是否具备进高等院校的文化基础；送到国外去
深造，就要考评其外语水平以及其他必备的条件等等。
（6）对新员工的考评
主要是考评其是否适合在某个职位中工作。
（二）根据考评的内容划分
根据考评的内容划分，可以分为素质考评、能力考评、实绩考评及综合性考
评等。
（1）素质考评
素质考评包括政治素质、智力素质、知识素质、心理素质、身体素质等。
（2）能力考评
能力包括的范围很广，任何一个工作人员都不可能具备全面的能力，总是在
某些方面比较突出，而另外一些方面比较弱。能力考评的目的是为了发现每一个
工作人员在各种能力的长处和短处，以便扬长避短，充分发挥每一个工作人员的
专长。
（3）实绩考评
这是对工作人员完成工作状况的检查。一个人素质的高低，能力的大小，总
是通过工作实绩表现出来。在一般情况下，工作人员的素质高、能力小，实绩就
会好些，绩效就会多些，反之就会差些、少些。
（4）综合性考评
综合性考评是把素质、能力、实绩三者结合起来，进行全面的考评，这种考
评可以使我们对一个工作人员有个全面的认识。
（三）根据考评的时间划分
根据考评的时间划分，可以分为定期考评和不定期考评两种。
（1）定期考评
这是按照一定的时间和既定的考评项目进行考评。可分为年考评、半年考评、
季考评、月考评等。
（2）不定期考评
一般是根据工作需要，或者为了某种特殊的目的而进行临时性的考评。如职
工调离原职位时进行鉴定式的考评，树立先进典型人物而进行的考评等。
（四）根据考评的对象划分
根据考评的对象划分，可以分为对职工的考评，对领导的考评（领导干部中
又可以分为高层领导和中层领导），对科技人员的考评。考评的对象不同，标准
和要求就有所不同。
（五）根据考评的主体划分
根据考评的主体划分，可以分为自我考评，即对自己作出评价；同事考评，
即同事之间作出评价；专家考评，即请专家作出评价，评定职称时往往采取专家
考评，根据被考评者的情况由专家作出评价鉴定；上级考评，即由上级来进行考
评；下级考评，即发动被考评者的下属作出评价等。
（六）根据考评的组织形式划分
根据考评的组织形式划分，可以分为集中考评、分散考评和集中与分散相结
合的考评等三种。
（1）集中考评
集中考评是国家主管部门或单位的人力资源部门实行的统一领导、统一考评
指标、统一时间进行的考评。
（2）分散考评
分散考评是由各单位各部门自行组织考评。
（3）集中与分散相结合的考评
集中与分散相结合的考评是指考评的指标由国家人事部门统一制定，考评步
骤与考评时间统一，而每个考评的具体要素，考评的具体安排，由各单位根据具
体情况自行安排。
（七）根据考评标准的设计方法划分
根据考评标准的设计方法划分，可以分为绝对标准考评和相对标准考评两种。
（1）绝对标准考评
即按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员，它可以明确地判断工作
人员是否符合职位要求，以及符合的程度。
（2）相对标准考评
即不按照统一的考评标准，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作
出评价。它可以确定同一小组内（或科室内）人员的优劣顺序，但不能准确地把
握工作人员与职位要求之间的符合程度。
五、绩效考评的原则
1．客观性原则
2．公平、公开的原则
3．经常化原则
4．全面性原则
5．及时反馈原则
6．敏感性原则
第二节第二节 绩效考评程序绩效考评程序
一、制定绩效考评计划
为了保证绩效考评的顺利进行，必须事先制定考评工作计划，在明确考评目
的的前提下，根据目的的要求选择考评的对象、内容和时间等。
（一）明确考评的目的和对象
绩效考评的目的不同，其考评的对象也不同。例如，为评职称而考评，对象
是专业技术人员；而评选先进、决定提薪奖励的考评，则往往在全体员工的范围
内进行。
（二）选择考评内容和方法
根据不同的考评目的和对象，重点考评的内容也不同。例如，为发放奖金的
考评，应以业绩为主，按业绩的高低发放奖金以鼓励员工提高绩效，着眼点是当
前行为；而提升职务的考评，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是
发展潜力。
人员绩效考评的内容是十分复杂的，一般来说，员工的工作绩效评价大致可
以分为德、能、勤、绩四个方面。
员工绩效考评的内容也可以分为以下三个方面：
① 业绩考评。主要是评定员工的工作业绩。
② 态度考评。从工作态度方面把握其工作完成过程。
③ 能力考评。评定员工在何种条件下达到了企业所期待的技能水平。
（三）要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考评时间
二、确定绩效考评的标准和方法
（一）确定考评标准
1）绩效标准。
2）行为标准。
3）任职资格标准。
（二）选择或设计考评方法
考评方法的选择、设计首先要解决的问题是考评需要掌握哪些信息，从何处
获取这些信息，以及采用何种方法收集这些信息。通常采用的收集、记录考评信
息的方法有：考核记录、工作日志、生产报表、备忘录、现场视察记录、事故报
告、交接班记录等，以及收集各种统计帐目和有关会计核算资料。
三、选择考评人员
在员工绩效考评过程中，对考评人员的基本要求有以下几个方面：
① 考评人员应该有足够长的时间和机会观察员工的工作情况；
② 考评人员有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且使得绩效考评
可能出现的偏差最小化；
③ 评价人员有动力提供真实的员工绩效考评结果。
对员工工作绩效进行考核的候选人有以下几种类型：
1．员工的直接上司
2．员工的同级同事
3．员工的下级职员
4．员工的自我评价
5．客户的评价
6．外界人事专家或顾问
四、考评实施
考评实施是指对员工的工作绩效考核、测定和记录。主要做好以下工作：
1．收集信息资料
收集信息的方法一般有：
1）生产记录法。
2）考勤记录法。
3）定期抽查法。
4）问卷调查法。
5）减分抽查法。
6）关键事件法。
2．分析评价
1）等级评定。
2）评价项目的量化。
3）同一项目不同考核结果的综合。
4）不同项目考核结果的综合。
五、绩效考评反馈
绩效考评反馈是指将考评结果通过一定的方式反馈给被考评者。一般有两种
形式:一是对绩效考评意见的认可，即考评者以书面的形式将考评意见反馈给被
考评者，若被考评者同意认可，则签名盖章；若被考评者有异议，可以提出，并
要求上级主管或人力资源管理部门予以裁定。二是绩效考评面谈，即考评者与被
考评者面对面交谈，将考评结果反馈给被考评者，了解其反映与看法。绩效考评
面谈记录和绩效考评意见也需要被考评者签字认可。
六、考评结果运用
绩效考评并不是最终目的，因此要特别重视考评结果的运用。
第三节第三节 员工绩效考评方法员工绩效考评方法
一、主观考评法
主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考
评者经验判断。
（一）自我与他人评价法
自我与他人评价法，是指在工作人员的考核评价过程中，首先由被考评者本
人对自己在某一时期内，如一年或半年的工作表现情况进行自我对照性的总结和
评价，其次由他人对被考评者作出评价意见。
