酒店管理理论 渠道冲突成因分析 许多学者都探究过营销渠道冲突的成因，并给出了各种各样的解释，例如斯特恩和安瑟理认为目标不相容、领域冲突和对现实的不同理解是渠道冲突的主要来源。“而罗森布罗姆将冲突原因归纳得更为具体，比如角色对立、观点差异、决策权分歧、沟通困难以及资源稀缺等。15虽然不同学者的解释有所不同，但是从本质上说，形成渠道冲突的原因都可以归结为渠道成员之间的差异性。作为独立的利益体，渠道成员之间存在差异性是很自然的，正如斯特恩等人所说的，营销渠道成员的目标和态度会趋于分化。但是，在营销渠道这个。超级组织”中，成员之间又彼此依赖。这种依赖往使得渠道成员不能忽视彼此的差异性。这神矛盾的状况就可能引发渠道冲突。 综述营销渠道冲突的原因。事实上，这部分是分析渠道中可能引起冲突的潜在条件一并不是说这些条件的存在一定会引起冲突，但是这些条件是冲突产生的必要条件。 渠道冲突形成的机制原因 我们知道，渠道成员是构成营销渠道的一整套相互依存的组织。渠道成员之间的这种相互依存关系是通过各种各样的渠道结构体现出来的。渠道成员享受分工合作带来的利益的同时，也因营销渠道职能的分化而受到冲突的威胁。渠道冲突主要的机制原因如下： 第一， 角色模糊。也可以称为职能模糊。营销渠道的功能是通过一系列流程来履行的，渠道成员在这些流程中扮演不同的角色。如果渠道结构没有很好的划分渠道成员应该承担的任务和拥有的权力，那么就很容易造成渠道成员之间的冲突。比如，零售商的管辖权经常在制造商和批发商之间引发冲突，制造商可能认为向零售商解释相关政策是批发商的责任，而批发商的看法可能恰恰相反。这种冲突是可以通过良好的机制安排来消除的。 第二， 沟通渠道不健全。在所有的组织机构中，沟通渠道都是非常重要的．作为超级组织的营销渠道也不例外。渠道成员之间的沟通创造出一个渠道内的信息流，1 叶予舜 3/12/2012 12:49:22 PM
这是使产品及服务在渠道中高效流动的必要条件。没有设计良好的沟通渠道，就可能造成渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题，从而引起误解，造成冲突。 第三， 目标分歧。大量的实证研究表明每个渠道成员都有与其他成员差剐很大的一系列目标。西方学者在一份研究中指出了供应商和销售商观点的多种差异，比如制造商希望销售商减少品牌范围，集中精力销售制造商的产品；而销售商希望获得建立在产品类别之上的范围经济以最大化自身利润。这种目标上的分歧可能会导致某一渠道成员的行动妨碍了其他渠道成员目标的实现，从而引发冲突。这也是导致渠道纵向冲突的主要原因。 第四， 稀缺资源。这种情况通常出现在多渠道中一生产商与批发商之问因为顾客而产生的竞争。资源的稀缺是绝对的，在营销渠道中要避免这种冲突，就要在机制设计方面给予特定成员一定的排他权力。比如特许经营中，受许方通常要求一定的市场独占权． 激发渠道冲突的直接原因 直接原因指最表面的原因，在所有渠道成员看来，渠道冲突无非由于在价格、存货等项目上彼此间有不同的要求和想法．这些因素表现在现实的渠道冲突事件中。 1、 价格因素．渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。雨分销商则抱怨给其的折扣过低。 2、 存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3、 大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户通常是大用户建立直接购销2 叶予舜 3/12/2012 12:49:22 PM
关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商。从而威胁到分销商的生存． 4、 侵占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式。但这样会增加制造商的资金占用。 5、 技术咨询与服务障碍。如果分销商不能提供良好的技术咨询和服务，制造商就会绕过分销商采用直接销售方式。因为对某些用户来说，技术咨询与服务水平如何对其选购合适的产品至关重要。 6、 分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上。用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。 渠道冲突的深层次原因 上述直接原因是渠道冲突的现实表现，是对大量案例的归纳总结。深入研究下去，渠道成员对于这些因素的不同意见和看法源于自己的利益、目标、权利、地位等不同。 1、 生产企业与渠道中间商追求的经济目标不一致。渠道成员各有各的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。．百货店为了增加销量提高利润，销售何种品牌的产品都无所谓，但是对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商就有了天壤之别。若厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为自身目标实现的障碍，冲突也就由此而产生。如供货商要求高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则期望支付低价，并要求优惠的商业信用，制造商追求占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；而大多数零售商，尤其是小型零售商，只满足于适当或较低的销售额及利润；制造商希望中间商3 叶予舜 3/12/2012 12:49:22 PM
将折扣让给买方，而中间商宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求制造商负担广告费用。 2、 渠道成员的市场知觉差异．“感知”最初是心理学的概念，是指个体对外部刺激进行选择和解释的过程。这里，我们借用这个概念，认为感知是渠道成员的类似行为。不同的渠道成员对同样的外部刺激的选择和解释可能大相径庭。这是因为“感知”，受到渠道成员的态度、观察角度、利益、经验和特定的企业文化影响。渠道成员行为的根据是自己所感觉到的事实，而不是客观事实。因而，渠道成员之间很可能在事实上不存在差异的方面发生冲突．在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释缺大相径庭。制造商认为是一种有效的促销方式对于零售商来说可能却是不值一提。例如，厂家预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商可能并不这样认为，不愿保留较多的存货。 3、 角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。这一定义用在渠道中，就意味着任一渠道成员都要实现他应该实现的任务。如果任何一方偏离其既定角色(例如，特许经营者决定制定一些自己的政策)，冲突就产生了。 4、 期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动。而这种放映若没有先前的预测将不会产生。 5、 决策领域有差异。不管是以明确的方式或者含蓄的方式，渠道成员都会为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系中，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同中详细规定了决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠道中，决策领域有时“需要争夺”；典型的例子是对于价格的决策，许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。对于一些市场竞争激烈需要灵活定价的零售商4 叶予舜 3/12/2012 12:49:22 PM
而言就会时常感到制造商企图通过操纵定价侵入其自己的决策领域．这时常会导致长期的激烈冲突。 6、 对渠道成员的选择和激励不当。分销渠道是由一级一级的渠道成员组成的链条，渠道成员的选择是否适当，激励是否得当，直接决定着分销渠道的质量。不管链条上的哪个环节出现问题，都会给渠道带来极大的危害。许多生产企业常常把激励经销商简单地理解为是调动经销商的积极性，但对激励的具体目标和措施却制定不当，导致激励达不到预期的效果，为渠道冲突埋下隐患。 5 叶予舜 3/12/2012 12:49:22 PM
