张 萧
剑桥注册培训师导师
海尔大学首席培训师
海尔创业21年持续创新实现持续发展
2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。
03年与世界500强的差距
2005年发展
0
20
40
60
80
100
120
1995
1996
1997
1998
1999
2000
01
亿美元
1/2
1/3
1/4
1/6
1/19
3/4
103
4/ 5
02
1/12
03
12/13
2003年，海尔全球营业额是世界500强入围线的12/13。
348万元
43
62
108
162
268
406
602
711
0
84
87
90
93
96
99
01
05
100
200
300
400
500
600
700
800
900
平均增长速度：63%
1309亿元（约128亿美元）
海尔在国际市场上的地位（一）
海尔入选全世界最具影响力的100个品牌，是唯一入选的中国本土品牌。
品牌竞争力
海尔在国际市场上的地位（二）
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。
品牌竞争力
海尔在国际市场上的地位（三）
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。
销售能力竞争力
海尔在国际市场上的地位（四）
ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果
领导力竞争力
（新华社发布）
海尔在国内市场上的地位
中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
品牌竞争力
600
450
350
250
150
亿元
最有价值品牌走势
红塔山320
长虹
一汽
海尔
460
266
185. 26
50
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2005
612
460
489
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
中专及高职
%
博士%
硕士%
35%
大本
27%
大专
30岁以下
31-40岁
41-50岁
51岁以上
全员 50271人
全员平均年龄24岁
管理人员平均年龄26岁
1、首先是一个人力资源规划的问题。
2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。
3、又是一个激励与报酬制度的问题。
4、还是一个职业生涯规划的问题。
5、还是一个绩效考核的问题。
6、还是一个企业文化的问题。
7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领导缺位。
——以人为本、能本管理
创造的动能＝
致力于提高业绩的成果的员工人数
速度
能够实现成果和形成新倡议的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。
员工群众
X
海尔人力资源开发的基本理论
两大动力结构
和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。
优秀员工
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝
Ｍ
斜坡球体论
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
日清日高解决加速发展问题
来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２
来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1
争做先进的激励力：Ｆ动３
来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１
∑F阻
∑F止动
∑F提升
来自企业竞争
环境和机遇的促
动力：Ｆ动２
争做先进的
激励力：Ｆ动３
------斜坡球体论
止动力是基础管理
上升力是创新
海尔人力资源开发指导思想
人力资源开发的新四象限图
人材
人财
人才
能为社会、企业带来财富的人员
可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人
不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。
冗材
其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志
这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；
人材就是有卖象而无实际价值的产品。
需要雕刻培训才能为企业带来价值
具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能
只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。
企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。
既没有高的学历，也没有高的技能
不能给企业带来价值
关键是人财能够自主创新经营
人力资源开发新趋向
企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;
培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一
人CAI的6种分类
人财、人才、人材、人在、人裁和人灾
保
护
积
极
主
动
的
人
财
原则
表现
特征
互动
自动自发
善于利用外部力量
懂得自我激励
敢于面对现实勇于创新
善于学习
高度配合 表现良好
不可溺爱
以礼相待
保持距离
动态管理
切忌自负
善
用
人
才
中
的
刺
头
特征
对策
表象
头脑清效率高
学历高关系广
有专精立奇功
背景硬职位高
能力强年资高
自命清高
习惯摆谱
特权倾向
经常检查监督
给以吃力专业
能安即可宽容
激
励
一
味
顺
从
的
人
在
特征
来源
对策
重视差异
合理辅导
善用激励
自己养成
环境造就
惟命是从
与世无争
没有主见
渴望认同
不敢创新
是非不分
人
在
日
常
行
为
举
要
手持文件四处跑
时时刻刻敲电脑
办公桌上堆如山
唉声叹气装烦恼
早来晚走挣苦劳
满口挂满新辞藻
干
掉
害
群
之
马
-
人
灾
定义
特征
往昔
如今
身体健全如常人
制造事端惹是非
兴风作浪质权威
既不能令却又坚不受命
壮士断腕才能心甘情愿
留下来有害无利夜不眠
学习诸葛挥泪斩马谡
积累开除人灾好案例
绩效管理定规则
动用评议去后患
战略：
就是定位与差异化
就是找出别人不能满足只有你能满足的东西
做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成