（二）序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
（三）成对比较法
成对比较法是根据考评要素，把所有的被考评者分别按两两一组的方法进行
比较，并判断优者和劣者。
（四）比例控制法
所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的
人数有一定的比例限制。
二、客观考评法
客观考评法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质是对员工
的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程度判断，然后再对员工的各个
方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。它体现了客观性、全
面性的原则。
（一）量表评定法
量表评定法是考评者根据设计的等级考评量表对被考评者进行考评的方法。
（二）分定考评法
分定考评法是运用定量的方法，对各项考评指标进行计算，并根据计分的多
少来评定考评结果。
（三）关键事件法
关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在
预定的时间内进行回顾考评的一种方法。
三、目标管理法
目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。
第四节第四节 绩效考评中常见的问题及防范绩效考评中常见的问题及防范
一、绩效考评中的问题
（一）考评本身方面的问题
1）考评标准不严谨。
2）考评内容不完整。
3）考评方法选择不当。
4）考评结果的反馈方式不当。
（二）考评人员方面的问题
1）晕轮效应。
晕轮效应也称“光环效应”，是指考评者在对被考评者进行评价时，对被考
评者的某种要素评价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。
2）宽容或苛刻倾向。
宽容倾向指考评中所做的评价过高。苛刻倾向指考评中所做的评价过低。
3）居中倾向。
居中倾向也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考评结果都居于“平
均水平”的同一档次，并往往是中等或良好水平。
4）近因效应。
近因效应是指考评者只看到考评期末一小段时间内的情况，而对整个考评期
间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考评结果不能反映整个考
评期内的员工绩效表现的合理结果。
5）对照效应。
对照效应是指由于考评者对某一员工的评价受到之前的考评对象的结果的
影响，而使该员工的绩效考评结果有误差。
6）首因效应。首因效应也称优先效应，是指考评者通常会根据所获得的关
于被考评者的最初信息来评价其绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容
易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。
7）感情效应。
人与人之间的感情有好有坏，在考评过程中，考评人员也容易受到感情因素
的影响。
8）偏见误差。
偏见误差是由于考评者对被考评者的某种偏见而影响对被考评者的正确评
价而造成的误差。
二、防范绩效考评问题的措施
1．采用客观性考评标准
2．合理选择考评方法
3．由了解情况者进行考评
4．对考评者进行相关的培训
5．以事实材料为依据
6．公开考评过程和考评结果
7．进行考评面谈
经常采用的面谈技巧有：
1）做好绩效考评面谈的准备工作。
2）面谈中要创造良好的面谈气氛。
3）要开诚布公地对待员工，鼓励员工说话。
4）要仔细聆听被考评者的陈述。
5）避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪。
6）把握面谈结束的时机与方式。
8．设置考评申述程序
《人力资源管理》教学辅导(8)
第八章 薪酬管理
第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述
一、薪酬概念及构成
（一）薪酬的概念
薪酬含有劳动补偿、等价交换的意思，是指组织对员工所做的贡献，包括他
们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或
回报。
薪酬的概念有广义和狭义之分。
广义的薪酬是指经济类报酬和非经济类报酬两种。
经济类报酬是指能够直接或间接地以货币的形式表现和衡量的各种报酬，包
括员工的工资、津贴、奖金、成就工资和各种福利等。
非经济类的报酬是指员工因为参加组织的工作而获得各种机会、工作自由度、
满足感和成就感等。狭义的薪酬仅指经济类的报酬，本章所涉及的内容主要是指
狭义的薪酬概念。
（二）薪酬构成
1．基本工资
基本工资是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、责任大小、工作
环境等为依据，并考虑员工的工龄、学历、职务和技能等因素，按照员工实际完
成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬。
基本工资是劳动者在一定组织中就业就能拿到的固定数额的劳动报酬，它的
常见形式为小时工资、月薪和年薪等。
2．奖励工资
奖励工资又叫可变薪酬、激励薪酬或奖金，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的
部分，即工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。
3．成就工资
成就工资是指当员工的工作卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高
基本工资的形式付给员工的报酬。
4．津贴
津贴是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活
费用而支付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。
5．福利
福利是指企业等用人单位为改善与提高员工的生活水平，增加员工的生活便
利度而对员工予以免费给付的经济待遇。
福利主要包括员工保险（医疗保险、人寿保险、养老金、失业保险等）、休
假（带薪节假日等）、服务（员工个人及家庭享受的餐饮、托儿、培训、咨询等
服务）等。
二、薪酬的功能
薪酬的功能可从组织和员工两个方面来考察。
（一）薪酬对组织的功能
1．增值功能
薪酬既是组织使用劳动力的成本，也是用来交换劳动者劳动的一种手段，同
时也是一种活劳动投资，它能够给组织带来预期的大于成本的收益。正是这种收
益的存在，成为组织使用劳动力、投资劳动力的动力机制。
2．激励功能
薪酬不仅代表一定的物质利益，而且还代表着一个人的身份和地位。因此，
公平合理的薪酬能够调动员工的积极性，激发他们的潜力，促进他们的工作效率，
