质量改善工具：QC+8D+QCC
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培训师介绍 余波文
山东海纳学院质量管理专家
香港德鲁克工商管理硕士
广东省培训研究会二级企业培训师
必先特数字科技（杭州）有限公司 首席质量顾问
曾任：广州长嘉电子有限公司 品质总监
曾任：TCL显示科技（惠州）有限公司 质量总监
擅长领域：制造型企业的各类品质异常分析与改善，产品检
验标准制定与体系流程搭建，精通各类品质管理工具使用，
例如QC七大手法，8D报告撰写，FMEA，QCC等，熟悉
ISO9001:2015@14001:2004体系运作等。
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15年以上制造业品质管理经验
目录
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一、QC七大手法使用讲解01
二、8D报告撰写流程与技巧02
三、QCC案例讲解03
第一讲
QC七大手法使用讲解（旧）
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1、各类品质工具功能汇总说明
2、QC七大手法的简述
3、QC七大手法的意义与价值
QC七大手法的概念介绍（旧）01
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当前主流的质量管理工具和分析工具有哪些？
他们的主要作用是什么？
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1、APQP (Advanced Product Quality Plan) 产品质量先期策划
主要功能：
2、PPAP (Production Part Approval Process ) 生产件批准程序
主要功能：
3、FMEA (Failure Mode Effect Analysis ) 失效模式影响分析（共有四种类型）
DFMEA：设计开发阶段的失效模式影响分析
PFMEA：过程质量管控的失效模式影响分析
EFMEA：工程设备的失效模式影响分析
SFMEA：体系管控的失效模式影响分析
主要功能：用于对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险
减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
1、各类常用品质工具功能汇总说明
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4、SPC(Statistics Process Control） 统计制程管制
主要功能：
5、CPK(capability index of process ) 制程能力参数
USL (Upper Specification Limit ) 规格上限
LSL (Low Specification Limit ) 规格下限
主要功能：用于某个关键工位作业能力或尺寸的管控
6、MSA (Measurement System Analysis ) 测量系统分析
7、GRR (Gauge Reproducibility Repeatability ) 测量之再现性及复现性
主要功能：鉴别仪器设备测量数据的准确性及人为作业的误差值
8、QCC（Quality Control Circle）品质管制圈，又称品管圈
主要功能：
1、各类常用品质工具功能汇总说明
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1、各类常用品质工具功能汇总说明
9、旧QC七大手法 (Seven Basic Tools of Quality) 控制图、因果图、关联图、
排列图、查检表、层别法、直方图
主要功能：
10、6W2H 描述法
（1）Why——为什么干这件事?（目的）；
（2）What——怎么回事?（对象）；
（3）Where——在什么地方执行?（地点）；
（4）When——什么时间执行?什么时间完成?（时间）；
（5）Who——由谁执行?（人员）；
（6）Which ——用什么方法或途径？ （途径）
（7）How——怎样执行?采取哪些有效措施?（方法）.
（8）How much ——需要多少成本？（资金）
主要功能：用于质量异常问题描述与客户投诉时的信息反馈和接收
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1、各类常用品质工具功能汇总说明
11、5M1E 分析法
（1）Man——人员
（2）Machine——机器
（3）Material ——物料
（4）Method——方法
（5）Measurement ——测量
（6）Environment——环境
主要功能：用于质量异常问题不良原因分析与责任界定
12、5Why分析法
主要功能：用于质量异常的根本原因分析与定位
13、 8D分析法
主要功能：
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1、各类常用品质工具功能汇总说明
通过对各类常用品质工具的作用进行划分归类，大致可以分为以下三种：
1、统计分析类：SPC、CPK、MSA、GRR、QCC、QC七大手法、5M1E法、5Why法等
选用工具时机：
2、管理预防类：PPAP、APQP、FMEA等
选用工具时机：在项目或产品开发前，提前进行评估预演，降低问题发生的概率
3、客诉处理类：5W2H、8D报告等
选用工具时机：
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2、QC七大手法简述
QC七大手法是质量管理（Quality Control）的基础分析工具，起源于日本制造业，通过
简单直观的数据分析和问题解决方法，帮助识别、分析和改进质量问题。适用于制造业、
服务业、医疗等众多领域。
QC七大手法的应用核心就是： ，数据统计，数据分析，数据管理。
， ，产品的质量改进必须要以数据说话，才能有效推动提升。
90%的质量异常问题都是可以通过QC七大手法工具来分析解决的。
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2、QC七大手法简述—数据统计类别
计数型
（计数型数据（也称为离散型数据）是不能被测量或不能精确记录的数据，
例如人数、事件发生次数和产品缺陷数量，它们通常用整数来表示。）
计量型
(计量型数据（也称为连续型数据）是可以测量、精确记录和比较大小的
数据，例如身高、体重和温度。它们通常用数字来表示。）
在品质统计方法中，计量型数据的处理和分析对于质量控制和改进至关重要。
通过收集和分析这些数据，可以更好地理解产品的性能特征，识别潜在的问
题，并采取相应的措施进行改进。例如，通过统计方法分析计量型数据，可
以发现生产过程中的变异或异常，进而优化生产流程，提高产品质量。
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为什么要学习QC七大手法？
简单、高效、实用、易学习
对我们有哪些帮助？
可以解决哪些问题？
生产制程异常，设备异常，来料异常，客户投诉等
3、QC七大手法的意义与价值
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1、检查表的设计要求与使用
2、层别法的设计要求与使用
3、排列图的设计要求与使用
4、鱼骨图的设计要求与使用
5、直方图的设计要求与使用
6、控制图的设计要求与使用
7、散布图的设计要求与使用
QC七大手法的细分讲解02
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1、检查表的设计要求与使用
定义：用来系统的收集资料（数字与非数字），确认事实并对资料信息进行粗略整理
和分析的表格，一般用于数据记录，调查以及日常设备点检管理等。
检查表
使用方法：根据指标所需数据或者问题所需数据设定相应采集的类别或名称，例如：
日期、 、地点、 、班次、 、 、产品编号、工序、 、不
良现象、异常问题等信息进行记录，统称 。
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1、检查表的设计要求与使用
定义明确
检查表是一种预先设计好的
表格，用于系统地收集和整
理信息资料，确保数据的一
致性和可追溯性。它是质量
管理中最基础的工具之一，
能够帮助团队快速识别问题。
检查表的设计应遵循简洁明
了的原则，避免复杂的格式
和过多的文字描述，确保使
用者能够快速填写和理解。
表格中的项目应清晰分类，
便于数据汇总和分析。
数据导向
检查表的设计应以数据收集
为核心，确保每个项目都能
量化或可记录。通过明确的
数据指标，能够为后续的分
析和改进提供可靠依据。
检查表的设计应具有一定的
灵活性，能够根据不同的应
用场景进行调整。例如，在
生产线上使用的检查表与在
服务行业中使用的检查表应
有所区别，以满足具体需求。
02
0301
04
检查表定义与设计原则
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1、检查表的设计要求与使用
分类模版（过程/结果型检查表对比）
01
专注于记录操作流程中的关键步骤和参数，
适用于流程优化和问题追溯，例如生产线
上各工序的完成时间和质量指标。
用于记录最终产品或服务的质量特性，便
于进行质量评估和改进，如产品缺陷数量
和类型统计。
根据应用场景和数据类型，选择适合的模
板，如制造业常用的生产流程检查表，服
务业常用的客户满意度调查表。
结果型检查表
确保检查表内容简洁明了，数据项具体可
量化，避免模糊不清的描述，同时要考虑
数据的可追溯性和可分析性。
02
0403 分类模板
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1、数据记录一定要清晰，准确，完整，规范。
2、表格设计合理，项目齐全，不需要太复杂，一般8-9项即可。
3、数据填写及时，要求符合三现原则（现场、现实、现物），不可事后回忆。
4、可参照5W2H原则收集相关信息。
5、检验标准或测量方法需一致，数据有效期尽量控制在一个月内。
检查表设计注意事项
1、检查表的设计要求与使用
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检查表格式设计---将所需信息设计好统计项目
1、检查表的设计要求与使用
学生ID 学校 地区 班级 教师 性别 年龄 语文 数学 英语 科学 总分 备注
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检查表格式设计---按照格式填写数据记录
1、检查表的设计要求与使用
学生ID 学校 地区 班级 教师 性别 年龄 语文 数学 英语 科学 总分 备注
S001 第一中学 城市 高一1班 张老师 男 16 85 92 88 90 355
数学竞赛
获奖
S002 红星中学 农村 初三2班 李老师 女 15 78 85 82 76 321
英语口语
突出
S003 实验中学 城市 高二3班 王老师 女 17 92 88 95 93 368
科学实验
能力优秀
S004 育才中学 农村 高三1班 赵老师 男 18 65 72 68 60 265
需加强基
础学科
S005 第一中学 城市 高一1班 张老师 女 16 88 95 90 85 358
全科均衡
发展
S006 红星中学 农村 初三2班 李老师 男 15 70 58 62 55 245
数学需重
点辅导
