泓域咨询/关于成立电子电装公司计划书
关于成立电子电装公司
计划书
xx 投资管理公司
泓域咨询/关于成立电子电装公司计划书
报告说明
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目
总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
通过分析，该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将
面向市场调整产品结构，改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产
品的产业结构。
本报告为模板参考范文，不作为投资建议，仅供参考。报告产业
背景、市场分析、技术方案、风险评估等内容基于公开信息；项目建
设方案、投资估算、经济效益分析等内容基于行业研究模型。本报告
可用于学习交流或模板参考应用。
目录
第一章 绪论............................................................................................................7
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一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 项目背景...........................................................................................................7
三、 结论分析...........................................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 公司筹建方案..........................................................................................11
一、 公司经营宗旨.................................................................................................11
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................11
三、 公司组建方式.................................................................................................12
四、 公司管理体制.................................................................................................12
五、 部门职责及权限.............................................................................................13
六、 核心人员介绍.................................................................................................17
七、 财务会计制度.................................................................................................18
第三章 市场营销分析..........................................................................................25
一、 扩大对外开放，推动区域合作发展.............................................................25
二、 加强平台建设，完善公共服务体系.............................................................25
三、 市场导向组织创新.........................................................................................26
四、 面临机遇.........................................................................................................29
五、 面临挑战.........................................................................................................30
六、 整合营销传播.................................................................................................32
七、 构建产业链条，引导企业集聚发展.............................................................34
八、 顾客感知价值.................................................................................................34
九、 面临形势.........................................................................................................41
十、 市场定位战略.................................................................................................41
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十一、 保护现有市场份额.....................................................................................46
十二、 关系营销的主要目标.................................................................................50
十三、 体验营销的特征.........................................................................................51
第四章 发展规划分析..........................................................................................53
一、 公司发展规划.................................................................................................53
二、 保障措施.........................................................................................................54
第五章 公司治理..................................................................................................56
一、 公司治理结构的概念.....................................................................................56
二、 组织架构.........................................................................................................57
三、 公司治理原则的概念.....................................................................................63
四、 内部控制的相关比较.....................................................................................64
五、 激励机制.........................................................................................................68
六、 证券市场与控制权配置.................................................................................74
七、 内部控制的种类.............................................................................................83
第六章 人力资源方案..........................................................................................89
一、 培训教学设计程序与形成方案.....................................................................89
二、 员工福利计划.................................................................................................93
三、 精益生产与 5S 管理.......................................................................................96
四、 招聘成本效益评估.........................................................................................99
五、 劳动定员的基本概念...................................................................................100
六、 培训课程设计的程序...................................................................................101
七、 人力资源费用支出控制的原则...................................................................103
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第七章 运营模式................................................................................................105
一、 公司经营宗旨...............................................................................................105
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................105
三、 各部门职责及权限.......................................................................................106
四、 财务会计制度...............................................................................................109
第八章 投资估算................................................................................................116
一、 建设投资估算...............................................................................................116
建设投资估算表....................................................................................................117
二、 建设期利息...................................................................................................117
建设期利息估算表................................................................................................118
三、 流动资金.......................................................................................................119
流动资金估算表....................................................................................................119
四、 项目总投资...................................................................................................120
总投资及构成一览表............................................................................................120
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................121
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................121
第九章 项目经济效益........................................................................................123
一、 经济评价财务测算.......................................................................................123
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................123
综合总成本费用估算表........................................................................................124
固定资产折旧费估算表........................................................................................125
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................126
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利润及利润分配表................................................................................................127
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................128
项目投资现金流量表............................................................................................130
三、 偿债能力分析...............................................................................................131
借款还本付息计划表............................................................................................132
第十章 财务管理................................................................................................134
一、 应收款项的管理政策...................................................................................134
二、 短期融资的分类...........................................................................................138
三、 计划与预算...................................................................................................139
四、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................141
五、 筹资管理的原则...........................................................................................142
六、 流动资金的概念...........................................................................................144
七、 短期融资券...................................................................................................145
八、 企业资本金制度...........................................................................................148
九、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................155
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第一章 绪论
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
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（二）项目投资人
xx 投资管理公司
（三）建设地点
本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准）。
二、项目背景
三、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 12 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
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（三）资金筹措
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx 投资管理公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
本项目生产线设备技术先进，即提高了产品质量，又增加了产品
附加值，具有良好的社会效益和经济效益。本项目生产所需原料立足
于本地资源优势，主要原材料从本地市场采购，保证了项目实施后的
正常生产经营。综上所述，项目的实施将对实现节能降耗、环境保护
具有重要意义，本期项目的建设，是十分必要和可行的。
（六）主要经济技术指标
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主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
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11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
以市场需求为导向；以科研创新求发展；以质量服务树品牌；致
力于产业技术进步和行业发展，创建国际知名企业。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、电子电装行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 投资管理公司主要由 xxx（集团）有限公司和 xx 有限责任公司
共同出资成立。
其中：xxx（集团）有限公司出资 万元，占 xx 投资管理公
司 35%股份；xx 有限责任公司出资 754 万元，占 xx 投资管理公司
65%股份。
四、公司管理体制
xx 投资管理公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
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；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、向 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
2、钱 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
3、董 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
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4、邹 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
5、汤 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
6、谭 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
7、魏 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
8、汪 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 市场营销分析
一、扩大对外开放，推动区域合作发展
深化开放发展，坚持引进来和走出去相结合，积极开展招商引资
（智），引进一批投资规模大、产值规模大、带动作用强的重点项目
，培育一批电子信息领域的创新型企业，支持有条件的企业国际化运
营，建立全球研发、生产和营销体系，努力开拓国际国内市场。加强
区域开放合作，紧盯产业链薄弱环节和断点，依托省际战略合作等契
机，引进行业头部企业，推动与省内企业开展战略合作，补链条注入
新活力，强链条提升竞争力，延链条提高附加值，提升产业竞争力。
二、加强平台建设，完善公共服务体系
分类打造产业链支撑平台，依托省光电子产业孵化器，积极搭建
创新创业孵化平台，助力中小企业稳步发展；依托省工业技术研究院
，探索建设产业发展研究服务平台，统筹电子信息产业发展趋势和产
业现状，谋划指导各细分领域产业布局，促进重点项目建设；依托省
电子信息产品监督检验研究院，为行业提供检验检测服务，打造产业
转型升级技术服务平台。依托现代产业学院、长光工程师培训中心等
产教融合平台，加快应用型、复合型、创新型人才培养。支持申建国
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家技术创新中心、国家重点实验室、国家工程研究中心、国家企业技
术中心等平台，推动产业关键、共性技术研发。
三、市场导向组织创新
现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利
益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作
伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在
实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现
代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必
须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并
为之提供良好服务的机制。
里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出
了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我
们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。
（一）满足利益方的要求
在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其
他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业
务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供
应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不
能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。
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为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望
。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时