增强他们的凝聚力和归属感。同时，较高的、具有竞争力的薪酬可以吸引企业所
需要的各类高素质的人力资源，充分满足企业发展对各类高层次员工的需求。
3．配置功能
薪酬是一种重要的管理要素，从追求物质利益的角度看，人们一般会愿意到
薪酬较高的地区、部门、岗位工作。因此，科学合理的确定薪酬结构和薪酬水平，
可以引导组织内的员工向合理的方向流动，最大限度地做到适人适位，促进人力
资源的有效配置。
4．协调功能
薪酬既通过其水平的变动，将组织目标和管理者的意图传递给员工，促进个
人行为与组织行为融合；又通过合理的薪酬差别和结构，化解员工之间的矛盾，
协调人际关系。
（二）薪酬对员工的功能
1．劳动力再生产保障功能
员工通过劳动换取薪酬，以满足个人和家庭的基本生活需要。
2．价值实现功能
薪酬不仅决定员工的物质生活条件，也是一个人社会地位的决定因素。一般
来说，薪酬是员工工作业绩的显示器，也是对员工工作能力和水平的承认，是对
个人价值实现的回报。同时，高薪还是晋升和成功的信号，它反映了员工在组织
中的相对地位和作用，使员工产生满足感、成就感，能激发员工更大的工作热情。
3．满足保障功能
合理的薪酬能增强员工对组织的信任感和归属感，增强对预期风险的心理保
障意识和安全感，这些直接关系到一个组织能否吸引、保持高素质员工队伍，能
否有效调动员工积极性的大局。
三、薪酬管理的内容
薪酬管理是为了实现组织目标，发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的
薪酬与组织目标有机结合的一系列管理活动。
一般来说，组织的薪酬管理必须达到如下目的：
1．维系和促进组织的可持续发展
2．强化激励作用
3．有利于稳定员工队伍，吸引高素质的人才
薪酬管理的内容主要包括以下几个方面：
（1）薪酬计划管理
薪酬是组织人工成本的主要组成部分，因而组织每年应根据人力资源计划制
定企业薪酬总额预算，以有效地对人工成本进行控制。制定薪酬计划时可制作薪
酬计划表，以便于统计分析。
（2）薪酬结构管理
（3）薪酬水平管理
（4）薪酬日常管理
薪酬的日常管理主要有以下几项工作：
1）员工的工资定级。包括新进人员的工资定级和换岗人员的工资定级。
2）员工工资异动。包括自然变动和考评异动。
3）员工工资、福利支付。
四、薪酬管理原则
1．合法性原则
2．公平性原则
3．效益性原则
4．激励性原则
5．相符性原则
五、影响薪酬水平的因素
（一）组织外部的因素
1．政府的法规和政策
2．劳动力市场供求状况
3．行业平均薪酬水平
4．当地居民生活水平
（二）组织内部的因素
1．组织的发展目标
2．组织的生产经营状况和经济实力
3．组织的经营理念和文化
4．劳资双方的谈判和协议
5．员工的劳动和绩效差别
第二节第二节 薪酬设计的基本程序薪酬设计的基本程序
制定科学合理的薪酬是人力资源管理的一项重要工作，必须依据一定的原则，
按一定的步骤进行，一般来说，可以分为制定薪酬原则和策略、工作分析与评价、
薪酬调查、薪酬定位、薪酬制度结构的确定、薪酬分级和定薪、薪酬制度实施和
修正七个基本环节完成。
一、制定薪酬原则和策略
制定组织薪酬原则和策略，是组织人力资源管理的重要组织部分，也是组织
文化的一个组成部分，对以后的各个环节具有重要的指导作用。
二、工作分析与评价
工作分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。
三、薪酬调查
薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确
定企业薪酬水平的市场定位，重在解决薪酬的对外竞争力问题。
薪酬调查可按如下步骤进行：
（一）选择调查对象
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业。
可以从以下的企业中进行选择：同行业中相同类型的其他企业；其他行业中有相
似工作的企业；录用同类员工，可构成竞争对象的企业；工作环境、经营策略、
薪酬与信誉均符合一般标准的企业；与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用
员工的企业。
（二）确定薪酬调查的内容
一般来说，企业薪酬调查的内容主要包括以下五个方面：薪酬内容（基本工
资、职务津贴、奖金和各种福利保险费用的比率）；其他企业的基本工资的情况；
除基本工资以外津贴、奖金、福利的给付情况；其他与薪酬有关的项目；调查的
是资深员工还是新进员工的薪酬水平，是平均薪酬水平还是最高的薪酬等。
（三）实施调查
企业可以在取得其他被调查企业的支持的前提下，采取电话调查、发放调查
问卷或是访谈等方式进行数据调查；或者也可以通过咨询公司和调查公司来实施
调查。
（四）调查资料的整理与统计
在薪酬调查完毕之后，根据收集到的数据进行分析统计和整理。
四、薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
五、薪酬结构的设计
通过工作分析与评价，可以得到表明每一岗位在本组织的相对价值。
所谓薪酬结构是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的
实付薪酬之间保持何种关系。也就是说，根据工作评价后得到了各岗位之间的相
对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的
数值关系。
六、薪酬分级和定薪
七、薪酬制度的实施和调整
在薪酬制度确定之后，应当完成如下工作，才能保证其得以贯彻实施：
1）建立工作标准与薪酬的计算方式。
2）建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。
3）通过有效的激励机制和福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰
和物质鼓励，以鞭策员工对组织做出更多更大的贡献。
第三节第三节 常用的工资制度常用的工资制度
一、常用的工资制度
工资制度也叫工资制，是指组织对报酬分配标准和分配形式的规定。按照不
同的分配标准或分配形式，工资制度可以有多种形式。常用的工资制度分为绩效
工资制、工作工资制、能力工资制和组合工资制四大类。
（一）绩效工资制
1．计件工资制
2．销售提成制
（二）工作工资制
（三）能力工资制
（四）组合工资制
1．岗位技能工资制
2．薪点工资制
3．结构工资制
二、选择最适合的工资制度
在选择最适合的工资制度时，一般考虑以下因素：
1）企业的盈利水平。若盈利水平低可考虑用操作简单的薪酬制度，如职务
等级工资制；若盈利水平高，可考虑采用结构工资制。
2）企业所处行业的发展进度。
3）企业规模。
4）薪酬管理成本。
第四节第四节 福利福利
福利
一、福利的重要性
1）吸引优秀员工。
2）增加员工满意感，提高组织的业绩。
3）降低员工流动率。
4）增强组织凝聚力。
二、影响福利的因素
1）高层管理者的经营理念。
2）政府的政策法规。
3）工资的控制。
4）医疗费的急剧增加。
5）竞争性。
6）工会的压力。
三、福利的类型
（一）社会福利
1．法定社会保险