S007 实验中学 城市 高二3班 王老师 男 17 82 75 78 80 315
体育特长
生
S008 育才中学 农村 高三1班 赵老师 女 18 73 68 70 65 276
艺术特长
生
S009 第一中学 城市 高一1班 张老师 男 16 90 89 93 88 360
英语演讲
比赛冠军
S010 红星中学 农村 初三2班 李老师 女 15 68 63 70 62 263
需关注心
理健康
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检查表格式设计---复杂表格示例，可同步电子数据系统
1、检查表的设计要求与使用
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2、层别法的设计要求与使用
定义：把搜集来的原始质量数据，按照一定标志加以分类整理的一种方法。通常把分
类整理中划分的组称为层，故分层就是分门别类，层别法也叫做分类法或分组法。
层别法
使用方法：根据查检表收集到的数据，再按照数据特性、共性或者规律进行分门别类，
便于后期的筛选与统计。
一般有两种方式，第一种是直接按照现有 （明确的，可测量的）进
行层别或者分类，例如性别，年龄，籍贯，身高，日期等确定性的数据。
第二种是对隐性问题或者描述不清的问题，例如不良现象，不良原因的归类或者其它
不确定性的描述，都需要进一步加工为统一类型特征的数据，这一步非常关键，如果
类别定位不准，错把现象当问题，将对后期的数据整理以及原因分析造成很大影响。
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2、层别法的设计要求与使用
现象是客户感知或
者感受，并不能代
表问题，了解现象，
就需要使用5W2H
法则收集更多信息
现象 问题
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层别原则：同一层内的数据波动幅度尽可能小或呈现出一定规律，而层与层之间的差
别尽可能大，通常按操作者、机器设备、材料、工艺方法、测量手段、环境条件和时
间等对数据进行分层，层别法分为一次层别和多次层别等不同模式。
注意事项：1、收集数据之前就应考虑到层别法特性。
2、QC手法的运用应该特別注意层别法的使用。
3、管理工作上也可以灵活使用层别法。
4、当问题描述不清晰时，可以通过信息加工后找出共性或特性。
5、层别的范围尽量小。
2、层别法的设计要求与使用
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案例演练：某工厂有3个机台，生产中发生的不良总是居高不下，1-6月总不良146次，
于是决定对不良的情况进行深入分析改进。
各机台不良情
况在同一水平
不良4比其他
问题高很多
3个机台的b
班组问题4都
发生的最多
步骤2: 由粗到细
层层深入
(机台，问题，班组…)
步骤3: 深入发现问题
(找出问题所在)
首先
按机台层别
继续
按不良问题层别
继续
按班组层别
步骤1: 明确问题和目的
(为什么不良这么多？
问题到底在哪里？)
49
146
2、层别法的设计要求与使用
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2、层别法的设计要求与使用
示例：根据下列表格数据，将学生性别的占比率、学校的占比率，年龄的占比率进行一级层别，有哪些方
法，层别后的结果是？
学生ID 性别 年龄 学校 地区 班级 教师 语文 数学 英语 科学 总分 备注
S001 男 16 第一中学 城市 高一1班 张老师 85 92 88 90 355 数学竞赛获奖
S002 女 15 红星中学 农村 高三2班 李老师 78 85 82 76 321 英语口语突出
S003 女 17 实验中学 城市 高二3班 王老师 92 88 95 93 368 科学实验能力优秀
S004 男 18 育才中学 农村 高三1班 赵老师 65 72 68 60 265 需加强基础学科
S005 女 16 第一中学 城市 高一1班 张老师 88 95 90 85 358 全科均衡发展
S006 男 15 红星中学 农村 高三2班 李老师 70 58 62 55 245 数学需重点辅导
S007 男 17 实验中学 城市 高二3班 王老师 82 75 78 80 315 体育特长生
S008 女 18 育才中学 农村 高三1班 赵老师 73 68 70 65 276 艺术特长生
S009 男 16 育才中学 城市 高一1班 张老师 90 89 93 88 360 英语演讲比赛冠军
S010 女 16 第一中学 城市 高一1班 张老师 88 91 86 91 356 需关注心理健康
S011 男 16 育才中学 农村 高三1班 赵老师 78 85 82 76 321 全科均衡发展
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2、层别法的设计要求与使用
层别方法：1、数据筛选法，适用于简单的一级层别，不利于数据分类。
2、数据透视表，适用于复杂的多级层别，可更快效率完成。
3、数据层别后，需要按照属性分类，单项呈现层别后的结果。
4、数据透视后，需要先排序再复制出来，然后加上类别名称。
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2、层别法的设计要求与使用
示例：根据一级层别结果，将育才学校的学生年龄的占比率，班级的占比率，地区的占比率进行二级层别，
层别后的结果是？
学生ID
性别 年龄 学校 数量 地区 班级 教师 语文 数学 英语 科学 总分
S004
男 18 育才中学 1 农村 高三1班 赵老师 65 72 68 60 265
S008
女 18 育才中学 1 农村 高三1班 赵老师 73 68 70 65 276
S009
男 16 育才中学 1 城市 高一1班 张老师 90 89 93 88 360
S011
男 16 育才中学 1 农村 高三1班 赵老师 78 85 82 76 321
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2、层别法的设计要求与使用
通过以上案例，我们可以看到，层别法就像是剥洋葱，一层一层往下深入分层，直到
挖出问题或者原因的最大占比者才停止，这个时候的问题或者原因可能就会存在共性
或规律，也就是我们要知道的的数据突破口。
在面对一堆杂乱的数据时，我们首先就是要做好数据管理与分层，明确我们需要解决
的问题与方向，之后再层层推进，逐步深入， ， ，把
握这个诀窍，即可快速有效解决现场异常问题。
有些时候，通过表面记录的数据还无法找到问题的始作俑者，需要对问题进一步归类
汇总，才能挖出问根本问题，否则会因为问题过于散乱或者表面现象导致不能有效层
别。
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2、层别法的设计要求与使用
在对问题进行深度层别时（3-4层），还需对现有数据进行加工，统一问题属性或者对
策属性，才能更有效的，更直接的指向实际问题。
举例：有一批货被返厂维修，我们想知道整批产品质量情况与实际返修原因，应该如
何进行层别分析，需要包含哪些维度？
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2、层别法的设计要求与使用
步骤一，先设定检查表，收集相关数据（以周或月为时间段）。
步骤二，层别产品是否在保
步骤三，将在保产品列为目标项，进一步层别是客户责任还是公司责任
步骤四，将公司责任列为目标项，进一步层别不良属性
步骤五，将层别后的不良原因复制为单独项，逐一检讨不良发生原因以及改善对策
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实操案例演练
课题1：依照课程学习方法，将附件某市区高中部学校占比数量进行一级层别，再根据一
级层别的结果，对育才学校的学生年龄进行二级层别，然后再根据二级层别的结果，对
16岁的学生性别进行三级层别，最后确定层别结果是否正确，要求在10分钟内完成。
2、层别法的设计要求与使用
演练规则：1、每个小组都需要参加一次案例演练结果展示，由小组长或者组员予以发表，说明制作步骤以及制作方
法，最后再与老师的制作结果进行对比，确认结果是否符合要求。
2、结果展示完成后，由其余9个小组进行评分（注意不能对自己小组评分），最高6分，最低2分，各小组总分为41
分，由助教老师帮忙收集9个小组的评分卡，最后再统计总得分。注意一次只能用一张评分卡，不可多用或不用。
3、根据每个小组最后统计的总得分进行排名，第一名加80分，第二名加60分，第三名加40分，第4-10名的小组各加
20分。评分尽量以小组展示风采和结果为主，需保持客观，公正原则。
4、本次展示名额为任意3个小组，可以主动报名，也可以老师点名，3个名额全部发表完成则结束本轮练习。
5、本次QC七大手法中共有3次实操演练环节，演练的难易程度各不相同，由各小组自行选择，直到最后一个小组发
表完成。演练的分布情况为：第一次3名，第二次4名，第三次3名。
6、每个小组都必须要有一台笔记本电脑，注意不同版本电脑格式可能会略有不同，推荐使用Windows 10版本以上，
避免因电脑系统不一致而未能有效完成演练课题，建议提前确认好电脑版本（WPS系统的版本会有较大区别），另
每次演练时间+发表时间尽量控制在20分钟内完成。
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定义：继层别法所分析后的数据加以整理、分类，计算出各分类項目所占的比例而按
照大小顺序排列，再加上累积值的图形，通过对图形的观察分析可以抓住影响质量的
主要因素。
排列（柏拉）图
注意事项：1、收集数据期间的条件要前后一致。
2、横轴要按照从多到少，从高到低的排列顺序进行展示。
3、制作图表时应根据数据的重要性灵活展示数据标签。
3、排列图的设计要求与使用
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排列图的二八法则与ABC重点管理法
20%的原因产生80%的结果
80%的原因产生20%的结果
占0~80%的问题为A类问题
80~90%的问题为B类问题
其余的问题为C类问题
重要的少数与次要的多数
抓 大 放 小
3、排列图的设计要求与使用
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案例：排列图的具体实施步骤
1、收集不良数据，计算
每种不良的比例
3、绘制每种不良次数的
柱状图和累计比例折线
4、抓出重点：找出总影
响占到80%的前几项不
良问题
3、排列图的设计要求与使用
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案例：以维修数据为例，展开排列图的制作方法
步骤1，打开表格数据，点插入，选择直方图或者折线图，选择相应数据与类别，点
击确定。
步骤2，选择添加选项，将累计占比率添加到数据选项内，点确定。
步骤3，点击右边编辑，选择不良项目，点确定。
步骤4，点击选择数据，更改图表类型，将累计数量图形格式更改为折线图。
步骤5，将更改后的折线图选择设为次坐标轴
步骤6，添加数据标签，调整柱状颜色与线条颜色，使图表展现更直观，具体以现场
操作为准。
3、排列图的设计要求与使用
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3、排列图的设计要求与使用
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实操案例演练