，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平）
，为经销商提供绩效满意水平。
在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间
感到相对待遇有失公平。
各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营
动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，
又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立
一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积
极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满
意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的
利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。
（二）改进关键业务过程
达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多
数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行
的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标
最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从
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而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地
遍及整个业务各环节和全过程。
因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门
协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的
外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革
新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起
来，形成自己的管理核心业务的能力。
（三）合理配置资源
业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企
业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满
意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与
使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以
充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分
重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自
己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转
移到企业外部。
（四）组织革新
企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市
场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发
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展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制
的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来
的。
传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱
点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决
策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构
和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文
化建设。
四、面临机遇
东北振兴的政策机遇，国家新一轮振兴东北战略的重要部署和支
持东北地区深化改革创新推动高质量发展等一系列重大政策措施的出
台，进一步促进我省产业结构调整，深化与浙江、广东等省份的产业
合作，为电子信息产业实现弯道超车带来新机遇。新发展格局的融入
机遇。我国正在构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进
的新发展格局，内需潜力不断释放，智能制造、智慧健康养老、智能
网联汽车、能源互联网等的典型应用不断涌现，为电子信息制造业融
合创新、打造产业新优势提供有利条件。产业升级的趋势机遇。新一
代信息技术为产业发展带来新动能。云计算、大数据、物联网、虚拟
现实、人工智能等新一代信息技术的快速发展，引领全球新一轮产业
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革命。硬件、软件、服务等核心技术体系加速重构，5G、工业互联网
、智能化升级和数字新型基础设施快速推进，为电子信息产业发展带
来新空间、新思路、新机遇。同时，传统产业转型升级的迫切需要为
电子信息产业融合发展提供了广阔空间。国产化战略的窗口机遇。贸
易摩擦和技术管制倒逼电子信息产业自主可控发展，加速国产化进程
。随着我国电子信息产业规模的不断扩大、技术的不断成熟，部分产
品的国产化替代进程不断加速，为产业自主化发展带来重大窗口机会
。人才和科教优势带来的发展机遇。我省是科教大省，能够提供较为
充足的智力支撑，拥有长春光机所、长春应化所，吉林大学、长春理
工大学等知名科研机构和高校，建有多个国家重点实验室，同时集聚
了一批国内外行业领域高端技术团队和专业技术人员，形成了从基础
研究、应用研究、工程技术研究到产业化的创新体系，为产业发展提
供了人才技术保障。产业布局带来的动力机遇。我省高度重视电子信
息产业发展，正在加速布局。高端芯片、富赛电子工业园等重点项目
的加速落地，超高清视频、汽车电子等产业的布局发展，行业头部企
业与我省产业的深度合作，为产业发展注入新的动力。
五、面临挑战
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从外部环境看，当今世界国际环境日趋复杂，不稳定性不确定性
明显增加。新冠肺炎疫情影响广泛深远，短期重大负面冲击已经显现
，并正在加速世界格局的深刻调整和演化。经济全球化遭遇逆流，全
球供应链出现裂痕甚至部分断裂，外部需求增长面临诸多不确定性。
世界进入动荡变革期，各种力量对比不断分化和调整。外部环境加大
了我国产业发展的隐性成本，不可避免地对我省产业发展造成影响。
从内部环境看，我国经济发展进入新阶段，产业投资热度下降和增速
进入平稳期，电子信息产品迭代和新兴领域发展不断加速，但基础核
心领域仍存在空白和短板，卡脖子问题仍亟待解决，对我省电子信息
产业高端化发展提出挑战。同时，全国电子信息产业区域化特征明显
，已形成了以深圳为龙头的珠江三角洲、以上海为龙头的长江三角洲
、以北京为龙头的环渤海地区以及以重庆、西安、成都、武汉、合肥
、长沙为重点城市的中西部地区的四大电子信息产业基地，国内竞争
日趋激烈，对我省电子信息产业实现弯道超车提出更高要求。从省内
发展情况看，我省电子信息产业结构不够合理，产业链条有待完善。
产品结构单一，面临器件多、终端少的问题，附加值不高。产业链条
存在缺失，延伸能力不强。同时，产业整体规模偏小，尚未形成集群
优势。产业缺少具备相当规模和引领带动作用的龙头企业，缺少有号
召力的产业联盟组织，尚不具备产业集群竞争优势。产业配套有待完
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善，创新意识仍需加强。公共服务平台、中介服务及其他产业配套建
设不足，缺乏围绕产学研结合、成果转化和人才培育的协同创新研发
平台，尚未形成协同合作、共赢共生的产业氛围。
六、整合营销传播
（一）整合营销传播的含义
1992 年，全球第一部整合营销传播（IMC）专著《整合营销传播
》在美国问世，其作者是美国西北大学教授唐•舒尔茨及其合作者斯坦
，利•田纳本、罗伯特，劳特朋。
唐•E.舒尔茨关于整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一种战
略性经营流程，用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调一致
的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划，是以消费者、客户、潜在
客户和其他内外相关目标群体为受众的”。按照乔治•贝尔奇和迈克尔•
贝尔奇对唐•E.舒尔茨定义的理解，“整合营销传播是一种战略性的商业
流程，用来规划、开拓、执行和评估具备可协调、可测量、具有说服
性和持续性的品牌传播（沟通）计划，该计划的目标是建立与消费者
、中间商、潜在消费者、雇员、合作伙伴及其他相关的内部和外部的
目标受众的沟通，产生短期的收益回报，并建立长期的品牌与股东价
值”。
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美国广告公司协会（4As）定义：“整合营销传播计划的概念，是
指在评估如大众广告、直接反应广告、销售促进以及公共关系等多种
传播工具的重要作用时，更充分认识到将这些工具综合运用所带来的
附加价值，即整合运用后所带来的信息的清晰度、持续性和传播影响
力的最大化”。
可见，整合营销传播理论的内涵是以消费者为核心，综合、协调
使用各种传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的信
息，实现与消费者沟通，迅速树立品牌在消费者心中的地位，建立长
期的关系，更有效地达到品牌传播和产品销售的营销目标。亦即，整
合营销传播是整合各种促销工具，如广告、人员推销、公关、销售促
进、直复营销等，使其发挥更大的功效的活动过程。
（二）整合营销传播中受众接触的促销工具
整合营销传播的一个关键因素是营销企业必须了解各类沟通或促
销工具，并知晓如何使用它们来传递公司或品牌信息。这就客观要求
营销企业必须明晰每种消费者能够接触到的促销工具与目标受众沟通
时的价值所在以及它们如何能够形成一个有效的整合营销传播方案。
（三）整合营销传播计划过程
在制定整合营销传播策略的过程中，营销企业需要结合各种促销
组合要素，平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。
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可以说，整合营销传播管理实际上就是与目标受众进行有效传播的过
程，包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。
整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和
功能，为每种要素制定正确的策略，确定它们如何进行整合，为实施
进行策划，考虑如何评估所取得的成果，并进行必要的调整。营销传
播只是整体营销计划和方案的一部分，因此必须能够融合其中。
七、构建产业链条，引导企业集聚发展
集成电路产业，以集成电路设计为牵引，加速集成电路制造领域
布局，延伸外延生产、封装测试、设备制造产业链条，引导企业落位
特色产业园区，推动集成电路多领域协同发展。激光产业，以激光技
术带动激光材料、激光设备、激光器件等产品研发生产，促进激光应
用，逐步形成完善的激光制造及应用的产业链条。汽车电子产业，发
挥头部企业引领作用，抢抓汽车新四化发展机遇，加速汽车电子智能
管理控制系统、车载光学系统、信息娱乐系统本地化布局，促进企业
集聚发展。
八、顾客感知价值
（一）顾客感知价值的含义
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为顾客提供更大的顾客感知价值，是企业建立良好顾客关系的基
石。所谓顾客感知价值(CPV)，是指企业传递给顾客，且能让顾客感受
得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之
间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期
望获得的一系列利益；顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗
费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。
顾客在购买产品时，总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的
顾客购买总成本，以便获得更多的顾客感知价值，使自己的需要得到
最大限度的满足。因此，顾客在做购买决策时，往往从价值与成本两
个方面进行比较分析，从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低
，即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。
企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客
提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品，获得更高的顾客满意
度。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品和
服务，塑造企业形象，提高人员素质，提高顾客购买总价值；二是通
过改善服务与促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精神与体力
的耗费，降低顾客购买总成本。
（二）顾客购买总价值
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获得更大顾客感知价值的途径之一，是增加顾客购买总价值。顾
客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其
中每一项价值的变化均对总价值产生影响。
1、产品价值
产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的
价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下
，产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值
是由顾客需要来决定的，在分析产品价值时应注意：（1）在经济发展
的不同时期，顾客对产品的需要有不同的要求，构成产品价值的要素
以及各种要素的相对重要程度也会有所不同。（2）在经济发展的同一
时期，不同类型的顾客对产品价值，也会有不同的要求，在购买行为
上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此，企业必须认真
分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需
求的个性，特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性
。
2、服务价值
服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加
服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保
证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在
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现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化
，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而且更加重
视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情
况下，企业向顾客提供的服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从
中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。因此，在提
供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场
竞争的新焦点。
3、人员价值
人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作
效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决
定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的
大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识
水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的
价值，培养更多满意的顾客。人员价值对企业、对顾客的影响作用是
巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重
视企业内部营销，确保管理层、员工都有正确的营销理念，加强对员
工日常工作的激励、监督与管理，使整个团队始终保持较高的工作质
量与水平就显得至关重要。
4、形象价值
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形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生
的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所
构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营
行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观
念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服
务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值的综
合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用，带给
顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客需要获得更高层次和
更大限度的满足，从而增加顾客购买总价值。因此，企业应高度重视
自身形象塑造，为企业进而为顾客带来更大的价值。
（三）顾客购买总成本
使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径，是降低顾客购买的总
成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精
神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先
要考虑主要表现为价格的货币成本的大小，这是构成顾客购买总成本
大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客还要考虑其
购买所花费的时间、精力等，这些支出也是构成顾客购买总成本的重
要因素。这里我们主要考察后面几种成本。
1、时间成本
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在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，顾
客购买的总成本越小，从而顾客感知价值越大。以服务企业为例，顾
客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业，所提供的服务时，常常需要
等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期
更是如此。在服务质量相同的情况下，顾客等候购买该项服务的时间
越长，所花费的时间成本越大，购买的总成本就会越大。同时，等候
时间越长，越容易引起顾客对企业的不满，中途放弃购买的可能性亦
会增大。因此，努力提高工作效率，在保证产品与服务质量的前提下
，尽可能减少顾客的时间支出，是创造更大的顾客感知价值、增强企
业产品市场竞争能力的重要途径。
2、精力成本
精力成本（精神与体力成本）是指顾客购买产品时，在精神、体
力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，
精神与体力成本越小，顾客为购买产品所支出的总成本就越低，从而
顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信
息、判断选择、决定购买、实施购买，以及买后感觉的全过程。在购
买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买
行为中，消费者需要广泛搜集产品信息，反复比较评估，付出较多的
精力成本。对于这类产品，如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提
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供全面详尽的信息和相关服务，就可以减少顾客所花费的精神与体力
，从而降低顾客购买总成本。
（四）运用顾客感知价值概念应注意的几个问题
（1）顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两
方面及其构成因素的影响。其中，顾客购买总价值是产品价值、服务
价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其
总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、
相互影响的。其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价
值因素量的增减，从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减，最
终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时，应综合考虑构成
顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，突出重点
，优化营销资源配置，尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提
供更多的顾客感知价值。
（2）不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不
同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客
购买总价值，降低顾客购买总成本，以提高产品的实用价值。例如，
对于工作繁忙的消费者而言，时间成本是最为重要的，企业应尽量缩
短消费者寻求产品信息和购买的时间，提供方便使用和便捷的维修服
务，最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之，企业应根
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据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供对顾客实用价值最强的产
品和服务，使之获得最大限度地满足。
（3）顾客感知价值的大小，应以能够实现企业的经营目标为主要
原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品
的市场占有率，往往采取顾客感知价值最大化策略。但长期不适当追
求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多，导致利润
减少甚至亏损。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度
，以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成
本费用。
九、面临形势
当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革
正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构。电子信息产业发展正处
于重要战略机遇期。与此同时，当今世界国际环境日趋复杂，电子信
息产业成为中美经贸摩擦、技术管制和供应链断供的核心领域，产业
发展面临日益严峻的外部环境，不稳定性不确定性明显增加，不可避
免地对产业发展带来影响。
十、市场定位战略
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差别化是市场定位的根本战略，差异化需要对消费者有吸引力并
与这种产品和服务有关。例如，斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年
轻消费群体的眼球；赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快
餐。然而在有竞争的市场内，公司可能需要超越这些，另外一些途径
还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等，具体表现在
以下四个方面：
（一）产品差别化战略
产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求
产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上
，苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司
，通过实行强有力的技术领先战略，在手机、IP 电话等领域不断地为
自己的产品注入新的特性，走在市场的前列，吸引顾客，赢得竞争优
势，实践证明，某些产业特别是高新技术产业，如果某一企业掌握了
最尖端的技术，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，它就能够
拥有一种十分有利的竞争优势地位。
产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A 品
牌的止痛片比 B 品牌疗效更高，副作用更小，顾客通常会选择 A 品牌
。但是，这里又带来新的问题，A 产品的质量、价格、利润三者是否
完全呈正比例关系呢？一项研究表明：产品质量与投资报酬之间存在
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着高度相关的关系，即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量
的产品，但质量超过一定的限度时，顾客需求量开始递减。显然，顾
客认为过高的质量，需要支付超出其质量需求的额外的价值（即使在
没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此）.