法定社会保险包括养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等，企业必须
按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费。
2．公休假日和法定假日
3．带薪休假
4．地方政府规定的其他福利项目
（二）个人福利
具体包括：
1）交通津贴。
2）节日津贴。
3）住房津贴。
4）其他津贴。
5）带薪休假。
四、自助式福利
所谓自主式福利，也称弹性福利，是指由员工自行选择福利项目的福利管理
模式。
《人力资源管理》教学辅导(9)
第 九 章 劳 动 关 系 与 员 工 保 障 管 理
第一节第一节 劳动关系劳动关系
一、劳动关系的概念和法律特征
（一）劳动关系的概念
劳动关系是指劳动者和用人单位在劳动过程中产生的社会关系。劳动关系的
双方当事人是劳动者和用人单位，劳动者既可以是个人，也可以是集体——工
会。
（二）劳动关系的法律特征
《劳动法》所规定的劳动关系，主要有以下三个法律特征：
1）劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系。
2）劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动
者所在单位。如企业、事业单位、机关团体和政府部门等。
3）劳动关系的一方（劳动者），要成为另一方（所在单位）的成员，并遵守
单位内部的劳动规则以及有关制度。
二、劳动关系的内容
劳动关系依据劳动法律、法规确立和调整，形成劳动法律关系。法律关系的
构成要素是主体、客体和内容。同样，劳动法律关系的构成要素也是主体、客体
和内容。
劳动法律关系的主体包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单
位。
劳动法律关系的内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务。劳动法律
关系主体的任何一方既是权利主体，又是义务主体，而且双方的权利和义务是相
对应的，一方的权利即为另一方的义务，一方的义务即为另一方的权利。
劳动者的权利和义务：
我国《劳动法》第 3条规定，我国劳动者的基本劳动权利有：
1）享有平等就业和选择职业的权利。
2）享有获得劳动报酬的权利。
3）享有休息、休假的权利。
4）获得劳动安全卫生保护的权利。
5）接受职业技能培训的权利。
6）享有社会保险和福利的权利。
7）提请劳动争议处理的权利。
8）法律规定的其他劳动权利。
根据我国《劳动法》第 3条的规定，我国劳动者同时还有以下的义务：
1）完成劳动任务的义务。
2）提高职业技能的义务。
3）执行劳动安全卫生规程的义务。
4）遵守劳动纪律和职业道德的义务。
用人单位的权利和义务：
劳动者的权利就是企业、事业单位、国家机关、社会团体及个体经济组织等
用人单位的义务；
劳动者的义务则是企业、事业单位、国家机关、社会团体及个体经济组织等
用人单位的权利。
劳动法律关系的客体是指主体的权利和义务共同指向的事物，如劳动时间、
劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。在我国社
会主义制度下，劳动者的人格和人身不能作为劳动法律关系的客体。
三、我国企业劳动关系现状及存在的问题
1）产权关系日益明晰，劳动关系日趋复杂。
2）管理基础薄弱，法制不健全。
3）劳动争议增多，潜在问题严重。
四、改善劳动关系的途径
1）健全法律法规。
2）发挥工会及企业党组织的作用。
3）推行现代管理手段。
4）提高员工的“工作——生活”质量是改善劳动关系的根本途径。
第二节第二节 劳动合同劳动合同
一、劳动合同概述
（一）劳动合同的概念
劳动合同又称为劳动契约或劳动协议，它是劳动者与用人单位确立劳动关系、
明确双方权利和义务的协议。
（二）劳动合同的特征
1）劳动合同的当事人是特定的，一方为劳动者或劳动集体（工会），另一方
为用人单位。劳动合同是劳动者与用人单位之间形成的关于权利与义务内容的协
议。
2）建立劳动合同的目的在于保证劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，
它是确立劳动关系的法律凭证。
3）劳动合同的当事人双方存在着管理上的依从关系，即主体之间具有从属
性。
（三）劳动合同的订立原则
1）平等自愿原则。
2）协商一致原则。
3）依法订立原则。
依法订立原则体现在五个方面：
第一，订立劳动合同的目的必须合法。
第二，订立劳动合同的主体必须合法。
第三，订立劳动合同的内容必须合法。
第四，订立劳动合同的形式和程序必须合法。
第五，订立劳动合同的行为必须合法，不得有强迫和欺骗行为。
二、劳动合同的内容
劳动合同的内容，是指在合同中需要明确规定的当事人双方权利义务及合同
必须明确的其他问题。
劳动合同内容主要包括三个方面。一是劳动关系主体，即订立劳动合同的双
方当事人情况。二是劳动合同客体，指劳动合同的标的。所谓“标的”，是指订
立劳动合同双方当事人的权利义务指向的对象，它是当事人订立劳动合同的直接
体现，也是产生当事人权利义务的依据。劳动合作的标的带有综合性，它既是当
事人在实现劳动过程中的劳动行为，又体现为公物或成果。三是劳动合同的权利
义务，指劳动合同当事人享有的劳动权利和承担的劳动义务。
劳动合同的内容分为法定条款和协定条款两部分。
三、劳动合同的法律效力
（一）劳动合同的生效
劳动合同依法订立后，即具有法律约束力。从订立之日起，劳动合同就对当
事人双方具有了法律效力，当事人必须履行合同所规定的义务。
（二）无效的劳动合同
无效劳动合同从订立的时候起就没有法律的约束力。确认劳动合同部分无效
的，如果不影响其余部分的效力，其余部分仍然有效。劳动合同的有效性，由劳
动争议仲裁委员会或人民法院确认。无效的劳动合同包括：
第一，违反法律、行政法规的劳动合同；
第二，采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同；
第三，劳动合同中明显存在着权利义务方面的不公平。
四、劳动合同的解除
（一）劳动合同的解除
劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导
致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。
劳动合同的解除分为法定解除和协商解除两种。
（二）用人单位方面解除合同
（三）个人方面解除合同
（四）有关劳动合同的其他问题
第三节第三节 劳动争议劳动争议
一、劳动争议概述
（一）劳动争议概念
劳动争议又称劳动纠纷或劳资纠纷，是指劳动关系双方当事人在实现劳动权
利和履行义务的过程中发生的纠纷。
劳动争议的当事人是指劳动关系当事人双方——职工和用人单位（包括自然
人、法人和具有经营权的用人单位），即劳动法律关系中权利的享有者和义务的
承担者。
（二）劳动争议的范围
劳动争议的范围，在不同的国家有不同的规定。根据我国《企业劳动争议处
理条理》第 2条规定，劳动争议的范围是：
1）因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。