课题2：依照课程学习方法，将附件某市区高中部学生考试总分结果进行一级层别，
然后再将层别结果用排列图的形式展现出来。
制作要求：1、要有图表标题（某市区总分排名分布数据一览表）和图例显示。
2、柱状图与折线图均要有数据标签显示。
3、柱状图数据一定是从高到低排列。
4、柱状图颜色填充需要用浅蓝色，折线图线条需要用深绿色显示。
5、要求在10分钟内完成。
3、排列图的设计要求与使用
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定义：一个问题的特性受到一些要因的影响时, 我们将这些要因加以整理，成为有相
互关系而且有条理的图形, 这个图形称为特性要因图，也叫因果图，由于形状就像鱼
的骨头, 所以又叫做鱼骨图。
因果图（鱼骨图）
注意事项：1、绘制鱼骨图时要根据问题实际情况来确定主要影响因素。
2、主要因素应该加方框标记，划线角度要均衡，避免凌乱。
3、所有箭头都是朝内，不能朝外，更不能使用没有箭头的横线。
4、鱼骨图的设计要求与使用
41
4、鱼骨图的设计要求与使用
需
要
解
决
的
问
题
点
大要因大要因
大要因 大要因
中要因
中要因
中要因
小要因
中要因
小要因
中要因
小要因小要因
中要因
因果图（鱼骨图）基本结构
1、大要因通常代表的是具体方向，中要因
通常代表的是一个概念，想法，小要因通常
代表的是具体事件，也就是末端原因。
2、一张鱼骨图最少需要有4跟大骨，3根中
骨以及2根小骨，且这些要因都不能重复。
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4、鱼骨图的设计要求与使用
1. Man（作业员）
就人员的素质、技术、经验、管理等方面去检讨。
2. Machine（机器）
机器设备的精密度、稼动率、维护保养等方面去检讨。
3. Material（材料）
就材料的品质、数量、存储运送等方面去检讨。
4. Method（作业方法）
就作业的方法、配置等去检讨。
(测量）
测量方法、频次
6. Environment （环境）
就作业的环境去检讨。
过程=人员+设备+材料+方法+环境+测试
影响质量问题的6个主要因素—5M1E
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4、鱼骨图的设计要求与使用
设计鱼骨图的基本条件与要求
1、采用头脑风暴法，集思广益，发表的观点越多越好。
2、要以事实为依据，无因果关系者可以删除，不需进行要因验证。
3、可以查阅历史数据或者资料提供更多观点与建议，原因解析越细越好。
4、收集各分支的末端原因进行逐项层别验证（5M或5W1H）。
5、原因重要程度可以考虑可行性，价值点，然后再进行验证。
6、禁止批评--绝不批评别人的意见。
7、搭便车--可以搭在别人的意见上自由发挥。
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4、鱼骨图的设计要求与使用
在分析过程中，应基于事实和数据，避免
仅凭经验或个人主观判断得出结论，确保
分析的客观性和科学性。
主观臆断
注意区分不同要素之间的关联性，避免将
同一因素重复归类到不同分支中，导致分
析冗余或混淆。
在确定真因后，必须通过实际验证或数据
支持来确认其准确性，避免因未经验证而
采取错误的改进措施。
在细化子因时，应全面考虑所有可能的细
节，避免因忽视某些看似不重要的因素而
遗漏关键原因。
01 02
0403 缺乏验证
应用误区：避免主观臆断与重复因素
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4、鱼骨图的设计要求与使用
鱼骨图操作步骤一
1、确定问题：
明确分析对象，确定要解决的是什么质量问题？（产品？质量成本？产量？销售？）
质量问题中的特性是什么？
2、绘制骨架：
确定以后，首先在纸张上或其他用具（如白板）右方划一“□” （矩形框）并填上问
题的特性将其框起来，然后自左至右画出一条较粗的主干线，并在线的右端与“□”
接合处，画一向右的箭头指向这一矩形框。
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鱼骨图操作步骤二
确定问题点：问题写在右端 ，画一条较粗的横线（母线）与箭头
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
问题
确定
4、鱼骨图的设计要求与使用
47
鱼骨图操作步骤三
确定大要因：大要因画于中骨之上（60度斜线）,可用5M1E或其他方式。
4、鱼骨图的设计要求与使用
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
人员机器
测量 方法 材料
大要因是否只能
写5M1E项目？
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鱼骨图操作步骤四
依据大原因，再分析出中原因，注意中原因是横线，不是60度角斜线。
4、鱼骨图的设计要求与使用
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
人员机器
测量 方法 材料
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
49
鱼骨图操作步骤五
4、鱼骨图的设计要求与使用
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
人员机器
测量 方法 材料
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
依据中原因，再分析出更小的原因，注意小原因是60度角斜线。
50
4、鱼骨图的设计要求与使用
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
人员机器
测量 方法 材料
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
中原因
小原因
小原因
小原因
小原因
小原因
小原因 小原因
将有直接关系的或者影响较大的小原因用圆圈圈出来，作为重点排查项目
鱼骨图操作步骤六
51
4、鱼骨图的设计要求与使用
如
何
提
高
换
线
调
整
效
率
？
冲床
损坏
设备
老化
漏油
不规范
未保养
损坏
机器
收料机
太迟
调整方法不统一
方法
调整不当
冲床调度不够
感应不灵
不通电
脱料
太早
时机不当
未教育
夹料
太松
无标准
太紧
能力不足
杂事多 作业不规范
人
偷懒
怕累
怕麻烦
凭经验
技术不足
意识差
新人
经验少
心情不好
其它
设备不足
架料机损坏
判断错误 材质差 材厚不一
用错
材料
送距
太长
太短
大家来找茬，看下这个鱼骨图
绘制是否正确，存在哪些问题？
52
4、鱼骨图的设计要求与使用
如
何
提
高
换
线
调
整
效
率
？
冲床
损坏
设备
老化
漏油
不规范
未保养
损坏
机器
收料机
太迟
调整方法不统一
方法
调整不当
冲床调度不够
感应不灵
不通电
脱料
太早
时机不当
未教育
夹料
太松
无标准
太紧
能力不足
杂事多 作业不规范
人
偷懒
怕累
怕麻烦
凭经验
技术不足
意识差
新人
经验少
心情不好
其它
设备不足
架料机损坏
判断错误 材质差 材厚不一
用错
材料
送距
太长
太短
53
4、鱼骨图的设计要求与使用
为
何
换
线
调
整
效
率
低
？
冲床
X设备
老化
漏油损坏
不规范
未保养
损坏
机器
收料机
感应不灵 不通电
调整方法
不统一
方法
调整不当
冲床调度不够
太迟太早
时机不当
未教育
夹料
太松
无标准 太紧
其它
设备不足
架料机损坏
判断错误
材质差 材厚不一
用错
材料
送距
太长太短
能力不足
杂事多
凭经验
人
技术不足 意识差
新人
经验少
工作
54
4、鱼骨图的设计要求与使用
实操案例演练
课题3：依照课程学习方法，分析为何一个月内上班迟到3次？或者可自拟题目
制作要求：1、大要因名称不限，最少要有4个，可根据实际情况而定。
2、最少要有2-3个以上的直接末端原因。
3、要求5-10分钟内完成绘制。（可手写）
55
定义：就是将所收集的数据、特性或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分成几个
相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形输出的图形。
直方图
作用：
1、了解品质分布的状况，对品质状况分析
有极其重要的参考价值
2、显示波动的形态，知道其是否变异
3、较直观地传递有关过程质量状况的信息
4、研究过程能力或预测过程能力
5、制定产品的规格界限
6、求分配的平均值和标准值
5、直方图的设计要求与使用
56
直方图的主要名词释义
5、直方图的设计要求与使用
1、n=样本数 2、C=组距
3、R=全距 4、μ=规格中心值
5、Min=最小 6、Max=最大
7、USL=上限规格 8、LSL=下限规格。
9、CP=过程潜在能力指数
10、 CPK=过程实际能力指数
57
直方图的制作条件与步骤---简易学习版
5、直方图的设计要求与使用
1、收集50-100个数据，建议最多不超过200（计算复杂，耗费时间长），最少不低
于50（没有代表性，缺乏说服力）。
2、以横向或者纵向为一组数据，找出数据中的最大值与最小值并做好标记。
3、计算全距，R=最大值-最小值。
4、决定组数，参考直方图组数参考表格，见右图。
5、计算组距， C = R / K，通常以测量值最小单位的整数倍为组距 。
直方图数据分组参考表
样本量 组数
50 5-7
50-100 6-10
100-250 7-12
250以上 10-20
58
5、直方图的设计要求与使用
6、计算各组的上组界和下组界。
● 最小一组的下组界=全部数据的最小值–测量值最小单位*
● 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距
● 最小二组的下组界=最小一组的上组界
● 其它依此类推
特别说明： 最小单位就是指小数点位数，一般可以根据产品要求精确到3位数。
直方图的制作条件与步骤---简易学习版
59
5、直方图的设计要求与使用
直方图的制作条件与步骤---简易学习版
1、避免数据归属歧义，上下组界计算时“×”的操作，本质是通过调整边界精度，确保数据点
不会恰好落在分组边界上，从而消除统计归类的不确定性。
举例：若数据为整数（测量单位 d=1d=1），直接按整数分界（如30~40、40~50）会导致数值
40同时属于两个组。通过将边界设为和，即可明确数据归属。
2、保证分组连续性，通过偏移边界，确保相邻组的上下界无缝衔接，避免数据遗漏或重复统计。
例如：
第一组：~；
第二组：~（前一组的终点是后一组的起点）
计算上下组界时为何要用最小测量单位*
？
60
5、直方图的设计要求与使用
直方图的制作条件与步骤---简易学习版
7、确定每组数据的中心点。
● 组中心点数据= （上组界+下组界）/2
8、制定次数分配表，统计每个组距出现的次数并记录下来（建议用透视表）。
9、依组距累计次数数量制作直方图（可参考附件格式）
10、填上标题、规格、平均值、数据来源、日期等相关资料信息。
11、将分析结果与CPK标准值进行对比，确认是否符合产品质量要求。
61
直方图的制作—案例演示（计算某公司物品重量稳定性）
5、直方图的设计要求与使用
某公司物品重量数据测试记录表（标准：80±20g），样本数100PCS
85 78 92 63 87 92 85 88 72 91
78 90 65 88 70 85 87 72 94 58
92 65 88 82 75 80 72 92 63 72