定位
目标
市场
差异化
预算与行动
世界管理大师德鲁克对企业目标论述时说过，企业目标必须源自：
是什么样的企业—描述企业现状
海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业
海尔是一个不断改变现状不断进步的企业
海尔是一个有梦想的企业
海尔是创世界名牌的企业
将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标
海尔将是一个世界级企业与世界级名牌
应该成为什么样的企业—对企业的定位
从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为自主经营创新的SBU
从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，创造用户创造需求
在社会上，融入环境回报社会
企业生存的目标是什么
海尔21年的高速发展靠的是创新
而创新的主体是人
创新的三原则
人力资源开发创新的体系
创新的目标：
创造有价值的定单
创新的本质：
创造性的破坏
创新的途径：
创造性的借鉴和模仿
以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新
名牌
战略阶段
企业战略是方向
观念创新是先导
创新氛围是基本
机制创新是重点
生涯设计是核心
市场效果是目标
多元化
战略阶段
国际化
战略阶段
公平
公正
公开
变是常态
人人是人才，赛马不相马
全员SBU
用人－人材
开发人－人才
自我价值实现
－人财
在位要受控
升迁靠竞争
届满要轮流，末尾要淘汰
提高积极性
提高效率
市场终极目标
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
热心
诚心
知心
组织创新是保障
直线职能式
矩阵式
市场链
全员SBU
海尔人力资源开发创新的体系
•从海尔的国际化到国际化的海尔
•东方亮了再亮西方
•从冰箱延伸到其它家电
•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础
多元化发展战略阶段
(7年)
名牌战略阶段
(7年)
把名牌扩展到国际市场
把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）
先把一个产品在国内做成名牌
多干多赚 数量第一
单一发展独生子
只限于国内市场
人力资源开发要随时适应企业战略创新需要
国际化发展战略阶段
——
全员SBU
自主创新增值
人材
人才
人财
SBU
产品：只做冰箱
目标：国内冰箱名牌
现状：只要数量不要质量、粗放型管理
差距： 技能差距大、观念差距差
人力开发只是人事工作
计点到位、计效联酬
“三工”并存、动态转换
“档案工资”到“计效工资”
培训解决技能问题
从冰箱延伸到其它家电，形成家电群
东方亮了再亮西方
目标：国内家电名牌
现状：整合的企业多
差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高
在位要受控、升迁靠竞争
届满要轮流、末尾要淘汰
多种形式的考核激励分配机制
由家电到家居集成
从海尔的国际化到国际化的海尔
目标：进军世界500强、成为国际名牌
现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要
差距：素质低、缺少国际竞争意识
整合人财
负债经营
SST市场链
1.战略创新是方向
上升力是创新
止动力是基础管理
斜坡球体论
做企业实质是做人
企业去掉人就是止
以变制变
不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作
借力
人不是管出来的而是被开发和被经营出来的
服务是人力的产品
砸冰箱
先造人才再造名牌
海尔人才开发创新观念
赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！
源头论
大河(企业)
小河(用户)
源头(员工)
人人是人才，赛马不相马
源头论：小河——源头
伯乐相马——海尔赛马
拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源
多劳多得、按劳分配—按效分配
领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。
“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
观念创新是先导
“工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣机接头漏水的案例》
管理原则一：80/20原则
管理者=培训者=指导者
整合作用和示范作用
管理原则二：10/10原则
部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任
服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔
帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数
去研究机制而不是研究具体的人
你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台
搭舞台发挥每个人的潜能
激励是提高员工素质最有效的手段
1
2
3
海尔人才开发创新观念
拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。
市场链流程
直线职能式结构
企业
现金流量表
SBU经营效果兑现表
每个员工都成为一个公司即SBU
资产
负债
权益
营业收入
营业成本
费用
利润
经营活动
投资活动
筹资活动
经营收入
经营成本及费用
经营效果
个人的兑现
以现金收付实现为准
而非物权的转移
将企业的资产分解为每个人应承担的负债
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
资产负债表
损益表
1、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表；
2、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致；
3、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为用户创造价值的同时体现自身的价值。
组织创新是保障——三种结构
项目(产品)管理
总裁
研发
A项目
B项目
C项目
D项目
职能经理
营销
财务
开发
采购
矩阵结构
在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。
从波特价值链到人人经营自己公司的市场链
从追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。