产品款式是产品差别化的一个有效工具，对汽车、服装、房屋等
产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话：“丰田的安装，本
田的外形，日产的价格，三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车
公司的核心专长，而“本田”的外形（款式）设计优美入时，受到消费
者青睐，成为其一大优势。
（二）服务差别化战略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企
业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。
如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立针
对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总
价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在各种市
场状况下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品，
如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。
强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或
服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的
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。但是竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦
众多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。
（三）人员差别化战略
人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获
取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所
以享誉全球，就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐；麦当劳的员
工以彬彬有礼著称；IMB 公司的员工以专业知识充分而出名；迪士尼
乐园的员工无论何时见到都精神饱满。
人员差别化战略对于零售商而言尤其重要，可以利用前线营业员
作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺
书店与伯德书店，从外观上看没有什么不同：红木书架，大而舒适的
椅子，雅致的装饰和飘散的咖啡香味，但是两家经营理念却有很大不
同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱，他
们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫，把书放进顾客的手中并且迅
速地收款。而相反，伯德的雇员可能有纹身，公司以他的雇员差异为
豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们，依赖他们
向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。
一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：
（1）能力。具有产品知识和技能。
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（2）礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。
（3）诚实。使人感到坦诚和可以信赖。
（4）可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。
（5）反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。
（6）善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确传达给顾客。
（四）形象差异化战略
形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造
不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的
，个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公
司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象，需要着
重考虑三个方面，一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特
点，从而使其与竞争者区分；二是企业必须产生某种感染力，从而触
动顾客的内心感觉；三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和
品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛，也是实现形象差别
化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志，与其独特文化气氛相融
合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个
标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的
汉堡和薯条，这样的形象设计就是非常成功的。
（五）促销方式差异化
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促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式，以求占
领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化，就需要
不断抓住客户需求，并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言
，中午的人流量和销售量总是很低，韩国 Emart 超市利用扫描二维码
的方式，在户外设置了一个非常有趣的创意 QR 二维码装置，只有在
正午时分，当阳光照射到它上面的产生相应投影之后，这个二维码才
会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码，就可以获得超市的优
惠券，如果在线购买产品，只需要等超市的物流人员送到用户方便的
地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式，使得 Emart
大大提升了中午时段的销售量。
十一、保护现有市场份额
占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必
须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是
发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发
、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加
竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御
，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵
地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放
弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本
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目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并
设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。
1、阵地防御
阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，
根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制
定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和
业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况
下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视
症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海
尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，
开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，
成为我国电器行业著名品牌。
2、侧翼防御
侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己
的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品
市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐
业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此
，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐
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业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退
折扣商店的进攻。
3、以攻为守
以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进
攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的
防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有
的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时
发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢
先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张
旗鼓的促销活动，压倒竞争者。
公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个
对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展
开全面进攻，如精工手表有 2300 个品种，覆盖各个细分市场；也可以
持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模
效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某
种打击措施而实际上并未付诸实施。
4、反击防御
反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注
意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的
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攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清
竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不
打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。
（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面
进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭
借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动
可以有效地击退对手。
（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公
司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质
量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对
手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。
（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者
对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时
还推出新产品，从多条战线发动进攻。
（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免
正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复
市场，以较小的代价取得较大的战果。
（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主
要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。
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5、机动防御
机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展
到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。
6、收缩防御
收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实
力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于
分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域
集中优势力量，增强竞争力。
十二、关系营销的主要目标
关系营销更为关注的是维系现有顾客，丧失老主顾无异于失去市
场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大
大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划，目标是
让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息，随时与顾客
保持联系，并追踪顾客动态。因此，仅仅维持较高的顾客满意度和忠
诚度还不够，必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于对
企业行为绩效的感知和理解不同，表示满意的顾客，原因可能不同，
只有找出顾客满意的真实原因，才能有针对性地采取措施来维系顾客
。满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚，忠诚的顾客会重复
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购买某一产品或服务，不为其他品牌所动摇，不仅会重复购买已买过
的产品，而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传，有助于
树立企业的良好形象。此外，满意的顾客还会高度参与和介入企业的
营销活动过程，为企业提供广泛的信息、意见和建议。
十三、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中，顾客是企业的“客人”，也是体验活动的“主人”，体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动，使其融入你设
定的情景当中，透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
，甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求，
发现它、唤醒它，消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
互动中，顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
，直接影响体验的效果。例如在采摘体验中，积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观，形象生动，极易聚集人流、鼓舞人心，促
使消费者即时做出购买决定，具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”，强调消费者消费时是理性与感性兼
具，企业不仅要从理性的角度开展营销活动，而且要考虑顾客情感的
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需要，从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中，消费需求已出现多方面的变化：从消费结构看，情感需要的比
重相对物质需要的比重增加；从消费的内容看，个性化的产品和服务
需求日益增多；从价值目标看，消费者日益关注产品使用时所产生的
感受，并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中，不仅要想
到你能创造什么，更要想到顾客想要什么，力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
，由于个性的差异性，精神追求个性化，并且每个人对同一刺激所产
生的体验不尽相同，而体验又是个人所有的独一无二的感受，无法复
制。因此，与传统的营销活动中，强调提供标准化的产品和服务，要
满足消费者大众化的需求有所不同，企业应加强与顾客的沟通，发掘
其内心的渴望，从顾客体验的角度，在营销活动的设计中，体现较强
的个性特征，在大众化的基础上增加独特、另类，独具一格，别开生
面，满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
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第四章 发展规划分析
一、公司发展规划
（一）战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
（二）措施及实施效果
公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品
，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与
产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，
建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。
（三）未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇
，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先
的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)强化产业行业监管
认真贯彻执行产业政策法规和产业行业规章、标准，加快产业行
业监管办法和行业标准的制定和实施，推动产业企业标准化建设。加
强产业经济运行分析和市场需求预测预警，规范产业信息报告和发布
制度，为决策提供信息支持。
(二)加强政策集成创新
执行扶持小微企业各项税收优惠政策，落实好高新技术企业所得
税优惠政策。进一步完善科技创新政策体系，推动科技成果的使用权
、处置权、收益权改革。创新消费促进政策，鼓励绿色消费、品质提
升型消费等。
(三)培育品牌企业，提高产业竞争力
有意识地培育、开发新产品，创立名牌产品，提高产业的核心竞
争力。加快拥有名牌产品的大企业集团的股份制改造步伐，通过企业
组织形式的创新，导入国内外名牌，并为自主品牌创立和发展创造崭
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新的平台。对有发展前景的重点企业，应借助各类新闻媒体、大型产