65 88 70 82 95 72 90 59 75 92
88 79 82 73 90 95 66 75 68 89
70 85 73 89 70 58 76 68 89 83
82 78 90 85 92 75 69 89 92 89
73 91 82 79 63 68 89 93 79 65
90 86 79 92 90 89 91 83 88 89
88 76 87 66 78 91 78 85 72 86
62
5、直方图的设计要求与使用
某公司物品重量数据测试记录表（标准：80±20g）
85 78 92 63 87 92 85 88 72 91
78 90 65 88 70 85 87 72 94 58
92 65 88 82 75 80 72 92 63 72
65 88 70 82 95 72 90 59 75 92
88 79 82 73 90 95 66 75 68 89
70 85 73 89 70 58 76 68 89 83
82 78 90 85 92 75 69 89 92 89
73 91 82 79 63 68 89 93 79 65
90 86 79 92 90 89 91 83 88 89
88 76 87 66 78 91 78 85 72 86
第一步：找出每一行数据中的最大值与最小值（避免疏漏）
63
5、直方图的设计要求与使用
第二步：确定所有数据中的最大值与最小值（用颜色填充标识）
64
5、直方图的设计要求与使用
第三步：计算数据中的全距 （95-58=37）
第四步：参照直方数据的组数设定，样本量50-100个，取8组数据
第五步：计算每组数据的组距（37/全距÷8/组数=
直方图数据分组参考表
样本量 组数
50 5-7
50-100 6-10
100-250 7-12
250以上 10-20
第八步：计算每组数据的组距数据范围（58-62，含58，每5个数据一组）
第七步：计算每组数据的上组界数据（
第10步：按照以上方法将组中点数据、组距数范围、组界数据逐一计算出结果。
65
5、直方图的设计要求与使用
组中点 组距 组界 次数
60 58-62
65 63-67
70 68-72
75 73-77
80 78-82
85 83-87
90 88-92
95 93-97
第十一步：将计算结果进行列表，依据格式进行数据统计，确定每个组距中的出现的次数。
各小组计算一下，看每
个区间的数据出现了多
少次？
66
5、直方图的设计要求与使用
第十一步：将计算结果进行列表，依据格式进行数据统计，确定每个组距中的出现的次数。
注意：在做数据统计时，
必须要仔细检查确认，
建议可以使用透视表进
行汇总，然后再按组距
或者组界数据范围记录
出现的次数，例如第一
组58-62，共有3个数据，
分别为58出现2次，59出
现一次，其余数据则进
入其它组进行计数，最
终记录总数为100个。
67
5、直方图的设计要求与使用
第十二步：将每个段出现的数据与次数用坐标轴呈现出来效果，就形成直方图了。
请大家根据图形结果，
判断是否符合标准？需
做哪些改进？
68
直方图的常见分布类型
5、直方图的设计要求与使用
69
直方图的分布公差类型
5、直方图的设计要求与使用
70
总结：本节直方图的绘制方法相对比较复杂，大家一起回顾一下制作
步骤与要点。
5、直方图的设计要求与使用
1、数据收集的条件有哪些？
2、需要核算哪些数据？
3、如何确定分析结果是否符合要求？
71
定义：对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控
制状态的一种图形方法，它是统计质量管理的一种重要手段和工具。
管制图（SPC）
品
质
特
性
UCL
CL
LCL
6、管制图的设计要求与使用
72
管制图（判断异常的准则—参照标准）
6、管制图的设计要求与使用
73
7、散布图
定义：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分
布趋势中进行线性分析的图表。通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析
品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。
X
1 2 3
→X →X →
（）正相关（强） （）正相关（中度） （）正相关（弱）
↑
Y
↑
Y
↑
Y
X
→X
↑
Y
→
(6)无相关
↑
Y
→X
↑
Y
(5)无相关(4)无相关
7、散布图的设计要求与使用
74
QC七大手法的应用技巧03
QC七大手法如果按照分析流程进行排
序，该如何运用？
75
3、QC七大手法的应用技巧
检查表 检查集数据
散布图 散步寻相关
管制图 管控现异常
排列（柏拉）图 排列抓重点
因果图（鱼骨图） 鱼骨追真因
QC七大手法分析工具
Plan
计划
PDCA活动
……………
……………
Do
实施
Action
后续行动
Check
检查
1. 确定
问题
2. 现状
调查
4. 对策
执行
6. 标准化
7. 下一
阶段
层别法 直方图 柏拉图 管制图
层别法 直方图
柏拉图 管制图
层别法 柏拉图
散布图要因图
直方图柏拉图
管制图
管制图
层别法 直方图 柏拉图
管制图
要因图
查检
表
查检
表
查检
表
查检
表
查检
表
查检
表
查检表
3、QC七大手法的应用技巧
第二讲
8D报告撰写流程与技巧
77
78
1、8D报告撰写标准步骤讲解
2、8D报告的作用与价值
3、8D报告撰写误区
4、8D报告撰写技巧
5、8D报告撰写案例（展示）
8D报告撰写流程与技巧04
79
1、8D报告撰写标准步骤讲解
定义：8D报告是一种基于团队导向的问题解决方法（Team Oriented Problem
Solving，TOPS），最初由美国福特公司于1987年开发。它通过结构化的步骤，帮
助组织快速、有效地解决质量问题，提升客户满意度。
1、8D报告基础概念
注意事项：1、8D报告要以解决实际问题角度出发，不仅是回复客户报告任务。
2、8D报告是与客户沟通的桥梁，务必重视每一次的撰写质量。
3、如需要销售同步协助处理的，应提前与销售沟通，达成共识。
80
2、为什么要推行8D
1、8D报告撰写标准步骤讲解
通过建立小组训练内部合作的技巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度，增强其对供方的产
品和过程的信心 。
81
3、何时采用8D
1、8D报告撰写标准步骤讲解
重复发生，一直没有解决的问题
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
何时
采用
8D
82
4、8D报告步骤与流程
1、8D报告撰写标准步骤讲解
问题初步了解
建立小组
问题描述 最有可能的原因
是否是根本原因?
确定可能原因
改善措施执行情况
效果确认及标准化
恭贺小组
长期对策
1
2
3
4 5
6
7
8临时对策
NO
YES
0
原因分析
83
、 8D步骤--D0问题初步了解
1、8D报告撰写标准步骤讲解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要；
– 立项和确定主题；
– 收集资料。
此过程尽量获取内部
和外部的问题信息、
数据、进行初步的分
析和方案策划。
84
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤-- D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配
的时间、权威和需要的技能。
小组的领导： 谁来推动？
建立小组需要考虑的要素：
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？
人员的数量： 多少为宜？
85
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D2问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化
的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少（5W2H）。
现实问题
注意区分：什么是问题？？？什么是现象？？？客户反馈的是问题还是现象？
86
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D2问题描述
5W2H 说明
WHO 谁 识别是哪个客户（内/外部）在抱怨
WHAT 什么
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助
于数字或图片将问题表达清楚
WHEN 何时 记入问题发生的日期
WHERE 何地 记入问题发生的场所
WHY 为什么 识别已知的解释
HOW 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度 问题发生的程度、量
87
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D3临时对策
临时对策是快速响应，回复客户的关键步骤，一般时效在4-8小时内最为合适（特殊情
况除外），如果响应时间过长，则可能会引起客户情绪不满，从而加重问题影响严重度。
在回复客户之前，最有效的方法就是水平展开调查（库存、在途、在制），明确相关情
况后先安抚客户情绪，避免进一步扩大影响范围。
临时对策关注点：1、防止继续产生不良品（减少不良品产生）
2、减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
3、如涉及批量退货或者产品召回时，应及时与销售和上
级领导汇报，以争取更多有利的时间和条件。
88
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D3临时对策
临时措施与长期措施的区别
临时措施 消除问题及后果
只能治标只能治标
((可能再发可能再发))
长期措施 消除问题原因
可以治本可以治本
((不会再发不会再发))
89
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D4原因分析
从流程分析
（流程图）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
进行初步分析
质量问题5M1E分析
（鱼骨图分析）
进一步明确问题
（不良解析）
关键原因确认
统计分析
DOE验证
机理分析
团队
协作：
列出
所有
可能
的疑
点
深入
明确
问题 疑
点
验
证
关键原因-是否为根本原因
5-WHY分析
90
1、8D报告撰写标准步骤讲解
人机
料
法环
标准执行
力差
复押半成品
表面粒点
输送链台车
漆渣太厚
杜邦油漆
性能不良
员工品质意识淡薄
素材表面
要打磨
人员变动大
喷涂房
环境差
饰
条
附
着
力
不
良
未对半成品
进行检验
手工喷涂鱼骨图分析
91
1、8D报告撰写标准步骤讲解
5M1E
分析
机--设备维修保养记录，
法--工艺更改记录，生产原始记录，
人--人员相关信息是否有变更
料--物料更改记录（主料、辅料）
环--温湿度记录
测--检测条件方法人员
常用方法 1.对操作员现场询问 2.现场观察 5.异常记录试验 3.模拟试验
、 8D步骤– D4原因分析
92
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D4原因分析
WHY
问题
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHYWHY
根本原因根本原因
5-W5-Why?hy?