创新氛围是前提——“三公”“三心”
三公 —
公平、公正、公开
创造透明的人际关系
公平
—— 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊
公正
——搭建一个机制平台，按制度严格实施
公开
——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下
“三心” — “热心、诚心、知心”
换员工的铁心
建立创新的氛围:
海尔奖/海尔希望奖
合理化建议奖及明星
以员工的名字命名的小发明、小创造
建立连接的桥梁
石琳—焊枪 元芯子=1000元
仅2003年，集团共收到合理化建议万条，采用万条，采纳率63％，创造效益4600万元，以员工名字命名的小改小革达到907项。
机制创新是重点—— 变打工为SBU自主经营
开放式管理
根据战略发展要求，根据用户的需求，一切以定单为中心，整合、利用全球最优秀的人力资源。
视人力为资本
整合、利用的人力资源是有价值的资产，通过海尔文化的整合，使他们认同并志同道合，产出的是有高附加价值、有竞争力的产品，得到广大用户的认可，视为增值。反之则为负债。
三工并存动态转换
优秀员工 合格员工 试用员工
升迁靠竞争
全员竞聘上岗机制
升迁竞争机制
海豚式升迁机制
在位要受控
日清考核激励机制
业绩排序机制
表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职
动态考核计分机制
届满要轮流
轮岗要轮出业绩来
培养多技能人才
末尾要淘汰
能者上、 劣者下
机制创新是重点—— 人人是人才 赛马不相马
用亦疑 等距离
目标的驱动—目标体系
与目标的差距——把创业、创新精神变为动力
路线的驱动—日清体系
缩减差距的路线——日清的驱动
自我经营的驱动—激励体系
目标考核
—— 自我价值实现的驱动
SBU经营模式 ，结合目标体系进行考核
—— 报酬与市场效果挂钩的经营导向机制
问题清零、现金买单的机制
—— 过程导向的激励
建立有效的经营驱动机制——两创精神
变易
用户的需求变化
竞争环境的变化
每个人的素质、人员构成变化
不易
企业发展目标不变
销售收入2位数增长
利润增长2位数增长
简易
个人收入与市场效果挂钩
费用支出与发展目标挂钩
SBU经营——海尔业务流程再造的深化
6/7
组织创新就是要让员工在市场中体现价值
剪刀论：在员工手中消灭三座大山
S
B
U
●要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是SBU（策略事业单位）。
●消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个SBU手中的剪刀。
要剪断一切阻碍市场链推进的阻力
问题=0
02牌 剪刀
有价值定单增长=2位数
零基目标
发展目标
SBU经营三原则
主体 把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。
主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。
主旨 SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬
流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。
战略目标
SBU增值
支持平台
市场定单
分供方资源源源
目标考核
月度兑现
增值考核
年度兑现
SBU经营TOPS模式循环图
1、首先要明确SBU经营体的定位、其上一级的SBU是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？
2、每一个SBU经营体贯通其上下的为目标流程：
其上方为决定SBU经营体目标值的战略目标——确定考核目标值
其下方为保证SBU经营目标值完成的支持平台
3、每一个SBU经营体贯穿其左右的为定单流程：
其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值——确定挑战自我目标值
其左方为支持这个定单的分供方资源
其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。
4、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新
SBU经营管理绩效：买进 卖出 费用 损失 增值 达到第一竞争力战略目标的要求
资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台
T: 目标（Target） —— Strategical Target
O: 定单（Order） —— Marketing Order
P: 增值（Performance）——SBU Performance
S: 支持（Supply & Support） —— Supply Resource & Support Platform
平台支持经理
B级SBU
战略目标
产品经理
客户
事业部长
型号经理
顾客
买入资源与市场定位
买入
卖出
现金流
产品经理SBU经营TOPS循环图
TOPS循环图特点
1、没有上级没有下级，只有市场目标、市场预算、市场关系
2、没有起点、没有终点，只有根据市场变化不断地创新
3、建设充满活力的，有速度、有竞争力的市场终端
由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C各类都有封顶价；
包含三部分：
库存＝应卖－实卖
应收帐款＝应回－实回
不良品损失＝质量损失
【 1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】
【 1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】
【 全额即时买回】
买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚
SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成
依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在
当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗
增值提成
让SBU创造有价值定单挣钱
从SBU模式中定义，从计算机系统中及时动态取数
损 失
劳动力价格
SBU自主经营模型图
发货经理三主流程图
买进=生产线下线扫描信息
卖出=发货装车扫描信息
库存=应卖未卖差异信息
信息
应收帐款=应回未回差异信息
信息
用户需求信息
生产线下线成品扫描
发货经理
SBU
运货经理SBU
工贸定单下达SBU
回款=到达工贸定单下达SBU（客户经理SBU）信息
1、损失的定义
A库存5天（警告期5天）：应发货未发货信息