业产品专卖市场等，着力提高品牌的社会和商业效应，扩大名牌产品
的市场占有率和知名度，提升为名牌优势。
(四)强化统筹协调
建立产业发展协调机制，统筹协调全市产业发展中的跨区域、跨
领域和跨部门重大问题。各有关部门负责制定各领域发展规划和年度
工作计划，研究制定相关行业政策，共同推进全市产业发展。建立规
划实施责任制，明确牵头部门和工作责任。加强对规划实施的跟踪分
析，定期开展评估。加强宣传，提高社会各界对区域产业发展的关注
度和参与度。
(五)坚持规划领先
围绕规划提出的目标和任务，加强规划与产业政策、年度计划的
衔接，加强部门间信息沟通和工作协调。建立规划实施的动态评估机
制，对规划实施的阶段成果实行动态监测，及时发现规划实施过程中
存在的问题，必要时按程序对规划内容进行调整。
(六)推进投融资体制改革
充分利用信贷资金；采取发行地方部门债券、鼓励社会投资等多
种方式，广泛吸引社会资本参与。推进重点领域投融资创新。发挥区
域内重点金融机构融资主体作用。
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第五章 公司治理
一、公司治理结构的概念
公司治理结构或称法人治理结构、公司治理系统，是一种联系并
规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配问
题的制度框架，包括股权结构、资本结构以及治理机构设置等。简单
地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决
公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起
到决定性的作用。
我国公司治理结构采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权
、监督权分属于股东大会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的
制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。
公司治理结构重点需要解决公司的两个基本问题：一是如何保证
投资者（股东）的投资回报；二是如何协调企业内各利益集团的关系
。（1）如何保证投资者（股东）的投资回板，主要包括协调股东与企
业的利益关系（即要解决“内部人控制问题”）以及协调股东之间的利
益关系（即要解决大股东掏空和小股东“搭便车”问题）。在所有权与
经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业
被内部人（管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违
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背股东利益的决策，侵犯股东的利益。这种情况容易引起投资者不愿
投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。同时，由
于小股东股权比例极低，监督成本较高且具有较大的外部性，经济理
性的小股东都会选择“搭便车”，这就导致大股东和小股东之间的代理
问题。这种代理问题被形象地描述为大股东“掏空”，是指大股东侵占
中小股东的利益，将财产和利润转移出去的行为。“掏空”极大地侵害
了中小股东的利益，打击了中小投资者的积极性，同时也不利于金融
市场的发展和降低会计盈余质量。公司治理结构正是要从制度上保证
不同类型股东的利益。（2）如何协调企业内各利益集团的关系，主要
包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问
题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策
失误给企业造成的不利影响。
二、组织架构
在我国内部控制框架中，组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制（环境控制或基础控制），其
风险及应对有别于业务层面的控制（应用控制）。
（一）组织架构的内涵及风险应对
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1、组织架构影响因素分析
2010 年，五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》（简称应用指引）中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引，包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应，同时，丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排，明确了股东（大）
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
、人员编制、工作程序和相关要求，主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果，内部审计本身就属于组织的内部
机构，因此，组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上，将股东大会纳入内部环境范畴（如发
展战略方案需经股东会批准实施）。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章，企业要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，履行一定的
社会责任，配置合理的人力资源，形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看，企业的根本目的不是利润最大，也不仅仅是企业价值最
大，而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任，实现战略目
标。
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2、组织架构的主要风险
组织架构的风险主要来自两方面。
（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
，可能发生经营失败
（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失，运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
（1）企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策
、执行和监督相互分离，形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大
”）方面，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（2）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内
部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过
于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
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（3）企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
（4）拥有子公司的企业，应当建立科学的投资管控制度，通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
的一个重要问题，组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求，对实务操作具有重要指导作用。
（二）治理结构
公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监
事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但
并不能满足内部控制对企业组织结构的要求，内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定：企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确
决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制
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衡机制。因此，企业应当根据国家有关法律法规，结合企业自身股权
关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序；确保决策、执行和监督相互分离、有机协
调；确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则，授权内容应当明确具体。
（三）机构设置及责权分配
任何企业要达成其整体目标，必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架，确立了适当的
沟通和协调渠道，保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言，要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权力与责任落
实到各责任单位。
组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力；
是规定组织内部责任与授权的线型结构；是确认责任分配和授权的关
键领域；功能是确认报告路径：机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部，其中，控制与监督的区别是，控制是保证
正确执行计划的组织安排，而监督是控制有效的组织安排；组织结构
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设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”；机构设置要保证合理的
流水线模式，部门设置少一个不够用、多一个又冗余，部门功能必须
是线型的、支持的，而非拦截的。关键回答三个问题：所有的事是否
都有人做？行为者是否充分授权行事？所有行为是否有人承担责任？
组织结构设计不确定：对权力定义不清或定义错误，导致权力的
涣散。权力与责任不对称，权力结构不稳定，权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责
权限，将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册，使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，
明确权责分配，正确行使职权。按照基本规范的要求，机构设置及内
控职责分工如下：
（1）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（2）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（3）经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
（4）审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。
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审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
（四）内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动，
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议，促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
三、公司治理原则的概念
广义的公司治理原则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指
导方针和最佳做法等，它通过一系列规则建立一套具体的公司治理运
作机制，维护投资者和其他利害相关者的利益，促进公司健康发展实
现公司的有效治理。公司治理原则可以帮助政府对本国公司治理方面
的法律、制度和管理机制框架进行评估、改进，也可以为上市公司（
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甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指导、借鉴，还对股票
交易所、投资者和其他在建立良好的公司治理中起作用的机构提供了
参考和建议。
公司治理原则不具有强制约束力，其目的不在于制定详细的国家
立法，而是为人们提供某种参考。比如政策制定者在审查并制定反映
本国特定的经济、社会、法律和文化环境特色的有关公司治理的法律
和监管框架时，可以公司治理原则为参考；再如市场参与者，可以参
考公司治理原则制定自身的公司治理制度。
公司治理原则是不断发展的，因此应根据环境的重大变化不断重
新对其进行审查。为了在这个不断变化的世界中保持竞争地位，公司
必须不断创新并使自己的公司治理状况适应变化了的环境，这样才能
使公司不断满足新的需求，抓住新的机遇。同样，政府有义务制定一
个有效的规范框架，保持足够的灵活性，使市场能够有效地发挥作用
并能对股东和利益相关者的期望做出反应。政府和市场参与者可以根
据成本与收益的比例，自己决定是否采纳这些原则。
四、内部控制的相关比较
（一）目标的比较
内部控制是一个管理系统而非技术系统，是一个防守系统而不是
进攻系统，因此，内部控制要实现企业的价值最大化目标，无法依靠
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利益的增加而只能通过减少支出。内部控制的目标，通常指内部控制
所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。从理论上说，内部控制
的目标主要取决于内部控制本身所具有的功能和人们在设计、执行内
部控制时的主观需要。内部控制的目标限于内部控制功能和人们的主
观需求之间，不可能高于其本身的客观功能，当然，也不能低于主观
需求。
1、国内外相关报告的内部控制目标比较
内部控制的目标并非单一的，是由几个目标组成的目标结构或体
系，并且，各目标之间存在着相互联系。目前内部控制学关于目标的
阐述有“三目标论”“四目标论”“五目标论”，这些目标深入具有不同的层
次，但有一个共同的目标指向，即降低各种风险带来的损失。对内部
控制整体框架、企业风险管理框架与我国《企业内部控制基本规范》
中所规定的内部控制目标进行的比较。
标准或规范对内部控制目标的规定有所差异，主要是因为第一，
确定控制目标的设定基础。有的以内部会计控制为基础设定（如 1949
年的定义），有的以内部控制为基础来设定，有的以风险管理为基础
设定；第二，颁布这些标准或规范的机构不同。有的从企业层面颁布
，有的从行业层面颁布，有的从监管层面颁布。
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反观我国基本规范，相较于企业风险管理框架，多了一个资产安
全目标，资产安全是企业展开各种经济活动的物质前提，但是从目标
的排列次序上可以看出，我国的基本规范中规定的次序恰恰与企业风
险管理报告要求的相反，这是结合我国基本实情的具体规定。一般认
为，首先，企业应当在合规合法的前提下开展活动，违背了这项原则
，其他目标再好也是纸上谈兵。其次，保证合规合法目标实现的基础
之上，资产作为企业经济活动的物质前提，应当保证实现资产安全的
目标。再次，企业应当保证财务报告及相关信息的真实完整，以便于
利益相关者做出决策。与此同时，企业应当回归到日常经营管理活动
当中来，提高企业的经营效率和效果，提高经营业绩是企业的大势所
趋。最后，在上述四个目标实现的基础上，提出了企业的发展战略。
2、我国内部控制目标演进过程
我国的相关法规制度对内部控制目标的界定也是一个不断演进的
过程，我国相关法规、制度对内部控制目标的界定，可以分为三个发
展演进阶段。
第一阶段，外部化阶段。强调内部会计控制，突出财务报告的真
实完整，主要表现在《独立审计具体准则第 9 号——内部控制和审计
风险》（体现内部控制为审计服务）、财政部《内部会计控制规范一
基本规范》等。
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第二阶段，内部化阶段。强调内部控制，在保证财务报告真实完
整的前提下提高经营的效率和效果，主要表现在《中国注册会计师审
计准则第 1211 号》（体现风险导向的审计内涵）、上交所《上市公司
内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等。
第三阶段，风险管理阶段。强调企业风险管理，主要表现在五部
委《企业内部控制基本规范》。
以上三个阶段说明我国内部控制目标的发展是在借鉴国外最佳实
践的基础上，关于内部控制理念与实践的提升。
（二）内部控制要素的比较
纵观内部控制的历史演进可以发现，从最早的内部控制“一要素”
阶段——内部牵制阶段，“二要素”阶段—一内部控制制度阶段，“三要
素”阶段—一内部控制结构阶段，到“五要素”阶段——内部控制整合框
架阶段，再到“八要素”阶段—一风险管理整合框架阶段，内部控制的
发展历史实际上也是内部控制要素不断充实和丰富的过程。内部控制
基本要素反映了内部控制的内容，这些要素及其构成方式与整个控制
过程整合在一起，决定着控制的内容与形式。
企业风险管理框架在内部控制整体框架的基础上，将风险评估分
解为目标制定、事项识别、风险评估和风险应对四个要素，纳入风险
管理流程，突出了风险管理的重要性。而基本规范是五要素的体系结
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构，一方面继承内部控制整体框架的理论成果，另一方面适当体现企
业风险管理框架的先进理念，结合我国国情的基础上将两者有效结合
。
五、激励机制
（一）道德风险与设置激励机制的必要性
1、激励机制的概念
激励机制也称激励制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主
体与激励客体相互作用的方式，激励机制的内涵就是构成这套制度的
几个方面的要素。或者说，激励机制是在组织系统中激励主体系统运
用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用
、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。从公司治理的角
度看，所谓激励机制是指委托人如何通过一套机理制度安排促使代理
人采取适当行动，以最大限度地增加委托人的效用。激励机制包括精
神激励、薪酬激励、荣誉激励和工作激励。
2、道德风险的概念
道德风险是指从事经营活动的人最大限度地增进自身效用时做出
的不利于他人的行动。道德风险是由于委托人与代理人之间的信息不
对称以及较完备契约的制定和实施中存在的困难和矛盾而形成的。
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公司治理机制实质上是一系列委托代理合同的组合。从委托一代
理关系的角度分析，公司治理的激励机制解决的是委托人与代理人之
间的代理成本（包括代理人道德风险成本）与代理人动力问题，是关
于公司所有者（股东）与经营者如何分享公司经营成果的一种契约安
排。
公司治理的激励机制，旨在使经营者获取其经营一个企业所付出
的努力与承担的风险相对应的利益，同时也使其承担相应的风险和约
束。科学的激励机制，应使代理人在追求自身利益最大化的同时实现
委托人利益的最大化，避免隐蔽、偷懒和机会主义等。激励机制的终
极目标就是为了最大限度地挖掘经营者的潜力和效能，实现公司利润
，即股东利益的最大化。通过股东与经营者利益的博弈，最终实现股
东与经营者“双赢”的利益格局。
（二）激励机制的理论依据
激励相容性原理和信息显露性原理为设计激励机制提供了理论依
据。
1、激励相容性原理
激励相容性是指把企业经营权和剩余索取权集中于一人，使管理
者与被管理者之间形成利益制约，即管理者的收益取决于被管理者的
努力程度，从而使双方利益目标一致。
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由于各利益主体存在自身利益，如果公司能将各利益主体在合作
中产生的外在性内在化，克服合作成员“搭便车”的动机，就会提高每
个成员的努力程度，提高经营绩效。如果管理者监督程度会因为与被
管理者的利益和动机相同而降低，一种有效的安排就是在管理者与被
管理者之间形成利益制约关系，也就是说使管理者的收益取决于被管
理者的努力程度，从而双方产生激励相容性。
财产的激励和利益的激励合理组合、相互制衡是使公司内各所有
者之间实现激励相容的关键。其中财产的激励是以财产增值为目标来
激励其行为。这种激励表明管理者本身就是公司财产的所有者。而利