2）因执行国家有关工资、保险、福利、劳动保护的规定发生争议。
3）因履行劳动合同发生的争议。
4）法律、法规规定应当依照本条例处理的其他劳动争议。
判断是否属于劳动争议，有两个衡量标准，一是看是否是劳动法意义上的主
体，二是看是否属于关于劳动权利和义务的争议。
（三）劳动争议的分类
根据发生劳动争议的人数和组织形式，可以划分为两类：
1）个别劳动争议。
2）集体劳动争议。
二、劳动争议处理的原则
1）在查清的基础上，依法处理劳动争议原则。
2）当事人在法律上一律平等原则。
3）着重调解劳动争议原则。
4）及时处理劳动争议的原则。
三、处理劳动争议的机构
我国目前处理劳动争议的机构为：劳动争议调解委员会、地方劳动争议仲裁
委员会和地方人民法院。
四、劳动争议处理程序
（一）劳动争议协商
（二）劳动争议调解
劳动争议调解委员会调解劳动争议的步骤如下：
1）申请。
2）受理。
3）调查。
4）调解。
5）制作调解协议书。
（三）劳动争议仲裁
仲裁也称公断，是一个公正的第三者对当事人之间的争议作出评断。
（四）劳动争议诉讼
劳动争议诉讼是人民法院按照民事诉讼法规的程序，以劳动法规为依据，按
照劳动争议案件进行审理的活动。
第四节第四节 劳动安全与健康劳动安全与健康
一、劳动安全与健康概述
（一）劳动安全与健康的含义
（二）劳动安全与健康工作的任务
企业劳动安全与健康工作的具体任务，可分为以下几个方面：
1）贯切执行国家安全生产方针以及《劳动法》、《职业病防治法》等有关法
律、法规，以及安全技术标准，建立并完善企业的安全生产规章制度并予以实施；
消除生产过程中的不安全、不卫生等因素，保证劳动者在安全和卫生的环境下工
作劳动。
2）执行国家规定的工作时间和休假制度。
3）抓好企业领导、特种作业人员及职工的安全生产和劳动保护教育，做好
安全技术培训工作、增强全员安全生产的意识，提高员工素质。
4）对员工的伤亡事故及职业病情况进行调查、分析、统计上报，并设立工
伤救护组织，保证劳动者一旦发生工伤事故，能立即得到最及时救护和治疗。
5）结合企业生产，开展劳动保护科学研究以及改造工作，抓好尘、毒的危
害治理及职业病的防治工作。
6）对女职工实行特殊保护，保证女工在妊娠、哺乳等方面享有特殊的假日
制度和劳动保护。
二、劳动保护
（一）劳动保护的含义
劳动保护是指为了保护劳动者在劳动生产过程中的安全与健康，做好预防和
消除工伤事故，防止职业中毒和职业病、改善劳动条件和劳动环境等方面所进行
的工作和所采取措施的总称。
劳动保护是人力资源保护中最核心的保护，也是满足职工的安全需要，激发
其劳动热情的必要条件，因此，做好劳动保护工作具有十分重要意义。
（二）劳动保护的任务
1）保证安全生产，不断改善劳动条件，减少和消除劳动中的不安全、不卫
生因素，满足员工安全与健康的需要。
2）加强技术改造，使不安全的有害健康的作业实现安全化，使繁重的体力
劳动变为机械化、自动化，做到文明生产。
3）实现劳逸结合，规定员工的工作时间、休息时间和休假制度，有劳有逸，
保证劳动者有适当的休息时间和休假日数，保证劳动者的休息和娱乐。
4）根据女职工的生理特点，对女职工实行特殊保护。
5）组织好工伤救护，保证劳动者一旦发生工伤事故能立即得到救护和良好
的治疗。
6）做好职业中毒和职业病的预防工作和救治工作。
（三）劳动保护的内容
劳动保护的内容，一般包括三个方面：安全生产技术、劳动卫生与健康、劳
动保护制度。
2．劳动卫生与健康
劳动卫生是指在劳动生产中为了改善劳动条件，避免有毒有害物质危害职工
健康，防止发生职业中毒和职业病而采取的技术措施。它主要是解决对职工健康
的威胁问题。
员工的安全管理
（一）发生安全事故的主要原因
1．不安全的工作条件
2．与工作相关的不安全因素
3．员工本身的不安全行为
（二）安全管理的措施
1．加强生产设备的安全防护
2．改善生产工艺
3．加强设备管理
4．技术性方面的措施
5．工程性措施
6．员工个人方面的措施
7．组织与制度方面的措施
四、员工的健康管理
（一）劳动生产过程中有毒有害物质的危害
（二）视屏健康问题
（三）工作场所的暴力问题
（四）工作压力大与紧张情绪问题
第五节第五节 社会保障社会保障
一、社会保障的含义
社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇
到风险和灾难时，可以通过国家和社会的力量得到基本的物质保证。
二、我国社会保障制度的主要内容
我国的社会保障项目，包括社会保险、社会福利、社会救济和社会优抚四个
方面。从用人单位的角度看，社会保障主要是社会保险。我国的社会保险包括五
大内容：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和女性员工的生育保险，在
缴费时一般实行“五保合一”的办法。
（一）医疗保险
医疗保险是指当个人生病或非因工负伤时，由于国家和社会给予一定的经济
补偿与医疗服务的一种社会保障制度。
医疗保险的根本功能，是使受到疾病侵害的人力资源的工作能力得到恢复。
（二）失业保险
所谓失业保险，是国家和社会为保证劳动者在等待重新就业期间的基本生活
而给予的一种物质帮助制度。实行这种保险，可以较好地维持人力资源的工作能
力，在社会有需求时能够马上就业和投入使用。
（三）养老保险
养老保险，亦称“老年保险”或“年金保险”，是指劳动者在达到国家规定
的解除劳动义务的劳动年龄界限，或在年老丧失劳动能力的情况下，能够依法获
得经济收入、物质帮助和生活服务的社会保险制度。可以说，养老保险是对人力
资源过去劳动的承认，同时表现了对人力资源的人文关怀。
（四）工伤保险
国务院 2003年颁布的《工伤保险条例》对工伤保险的范围、工伤保险基金、
工伤认定、劳动能力鉴定、工伤保险待遇、监督管理和法律责任等都作了明确规
定。
（五）生育保险
生育保险是指女性员工生育子女时所花费的生育手术费、住院费等费用的补
偿，还包括对女性员工在规定的生育假期内因未从事劳动而不能获得工资收入的
补偿。
三、我国社会保障面临的严峻挑战
1）城市社会保障覆盖范围还不够宽，大量城市集体、私营和外商投资企业
的职工、自由职业者、个体工商户和进城农民工仍未纳入社会保障范围。
2）社会资金筹措困难，逃缴拖欠保费现象严重，地方财政支出结构调整力
度不够，对中央财政依赖性较大，一些补充社保基金的渠道尚未落实。
3）人口老龄化对养老和医疗保险提出更高要求，资金积累和保障服务功能
仍不适应。
4）产业结构调整步伐加快，以及加入世贸组织，一些产业受到冲击，失业
人数增加，失业保险面临前所未有的压力。
5）农村和小城镇社会保障刚开始探索，大部分地区仍然还是空白。
四、当前我国建立健全社会保障体系的主要任务
1）坚持社会统筹和个人账户相结合，完善职工基本养老保险制度。
2）推进医疗保险制度改革。
3）建立健全失业保险制度。
4）全面落实城市居民最低生活保障。
5）加快建立农村养老保险、医疗保险和最低生活保障制度。
6）合理确定社会保障范围、标准和水平。
《人力资源管理》教学辅导(10)
第十章职业生涯管理及其发展
第一节第一节 职业生涯管理理论职业生涯管理理论
一、职业生涯的概念