B应收帐款5天（警告期5天）：客户经理应收未收的成品信息
C不良品：（无警告期）
2、损失的计算
警告期内一台一天1元，期内损失可弥补
警告期外全额买单
3、增值提成
增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值
社会化服务增值等
提效增值=目标用人－实际用人＞0
提速增值=装车速度比目标提高
＝实际节拍－目标节拍(台/小时) ＞0
社会化服务=社会化定单（兼并集团内外 其他单位的发货工作）
提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套
成熟一项计算一项，提成比例也需要具体试套
4、取数办法：
A买进：来自于下线扫描系统（SAP）
B应卖=买进，来自于下线扫描系统（SAP）
C实卖=装车扫描信息，来自于装车扫描系统（SAP）
D应回：来自于SAP系统
E实回：来自于SAP系统
F劳动力价格：市场竞争定
5、收入的计算：收入=劳动力价格-损失+增值提成
当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有3次机会，失去机会就失去岗位
经营SBU的前提是要有真数真成果及真分配
企业
现金流量表
SBU经营效果兑现表
每个员工都成为一个公司即SBU
资产
负债
权益
营业收入
营业成本
费用
利润
经营活动
投资活动
筹资活动
经营收入
经营成本及费用
经营效果
个人的兑现
以现金收付实现为准
而非物权的转移
将企业的资产分解为每个人应承担的负债
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
资产负债表
损益表
将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。
创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”
物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MMC），经营集团以外的钢板。
MMC——钢板采购经理张永劭
SBU经营是帮助员工自我经营，自我成功
钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板
新材料
我是为了让用户高兴！
桌子为什么这么漂亮？
我是按工作标准干的！
桌子为什么干净？
过去
现在
工资激励体系
计点到位、计效联酬
初期：档案工资+奖金
改革：取消档案工资
计点工资、计件工资
岗位工资
项目承包工资
提成工资
市场链工资
……
员工每个人均有“三E”卡,每天自
己可以计算自己的酬劳
建立子母卡控制机
子卡为各员工三E卡考核汇总
母卡为部门按效益计算总工资
Σ子卡< Σ母卡 内部考核太严
Σ子卡> Σ母卡 内部考核太松
或考核办法有问题
现金流
用户满意
增值资源
创新的资源
资源
报酬
资金渠道
客户渠道
创新
SBU
两创精神
——创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。
——经营SBU，本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。
普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议万条，采用万条，创造效益亿元。96年
以来用员工名字命名的小改小革共 746个。
驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时
家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。
海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创
造产量的历史最高记录。
本土化海外海尔员工---美国海尔总裁迈克手提电脑的故事；
欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。
海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU
三种职业生涯设计：
一、针对管理人员
二、针对专业人员
三、针对工人
—— 后备人才库机制
—— 变“管人”为“开发人”
－－辅专家机制
管理职务
技术职称
技能等级
三种类型
生涯设计是核心
M
管理职务升迁
海尔职称升迁
专业技术升迁
管理SBU
工人SBU
见习经理
一星
员级
定单经理
二星
三星
四星明星
高级
中级
助级
模块经理
型号经理
大型号经理
项目经理
中心经理
中心总经理
来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２
来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１
来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１
来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２
争做先进的激励力：Ｆ动３
优秀员工
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝
Ｍ
出人才的机制：赛马不相马
集团内每月的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。
每一个阶梯不再是职能的等级上级，而是服务与被服务关系，上级是用户
“练为战不为看”、人才的潜能开发 。
一个企业唯一不能被模仿和复制的竞争力是由员工创造的。
思考：
培训是什么？
培训为什么？
培训要什么？
培训的实质是什么？
培
标尺等级与资源
告诉为什么是什么
标准及规范
训
告诉准则及如何做
练/赛/课题跟踪/与校准
炼 与 赛
战略也是培训，教你如何做正确的事
培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）
教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性）
培训不能得到员工认可就不是培训
以训代培
以赛促炼
以测推赛
以校提效
校准
企业目标
训练的形式
变老师/领导为教练
将索赔单变为培训单
利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式）
以工作中随时出现的案例、到现场即时培训
将管理考核单变为培训单
将专业会变成培训会
工作现场变为培训现场
现场
案例
即时
互动
现场培训，
培养员工务实精神
案例培训，塑造实战型人才
“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性
互动培训，碰撞出闪亮的火花
提高创新和发展能力的案例培训
回去后如何去做、做什么?
