第一年回顾
体会与收获：
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计划：
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产品与市场战略的正确定位
产品－市场矩阵
市 场
增加市场份额 扩大市场
开发新产品 多样化
现有的 新的
产 品
现有的
新的
通过把重点放在现有客户和现有
产品上，公司可以获得较高的市
场份额。提高效益和减少成本显
得十分重要。生产部门的职能对
公司的成功变得至关重要。
通过把重点放在新产品而不是现有客
户上，公司就必须强调产品开发。与
现有客户的联系将得到进一步的加强，
而产品开发部门的职能对公司的成功
变得必不可少了。
通过把重点放在新客户而不是现有产品
上，公司可以扩大其现有的市场。由于
市场营销职能对公司的成功起着十分重
要的作用，须发现和培育新的客户。
多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的
基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公
司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必
须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘
愿承担风险的企业领导人。
市场营销组合（Marketing Mix ）的4P
MarketingMarketing
mixmix
Product Place
Price Promotion
Target Target
MarketMarket
基本产品
预期产品
扩展产品
潜在产品
产品 渠道
价格 市场推广
公开报价（国内/国外）
折扣 / 战略折扣
促销价
付款方式和周期
直销
分销（代理、联盟、
合作伙伴）
网上行销
电话行销（井田制）
传销
邮购
地域
覆盖
广告
媒体宣传
活动（研讨会、 巡展、展览、
促销、用户大会）
公共关系
营销组合
目标市场
产品与市场战略的正确定位（讨论）
1. 1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一
A. 生产相同的产品系列抗衡
B. 生产某一种产品抗衡
C. 生产对手没有的产品
A. 2. Intel：1985年，存储器市场，19亿
B. 日本企业：存储器市场领先
A. 研发新技术，与日本对抗
B. 放弃存储器市场，研发其他产品
产品与市场战略的正确定位（讨论）
增加市场份额
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产品开发
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扩大现有市场
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多样化
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谈谈公司目前产品市场战略，为什么？
现有产品
新产品
现有市场 新市场
密切注意现金流
速动比率：
比率>1：公司的流动资产多于流动负债
但即使>1,仍旧有偿付问题。
公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？
公司是否可以用较少的流动资产来运作？
速动资产(现金＋应收帐款)
短期债务(一年内到期债务)
钱从哪里来？又到哪里去了？
企业资产
费用
收
入
贷
款
股
东
投
入
密切注意现金流
考虑预算
季初现金帐
变卖生产线
变卖原料
变卖厂房
到期的应收帐款
可用的现金总量
上年应交税
市场营销
贴现
偿还短期贷款
利息
采购原材料
研发费用(产品、市场、ISO)
每季度管理费用
生产线更换
投资厂房
新产品线建设
其他
已用的现金总量
差额
需要新贷款
+
+
+
+
+
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
=
1季度 2季度 3季度 4季度
第二年回顾
体会与收获：
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计划：
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情况不利时的处理
债务到期
流动资产<债务
寻求延期偿付
获准
出售成品、原材料
变卖设备等
偿清
协议核销债务
的部分金额
获准
Y
N
破产申请
N
Y
偿清债务
Y
N
只有在从债权人的观点
看来另外的解决办法似
乎更不利的情况下，这
种协议才会被接受。无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。
如果一家公司没有足够的流动资产，当它
的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资
本，它仍可能无力偿付债务。
债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破
产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申
请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则
按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得
偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归
公司股东所有。
采取的措施各不相同，这取决于公司欠债
状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，
即有大量股本的公司，自然比低股本/资产
比率的公司容易获得延期偿付。
在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入
或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是
出售成品存货或出售原材料、设备。
讨论：当你的公司状况不利时……
原因分析？
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解决措施？
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控制库存
提高获利能力，需要提升资本效率：
控制采购
增加购买次数，减少库存
与供应商的年度框架协议，持续定购
要求供应商能有效计划其生产能力
减少在制品
控制生产节奏，减少在制品闲置时间
缩减产品更换时间
通过模块化减少成品的库存
通过模块化，减少最终产品系列
实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间
其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
讨论：你的公司如何控制库存？
库存现状：
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如何控制库存？
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用简单的手段实行控制－MRPII
物料需求计划
MRP
要用什么
需要多少
有什么
有多少
卖什么
市场需求
买什么
买多少
何时要
做什么
做多少
何时做
主生产计划和能力需求计划
需 求 供 应
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
微观计划
宏观计划
主生产计划（MPS）
简单的主生产计划（MPS）报表
物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3
时段 当期 1 2 3 4 5
预测量 5 5 5 5 5
合同量 12 8 2 2 9
毛需求 12 8 5 5 9
预计库存量 8 2 0 1 2 1
净需求 4 6 5 4 7
计划产出量 6 6 6 6 9
计划投入量 6 6 6 6 9
核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS
第一步：编制资源清单
第二步：计算MPS的需求资源
第三步：评价MPS
如果需求>能力，则：
1. 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……
2. 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……
能力需求计划（CRP）
物料需求计划
物料清单BOM
Crystal
Beryl M2
M1
1Q
1Q
1Q
组装
加工
采购
物料需求计划
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
Crystal
提前期：1
批量： 1
现有量：0
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
Beryl
提前期：1
批量： 1
现有量：0
时段 当期 1 2 3 4 5