生涯可定义为个人一生的道路或历程。
职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，
也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态
度、体验的内在变更。
一个人如果他的职业是持续稳定的，我们可以把它叫做传统性职业生涯。一
个人的职业生涯也可能由其兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而发生变化，
可能从事多项职业，我们把这种职业生涯叫做易变性职业牛涯。
二、职业生涯管理及其意义
（一）职业生涯管理的含义
职业生涯管理是组织或个人对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列活
动的总和。职业生涯管理包括两种：一种是组织职业生涯管理，另一种是个
人（自我）职业生涯管理。
组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使
员工能自我实现的过程。组织职业生涯管理其内容主要包括：帮助员工进行职业
规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行的各种
培训，给与员工必要的职业指导等等。
个人（自我）职业生涯管理是指个人在职业生涯的全部历程中，对自己所要
从事的职业进行规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的
过程。
（二）职业生涯管理的意义
就组织来说，其意义在于：
首先，职业生涯管理可以帮助组织深入了解员工的兴趣、愿望、理想，以便
使人力资源部门合理地安排工作，实现人尽其才、才尽其用。
其次，通过组织职业生涯管理，真正了解员工在个人发展上想要什么，协助
个人制定职业计划，帮助个人实现职业生涯目标。使员工个人目标与公司目标得
到统一，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现组织目标。
就个人来说，职业生涯管理的意义主要体现在：
首先，能增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。
其次，能更好地确立人生方向和奋斗的策略，处理好职业生活和生活其他部
分的关系。
第三，可以实现自我价值的不断提升和超越。
三、职业生涯发展阶段理论
（一）施恩的职业生涯发展理论
美国学者施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，
将职业生涯分为以下九个阶段：
1．成长、幻想、探索阶段
一般 0～21岁处于这一职业发展阶段。
2．进入工作世界
16～25岁的人步入该阶段。
3．基础培训
处于该阶段的年龄段为 16～25岁。
4．早期职业的正式成员资格
此阶段的年龄为 17～30岁，取得组织新的正式成员资格。
5．职业中期
处于职业中期的正式成员，年龄一般在 25岁以上。
6．职业中期危险阶段
处于这一阶段的是 35～45岁者。
7．职业后期
从 40岁以后直到退休，是处于职业后期阶段。
8．衰退和离职阶段
一般在 40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。
9．离开组织或职业——退休
需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段，但并未
囿于此，其阶段划分更多的是根据职业状态、任务、职业行为的重要性。所以，
他只给出了大致的年龄跨度，在职业阶段上所示的年龄有所交叉。
（二）萨柏的职业生涯发展理论
萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家，他以美国白人作为自己的研究对
象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维
持阶段和衰退阶段。
1．成长阶段
从 0～14岁。具体分为以下三个成长期：
1）幻想期（10岁之前）；
2）兴趣期（11～12岁）；
3）能力期（13～14岁）。
2．探索阶段
由 15～24岁。也可分为以下三个时期：
1）试验期（15～17岁）；
2）过渡期（18～21岁）；
3）尝试期（22～24岁）。
3．建立阶段
从 25～44岁为建立稳定职业阶段。经过以下两个时期：
1）尝试期（25～30岁）；
2）稳定期（31～44岁）；
4．维持阶段（45～64岁）；
5．衰退阶段（65岁以上）。
（三）金斯伯格的职业生涯发展理论
金斯伯格的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。
1．幻想期
处于 11岁之前的儿童时期。
2．尝试期
11～17岁，这是由少年儿童向青年过渡的时期。
3．现实期
17岁以后的青年年龄段。
金斯伯格的职业发展论，事实上是前期职业生涯发展的不同阶段，也就是说，
是初就业前人们职业意识或职业追求的变化发展过程。
（四）格林豪斯的职业生涯发展理论
萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理
学博士格林豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此
为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初
期、职业生涯中期和职业生涯后期。
1．职业准备阶段
典型年龄段为 0～18岁。
2．进入组织阶段
18～25岁为进入组织阶段。
3．职业生涯初期阶段
处于此期的典型年龄段为 25～40岁。
4．职业生涯中期阶段
40～55岁是职业生涯中期阶段。
5．职业生涯后期阶段
从 55岁直至退休是职业生涯的后期阶段。
四、职业选择理论
职业选择是指人们依照自己的职业期望，并根据自己的兴趣、能力、特点等
自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。一旦人们选择
了自己的职业，也就选择了自己的职业生涯。
职业选择与职业期望有密切联系。职业期望，又称职业意向，也就是个人对
某一项职业的一种愿望和向往，即希望自己从事某项职业的态度倾向。职业期望
是个人职业价值的直接反映。职业价值观是个人对某一职业的价值判断。
（一）帕金森的职业—人匹配理论
帕金森的职业——人匹配理论其内涵就是在清楚认识、了解个人的主观条件
和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与（对自己有一定可能性的）社
会职业岗位相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。
职业——人匹配，可以分为两种类型：① 因素匹配。② 特性匹配。
（二）个性--职业类型匹配理论
美国心理学家，也是著名的职业指导专家约翰.L.霍兰德在六十年代以自己
从事的职业咨询为基础，通过对自己职业生涯和他人职业发展道路的深入研究，
