海尔集团的管理与控制
中国海洋大学 孙健
海尔简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。。
集团有效管控的基础
适用的管理流程
与企业发展相吻合的组织结构调整
适度的集权与分权
海尔组织结构调整的演进
直线职能制（1994年前）
事业部制（1994-1997年）
本部制（1997年）
直线职能制（1994年前）
总经理
车间主任
分厂厂长
车间主任
车间主任
车间主任
车间主任
车间主任
分厂厂长
分厂厂长
职能机构
职能机构
直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：
1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确
2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源
3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率
海尔的销售额从1984年的348万到1988年的亿元，再到1992年的亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。
但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在：
1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标
2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题
事业部制（1994年-1997年）
成本
中 心
贵州厂
印尼厂
菲律宾厂
二厂
一厂
各分厂
各分店
餐饮分 部
小家电分 部
冰箱分 部
成本中 心
冰 箱
事业部
冷 柜
事业部
洗衣机
事业部
金 融
发展部
生物工程发 展 部
空 调
事业部
利润中 心
集团投资
决策中心
资产管
理中心
资金调
度中心
规划发
展中心
咨询认
证中心
文 化
中 心
集团总裁
成本
中 心
成本
中 心
成本
中 心
成本
中 心
集团主要是一个资本运营和战略决策中心
各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心
事业部下面的企业是成本中心
海尔集团采用事业部制以后，增强了整个企业的活力。集团公司销售额急剧增长：1994年25亿，1995年43亿，1996年实现62亿，1997年达到108亿。
当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：
1、小家电、冰箱和餐饮的部长均由本事业部部长兼任，三个分部形态虚设，缺乏相应的分权，造成事业部部长管理幅度过大
2、整个系统快速反应和应变能力差
本部制（1997年）
综合办
综合党群部
技术部
制造部
财务部
质量部
企划处
资财处
设备处
各工厂
科研所
审核所
质管办
检验处
成本中心
培训部
财务部
党群部
综合部
开发部
海外冰箱事业部
销售公司
进出口公司
餐 饮
事业部
小家电事业部
冰 箱
事业部
二级利润中心
一级利润中心
洗衣机、住设本部
冰箱、电工本部
生物工程发展部
金融发展部
工程发展部
空调、电子本部
冷柜、电热本部
海尔集团
集团投资决策中心
财务部
营销部
本部制的优点在于：
1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度
2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰
3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强
海尔的本部制组织机构突出了自身的特色，主要表现在：
一是纵向“派出所”制（例如财务部管理）
二是横向“派出所”制（例如冰箱事业部派生出小家电事业部）
通过1997-1998年的实践来看，海尔集团的销售收入大大提高：1997年为108亿元，比前一年增长71%，1998年销售收入达到162亿元，比前一年增长了50%。
业务流程再造
外部原因
内部原因
流程再造后的组织结构图
外部原因
1、以信息技术、网络技术为代表的高新技术的广泛应用，全球经济一体化成为主流趋势
2、消费者需求的多样化、个性化要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构等与之相适应
3、市场由卖方市场转变为买方市场
内部原因
1、企业发展国际化的需要
2、OEC管理的机械性
流程再造后的组织结构图
海尔集团
人力资源中心
保卫中心
法律中心
规划发展中心
技术中心
文化中心
制冷产品本部
空调产品本部
洗衣机产品本部
信息产品本部
技术装备本部
厨卫电器本部
物流推进本部
商流推进本部
空调事业部
三菱重工海尔
资金流推进本部
商用空调事业部
武汉海尔
海外推进本部
职能中心
产品本部
推进本部
核心流程
支持流程
海尔按照业务流程对组织结构实施改造的优点在于：
1、每个本部（中心）都是利润中心
2、本部（中心）之间都是市场关系
3、每个员工都成为SBU
SBU（Strategical Business Unite)
Strategical——战略的
Business——业务的
Unite——单位（单元）
SBU即策略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团的战略就会落实到每个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现
经过这次业务流程再造后，海尔集团的销售额又有了大幅提高，2001年为602亿元，2002年为711亿元，2003年达到806亿元，2004年更是突破了千亿元大关。
海尔集团组织结构的调整与流程再造，为我国企业集团管理与控制水平的提高提供了有益的启示。
谢 谢！