益的激励，对公司内非财产所有者的其他成员来说，激励其行为使其
个人利益得以实现。财产激励与利益激励相互制约，利益激励不能脱
离财产激励，而财产激励依赖于利益激励的实现。
2、信息显露性原理
获得代理人行为的信息是建立激励约束机制的关键。这是由于委
托人与代理人之间的信息分布具有不对称性，除非通过货币支付或者
某种控制工具作为激励和代价，否则代理人就不会如实相告。因此，
要使代理人公布其私人信息，必须确立博奔规则。根据信息显露性原
理，每个引致代理人扯谎的契约都对应着一个具有相同结果，但代理
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人提供的信息完全属实的契约。这样不管何种机制设计把隐蔽和扯谎
设计得如何充分，其效果都不会高于直接显露机制。
为使期望收益最大化，作为机制设计者的委托人需要建立满足一
些基本约束条件的最佳激励约束机制。而最基本的约束机制通常有两
个。首先是所谓刺激一致性约束。机制所提供的刺激必须能够诱使作
为契约接受者的代理人自愿地选择根据他们所属类型而设计的契约。
如果委托人涉及的机制所依据的有关代理人的理性信息与实际相
符，那么这个机制代理人带来的效用应该不会小于其他任何根据失真
的类型信息设计的机制所提供的效用。不然代理人可能拒绝该契约，
委托人无法实现其效用最大化。其次是个人理性约束，即对代理人的
行为提出一种理性化的假设。它要求代理人做到接受这一契约比拒绝
这一契约在经济上更划算，这就保证了代理人参与机制设计博奔的利
益动机。如果配置满足了刺激一致性约束，那么此配置就是可操作的
；如果可操作的配置满足个人理性约束，那么该配置可行，从而保证
激励约束机制处于最佳状态。
（三）主要内容
国际公司治理研究人员通过实证研究和总结得出对经营者行之有
效的激励机制包括如下方面的内容。
1、报酬激励机制
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对经营者的报酬激励，可以由固定薪金、股票与股票期权、退休
金计划等构成。
西方现代公司聘用的高中层经理（包括总经理、事业部或子公司
经理），一般采用激励性合同的形式，将固定薪金、奖金、股票等短
期激励与延期支付奖金、分成、股票期权、退休金计划等长期激励进
行结合。在美国公司中，按照长期业绩付给的激励性报酬所占比例很
大，总经理的固定薪金比重并不高，奖金等报酬形式同公司效益挂钩
的部分比重大，长期激励性的报酬可达其总收入的 40%至 60%，综合
计算下来，有的总经理的年收入甚至可达几千万美元。
（1）固定薪金。固定薪金起着基本的保障作用，优点是稳定性好
，没有风险，缺点是缺乏足够的灵活性和高强度的刺激性。
（2）奖金和股票。奖金和股票与经营者业绩密切相连，对于经营
者来说，有一定的风险，也有较强的激励作用，但容易引发短期行为
。
（3）股票期权。股票期权是指允许经营者在一定时期内，以接受
期权时的价格购买股票，如果股票价格上涨，经营者的收益就会增加
。这种方式在激励经营者长期化行为时，作用显著，但风险很大时间
越长，经营者面临的不确定因素就越多。
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（4）退休金计划。退休金计划有利于激励经营者的长期行为，以
解除其后顾之忧。
2、剩余支配权与经营控制权激励机制
剩余支配权激励机制，通俗地说，就是公司股东与经营者约定分
享公司经营利润的一种激励方式。经营控制权激励机制使得经营者具
有职位特权，享受职位消费，能够给经营者带来正规报酬激励之外的
物质利益满足，如豪华的办公室、汽车、合意的雇员等。
3、声誉或荣誉激励机制
这种激励属于精神激励的范畴。声誉、荣誉及地位是激励经营者
努力工作的重要因素。高层经营者或称职业经理人非常注重自己长期
职业生涯的声誉，声誉和荣誉激励一方面能使经营者获得社会赞誉产
生成就感和心理满足，另一方面可能意味着未来的货币收入。
4、聘用与解雇的激励机制
聘用和解雇对经营者行为的激励，是通过职业经理人在人才市场
的竞争来实现的。这种激励方式与上述声誉激励相联系。声誉是经理
被聘用或者解聘的重要条件，经营者对声誉越重视，这种激励手段的
作用就越大。
实现公司内部激励机制的途径主要包括以下几个方面：一是要完
善公司内部收入分配制度；二是要完善经理人员任免机制；三是要建
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立经营者风险抵押机制；四是要完善和加快经理市场和资本市场的建
设，重视市场约束作用。
六、证券市场与控制权配置
（一）证券市场在控制权配置中的作用
控制权市场是以市场为依托而进行的产权交易，其本身也是一种
资本运动，它的运动必须借助于证券市场。证券市场的作用表现为：
证券市场的价值职能为控制权配置主体的价值评定奠定了基础；发达
的资本市场造就了控制权配置主体；资本市场上的投资多样化为控制
权市场配置提供了重要推动力。
（二）股票价格与公司业绩
股票价格取决于公司的盈利水平和风险状况，但从某一时期来看
，股票价格可能会背离其内在价值而大起大落。因此，公司应进行股
票价值评估，并与公司股票的市场价值进行比较：当股票市场价值小
于估算的价值，管理层需加强与市场沟通；当股票市场价值大于估算
的价值，认识上的差距意味着公司是一个潜在被收购目标，需要改进
对资产的管理来缩小差距。
缩小认识上的相反差距，可通过内部改进和外部改进来进行。内
部改进的关键是找出影响现金流量的价值驱动因素，并按照一定管理
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程序推行以此因素为基础的管理；外部改进包括资产剥离和寻求并购
。
（三）公司并购
1、公司并购的概念
公司并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权
，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业
经营目标的行为。
2、公司并购的目的
（1）企业发展的动机。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展
才能生存下去。通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可
以通过并购获得发展，两者相比，并购方式的效率更高，其主要表现
在以下几个方面。
第一，并购可以节省时间。企业的经营与发展是处在一个动态的
环境之中的，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在
发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地
位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源
的获取以及配置方面的限制，制约企业的发展速度。而通过并购的方
式，企业可以在极短的时间内将企业规模做大，提高竞争能力，将竞
争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，谁就可以
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占有原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势
。在这种情况下，如果通过内部投资和逐渐发展，显然不可能满足竞
争和发展的需要。因此，并购可以使企业把握时机，赢得先机，获取
竞争优势。
第二，并购可以降低行业进入壁垒和企业发展的风险。企业进入
一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括资金、技术、渠道、顾客
、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高
了进入的成本和风险。如果企业采用并购的方式，先控制该行业原有
的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，实现在这一行业中的发展
，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。
尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必须达到
一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗
，产品价格可能会迅速降低，如果需求不能相应地得到提高，该企业
的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过并购的方式进入这一行
业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进
入后有利可图。
第三，并购可以促进企业的跨国发展。目前，竞争全球化的格局
已基本形成，跨国发展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的
新市场，面临着比国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营
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管理方式、经营环境的差别，政府法规的限制等。采用并购当地已有
的一个企业的方式进入市场，不但可以加快进入速度，而且可以利用
原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后的阶段
能顺利发展。另外，由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体
，不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少这有
助于企业跨国的成功发展。
（2）发挥协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在生产
协同，经营协同，财务协同，人才、技术协同。
第一，生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济
取得。并购后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使
其达到最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由专门
的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率
；原有企业间相互衔接的生产过程或工序，企业并购后可以加强生产
的协作，使生产得以顺畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成
本。
第二，经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企
业并购后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行
分担，从而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行
合并，从而节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分
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担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模
的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。
第三，财务协同。并购后的企业可以对资金统一调度，增强企业
资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力大大增强可
以满足企业发展过程中对资金的需求。另外，并购后的企业由于在会
计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的
效果。
第四，人才、技术协同。并购后，原有企业的人才、技术可以共
享，达到充分发挥人才、技术的作用，增强企业的竞争力的效果。尤
其是一些专有技术，企业通过其他方法很难获得，通过并购，获取了
对该企业的控制，从而获得该项专利或技术，从而促进企业的发展。
（3）加强对市场的控制能力。在横向并购中，通过并购可以获取
竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞
争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多
的情况下，可以提高议价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原
材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。
（4）获取价值被低估的公司。在证券市场中，从理论上讲公司的
股票市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境、信息不对
称和未来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。如
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果企业管理者认为自己可以比原来的经营者做得更好，那么该企业可
以收购这家公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可以将目
标公司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。
3、公司并购成功的保证
为保证公司并购成功，应注意：并购双方业务要有一定程度的相
关性和互补性：同时向两个企业的管理层实行精心设计的激励或奖惩
制度，以使并购产生效果，减少合并后调整带来的混乱现象。
成功并购的主要步骤：（1）并购前准备充分；（2）认真筛选被
并购企业；（3）充分评估被购企业（主要是风险评价）；（4）双方
谈判；（5）并购后加强一体化管理。
4、并购失败的主要原因
并购失败的原因主要包括：对市场估计过于乐观；对协同作用估
计过高；收购出价过高；并购后一体化不利。
（四）反接管
接管是指收购者通过在股票市场上购买目标公司股票的方式，在
达到控股后改换原来的管理层，获得对目标企业的控制权。公司内部
的各种控制和激励机制都未能有效发挥作用时，在股东抛售股票即“用
脚投票”基础上形成的接管机制，将成为股东解决经理人代理问题的最
后防线。
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“接管”作为一种公司治理机制的概念，公司控制权市场的基本前
提是公司管理效率和公司股票价格高度相关。换句话说，接管对管理
者行为的约束依赖于资本市场正确反映管理者表现的能力。假设这种
相关关系存在，没有公司价值最大化的意识的经理，将会在公司被第
三方收购之后遭到淘汰，收购者将会以高于公司市场价格、低于公司
经营好时的公司价值购买股票。因此，反接管就是公司为防御其他公
司敌意收购而采取的手段或策略。
在 20 世纪 80 年代美英等国出现的敌意接管浪潮中，许多企业甚
至某些大型企业也面临着被接管的风险。为了对付这些敌意接管，这
一时期发明了很多接管防御策略，主要有以下几种。
1、毒丸计划
毒丸计划是美国著名的并购律师马丁•利普顿 1982 年发明的，其正
式名称为“股权摊簿反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公司
向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可
以转换为一定数额的收购方股票。毒丸计划于 1985 年在美国特拉华法
院被判决合法化。在最常见的形式中，一旦未经认可的一方收购了目
标公司一大笔股份（一般是 10%～20%的股份）时，毒丸计划就会启
动，导致新股充斥市场。一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有
机会以低价买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收
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购变得代价高昂，从而达到目标公司抵制收购的目的。美国有超过
2000 家公司拥有这种工具。
2、“焦土战术”
“焦土战术”是指目标公司在遇到收购袭击而无力反击时，所采取
的一种两败俱伤的做法。此法可谓“不得已而为之”，因为要消除掉企
业中最有价值的部分，即对公司的资产、业务和财务进行调整和再组
合，以使公司原有“价值”和吸引力不复存在，进而打消并购者的兴趣
。
它的常用做法主要有两种：一是售卖“冠珠”，二是虚胖战术。
（1）售卖“冠珠”。所谓冠珠，是“皇冠上的珠宝”的简称，英文为
。在西方的并购行为里，人们习惯性地把一个公司里富有吸引力和具
收购价值的部分，称为“冠珠”。它可能是某个子公司、分公司或某个
部门，也可能是某项资产，一种营业许可或业务，还可能是一种技术
秘密、专利权或关键人才，更可能是这些项目的组合。售卖冠珠就是
将冠珠售卖或抵押出去，以达到消除收购诱因、粉碎收购者初衷的目
的。
（2）虚胖战术。一个公司，如果财务状况好，资产质量高，业务
结构又合理，那么它就具有相当的吸引力，往往会诱发收购行动。在
这种情况下，一旦遭到收购袭击，它往往采用虚胖战术，作为反收购
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的策略。其做法有多种，或者是购置大量资产，该种资产多半与经营
无关或盈利能力差，令公司包狱沉重，资产质量下降；或者是大量增
加公司负债，以恶化财务状况，加大经营风险；或者做一些长时间才
能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。所有这些，使公
司从精干变得脏肿，如果进行收购，买方将不堪其负累。这如同苗条
迷人的姑娘，陡然虚胖起来，原有的魅力消失殆尽，追求者只好望而
却步。
3、“金色降落伞”
“金色降落伞”是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理
人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚，“降落
伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种
让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可
扩大适用到经营者各种原因的退职补偿。
“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层
管理人员的补偿，在我国则主要想让其在解决我国企业的元老历史贡
献的遗留问题上发挥作用。“金色降落伞”计划的运用大多则是为了让
员工年纪大了以后，不用“诞而走险”，出现“59 岁现象”，而制定这种
制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的
巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡 3 种，对高级管理者为金色降
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落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。
山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已
不能适应企业发展要求的高层领导人员进行了妥善的安排，达到了企
业和个人的双赢。
4、白衣骑士
当公司成为其他企业的并购目标后（一般为恶意收购），公司的
管理层为阻碍恶意接管的发生，会寻找一家“友好”公司进行合并，而
这家“友好”公司被称为“白衣骑士”。一般来说，受到管理层支持的“白
衣骑士”的收购行动成功可能性很大，并且公司的管理者在取得机构投
资者的支持下，甚至可以自己成为“白衣骑士”，实行管理层收购。
七、内部控制的种类
内部控制按控制内容可分为一般控制和应用控制，按控制地位可
分为主导性控制和补偿性控制，按控制功能可分为预防性控制和发现
性控制，按控制时序可分为原因控制、过程控制和结果控制。
（一）按控制内容分为一般控制和应用控制
1、一般控制
般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控
制，也称基础控制或环境控制。它包括组织控制、人员控制、业务记
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录以及内部审计等内容。这类控制的特征，是并不直接地作用于企业
的生产经营活动，而是通过应用控制对全部业务活动产生影响。
（1）合法性控制，即用各种方法检查所记录的经济业务，以保证
其能够如实反映经济事项。在会计基础控制方面，它主要通过由熟悉
会计制度的人员审查会计文件，以确定所记录的业务是否真正发生，
检查其处理过程是否与规定的程序相一致，查明业务处理是否经过授
权与批准，有无越权行事等行为，以及是否进行了严格的监督和审核
。
（2）正确性控制，即为了确保单位每笔经济业务的发生都能够
及时用正确的金额与账户记载的一种控制。它通过建立发生额计