如何能完成预定的发展目标
离先进母本的差距缩减了多少
下一个目标是什么?完成的方案及措施是什么？有何发展能力？
以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动剖析讨论，培训其具有正确的市场观念、参与国际竞争的创新能力及发展能力，提高其岗位履行能力
损失有多大或效益是多少/责任人是否清楚/是否还能做错或做对/系统中还存在什么问题
是否有上岗资格/是否经过培训、是谁培训的、培训人是否有资格？/是谁指导的、指导人是否有资格？/指导中有什么问题或经验
原来的流程是否就是错的或一定能成功/哪些资源没有利用或整合了哪些资源(卖点/质量/产能/分配/培训)
观念存在什么问题或有什么转变/应引以为戒或学习点是什么/是否有廉政问题
是谁做的/为什么能做错或成功/市场目标是什么/分配存在什么问题或经验
案例的本质及知识
价值观培训
创新能力培训
履行岗位技能
发展能力培训
知 识（自学）
原标准是什么?应具有什么知识
原处理流程是什么?
企业的竞争力目标
竞争环境越来越激烈, 生存的压力越来越大, 取得胜利关键靠速度!
素质不够 __ 教育
技能不够 __ 培训
个人学习,企业提供教育机会
资格认定, 确定岗位履行能力能力,制定平台,能者上劣者下
选准母本 找准差距
需什么学什么 缺什么 补什么
急用先学 立竿见影
变“要我学”为“我要学”
培训原则
校准
培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用
培训
对组织的需求进行分析
其他需求
能力方面的需求
改善的需求
其他需求
培训需求
ISO10015培训需求确定流程
根据战略确定培训预算,有效推进ISO10015实施的预算有效性
过去往往是领导决定或员工自己随意报
以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变“要我学”为“我要学”
平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日业绩考核结果确定其培训需求, 并建立动态培训BOM
企业战略目标
岗位市场目标预算
母本分析
岗位阶段市场目标预算
业绩评星
资格认定
星级评定
能力培训课题
预算BOM
找出差距
确定培训课题
会干不干或不想干
不会干
培训
分配/激励
项目目标
整合人财
上平台
形成防错手册
解决想干
解决会干
解决创新干
胡弄
（1）有标准，不按标准去干
（2）有标准，但不对照逐项确认，想当然
认为符合标准了
（3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相
胡干
（1）没有标准的干
（2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出
胡说
（1）未经过调查研究，想当然认为应当这样
（2）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行
培训的目的是杜绝“三胡”
首 要 之 务 是 对问题的准确了解
尽 可 能 选 择 简 便 的 问 题 解 决 方 式 …
… 并 避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法
对 准 「 够 精 确 」 的 目 标 即 可 ， 不 需 完 美
寻 找 明 显 事 物
一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的 经 验 …
… 并 设 法 找 专 家 来 导 引 你 的 分 析 工 作
A
B
C
D
才
德
a1
a2
b1
b2
c1
c2
d1
d2
依据平日业绩考核结果
确定其培训需求
建立动态培训激励机制
a1: 对其进行技能培训
a2: 进行相关的企业文化及德的培训
b1:重点进行技能培训, 提高其“才”
b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训
c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励
c2: 以合同方式, 进行单一项目激励
d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训
d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰
建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织
管理人员评价四象限图
德_ 企业文化及制度 才_技能
3、创新培训的支持（基础及软硬环境）
4、培训的绩效评价
（与人力资源结合，提高培训效果）
2、不断创新及拓展培训内容及形式
回报社会
（对消费者的忠诚及共同提高）
1、培训需求
（围绕企业发展战略及目标）
回报社会
(与供应链共同提高)
5、培训监
督体系
（培训与激励结合）
围绕企业发展实施创新培训
流程再造第一阶段：组织的再造
----2008
流程再造第二阶段：人员的再造
人人都是SBU，副总裁兼任本部长
海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。