毛需求 6 11
库存量 5 5 9 8
净需求 1 2
订单下达 10 10
M1
提前期：1
批量： 10
现有量：5
生
产
计
划
采
购
计
划
简化的MRP运算
产能预估
Beryl
Beryl
Crystal
Crystal
1
1
1 1
1 1 1 1
合计：
Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个
Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个
生产计划、物料需求计划、采购计划
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
库存：Bery 1个
要求：第二季度产出3个Beryl
生产线2：产品Beryl
实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl
原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)
Bery 手工线
第三年回顾
体会与收获：
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计划：
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融资的考虑
A公司资产
50M
50M
100M
80M
20M
100M
负债
高股权/资产比率
股东权益回报率低 股东权益回报率高
低股权/资产比率
股东
权益
股东
权益
负债
成本
收入
利息
成本
收入
利息
融资的考虑(讨论)
负债多，给企业的不利影响？(企业实例)
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负债多，有利方面？(企业实例)
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明智地投资
明确一项投资有否获利能力的原则：
是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不
是收入和费用。
计算方法：资本投资回收年数法
通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要
的时间。
未考虑利息支付，货币贬值
设备初始投资：5万
设备产生年收入：3万
设备经济寿命期：5年
每年持续支付费用：1万
回收期：5/(3-1)=年
明智地投资(讨论)
计算你所投资的生产线？
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投资是否合理？
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建立情报服务－为竞争战略提供依据
市场调研
需求有多大、将来会如何变化？
最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？
有没有现成的技术可应用于新的客户群体？
竞争力分析（竞争对手分析）：
市场份额？
战略变化？
未来目标？
薄弱环节？
可以分析的方法很多，例如:
经营者动向（经验、能力、性格）
营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）
财务数据（损益表、资产负债表）
……
建立情报服务－为竞争战略提供依据
竞争战略，又称竞争定位战略，可分为：
成本领先
指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争
者的产品价格，以提高市场占有率。
差异战略
指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以
成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多
数顾客均会偏好此种产品。
聚焦战略
指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均
匀地投入整个市场。
竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。
讨论：你了解市场和竞争对手吗
SWOT分析
Strengths优势 Weaknesses劣势
Opportunities机会 Threats威胁
1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。
销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水
平。
2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频
率
该值越高，企业运营所需资本越少。
一些关键指标
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
营业利润
销售额
销
售
额
营业
利润
销售额
总资产
销售利润率=
资产周转率=
一些关键指标
3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。
4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对
公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门
……
10 差
20 中等
30 良好
50 优秀
40
毛利
销售额
负债
股东权益
400 差
300 中等
200 良好
100
0 优秀
毛利率=
负债与股东权益的比率率=
一些关键指标
5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。
现金的收入与支出平衡？
6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能
负担短期债务，那你也够呛了……
－20
－10
0
20
10
净利润
＋折旧
现金
速动资产
短期负债
50 差
100 中等
150 良好
200
250 优秀
现
金
收
入
现
金
支
出
速动资产
短期负债
第四年回顾
体会与收获：
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计划：
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主要指标分析
7、市场份额：
销售额
理论上的市场总需求
8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力
支付利息前利润
总资产
9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回
报
净利润
股东权益
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
20
杜邦模型
现金＋应收款
在制品＋成品＋原材料
利息＋贴现＋所得税+营业外净收益
39M
14M
14M
11M
15
73M
19M
25M
6M
12
50M
23M28M
45M
26M
5M
杜邦模型(讨论)
提高资产回报率的方法：
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提高股东权益回报率的方法：
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第五年回顾
体会与收获：
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计划：
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成本核算方法－全成本核算
全成本核算：
指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。
直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造
相关的工资，原材料；
间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管
理费用，但也在产品中间分摊
直接成本：24M/年， 间接成本48M/年
成本加成=48M/24M=200%
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
成本加成(200%) ＋16 ＋32
生产成本4批 ＝24 ＝48
销售额 24 48
生产成本 －24 －48
年收益 ＝0 ＝0 获利相同？
公司
总成本 产品
成本中心
间接成本
直接成本
(原材料、工厂工资)
(管理费用、
销售费用等)
成本核算方法－ABC成本法
ABC成本法：
基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
折旧(当年) 3 3
工厂租金(4M/年) 2 1
行政管理费用 2 1
营销和销售费用 6 5
资本成本(20%) 10 15
ABC 成本4批 ＝31 ＝41
销售额 24 48
ABC成本 －31 －41
年收益 ＝-7 ＝7
获利不同!