引入人格心理学的有关理论，经过多次补充和修订，形成了一套系统的职业设计
理论，其内容包括个性和职业类型的划分、职业分类、类型鉴定表等。
五、职业锚
（一）职业锚的含义
职业锚又称职业定位，它是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都
不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。
职业锚是人们在选择和发展自己的职业时所围绕的核心。它指一种指导、制
约、稳定和整合个人职业决策的自我观。
（二）职业锚的类型
1．技术∕职能型职业锚
具有这种职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，
他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的
职业。
2．管理能力型职业描
具有这种职业锚的人有着强烈的管理动机。
3．创造型职业锚
具有这种职业锚的人希望使用自己的能力去创建属于自己的公司或创建完
全属于自己的产品（或服务），而且勇于冒险，并克服面临的障碍。
4．安全∕稳定型职业锚
具有这种职业锚的人极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。
5．自主∕独立型职业锚
具有这种职业锚的人似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希
望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业
中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆
布。
6．服务型职业锚
这类人一直追求他们认可的核心价值。他们一直追寻这种机会，即使这意味
着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提
升。
7．纯挑战型职业锚
这类人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的
困难障碍等。
8．生活型职业锚
具有这种职业锚的人希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡
个人的、家庭的和职业的需要。
第二节第二节 职业规划职业规划
职业规划是确定职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。就像前面所说
的，虽然职业生涯是个人的一种行为，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不
同的角度来进行。
职业规划也可以分为个人职业规划和组织职业规划。
一、个人职业规划
个人职业规划是个人确定职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。当个
人为自己进行职业规划时，就是在用自己的智慧为自己要达到的目标规定一个时
间计划表，即为自己的人生设置里程碑。
要做好个人职业规划，必须注意以下问题：
1）必须在充分并且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行职业规
划。对自我及环境的了解越透彻，越能搞好职业规划。
2）在进行职业规划时，避免有过高的不切实际的期望。
3）在设计职业生涯时要留有余地，执行过程中要有灵活性。
4）既要了解自己，又要了解专业。
二、组织职业规划
组织职业规划是组织为员工的发展确定道路和应采取的行动。
（一）组织职业规划的内容
1．设定目标任务
2．制定职业道路计划
（二）组织参与职业规划的意义和作用
组织为何要参与员工职业规划？组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、
帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度
并增加他们对企业的忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。
有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发
的职业目标，既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。现代企业能否
赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，
使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的
主动性、成就感和创新意识。
第三节第三节 职业发展职业发展
职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种
方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展
性培训、教育等活动。
一、职业发展的必要性
从组织的观点看，职业发展能降低员工流动带来的成本。如果企业帮助员工
制定职业计划，这些计划可能与组织密切相连，因此，员工就不大可能离开。热
心于员工的职业发展同样能鼓舞士气，提高生产率，并帮助组织变得更有效率。
事实上组织对员工的职业发展感兴趣对员工也有积极的影响，在这种情况下员工
认为企业把它们看作是整体计划的一部分而不仅仅是一些数字。重视职业发展对
员工看待他们的工作和雇主的方式也有积极的影响。
二、职业发展的负责者
（一）组织的责任
组织的责任是开发并在组织内部向员工通告职业选择权。要向员工传递组织
内所存在的职业选择，组织应该把能实现员工职业目标的职业道路，向员工提出
详细的建议。在新的职位出现和老的职位被淘汰时，人力资源管理部门一般负责
使这些信息能马上被员工了解。
（二）员工的责任
员工有了个人职业规划，就必须采取一系列的实际行动，如要虚心接受公司
各方面专家和直接管理者的有关职业发展的指导和建议，要进行自我评价，选择
一条正确的职业道路，接受公司组织的一系列的培训，并要加强各方面的学习等。
（三）直接管理者的责任
直接管理者在推进下属的职业发展中发挥重要作用，他们应该引导员工如何
进行职业发展，然后帮助员工评估结果。管理人员起到的作用应该包括充当顾问、
评价者、教练和指导者等。
三、职业发展的实施
（一）员工自我评估
员工的自我评估指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业
发展的要求等等进行分析和评价，以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发
展路线。
（二）组织评估
组织评估是要利用相应的信息对员工的能力和潜力作出客观公正的评估。这
些信息主要来自对员工的绩效评估，也包括反映该员工的受教育状况和以前工作
经历等信息的人员记录。组织对员工个人的评估通常应由人力资源人员和员工的
直接管理者共同进行。