算、余额计算、账户分类检查、双重核对、事先控制与分工牵制等方
法来保证会计记录的正确性。
（3）完整性控制，即保证发生的一切合法的经济业务均记入控制
文件的一种控制。它主要通过凭证的连续编号、总额控制、登记账簿
、档案管理并运用备忘录等手段来保证记录的完整性。现在，实行会
计电算化的单位已由计算机解决部分完整性的控制工作。
（4）一致性控制，即保证记录一致性的控制。它主要通过实地盘
存、对内对外账实核对、差异分析、调账等方法来保证会计记录的一
致性。
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2、应用控制
应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制，也
称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保
证资产安全而采用的限制接近等控制。这类控制的特征，在于它们构
成了生产经营业务处理程序的一部分，并都能够防止和纠正一种或几
种错弊。
（二）按控制地位分为主导性控制和补偿性控制
1、主导性控制
主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制。如凭证
连续编号可以保证所有业务活动都得到记录和反映，因此，凭证连续
号对于保证业务记录的完整性就是主导性控制；为实现组织的战略目
标，管理层要根据组织规划指导各项生产及经营管理工作，并组织专
门机构和人员进行定期或不定期的检查，对于发现的偏差进行分析，
找出问题的成因、采取措施、予以纠正。这里，管理层的组织专门机
构和人员开展的定期或不定期检查活动对于发现偏差就是主导性控制
。预防性控制和发现性控制则是为了预防、检查和纠正不利的结果，
在正常情况下，主导性控制能够防止错误和舞弊的发生，但如果主导
性控制存在缺陷，不能正常运行时，就必须由其他的控制措施进行补
充。
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2、补偿性控制
补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施能
够全部或部分弥补主导性控制的缺陷，主要是为了把风险暴露限制在
一定的范围内。如果凭证没有连续编号，有些业务活动就可能得不到
记录。这时，实施凭证、账证、账账之间的严格核对，就可以基本上
保证业务记录的完整性，避免遗漏重大的业务事项。因此，“核对”相
对于凭证“连续编号”来说，就是保证业务记录完整性的一项补偿性控
制。由独立于银行存款收支业务的人员进行银行存款的核对和调整，
是对收支业务中存在的薄弱环节的一种补偿性控制。一项控制和其他
控制之间存在一定联系，当该项控制存在控制缺陷的时候如果其他控
制执行有效，可以有效地降低该缺陷导致财务报告错报的影响程度，
而且所影响金额也可以明确，那么其他控制就是该控制的补偿性控制
。
从上述分析可见，主导性控制与预防性控制存在密切的联系，都
是在实现有利结果的同时，避免不利结果的发生。但是，两者也有一
定的差别。
（三）按控制功能分为预防性控制和发现性控制
1、预防性控制
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预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发
生机会所进行的一种控制。它主要解决“如何能够在一开始就防止错弊
的发生”这个问题。
预防性控制是由不同人员或职能部门在履行各自职责的过程中实
施的，属于操作性的控制。预防性控制措施主要包括职务分离、监督
性检查、双重检查、编辑校验、合理性校验、完整性校验以及正确性
校验等。
2、发现性控制
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强企业
发现错弊机会的能力所进行的各项控制。它主要是解决“如果错弊仍然
发生，如何查明”的问题。如果缺乏发现性控制，当预防性控制实施存
在困难时，有关人员就会为所欲为，使控制失败：更为严重的是由于
组织难以及时发现存在的问题及影响，从而不能及时采取措施加以解
决，从而加大损失影响范围及程度。
一般认为，预防性控制优于发现性控制，因为预防性控制能够在
事前防止损失的发生，降低风险。但是，真正全面地采取预防性控制
是相当困难的，实际工作中风险很难百分之百地预防，所以必须将两
者结合起来控制。
（四）按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
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1、原因控制
原因控制也称事先控制，是指企业单位为防止人力、物力、财力
等资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的内部控制。
2、过程控制
过程控制也称事中控制，是指企业单位在生产经营活动过程中针
对正在发生的行为所进行的控制。
3、结果控制
结果控制也称事后控制，是指企业单位针对生产经营活动的最终
结果而采取的各项控制措施。
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第六章 人力资源方案
一、培训教学设计程序与形成方案
（一）培训教学设计程序
由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相
同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。
1、肯普（）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计
程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。
（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。
（2）分析学员特点。
（3）分析可能取显学习成果的学习目标。
（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲。
（5）设计预测题。
（6）选择教与学的活动和教学资源。
（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和
进度表等）。
（8）实施教学。
（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反
馈和再修正。
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2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（）和凯里（
）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏
重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的
角度收集数据以修改教学内容。
（1）确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能
做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所
关心的仅仅是教学目标的明确化。
（2）开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教
学目标所需要的知识和技能。
（3）分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，
测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教
学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。
（4）制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果
，制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为
目标是对总的教学目标的分解。
（5）设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工
具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。
（6）开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等，
设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。
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（7）开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学
组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计
者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。
（8）设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需
要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和
实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果，
以达到进一步修改教学组件的目的。
（9）修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后，对
教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动
最优化。
3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中，流行一种比
较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设
计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下。
（1）确定教学目的。
（2）阐明教学目标。
（3）分析教学对象的特征。
（4）选择教学策略。
（5）选择教学媒体。
（6）实施具体的教学计划。
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（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。
（二）形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成
一般要按照以下程序来进行。
1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学
中心和教学目的。
2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。
3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出
来。内容要以学习者能够接受的程度为准，稍微简单一些比较好。
4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学
方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。
5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如
粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算
机等。
6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧
的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将
各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要，也很
复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。
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7、分配教学时间。完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分
配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各部分内
容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。
在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书
中，可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律：项目
栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式
栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将
培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间
也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时
间多出来时可以利用这些事例来控制时间。,
二、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和
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长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受
生活。
（一）员工福利计划的基本问题
1、法律问题：有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如
何落实法律？
2、资格确立：谁可以得到福利？
3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目？
4、水平问题：应该支付多高的福利水平？
5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有
更高的回报？
6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？
7、福利管理问题：员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
？企业团体福利是自主管理还是外包管理？
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
（二）良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度和工作效率，而且
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有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工。所以，福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA，标准，具体内容如下。
1、容易理解的（Understandable）。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解，在选择和享受所设计的福利项
目时，不会产生歧义，这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力，就起不到相应的效果
2、弹性的（Flexible）。福利方案要设计灵活，能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时，还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同，最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的（Appropriate）。福利水平对外要具有竞争性，不落后
于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力，不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说，管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系，深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的（Affordable）。即根据企业的经营状况和财务能力
，福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起，即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利；二是福
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利资金的运作有持续性和增长力，福利支付通过某种渠道运作，最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的（Administrable）。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的，而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题：一是认识问题，很多人认为福利是随便发放的，但福利
对于企业和员工来说是非常有用的，而且必须是有用的；二是福利的
成本收益核算问题。,
三、精益生产与 5S 管理
（一）精益生产的含义
精益生产（Lean Production）也称精益制造（Lean Manufacturing）
是 20 世纪 80 年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田
生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系
的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场
的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）
、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（
产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计
和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管
理等企业经营管理涉及的诸多层面。
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精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组
织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户
需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最
终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财
力消耗的条件下，取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的
大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。
（二）5S 管理的含义
5S 管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示五个日
语词汇的罗马拼音 Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、
Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）首字母的缩写。5S 管理是指在生
产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日
本企业独特的一种管理办法。195S 年，日本企业 5S 的宣传口号为“安
全始于整理，终于整理整顿”。当时，只推行了前两个 s，即整理和整
顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了 1986 年，日本关于 5S
方面的著作和很多相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管理
模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了 5S 管理的热潮。
（三）5S 管理与精益生产的关系
进入 21 世纪以来，随着中国制造 2025 发展战略的制定和实施，