公司总成本 产品经营活动
将厂房租金分摊到产品上
将行政管理费用分摊到产品上
该产品当年在广告上的投入
在制品、存货和应收款的成本
不断评估现有产品的获利能力
产品生命周期图
产品生命周期
不断评估现有产品的获利能力
波士顿矩阵
市
场
增
长
率
相对市场份额
低
高
高 低
讨论：我们的产品获利能力
目前产品的分类
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产品生命周期分析
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第六年回顾
体会与收获：
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计划：
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增加公司的价值
经济附加值(EVA)：
计量一个企业的真实获利能力的一种方法。
EVA=公司的净利润－总资本成本
总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：
股息
股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和
机会本一样高
EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实
际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是
否在创造价值。
增加公司的价值
EVA计算方法：
步骤1：股东的期望 15%
步骤2：利率： 债务利率 10%
步骤3：确定资本的平均成本率
股本 120M *15%=18M
负债 80M*10%= 8M
总计： 200M 26M
成本率： 26/200=13%
步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以
及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M),
则：200+20=220M
步骤5：资本成本：13%*220M=29M
步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-
29=9M
讨论：计算经济附加值
EVA
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11 实战演练的准备工作
22 实战演练的目的
33 实战演练的规则讲解
44 初始年份讲解
55 企业经营实战演练
66 实战演练总评
Agenda
总评分
厂房 ：A=40, B=30, C=20
生产线：手工＝5，半自动＝10，全自动＝15，柔性＝20
贷款 ：高利贷＝－20，长贷＝－5，短贷＝－10
技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40
ISO : ISO 9000=15， ISO 14000=30
市场开拓：区域=10；国内＝20，亚洲＝30，国际＝40
市场领先：每一个产品市场领先得分10
经营合计分（10%）：
股东权益得分(90%)：
最终市场排名
组名 Beryl Crystal Ruby Saphire
本地
区域
国内
亚洲
国际
IT方面的考虑
分析你邻近的企业的经营状况：
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
结合ERP，给出解决方案：
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
经营层面的考虑
1.创造客户的价值：_________________
价值分析
为顾客提供额外的服务
从顾客的角度来审视自己
2.增强品牌：______________________
做企业广告
培养客户
赞助
3.关注利润：______________________
获利能力分析
重新评价现状
特别关注获利能力提升
4.削减售价：______________________
价格战合适吗？
降低售价 与增加销售之间的关系？
扩大生产能力
经营层面的考虑
5.向精简运作前景：_________________________
授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化
改善建议箱
6.减少浪费：______________________
更好地利用原材料
节约资源
7.考虑外购：______________________
外购部件、元件
外包工作
采用标准化服务
8.更充分地利用资产：_______________
提高设备利用率
提高房屋利用率
9.加速所有处理过程：_______________
并行工作
优化流程
采用信息技术，加速信息共享
战略层面的考虑
专业化多
元化
什么赚钱做什么……
? ?
战略层面的考虑
是先做强？还是先做大？……
企业核心竞争力
（Core Competency）
1、企业拥有的独门武功，致胜武器
2、企业赖以生存的基本技巧，
别人难以夺取或复制的能力
战略层面的考虑
成绩由下面几个部分组成
1、现场操作占40%
2、平时成绩（是否迟到、早退或者缺席）占10%
3、实习报告占50%
实习报告每组提交一份(电子版)，包括每位成员的个
人总结和CEO对本组的全面总结。主要内容为通过本次沙
盘演练和操作，结合所学的基础理论知识，写出本组企业
在此次模拟经营中完成的主要工作、取得的成绩及不足、
获得的经验及教训，字数不少于1000字。实习报告还应附
上本次实训完成的所有原始资料(上交一份学员手册)。实
习报告要求实事求是：能反映出本次实习中的情况，所有
资料真实可靠。重点突出、条理清楚、书写工整。实习报
告由实习指导老师评阅，其成绩是实习成绩的主要组成部
分之一。
谢 谢！