1W 2W 3W 4W 5W
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为
什么，一直到无法拆解下去 。
93
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D4原因分析 5-WHY分析案例1
一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1
引擎故障（WHY2）状态2-原因1
火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2
密封圈老化 状态6-原因5
引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4
火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3
94
1、8D报告撰写标准步骤讲解
生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1状态1
机器漏油 WHY2状态2-原因1
机器橡胶密封不好 WHY3状态3-原因2
未规定橡胶圈期限和检查 状态6-原因5
密封橡胶圈过期老化 WHY5状态5-原因4
密封橡胶圈质量差 WHY4状态4-原因3
、 8D步骤– D4原因分析 5-WHY分析案例2
95
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤– D5长期对策
长期对策的回复需要与最终确定的根本原因遥相呼应，用改善前后的数据对
比或者图片视频等方法加以佐证，让客户能感受到是在真实的处理问题和解
决问题。回复对策时基于以下方面：
1、要有清晰的逻辑思维，让客户跟着报告撰写者的思路往下走，并且无疑
虑。
2、先撰写根本原因的改善对策，再撰写流出原因的改善对策，这两者都必
须要写清楚，缺一不可。
3、 改善对策一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施，
要说清楚。
4、尽量少用文字，多用图片和数据，加强说服力。
5、具体方法见后续的撰写技巧课件资料。
96
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤--D6改善措施执行情况
针对****原因：将***从***改为****。 责任人 实际完成日期
措施完成证据。（扫描件，照片）：
如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。
如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效
果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。
改善对策实施效果
走势图or柱状图，改善前后对比，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附
件附上。
97
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤—D7效果确认及标准化
效果确认：实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应
的结论，不应未做对比分析即判定效果。可以采用连续是三批交货数据是否合格
或者统计足够数据后的对比结果说明。
改善前 改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
数据来源：
时 间：
标准化就是把每次解
决问题后所积累的技
术、经验，通过文件
的方式进行规范。为
后续生产提供检验依
据，避免再次出现同
样重复的问题。
98
1、8D报告撰写标准步骤讲解
、 8D步骤—D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员
进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
补充说明：8D报告各项步
骤，不一定必须完全依序
进行，各步骤之顺序可因
个别问题而自行调整。
大家用3分钟时间进行复盘
回顾，看是否掌握基础流
程与步骤。
99
1、8D报告的三大作用
2、8D报告的作用与价值
作用
描述
问题
解决
问题
100
2、8D报告的三大价值
2、8D报告的作用与价值
降低公司品
质损失费用
提升客户
信心
101
1、8D报告常见的9大官方词汇
3、8D报告撰写误区
一般常见的都有哪些？
102
2、8D报告常见的七项缺乏
3、8D报告撰写误区
1
2
6
5
3
4
7
缺乏问题陈述
缺乏现场调查
缺乏效果对比
缺乏图片支撑
103
3、8D报告撰写的三个要素
3、8D报告撰写误区
顺序不对
语言组织能力差
思维逻辑能力差
第一要素：思维逻辑清晰
针对问题点进行调查，收集数据，分析数据，现状对比、
然后列出发生问题的原因步骤，还原现场
第二要素：
描述事实清晰，改善前后的数据对比，效果对比，图文
并茂、言简意赅，让客户快速了解报告信息
第三要素：编辑顺序错误
未按照问题陈述，引发调查，库存确认，原因分析，问
题复现，不良验证等步骤逐步深入主题
104
1、图文并茂法
4、8D报告撰写技巧
文字 图片+ =
文不如表，表不如图，若能做到图文并茂，即可达到一目了然的效果。
105
1、图文并茂法
4、8D报告撰写技巧
电源线插脚严重变形
案例：电源线插头不良图片描述
106
2、数据对比法
4、8D报告撰写技巧
现状目标 =-
数据对比法既可用图表体现，也可用文字描述，
重在说明两种状态之间的差距。
107
4、8D报告撰写技巧
2、数据对比法
1、柱状图呈现法
3、趋势图呈现法
2、排列图呈现法
108
2、数据对比法
4、8D报告撰写技巧
数据从小到大，从宽到严 加严到 YYYY由XXXX
调整为 BBBB将AAAA 频率从少到多，从低到高
109
4、8D报告撰写技巧
2、数据对比法
数据对比法-文字描述，运用数据对比法前的描述
改善前：我们一定会加严检查，避免以后再出现类似的问题。
改善前：我们的产品合格率大幅上升，保证产品质量安全可靠。
110
3、效果对比法
4、8D报告撰写技巧
VS
改善后改善前
111
4、8D报告撰写技巧
改善前不
良占比率
%
%
改善后不
良占比率
%
同比下降
3、效果对比法
通过图表与数据对比，简单明了的呈现改善前后的效果。
112
4、8D报告撰写技巧
3、效果对比法
113
4、流程梳理法
4、8D报告撰写技巧
下料 机加工 焊接
PVC
涂装
检验
产品从进料到出货所有流程图：
工序6 工序5 工序4 工序2 工序1
出货
焊接
工序3
通过流程梳理，快速简单的发现问题，指明问题，改善问题。
114
5、避重就轻法（策略）
4、8D报告撰写技巧
根据现场调查的实际情
况，找出主要原因与次
要原因，适当描述
结论
通过调查与分析，确定
问题发生的根本原因并
制定长期改善对策。
共情
先认可客户反馈的问题，
然后展开调查与分析
结合客户情况，选择性
的回复主因或次因，注
意一定要有案例分析过
程情景与真实感。
处理客诉问题的关键四步
115
6、虚实合一法（策略）
4、8D报告撰写技巧
选题拍摄，按
需预设场景
情景 数据 图片 流程 现状
真实感超强，清
晰可见，划重点，
可根据需要局部
放大或特写
依据问题需要
添加或删减
撰写报告时需注意的五点
116
7、适时提需法（战略）
4、8D报告撰写技巧
提出需求，其主要战略意图是要让客户感受到我们改善的决心与态度，从而给于我们更多的支持与机会。
如果是外观或者颜色问题，可向客户
申请签样或者提供验收标准，防止后
续交货再次投诉。
配件/检
测工具
如果是需要其它配件或者工装夹具配
套组装的话，可以趁机向客户索要相
关信息，完善后期检验方法与流程
如果客户只提供不良图片，涉及到功
能性方面问题，应尽可能的寻求客户
协助寄回不良品/实物进行分析。
不良品/
实物
处理需求
117
8、创造价值法（战略）
增长率
100%
80%
争取利益
20%
争取机会
BA
降低客户索
赔概率或者
补货数量，
减少损失
减少费用，转换价值，化危为机
把握沟通机
会，增强客
户信心，彰
显专业能力
C
4、8D报告撰写技巧
118
总结：只要掌握8D报告撰写的8步法（四法两策两战），即可有效应
对与解决各类客诉问题。
4、8D报告撰写技巧
大家用5分钟时间进行复盘回顾，看是否掌握8D报告的8步撰写技巧法。
客户投诉不可怕 想方设法来优化
报告撰写有技巧 图数多来文字少
只要精神不滑坡 办法总比困难多
119
1、D0了解问题
5、8D报告撰写案例（演练）
2019年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使
用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包
装工作进度延误，顾客要求派人处理。
2、D1小组成立
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：生产部、销售部、资材部、品质部
责属人员：吕不苇、赵天柱、许冰冰、范不着
120
3、D2问题描述
5、8D报告撰写案例（演练）
何时 ： 1999年11月4日；
何人 ： 浙江精密机械厂—品保部；
何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间；
何事 ： 包装ALT-5检测器；
如何 ： 使用的20μMHT机用膜一拉就断；
为何 ： 机用膜卷端口破损；
多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
121
4、D3临时对策
5、8D报告撰写案例（演练）
销售部立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT机用膜，
对其它规格的薄膜进行检查。(许冰冰 完成日期2019/11/05)
对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密
机械厂。(许冰冰 完成日期2019/11/05)
对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。
(许冰冰 完成日期2019/11/05)
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。
122
5、D4原因分析
5、8D报告撰写案例（演练）
速度设定太快
端
面
破
裂
人 机 料
环 法
库房湿度大
产品堆放高度过高
包装方式不合理
操作粗心
对操作工艺不熟
贮存架间隙小
PE强度不稳定
123
5、8D报告撰写案例（演练）
5、D4原因分析 不良情况统计表
项目 端口破损数（卷） 频率（%） 累计频率（%）
A。产品堆放高度过高 12
B。包装方式不合理 4
C。操作粗心 2
D。库房湿度大 1
E。速度设定多快 1
F。贮存架间隙小 1
G。PE强度不稳定 1
H。对操作工艺不熟 1 100
总计 23 100
124
5、8D报告撰写案例（演练）
5、D4原因分析
通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端
口受损根本原因。
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重力。
改变包装方法,每卷产品用托盘运装。
包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
……。
125
5、8D报告撰写案例（演练）
6、D5长期对策
决定采用长期对策
1.修改搬运、贮存作业方法，
将原来搬运和堆放高度3层改
为2层，减少重力。
2.改变包装方法,每卷产品用托
盘运装。
3.包装箱内部增加泡沫，以减
少碰撞冲力。
验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三
项措施各100卷进行小批量验证
措施 投入成本 端口破损数(卷)
改变搬运、贮存作业
方法，将原来搬运和
堆放高度3层改为2层.
合理利用空间 0
改变包装作业方法,每
卷产品用托盘运装
每卷多投入10
元托盘费用
1
包装箱内部增加泡沫 每卷多投入1
元泡沫费用
0
126
5、8D报告撰写案例（演练）
7、D6改善措施执行情况
通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。
责任人：范不着 完成日期：2019-11-25
2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
责任人：范不着 完成日期：2019-11-25
127
5、8D报告撰写案例（演练）
8、D7效果确认及标准化
• 经过30天的改善效果追踪，累计执行了10000卷，只有一卷有压伤，其余都没
有问题，所以不良率自10%降为%，确认改善效果是满足改善目标的。
• 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小
组将各项措施进行标准化与宣贯:
– 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.
– 2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯.
128
5、8D报告撰写案例（演练）
9、D8恭贺小组
成效计算:以每卷成本50元计,改善前自2019年5月-2020年1月统计破损200卷,损失金额
10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.