精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用，并且取得了
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极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通常将
5S 管理与下列九种精益生产现场管理模式。
1、目视化控制系统（VisualControlSystem）。
2、准时化生产，也称实时生产系统（JustInTime，JIT）。
3、看板管理（KanbanManagement）。
4、零库存管理。
5、全面生产管理（TotalProductiveMaintece，TPM）。
6、运用价值流图（ValueStreamMapping）来识别浪费。
7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。
8、降低设置时间（SetupReduction）。
9、持续改善（Kaizen）。
上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式（TPM）与 5S
管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式（TPM）在 20 世纪 60
年代起源于美国，20 世纪 80 年代日本进行了引进、吸收和创新，在日
本企业中取得了巨大的成功，20 世纪 90 年代以后在世界各地的企业中
被广泛推广应用。
该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到
使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾
害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体
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系。从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门，从最高领导
到第一线作业者必须全员参与。具体地说，5S 管理与全面生产管理模
式（TPM）存在着以下密切的联系：首先，TPM 是一种挑战自我、挑
战极限的企业全方位管理改善活动，是建立在 5S 管理活动基础之上的
，如果企业一线员工不具备 5S 管理的基本意识，TPM 根本无法推行
；其次，TPM 与日常的 5S 管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM
的目的是要搞好自主保全，减少设备故障，而 5S 注重的是能够维持现
场良好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和
任务相得益彰、相互依托。
,
四、招聘成本效益评估
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是
指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价。招聘成
本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能
够使招聘人员清楚知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪
些是不应支出项目，这有和于降低今后招聘的费用，为企业节省开支
。
,
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五、劳动定员的基本概念
劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保
证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人
员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。
1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生
产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、
燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技
术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操
作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及
工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条
件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管
理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保
养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件
的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技
能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质
和管理水平、劳动关系的和谐程度等。
2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑
力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”
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消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动
”消耗量所规定的限额。
3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特
点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动
过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人•年、人•季、人•月或人•班（轮
班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定
劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有
效的科学方法。
4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产
或工作活动之前预先制定的。
5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额
，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有
什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。
,
六、培训课程设计的程序
（一）培训课程设计的任务
培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明
确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
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、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全
部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。
2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。
5、评价：检测目标是否达到。
（二）培训课程设计的要素
1、培训课程目标：根据环境和需求而定。
2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。
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7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。
8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间：短、平、快，要求充分利用。
10、空间：可超越教室的空间概念。,
七、人力资源费用支出控制的原则
1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算
与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏
差，减少失控期间的损失。
2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管
理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值
最大化。
3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资
源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制
作用。
4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把
握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有
责任充分和用，使之发挥作用。
,
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第七章 运营模式
一、公司经营宗旨
以市场需求为导向；以科研创新求发展；以质量服务树品牌；致
力于产业技术进步和行业发展，创建国际知名企业。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、电子电装行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、根据国家法律、法规和电子电装行业有关政策，优化配置经营
要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争
力，促进区域内电子电装行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 投资估算
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营
年份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
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净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十章 财务管理
一、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策，是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定，它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
（一）信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准，便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项，通常采用的评估方法有：
1，信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”，是指品行、能力、资本、担保品和条件。
（1）品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准，也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
（2）能力。能力即考察客户按期付款的能力，主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断，或进行实地考察。
（3）资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况，分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
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（4）担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产，这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
（5）条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料，可由以下途径取得：
①公司以往与客户交易的经验；
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明，即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质；
①银行的证明；
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料；
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数，
然后与既定的标准比较，确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时，要先将上述
各因素打分，然后再乘上一个权数（按重要性而定）确定其信用分数
。
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在采用信用评分法时，企业应先确定一个最低信用分数，若某客
户信用分数低于该分数，则不给予信用。分数越高，则表明信用品质
越好，信用等级越高。通常分数在 80 分以上者，表明其信用状况良好
；分数在 60～80 分者，表明其信用状况一般；分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
（二）信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件，包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说，企业给
予客户信用期限越长，所能增加的销售额也越多，但同时企业在应收
款项上的投资也越大，出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较，从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限：
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠，主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
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，缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买，企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
，若前者大于后者，则企业就应该提供折扣，否则企业应维持原来的
价格，不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优，也可用该方法，但需要对最终的收益
进行比较，以选择收益最大的方案作为决策的标准。
（三）收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时，企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策，就会增加企业应收款项的投资，反之，企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量，
增强竞争能力，往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
，超过规定的期限，企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽，会导致逾期未付款的客户拖延时间更长，对企业不利
；收款政策过严，催款过急，又可能伤害无意拖欠的客户，影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎，掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户，应不给予过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期
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稍长的客户，可措辞婉转地写信催款；对过期很长的客户，频繁地信
件催款并电话催询；对过期很长的客户，可在催款过程中措辞严厉，
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼，等等。
催款要发生费用，某些催款方式的费用，如诉讼费，还会很高。
一般来说，收账的费用越大，坏账措施越有力，可收回的账款就越大
，坏账损失也就越小。因此制定收账政策，应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失，
说明此收账措施是不合适的；如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失，可继续催款，这时若有不同的收账方案可供选择的话，可根据应
收账款总成本进行比较选择，制定有效、得当的收账政策。
二、短期融资的分类
（一）按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准，可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
（1）应付金额确定的短期融资，主要是指根据合同或法律的规定
，到期必须偿还，并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
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（2）应付金额不确定的短期融资，主要是指根据企业生产经营状
况，到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
（二）按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准，可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
（1）自然形成的短期融资是指不需进行正式安排，由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中，由于法定结算程序等原因，使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间，这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源，这一资金来源无需进行正式安排，而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
（2）人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况，通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多，本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
三、计划与预算
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（一）财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
件，对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据
；可以预测财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；可以测算各
项定额和标准，为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法，
主要是利用直观材料，依靠个人的主观判断和综合分析能力，对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法；定量预测法，主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