流程再造第一个阶段，海尔的组织结构进行40多次调整，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。
海尔市场链流程图
家居
彩电
手机
电脑
柴永森
梁海山
周云杰
喻子达
星级等级标准
B2
C3
C1
生存线
安全线
温饱线
小康线
SBU线
标识
①市场目标及利润项目有一个月达标，另两个月完成率至少70％以上且同比增长
②其他认定项目三个月至多有六项不达标
①市场目标及利润项目二个月达标，一个月完成率至少70％以上且同比增长
②其他认定项目三个月至多有二项不达标
A1
①市场目标及利润项目连续三个月达标
②其他认定项目三个月最多有四个项目不达标
①资格认定前业绩达标
②业务技能及业务实际操作技能达标，其他认定项目至少50％以上的达标
四星
市场目标及利润项目三个月完成率至少70％以上
①资格认定前业绩完成率至少达到70％以上
②业务技能及业务操作技能达标
一星
C2
①市场目标及利润项目三个月完成率均在70％以上且同比增长
②其他认定项目至少有二个项连续三个月达标
①资格认定前业绩完成率80％以上且同比增长
②业务技能及业务实际操作技能达标，其他所有认定项目至少50％达标
二星
B1
①市场目标及利润项目有一个月达标，另两个月完成率至少70％以上且同比增长
②其他认定项目全部达标
①资格认定前业绩达标
②业务技能及业务实际操作达标
三星
A2
按S、B、U分为三个层次，每个层次分为五星
连续三个月月度业务星级考评项目全部达标
①资格认定前业绩达标
②其他所有认定项目均达到实星
五星
作业
人员
管理
人员
分类
业务星级评定等级..®
资格认定等级
星级
等级
备注：原则上资格认定期限为三个月
整合资源是当前的人力资源重点工作
职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成85万＄，却要付97元，多付12元。
流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市
场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于
后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬 85元不变。
用职能管理方法计酬
用流程咬合方法计酬
计酬
100*50%=50元
150*50%=75元
50元
75元
100*30%=30元
150*30%=45元
80-50=30元
120-75=45元
85*20%=17元
150*20%=30元
85-80=5元
150-120=30元
97元
150元
85元
150元
工资流→人员
订单流→流程
计划订单100万$
工资总额100%
假设
客户
市场
实际抢得定单
100
150
100
150
市场经理
市场订单
工资总额85*100%=85
货物出运85万$
150万$
制单出运
85
150
商务经理
备货经理
生产备货
100
150
50%
30%
20%
代表外部效果
满足客户需求的产品
海尔集团市场链工资模式咬合图 (Market Chain Process in Gear)
一切激励必须与市场终极目标挂钩
市场效果是目标
17个小时开发
迈克冷柜的故事
如果能解决这个问题就好了！
迈克冷柜被西尔斯连锁店包销
以创新的速度抢市场
●德鲁克：企业的目的就是创造顾客。
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。
●在加入WTO后，不能完全以用户为中心会被淘汰，中国目前的价格战说明了这一点。
市场创新是目的——三个彻底主义
三个彻底主义
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市场上：彻底的定单主义
目标上：彻底的第一主义
分配上：彻底的成果主义
每个员工成为经营者（SBU）—真诚到永远
一站到位的服务（对外部用户）
一票到底的流程（对内部用户）
型号
经理
需求
分析
用户
商品
企划
产品
开发
市场
推介
产品
试制
定单
执行
质量
改善
满意
需求抱怨
按销量索酬
邢强与酸菜冰箱
采购经理SBU损益表
海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。
型号经理SBU损益表
经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。
播种
扎根
结果
创本土化名牌
设计
制造
营销
融文化
融资
融智
Haier USA
Haier Europe
Haier Middle
east
Haier Asia
在中国工厂：
看板
在美国工厂：
甲
乙
丙
劣
优
当地化管理
同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。
（先难后易）
（三位一体）
（三融一创）
在全球化竞争中的人力资源开发
木桶的容量是SBU的经营空间
木桶盛水的多少是SBU的市场绩效
SBU有远/中/近期战略目标，近期目标要分解到年/月/日；SBU有软件资源和硬件资源，软件资源包括流程、模式、机制等。硬件资源是基础资源，包括团队/财/物、网络/信息、培训等
箍就是企业文化价值观
SBU的定义：有战略目标、有3A标准、有资源、有日清、有机制
T模式下的木桶理论
T模式节点的子流程和孙流程