领导承认工作成绩
鼓励与表扬
129
5、8D报告撰写案例（演练）
10、学习总结
• 课程回顾：1、8D报告的运用时机，步骤与分析方法（5W2H，5Why等）。
• 2、8D报告的精髓， 发现问题，分析问题，解决问题，提升客户信心。
• 3、8D报告常见的问题与误区（词不达意，逻辑混乱，脱离实际等）。
• 4、8D报告的撰写技巧（数据量化，描述清晰，图文并茂、避重就轻等）。
• 5、8D报告的案例分析与练习。
最后实操环节，找出真实案例中8D报告的不足，看存在
哪些问题？？？需要如何撰写效果才更好？
第三讲
QCC品管圈活动
130
131
1、QCC品管圈的活动历史
132
1、QCC品管圈的活动历史
133
2、QCC改善的类型和使用区分
问题解决型 （
型）
为了接近 状态
追究问题点的活动
课题达成型
（服务型、创新型）
为了接近理想的状态
追求 活动
对策实行型 （
型）
因为已经有了对策方向
首先从对策开始着手的活动
QC改善活动的3个类型
134
2、QCC改善的类型和使用区分
问题解决型 （ 型）
对策实行型 （HOW型）
魅力品质
（超出期待的品质）
理所当然的品质
究明原因
新
的
业
务
魅
现状问题
一直以来的
重复性的工作
新业务
将来的课题
第一次的工作
课题达成型（ +HOW型)
为了接近应有状态，追究问题点的活动
为了接近理想的状态，追求更好的活动
因为已经有了对策方向，首先从对策开始着手的活动
135
主题
想要攻克的主题对象？
有想定对策？
要因的解析能够展开？
能
无经验的工作
课题达成型
追求更好的活动
问题解决型 对策实行型
追究问题点的活动 对策重视的活动
想定
不能
2、QCC改善的类型和使用区分
136
2、QCC改善的类型和使用区分
137
现状水平现状水平
这个差就是
问题与现实的差
课题・・・
与将来的、理想状
态之间的差（差距）
应有的状态和目标应有的状态和目标
问题・・・
产品or工作的应有
状态与现状之间的
差（差距）
将来的将来的理想状态理想状态！！
差（课题）的设定！
这个差就是
课题
现在虽然没有问题・・・
2、QCC改善的类型和使用区分
138
过去 现在
已经发生的问题
不良品产生的
太多了···
问题
将来
课题
对将来有可能发生的不良
事先采取行动而设定的改
善课题
课题
2、QCC改善的类型和使用区分
从时间的维度上来说明的话，就很容易理解什么是问题&课题 ！
139
产品的分装和包装
作业太费时，
每天必须加班！
(想更轻松、更快速)
又发生票据记错的问题导致
商品无法送达客户！
要考虑对策防止再发！
（投诉对策）
・现在正在发生的问题！
・过去已经发生的问题！
（还原到「应有的状态」
原因存在（问题）
2、QCC改善的类型和使用区分
140
要想在与A公司的竞争中在
价格上取胜，如果是以现
在的人数继续生产的话，
这是一个很大的问题！
（不安于现状）
想要加速海外发展的话，现
在的零部件供应体制在3年
后将成为问题！
（立足于将来）
现在、虽然没有问题
2、QCC改善的类型和使用区分
141
3、QCC活动要点说明
活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈。小组一般由3-
10人组成。
活动主题：每次QCC活动都有一个明确的主题，围绕产品生产、
工艺改良、 、质量改进等方面提出。
活动方法：活动的过程中要采用科学的 ，如QC七大手法等。
品管圈是属常设性质。因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个
一个、不断地、持续地解决与改善 。
QCC小组的基本概念
142
3、QCC活动要点说明
1、目的性： 问题。
2、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿参加。
3、群众性----人人都可以参加。
4、民主性----组内平等、互相尊重、组员各抒己见、畅所欲言。
5、科学性----P、D、C、A程序
数据统计方法 数据资料说话
6、激励性
QCC小组的特点
143
3、 QCC活动要点说明
1、提高工作现场管理水平。
2、 培养员工能力。
QCC小组，在培养员工能力、提高员工素质方面，有突出的作用。
QCC小组，利用团队的力量，充分发挥每个人的知识能力和聪明智慧，通过互相启发，促
进思考；通过互相学习，知识共享，开阔眼界，创造学识，培养员工的多种技能。
QCC小组的活动目的
3、改变企业的工作氛围和工作作风 。
QCC活动，以小组为单位开展工作，增加了员工的合作精神，增强了企业的凝聚力。
另外，QCC在分析和解决问题过程中，要利用各种统计工具和手段，要大量收集资料和求
证事实，所以，也能够培养员工理性的、求实的工作习惯。
144
3、 QCC活动要点说明
–有形成果：
具体问题得到解决，如不良率下降，产量提高，浪费降低等。
–无形成果：
QCC组员的个人成长，组织能力、分析能力、主动性的提高
等工作氛围的改善。
QCC小组的活动目的
145
4、 QCC活动的基本条件
1、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。
2、职工对QC小组活动有认识、有要求。
3、建立建全QC小组活动的规章制度。
4、在QCC活动中要学会不害怕失败，要从失败中吸取
教训，改进方法，根据实际情况用于创新
QCC小组的活动要求
146
4、 QCC活动的基本条件
1、自愿参加，上下结合
2、实事求是，灵活多样
QCC小组的组建原则
147
• 管理层：一般由总监，副总及厂长组成，主要职责是制定并实施品质圈的政策。
• 推行委员会：一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。
• 记录员：注册、记录、统筹、组织会议、考察、发表等。
• 辅导员：一般由经验丰富的管理人员或者过往有经验的QCC组长担任，负责活动指导、培训、教
育、把关、攻关、活跃气氛等。
• QCC组长（圈长） ：领导圈的活动，使其达到QCC活动的目标；组织、指导圈员进行学习。
• 组员（圈员） ：1、参与品管圈的各项活动。2、利用品管圈活动，不断学习，提高各方面的能
力，以达到自我成长的目的。3、与同事﹑其它圈员保持良好人际关系，遵守各项圈会决议事项。
4、 QCC活动的基本条件
QCC小组活动成员与基本职责
148
准备阶段包括培训、制定活动规范，成立QCC小组并注册登记等。
QCC小组注册登记：
为了便于管理，激发责任感、荣誉感，要求每个小组必须进行注册登记。
注册登记要求：
1、小组每年进行一次重新登记。
2、小组停止活动半年应予以注销。
3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。
4、 QCC活动的基本条件
QCC小组活动前事项
149
4、 QCC活动的基本条件
QCC小组建立
• 由相关工作场所的人员结成活动小组
• 小组的成员人数控制在3～10人
• 最初的小组组长是该工作场所的主管人员 上级主管
班长
组员 组员 组员 组员 组员 组员
Ａ组
组长 组员 组员 组员 组员 组员
Ｂ组
组员 组员
班长
150
4、 QCC活动的基本条件
会议的准备(计划很重要)
・明确议题、日程
・整理自己的意见
・确定需要展开的作业
会议的开始
・确定主持、记录担当人员
・对目的、议题、内容的说明
・营造能够充分发言的氛围
・上回作业的确认
・全员发言
・不要跑题
下次会议的准备
・会议的反省
・确定下次会议召开日期
・确定下次会议议题
・结束后要完成会议记录
・QC活动的开展源于会议内容的积
累
・记录是小组的财产
导出结论
・总结意见，做出结论
・结论要全员理解
・视情况、按少数服从多数决定
QCC小组定期会议的推进方法
151
• 提高全体组员的连带意识
• 决定并确认角色和需做的事情
• 全员发挥自己的智慧
• 共享信息
• 提高领导能力
• 提高自我启发、相互启发的积极性
QCC小组定期会议的意义
4、 QCC活动的基本条件
152
5、QCC活动各步骤的推进方法
按对策实施
活
动
过
程
P阶段 （Plan）
计划阶段
D阶段 （Do）
实施阶段
C阶段 （Cheek）检
查阶段
A阶段 （Action）
处理阶段
选择课题 设定目标 调查现状
分析原因 确定要因 制订对策
目标未达到
制定巩固措施
总结和下一步打算
检查效果
153
现状把握
目标设定
1、主题选定
3、明确课题&目标设定
课题达成型
2、活动计划制定
问题解决型
（明确必要性）（明确选定理由）
明确课题
目标设定
• 现状水平
• 要求水平
• 差 距
• 攻克课题
5、锁定最佳对策方案
讨论实施程序
预测实施效果
预测实施中的问题点并讨论
事前防止措施
6、最佳对策实施
现状水平
差
距
要求水平
攻
克
课
题
3、现状把握&目标设定
2、活动计划制定
5、对策立案
6、对策实施
7、效果确认
8、标准化
9、 复盘&今后计划
QCC小组活动各步骤的推进方法
154
5、QCC活动各步骤的推进方法
主题选定是活动的第一步，很大程度上决定了活动开展的顺利度，这是左
右活动方向性的重要步骤。
1、主题选定
小课题的好处：
（A）活动周期短，易于出成果。
（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。
（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。
（D）易总结，成果发表更充分。
155
5、QCC活动各步骤的推进方法
平日整理并记录需要改善的问题&课题、形成改善课题库
身边的问题・课题
・难做（勉强）
・不做也可以（无意义）
・因人而异（状态不一）
通过5Ｍ排查
上次活动中
遗留的问题・课题
外部原因
・经济动向 ・技术动向
・环境问题等
职场的问题・课题
・上司的方针
・职场的年度方策
・后道工序的抱怨
方针管理
整理并锁定需要改善的问题・课题
・能不能全体人员参加以推动改善
・与小组成员的能力是不是相符合
・４个月左右的时间能不能解决
决定主题名
・表达要具体化
・不要将对策命名为主题
例：「减少外装工序的传送带异常」
１
２
３ ４
矩阵图的利用
・重要性、紧急性、效果、经济性
156
5、QCC活动各步骤的推进方法
•等待
•无意义的搬运
•中间产品的转运
•二次的搬运
•去取零件
•拆包装
•把零件从大托盘上一点一
点取出来 浪
费
作业者的
动作
就目前的作业条件，
不得不做的事情
可以马上省略的
现场改善活动的着眼点
157
5、QCC活动各步骤的推进方法
现场问题点
●
品质差、不良件数、客诉
件数等得不到控制
● 日常加班和休息日加班多
● 设备的故障多发
●
交期管理不足，交货迟延
多发
例、汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
A、罗列出当前问题点
158
5、QCC活动各步骤的推进方法