（二）财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果
，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格，以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
（三）财务预算
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财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化，是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
四、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标，是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理，以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性，而且还可以与不同的决策方法相结合，作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度，因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标，简称评价指标。
财务可行性评价指标很多，本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类：
（1）按照是否考虑资金时间价值分类，可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
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，简称为静态指标，包括：总投资收益率和静态投资回收期；后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
（2）按指标性质不同，可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
（3）按指标在决策中的重要性分类，可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标；静态投资回收期为
次要指标；总投资收益率为辅助指标。
从总体看，计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括：财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中，前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素，可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映；时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素，投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映，也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧，然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
五、筹资管理的原则
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企业筹资管理的基本要求，是在严格遵守国家法律法规的基础上
，分析影响筹资的各种因素，权衡资金的性质、数量、成本和风险，
合理选择筹资方式，提高筹集效果。
（一）遵循国家法律法规，合法筹措资金
不论是直接筹资还是间接筹资，企业最终都通过筹资行为向社会
获取资金，企业的筹资活动不仅为自身的生产经营提供资金来源，而
且也会影响投资者的经济利益，影响社会经济秩序。企业的筹资行为
和筹资活动必须遵循国家的相关法律法规，依法履行法律法规和投资
合同约定的责任，合法合规筹资，依法信息披露，维护各方的合法权
益。
（二）分析生产经营情况，正确预测资金需要量
企业筹集资金，首先要合理预测资金的需要量。筹资规模与资金
需要量应当匹配一致，既避免因筹资不足，影响生产经营的正常进行
，又要防止筹资过多，造成资金闲置。
（三）合理安排筹资时间，适时取得资金
企业筹集资金，还需要合理预测确定资金需要的时间。要根据资
金需求的具体情况，合理安排资金的筹集时间，适时获取所需资金。
使筹资与用资在时间上相衔接，既避免过早筹集资金形成的资金投放
前闲置，又防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时间。
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（四）了解各种筹资渠道，选择资金来源
企业所筹集的资金都要付出资本成本的代价，不同的筹资渠道和
筹资方式所取得的资金，其资本成本各有差异。企业应当在考虑筹资
难易程度的基础上，针对同来源资金的成本进行分析，尽可能选择经
济、可行的筹资渠道与方式，力求降低筹资成本。
（五）研究各种筹资方式，优化资本结构
企业筹资要综合考虑股权资金与债务资金的关系、长期资金与短
期资金的关系、内部筹资与外部筹资的关系，合理安排资本结构，保
持适当偿债能力，防范企业财务危机，提高筹资效益。
六、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
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统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
七、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
（一）短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
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直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
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国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
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（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
八、企业资本金制度
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资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分，是企
业长期稳定拥有的基本资金，此外，一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
（一）资本金的本质特征
设立企业必须有法定的资本金。资本金，是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金，是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同，
股份有限公司的资本金被称为股本，股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看，资本金是投资者创建企业所投入的资本，是原始启
动资金；从功能上看，资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
金，有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任；从法律地位来看，资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记，投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
权益和承担责任，已注册的资本金如果追加或减少，必须办理变更登
记；从时效来看，除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
，投资者不得随意从企业收回资本金，企业可以无限期地占用投资者
的出资。
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（二）资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额，我国《公司法
》规定，股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元，上市
的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元；有限责任公司注册
资本的最低限额为人民币 3 万元，一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的，可以由法律、行政法规另行规定
。比如，《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
，设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元；《保险法》规定，采取股份有限公司形式设立的保险公
司，其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定，可以
采取股份有限公司形式设立证券公司，在证券公司中属于经纪类的，
最低注册资本为人民币 5000 万元；属于综合类的，公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
2.资本金的出资方式
根据我国《公司法》等法律法规的规定，投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%；投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
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可以依法转让的非货币财产作价出资；法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
资本金缴纳的期限，通常有三种办法：一是实收资本制，在企业
成立时一次筹足资本金总额，实收资本与注册资本数额一致，否则企
业不能成立；二是授权资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额，只要筹集了第一期资本，企业即可成立，其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集，企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致；三是折中资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金总额，类
似于授权资本制，但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
我国《公司法》规定，资本金的缴纳采用折中资本制，资本金可
以分期缴纳，但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；投资公司可以在 5
年内缴足。而对于一人有限责任公司，股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
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吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的，应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中，为了避免虚假出资
或通过出资转移财产，导致国有资产流失，国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资，需要委托有资格
的资产评估机构进行资产评估，并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
涉及的资产评估项目，分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准，其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说，其他
企业的资本金评估时，并不一定要求必须聘请专业评估机构评估，相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过，聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
，能够更好地保证评估作价的真实性和准确性；有效地保护公司及其
债权人的利益。
（三）资本金的管理原则
企业资本金的管理，应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求，可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
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资本确定，是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时，必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额，企业就不能成立。为了强化资本确定的原则，
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
规的规定，一方面，投资者以认缴的资本为限对公司承担责任；另一
方面，投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
《企业财务通则》规定，企业获准工商登记（即正式成立）后 30
日内，应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证，以此为依据
确定投资者的合法权益，界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记，取得企业国有
资产产权登记证，但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
，因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
资本充实，是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定，并在企业章程中
加以规定，以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金，投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资，即为投资者违约，企业和
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其他投资者可以依法追究其责任，国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况：一是个别
投资者单方违约，企业和其他投资者可以按企业章程的规定，要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失；二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资，则由工商行政管理部门进行处罚。
企业筹集的注册资本，必须进行验资，以保证出资的真实可信。
对验资的要求，一是依法委托法定的验资机构；二是验资机构要按照
规定出具验资报告；三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的，
除能够证明自己没有过错的外，在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
3.资本维持原则
资本维持，指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外；不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本，在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少，投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外，企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下，股份公司可以回购本公司股
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份：减少公司注册资本；与持有本公司股份的其他公司合并；将股份
奖励给本公司职工；股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份，应当符合法定要求和条件，并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的，不得超
过本公司已发行股份总额的 5%；用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出；所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
九、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪，涉及生产经营的方方面面，如现金管理
、信用管理；营销管理；生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系，认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
（一）销售收入水平及增长趋势
一般地讲，营运资金规模会随着销售额的增长而增长，但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高，营运资金将以递减的速度增
加，特别是现金和存货，即随着销售水平的提高，现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用，使占用于流动资
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产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此，当销售额快速增长
时，企业可选择风险较高的营运资金策略，以争取获得较高的收益。
（二）现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下，企业的生产经营活动日趋复杂，企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现，很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高，企业保
持在流动资产上的营运资金就越多，现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此，企业应保持较大的营运资金规模，以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高，并
且在时间上保持衔接一致，就可选择激进的营运资金策略。
（三）理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险，则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率，反之，则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略，而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的，又预期能获得比较理想的收益能力，因此，理想的
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营运资金策略应恰到好处地处于两者之间，适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合，可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动，有利于企业的长远发展。
除此之外，影响企业营运资金策略的因素，还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
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