（三）职业信息的传递
员工要确立现实的职业发展目标，就必须知道可以获得的职业选择和职业发
展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。
组织要及时为员工提供有关组织发展和员工个人的信息，增进员工对组织的了解，
包括职位升迁机会与条件限制、工作绩效评估结果、训练机会等的信息，帮助员
工了解自己的职业发展通道。
（四）职业咨询
职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动。它是伴随着整个职业生
涯发展过程的多次或连续性咨询活动。在职业发展过程中，有可能出现许多员工
无法预测或必须面对的难题，如职位升迁、跳槽、职能转换、人际关系等。职业
咨询可以为员工解决职业发展中的困惑，为员工作出明智选择提供参考意见和决
策支持。
（五）职业道路引导
职业道路引导可定义为一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开
发活动，这些开发活动有助于员工能够从事更高一级的职位。
职业道路引导指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个
员工可能沿着本组织的职业道路变换工作岗位。
1．传统的职业道路
传统的职业道路是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一
种发展模式。它是员工在一个组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向向上
发展的一条途径。假定每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备。因而，
一名员工必须一级接一级的，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所需要
的经历和准备。
2．网状职业道路
网状职业道路既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会。网状职业
道路承认在某些层次的经验的可交换性，以及晋升到较高层之前需要拓宽本层次
的经历。这种道路比传统职业道路更现实的代表了员工在组织中的发展机会。这
种纵向和横向选择，减少了堵塞的可能性。这种职业道路的缺点是，向员工解释
其职业可能采取的特定路线会比较困难。
3．横向技术道路
按传统观点，一条职业道路被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但近年
来传统方法的可用性减小了很多。横向技术道路允许在企业内进行横向调动，有
助于员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有获得加薪或晋升，但员工可以
增加自己对组织的价值，也使他们自己获得新生。
4.双重职业道路
双重职业道路最初被开发出来是用于解决有关受过技术培训、且并不期望在
组织中通过正常升迁程序调到管理部门的这种员工的问题。双重职业道路认为，
技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。如在一所大
学里，一个教师可以通过助教、讲师、副教授、教授获得晋升，而不一定要进入
行政管理层。又如在一个公司里，双重职业道路为经理人员和专业技术人员设计
了一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员
则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，
也可以得到更高的报酬。
《人力资源管理》教学辅导(11)
第十一章人力资源外包
第一节第一节 人力资源外包概述人力资源外包概述
一、人力资源外包的含义
人力资源外包也叫人事外包，作为管理外包的一种，其含义是：企业根据需
要将一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作，交由从事该
项业务的专业机构进行管理并向对方支付相应服务报酬的一种活动。外包出去的
人力资源管理工作，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、
员工培训等，通过招标的方式，签约付费委托专业公司管（办）理。
二、人力资源外包的原因
1）节省费用。
2）聚焦于战略和核心业务。
3）提高人力资源工作的效果。
三、人力资源外包的意义
1）人力资源外包能够有效控制和降低运营成本，舒缓资金压力。
2）人力资源外包有助于获得专业指导，提高自身人力资源管理水平，降低
和转移风险，增强市场竞争力。
3）人力资源外包能获取和维护先进的专业技术。
4）人力资源外包能解放人力资源部门的有效工作时间，更集中力量于核心
业务。
第二节第二节 人力资源外包的实施人力资源外包的实施
一、成立人力资源外包决策机构
二、人力资源外包内容的选择
目前较常见的人力资源外包项目有：
1．员工招聘
2．员工培训
3．人事代理
4．人员外包
5．人事相关咨询
6．最新技术的获取与维护
三、外包服务商的选择
首先要收集外包商的有关信息，这些信息包括外包商的实际运作情况、背景、
信誉、实力、财务状况、稳定性、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面。要
多收集几家外包商的信息，以便于进行比较。
然后根据收集到的外包商的有关信息，以及企业外包业务和企业实际情况的
不同，对外包商综合评分。
最后与评分高的外包企业签订外包合同。
四、人力资源外包服务商选择途径
一般来说，企业寻求人力资源外包服务商的途径主要有以下三种：
1．普通的中介咨询机构
2．专业的人才或人力资源服务机构
3．高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构
五、人力资源外包管理的模式选择
１．部分业务外包模式
部分业务外包模式或称专项业务外包模式，这是目前普遍采用的模式。
２．整体业务外包模式
整体业务外包模式也称一条龙外包模式。就是将一项完整的人力资源管理职
能工作全部外包出去，企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能，只是作为
联络者、协调者和受用企业的代表。
３．复合业务外包模式
复合业务外包模式也称为综合业务外包模式。企业根据实际需要，将多项人
力资源管理职能工作外包出去。既可将多项外包业务交给同一服务提供机构，也
可外包给不同的服务提供机构。同时，既可是某些职能管理的整体外包，也可是
某些职能管理的部分业务外包。
第三节第三节 人力资源外包的风险及其管理人力资源外包的风险及其管理
一、人力资源外包风险
1．外包服务商选择方面的风险
2．来自于合同协议方面的风险
3．来自于员工方面的风险
4．来自企业经营安全方面的风险
二、人力资源外包的风险管理
1．建立外包风险的预警机制
2．要选择合适的外包服务商
3．建立外包风险的激励约束机制
4．实施外包风险的全过程动态管理