上司给出意见or建议时，要避免领导者的独断，需在小组里充分讨论，在全体组员都同意后再展开。
和上司商谈并获得指导意见
聚焦于重点
例、汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
选定的课题，以粗体字选定的课题，以粗体字oror醒目标记醒目标记
显示显示
对小组成员的能力是不是能完成该对小组成员的能力是不是能完成该
课题辅以说明课题辅以说明。。
B、锁定亟待改善的问题点
159
5、QCC活动各步骤的推进方法
例、汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
以公司的方针、职场周围的环境、遇到的困难、课题的重要性和紧急度等为焦点再次
确认并明确主题选定的理由。
以该小组活动为例、
• 不良率一直徘徊在５%左右，总部的品质管理部门强烈要求改善。
• 本年度的公司方针也要求对生产线进行彻底改善。
“降低转子&滑轮的不良率”的主题既与公司方针一致，又可以满足品质管理部的要求，
同时还能藉此机会培养新人，因此，可以确定本次活动的方向是与公司的要求保持一
致的。
C、明确QC活动主题选定的理由
160
5、QCC活动各步骤的推进方法
主题名称以「 ✕✕ ○○的△△ 」的形式表现
・××：想要如何・・・・・问题解决的方向・水平
（减少、消除等）
・○○：哪个范围的・・ ・ ・问题解决的对象
（产品名、工序名、作业名）
・△△：什么・・・・・・・想要解决问题的管理特性
（故障件数、作业工时等）
以降低以降低、、减少减少、、提升提升或或消除不良的形式表现消除不良的形式表现
主题命名要点
活动对象：活动对象：
什么：什么：
如何做：如何做：
D、确定主题名称
161
5、QCC活动各步骤的推进方法
因为有很多表面上的应急对策展开，所以要注意。
(例:「文件的整理整顿」→「缩短文件查找时间」)
多数情况下都是在没有充分把握现状和要因分析的情况下就先制定对策，需注意。
(例:「制定手册」→「通过作业标准化防止错误」)
注意：不要以单个对策和注意：不要以单个对策和方法方法为主题为主题
例、汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
课题设定为：降低转子@滑轮生产线的不良率
162
5、QCC活动各步骤的推进方法
错误的命名 例
现象的描述。
据此，将课题定为
“XXXXXX”
？
163
5、QCC活动各步骤的推进方法
2、活动计划的制定
步骤 谁 计划·实际 10月 11月 12月 1月 2月 3月
课题选定 全员 计划
实际
现状把握 A・B・C・D 计划
实际
目标设定 E・F 计划
实际
要因分析 G・H 计划
实际
对策立案 全员 计划
实际
对策实施 I・J 计划
实际
效果确认 全员 计划
实际
标准化 全员 计划
实际
计划 实际
决定分工
1、根据各人所长，确定负责事项；
2、同时，要考虑到通过不同角色的分配，能让担当
人员藉此机会得到成长和锻炼；
决定活动日程
1、上一次活动中总结的反省事项反映到计划中；
2、制定各阶段的计划时，要考虑到已经确定的活动
和工作繁忙时期对活动的影响；
3、实际与计划有大的出入时，要及时调整；11
22
33
44
55
66
77
88
164
5、QCC活动各步骤的推进方法
将各步骤的展开工作详细分解，并明确相应负责人。
步骤 谁 计划·实际 10月 11月 12月 1月 2月 3月
课题选定 全员 计划
实际
现状把握 A・B・C・D 计划
实际
目标设定 E・F 计划
实际
要因分析 G・H 计划
实际
对策立案 全员 计划
实际
对策实施 I・J 计划
实际
效果确认 全员 计划
实际
标准化 全员 计划
实际
计划 实际
11
22
33
44
55
66
77
88
165
5、QCC活动各步骤的推进方法
这张活动计划表存在什么问题？
166
5、QCC活动各步骤的推进方法
3、现状把握和目标设定
在没有充分了解现状的情况下
即制定对策，
这个对策是不会起到明显的作用。
167
5、QCC活动各步骤的推进方法
没有把握现状
想解决的问题：体重比平均重（想减肥）
对策：运动
现状把握漏掉的信息
例
168
5、QCC活动各步骤的推进方法
充分把握现状后的对策
现状把握：想吃多少就吃多少。（摄取卡路里：3000kcal）
原因分析：无节制的饮食、喝酒。
对策： 。
例
169
5、QCC活动各步骤的推进方法
哪里是问题
有多少问题
A、明确问题点现在
的状态
170
5、QCC活动各步骤的推进方法
・按时间・・・・・・什么时候变坏？
（时间、星期、周、月等）
・按场所・・・・・・哪里变坏？
（工序、装置的部位、零件的位置等）
・按机种・・・・・・哪个种类变坏？
（几号机、产品种类等）
・按现象・・・・・・变成怎样的状态？
层
别
A、明确问题点现在的状态
171
5、QCC活动各步骤的推进方法
降低不良 → 每个月⚪⚪件、都有什么样的不良、分别发生多少件
※ 把问题细化，通过数值具体化尤为重要
具体化
不良件数：月50件
详 细： 尺寸不良30件・外观不良10件・变形5件・其它5件
A、明确问题点现在的状态
172
5、QCC活动各步骤的推进方法
对图表的对图表的作成作成
日期日期、、作成者作成者
等信息进行标等信息进行标
注注。。
B、收集数据并可视化
173
5、QCC活动各步骤的推进方法
2021年5月～10月的产线不良 柏拉图分析柏拉图分析
图3.各类不良占比
伤痕 开裂 凹坑 缺料
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2021年5~10月各类不良柏拉图
饼图分析饼图分析
例 关于A产品的产线不良调查
174
5、QCC活动各步骤的推进方法
利用柏拉图锁定重点
Ａ Ｂ Ｃ
主课题包含的内容 A所包含的内容
a b c
a所包含的内容
① ② ③
175
5、QCC活动各步骤的推进方法
例 汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
※
明
确
生
产
线
的
整
体
布
局
（1）明确问题点现在的状态
176
5、QCC活动各步骤的推进方法
例
工序 不良件数 累积比率
焊接 812 56%
清洗 211 70%
冲压 151 81%
切削 112 88%
涂装 102 95%
组装 50 99%
外观 20 100%
合计 1458
不良率 % 图1.各类不良占比图
焊接 清洗 冲压 切削 涂装 组装 外观
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
56%
70%
81%
88%
95%
99% 100%
7月~12月不良件数柏拉图
焊接工序的不
良占整体不良
的56％
汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
（2）收集数据并目视化
177
5、QCC活动各步骤的推进方法
例
填充不足
焊接咬边
※ 调查焊接不良的具体内容
气
泡
开
裂
汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
（2）收集数据并目视化
178
5、QCC活动各步骤的推进方法
例
※ 调查各类焊接不良所占比例
焊接不良 不良件数 累计比率
①焊接咬边 380 47%
②焊接气泡 300 84%
③填充不足 80 94%
④焊接开裂 37 98%
⑤其它 15 100％
合计 812 图2.焊接不良占比图
①焊接咬边 ②焊接气泡 ③填充不足 ④焊接开裂 ⑤其它
0
100
200
300
400
500
600
700
800 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
47%
84%
94% 98%
100%
焊接不良件数的柏拉图
汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
（2）收集数据并目视化
179
5、QCC活动各步骤的推进方法
设定具有挑战性的目标
明确目标的必然性和妥当性。
目标的设定值要稍微具些难度，通过
全员的努力可以实现的。
明确预想的效果。
明确目标的3要素•1、多少
（目标值）
•3、什么时候
（达成期限）
期望水平
现在的水平
现在 半年后 1年后
C、设定目标
180
5、QCC活动各步骤的推进方法
① 什么（问题特性）：转子＆滑轮生产线的不良率
② 多少（目标值）：不良率降至3％以下（现状％）
③ 到何时（期限）：3个月后
焊接不良 不良现状
（件）
改善后目
标（件）
①焊接咬边 380 76
②焊接气泡 300 60
③填充不足 80 80
④焊接开裂 37 37
⑤其它 15 15
合计 812 268
工序 不良件数
(现状）
改善目标
焊接 812 268
清洗 211 211
冲压 151 151
切削 112 112
涂装 102 102
组装 50 50
外观 20 20
合计 1458 914
不良率 % %
例 汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动C、设定目标
181
5、QCC活动各步骤的推进方法
A产品投诉件数6件/年 ⇒ 1件/年（降低80％）例
C、设定目标
182
5、QCC活动各步骤的推进方法
目标设定的依据要明确
C、设定目标
183
5、QCC活动各步骤的推进方法
4、原因分析与要因验证
明确原因和结果的关系
如果这一步没能准确展开的话
接下来的对策就会偏离正确的方向
184
5、QCC活动各步骤的推进方法
（１）列出所
有可能原因
（３）用事实
验证重要原因
主要实施步骤
4、原因分析与要因验证
185
5、QCC活动各步骤的推进方法
全员
头脑风暴法
过程流程图
特性要因图
（1）、列出所有可能原因
186
5、QCC活动各步骤的推进方法
〇
〇
偏
离
规
格
作业者方法
设备 部件
＊＊
//// //
汇集事实及组
员的意见并缩
小讨论范围。
看似小的原因累积
在一起就容易形成
大的主因。
要分析到细小
的原因。
通过实物确认
所分析的原因。
为便于理解以
图示说明
用专业知识培养
的经验和直觉来
锁定重点。
（2）、深究原因并锁定重点
187
5、QCC活动各步骤的推进方法
（3）、重要的原因再次通过数据（事实）验证
验证方法：
A、前往现场确认重要原因（ ）。
B、通过实验，再现不良现象（ ）。
C、再次采集数据并进行确认（佐证资料）。
D、运用QC七大手法呈现调查结果（信服力）。
188
5、QCC活动各步骤的推进方法
（3）、重要的原因再次通过数据（事实）验证
焊接不良 外观不良状况
咬边不良 两侧没有被焊接到
焊接咬边
原因：
产生咬边的主要原因是电弧太长、电流太大、焊接速度太快、运条速度太小所造成的。焊条与工件间
角度不正确,摆动不合理、焊接次序不合理等都会造成咬边。直流焊时电弧的磁偏吹也是产生咬边的
一个原因。
例 汽车零件【转子＆滑轮】生产线的小组活动
189
5、QCC活动各步骤的推进方法
焊接不良 外观不良状况
气泡不良 呈气泡状的缺陷
原因：
产生气孔的主要原因母材或填充金属表面有锈、油污等,焊条及焊剂未烘干会增加气孔量,因为锈、油污
及焊条药皮、焊剂中的水分在高温下分解为气体,增加了高温金属中气体的含量。焊接线能量过小,熔池
冷却速度大,不利于气体逸出。焊缝金属脱氧不足也会增加氧气孔。
气
泡
（3）、重要的原因再次通过数据（事实）验证
190
5、QCC活动各步骤的推进方法
为了缩短焊接机的生产周期，将旋转速度提高15%之
后，咬边不良就呈现了快速上升的趋势
前工序的清洗，碱浓度不足（导致油分附着）与焊
接咬边不良的上升是相关的
焊接不良 外观不良状况 产生原因（根据焊接理论）
咬边不良 两侧没有被焊接到 焊接速度（旋转速度）快的情况下容易发生
气泡不良 呈气泡状的缺陷 清洗不彻底的情况下导致油分附着，容易产生反映
与推测相
符！
（3）、重要的原因再次通过数据（事实）验证
191
5、QCC活动各步骤的推进方法
序号
项目
内容
责任人 预计完成时间 调查结果
是否为
要因
确认
1 咬边不良 胡XX 21年11月10日 调快速度不良上升 陈XX
2 气泡不良 李XX 21年11月13日 碱浓度不足不不良上升 付XX
3 XXX调整不好
许XX
叶XX
21年11月15日 没有直接影响 非要因 郭XX
4 XXX条件不符MQ 周XX 21年11月13日 没有直接影响 非要因 王XX
5 XXXX处有污迹 张XX 21年11月10日 没有直接影响 非要因 刘XX
（3）、重要的原因再次通过数据（事实）验证
要因验证跟进表
192
5、QCC活动各步骤的推进方法
１、对策讨论
２、对策评价和
锁定实施内容
主要实施步骤
5、对策制定与实施
193
5、QCC活动各步骤的推进方法
（１）对策讨论
方法目的
方案
具体的手段
基本目的 1次
2次
3次
为了达成基本目的
的措施
为了达成1次目的的
措施
为了达成2次目的的
措施
『做什么、如何做』
针对确定的根
本原因
针对制定的１次措施
「如何」展开
方案
具体的手段
具体的手段
194
5、QCC活动各步骤的推进方法
目的
1次手段
2次手段
3次手段(具体的手段）
推
进
事
务
工
作
的
标
准
化
推进３S活动
取消无用的业务
利用ECRS改善业务
调节担当者之间的业务不均状况
运行改善提案制度
导入QC活动
分析工作的内容
设定标准时间
完善
制定事务类工作的标准书
熟练运用业务工具
消除业务的瓶颈
设定计算标准时间的担当人员
统计作业所需的时间
规定适当的标准时间
提高
提高改善意识
提高会议效率
减少会议的时间和次数
控制出席人数
缩短会议资料和会议记录的制作时间
会议规定在2小时以内做··· 做···
195
5、QCC活动各步骤的推进方法
降低焊接不良的【系统图】
基本目的 1次
2次
具体措施
降低焊接
咬边不良
为了降低焊
接不良
降低焊接
气泡不良
降低旋转速度，且不改
变设备的生产周期
消除清洗不彻底的问题，
避免工件上附着油分
变更旋转速度的程序
400rpm→300rpm
追加搬送机器人（缩短搬送时间）
变更搬送程序（缩短搬送时间）
调整清洗机的碱浓度管理值
15%±5%→25%±5%
增设清洗机的喷嘴
变更清洗剂
196
5、QCC活动各步骤的推进方法
期
待
效
果
实
现
性
操
作
性
经
济
性
评
价
分
数
采
否
做
什
么
如
何
做
何
时
谁
◎ 〇 × 〇 7
△ 〇 × 〇 5
△ △ △ △ 4
◎ × × × ３
〇 ◎ 〇 ◎
〇 △ 〇 △
〇 × 〇 ×
△ ◎ △ ◎
× 〇 × 〇
× ◎ ◎ ◎
× ◎ △ ◎
× △ × △
〇 〇 ◎ 〇
推
进
事
务
工
作
的
标
准
化
推进３S活动
取消无用的业务
利用ECRS改善业务
调节担当者之间的业务不均状况
运行改善提案制度
导入QC活动
分析工作的内容
设定标准时间
完善标准文
件
制定事务类工作的标准书
熟练运用工作分析工具
消除业务的瓶颈
决定设定标准时间的负责人
统计作业所需的时间
规定适当的标准时间
提高时间效
率
提高改善意识
提高会议效率
减少会议的时间和次数
控制出席人数
缩短会议资料和会议记录的制作时间
会议规定在2小时以内做··· 做···
◎：3分、〇：2分、△：1分、×：0分
对各项对策进行综合评估
197
5、QCC活动各步骤的推进方法
效果 费用 期间
综合
评价
◎ ◎ ◎ 9
◎ △ × 4
⚪ ◎ ◎ 8
⚪ ◎ ◎ 8
◎ △ △ 5
◎ ◎ × 6
基本目的 1次
2次
具体措施
降低焊接
咬边不良
为了降低
焊接不良
降低焊接
气泡不良
降低旋转速度，且
不改变设备的生产
周期
消除清洗不彻底的
问题，避免工件上
附着油分
变更旋转速度的程序
追加搬送机器人
变更搬送程序
调整清洗机的碱浓度管理值
增设清洗机的喷嘴
变更清洗剂
采
用
采
用
采
用
◎：3分、〇：2分、△：1分、×：0分
根据综合评分选择最优对策
198
5、QCC活动各步骤的推进方法
对策实施计划表
实施项目 负责人 3月 4月
第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周
旋转速度程序变更 A
搬送机器人设置 B
清洗机碱浓度管理值修正 C
试验 C
品质确认 D
计划
实施
计划
实施
实施
实施
实施
改善对策实施计划
199
5、QCC活动各步骤的推进方法
首先要自己主动推进，其次要获得上司的协助，最后借助其他职场的力量。
实施多个对策的时候，要确认每一个对策的效果。
对策实施计划表
项目 负责
人
日程
1月 2月 3月 4月 5月 6月
确认是否按
照计划进行
如果有延迟的话，
重新考虑计划
改善计划实施结果确认
200
5、QCC活动各步骤的推进方法
１、目标和实绩的比较 2、波及效果的确认 ３、无形效果的把握
主要实施步骤
确认目标值是否达成。
当目标值未达成时，返回前一步再
次挑战。
用把握现状时使用的QC手法，以
相同的尺度进行比较。
每个对策实施的效果都确认。
例如，对人际关系的提高、能力
的提高、团队合作意识的提高、
干劲十足、职场氛围的改变等项
目，活动前后分别进行评价。
用雷达图表等进行多元化的比较
更容易理解。
6、改善效果确认
201
5、QCC活动各步骤的推进方法
确认对策实施后的效果：什么、发生了什么样的变化、发生了多少变化。
Ａ Ｂ Ｃ D A B C
对策前 → 对策后
202
5、QCC活动各步骤的推进方法
改善前、后的柏拉图如何比较？
不
良
件
数
焊接 清洗 冲压 切削 涂装 组装 外观
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1400
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
56%
70%
81%
88%
95% 99% 100%
不
良
件
数
焊接 清洗 冲压 切削 涂装 组装 外观
0
100
200
300
400
500
600
700
800
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
31%
47%
65%
79%
91% 97% 100%
改善前 改善后
效果
203
5、QCC活动各步骤的推进方法
改善前、后的状况如何比较？
说明：在天线引线部分增加两个焊盘，使天线暂
时失效，后续短接此焊盘恢复天线功能。
说明：在弹力（F）一定情况下磨损程度取决于单位面积受到的力度
即P=F/S，现有的接地电极直径为Φ20mm，增加多少呢？根据经验及
实际情况，设定为Φ30mm
204
5、QCC活动各步骤的推进方法
目标值与对策实施后的数据比较
焊接不良
焊接不良件数/月
评价
对策前 目标 对策后
①焊接咬边 380 76 15 ⚪
②焊接气泡 300 60 111 ×
③填充不足 80 80 82
基本无变
化
④焊接开裂 37 37 35
⑤其它 15 15 17
合计 812 268 260 ⚪
工序
不良件数
评价
对策前 改善目标 对策后
焊接 812 268 260 ⚪
清洗 211 211 129 波及效果
冲压 151 151 153
基本没有
变化
切削 112 112 111
涂装 102 102 101
组装 50 50 52
外观 20 20 25
合计 1458 914 831
不良率 % % % 目标达成
<焊接不良改善前后对比>
<生产线全体不良改善前后对比>
205
5、QCC活动各步骤的推进方法
无形效果的价值核算
206
5、QCC活动各步骤的推进方法
7、标准化和管理的落实
１ 标准化（规则化）
２ 教育・
３ 效果跟踪
主要实施步骤
207
5、QCC活动各步骤的推进方法
（1）标准化
把改善效果大的对策作为标准化的对象。
将工作方法规则化，新设、修订、废除标准类，如规格、规定、手册等。
标准要明确“谁、何时、何地、做什么、怎么做”，以便于实施。
调查要标准化的工作与上下游之间的关系，包括相关部门在内无遗漏的展开修订。
要点
（２）教育・培训
208
5、QCC活动各步骤的推进方法
使用管理图等工具对效果进行持续的跟踪确认。
将效果的跟踪确认纳入日常管理，切实实施。
（3）改善效果持续跟踪
209
5、QCC活动各步骤的推进方法
8、复盘和下一步计划
１、复盘“计划和实际的差距”。
２ 复盘“各步骤的活动”。
３、总结遗留的问题。
４、发挥复盘的作用。
主要实施内容
210
5、QCC活动各步骤的推进方法
（１）反省“计划和实际的差距”。
在活动计划中填写实际，明确差异。
反省计划的制定方法，明确产生差异的理由。
反省制定目标的方法，探讨产生差异的理由。
（２）反省“各步骤的活动”。
反省从“优点”和“缺点”两各方面进行。
通过具体的项目详细反省。。
反省目标和实际成果的差异、目标的制定方法、活动的过程。
复 盘 表②
No 步骤 好的地方 不好之处
1 课题选定
2 应有状态把握
3 现状把握
4 要因分析
5 解决对策立案
6 解决对策实施
复 盘 表①
项目 好的地方 不好之处
目标与实绩的差异
计划立案的方法
目标的确定方法
手法・技法的运用
211
6、QCC活动心德与经验分享
（１）在组建QCC活动圈时，首先团队人员要熟悉QC七大手法分析工具。
（2）如果团队小组人员难以齐备，或者改善条件不足，可以灵活变更处理方
式，例如由专业工程师或者主管人员单独主导，成立改善专案小组（小型
QCC团队）也是可以的，重在为公司解决实际问题，创造价值。
（3）不论其它部门人员是否参加，在撰写PPT报告时，都应将相关部门人员
一并带上，让大家一起分享改善后的胜利果实，为下一次的改善做好铺垫。
（4）改善专案在效果确认后，要及时（1-2月内）通报公司各部门领导，抄送
公司高层管理人员同步知晓，为后续质量改善争取更多的资源。
谢谢
Thank you
感谢大家热情参与
课后落实执行所学，必有收获
212
