行为事件访谈法及STAR工具
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行为事件访谈法及star工具
—BABEL—
前言
人难知也，
江海不足以喻其深，
山谷不足以配其险，
浮云不足以比其变。
——苏轼
目录
—BABEL—
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法概述
一
二
对行为事件访谈法的评价
五
行为事件访谈法的注意事项和技巧
四
行为事件访谈法的流程
行为事件访谈技术--STAR工具
三
行为事件访谈法及star工具
第一部分 行为事件访谈法概述
—BABEL—
行为事件访谈法及star工具
2. 行为事件访谈法的概念
3. 行为事件访谈法的运作模式
一
1.行为事件访谈法的产生背景
4. 行为事件访谈法的应用范围
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法及star工具
—BABEL—
行为事件访谈法产生的背景
一-1
在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学
教授大卫.麦克里兰 (David McClelland) 博士为美国国务院实施了美国
外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer, FSIO)
项目。
在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件，
在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量
方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法。
BEI产生的背景
行为事件访谈法的概念
—BABEL—
行为事件访谈法及star工具
一-2
行为事件访谈法（ Behavioral Event Interview）
结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析
访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而
演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
BEI的定义
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法的运作模式
—BABEL—
行为事件访谈法及star工具
一-3
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法的应用范围
职位分析&
职位评价
人力资源培训与开发系统
素质模型的建立&应用
人员招募甄选&
人力资源再配置
绩效管理体系
薪酬设计&
薪酬管理
行为事件
访谈法
一-4
—BABEL—
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率高。
行为事件访谈法及star工具
行为事件访谈法的应用范围
一-4续
—BABEL—
back
人力
资源
战略
工作分析
1.岗位描述
2.岗位评估
3.岗位序列及等级
绩效管理
1.绩效管理理念及流程
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
全面薪酬体系
1.全面薪酬战略
2.全面薪酬结构
3.高管薪酬福利
4.长期激励保留
素质模型
1.核心通用素质
2.职业序列素质
3.职能序列素质
4.关键岗位素质
招聘及人员配置
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
2.晋升轮岗体系
3.培训体系
人
力
资
源
组
织
保
障
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
组织
战略
规划
1
8
5
6
6
4
6
7
顺序
9
组织
结构
2
组织
文化
3
第二部分 行为事件访谈法的流程
—BABEL—
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二
6-
访谈资料整理与分析
1-
访谈准备
2-
访谈内容介绍说明
3-
梳理工作职责
4-
进行行为事件访谈
5-
提炼与描述工作所需的素质特征
行为事件访谈法及star工具
1、访谈准备阶段
—BABEL—
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二-1
Text
Text
访谈
准备
工作分析
职位说明书
访谈提纲
访谈地点
录音设备等
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2、访谈内容介绍说明
—BABEL—
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二-2
访谈内容介绍说明
访谈目的
访谈形式
访谈信息的用途及使用者
保密承诺
目的：
使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。
对被访者说明：
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3、梳理工作职责
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二-3
通过访谈了解被访职位的实际工作内容：
1）关键工作行为
2）与其他职位的
工作流程关系
梳理工作职责
通过职位说明书了解被访职位的工作职责
“目前你的职位名称是什么？”
“你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？”
“谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？”
“你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？”
“你某一天，某一周或者某一个月在做什么？”
“有没有其他需要补充的内容？”
问题举例
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4、进行行为事件访谈
—BABEL—
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二-4
1、您感到不太满意的事例？
2、您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如人意的事例？
3、您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？
1、您觉得取得成功的事例？
2、您感到比较满意的事例？
3、您觉得给公司带来了绩效的事例？
4、您觉得受到大家好评的事例？
1、您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？
2、您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
成功事例
失败事例
其他补充
采用STAR工具
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5、提炼与描述工作所需的素质特征
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二-5
1
对关键事件进行补充，获得与素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏。
2
通过直接询问被访者本人对从事工作所需素质的理解和认识，使其因为受到尊重而倍感自信。
目的
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6、访谈结束与整理资料
—BABEL—
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二-6
职位及岗位
职责描述
行为事
件描述
任职者的
素质
总结和
分析
1）被访者姓名
2）被访者职务
3）被访者各项工作职责
1）典型情境中的行为
2）结果
3）感受
4）动机
5）人际关系的处理等
1）以提纲形式列出任职者应具备的素质
2）附上各项素质的实例
1）访谈主题
2）个人印象
3）初步评价
back
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行为事件访谈法及star工具
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第三部分 行为事件访谈法技术--STAR工具
三
2. STAR工具简介
3. STAR工具的关键点
1. 行为事件访谈法的技术
1、行为事件访谈法的技术
—BABEL—
行为事件访谈法及star工具
三
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
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2. STAR工具简介
—BABEL—
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三-1
STAR 工 具
1.“那是一个怎么样的情境？
什么样的因素导致这样的情境？
在这个情境中有谁参与？”
2. “周围的情形怎样？ ”
3. “有什么人涉及其中？”
S: Situation
1.“您面临的主要任务是什么？
为了达到什么样的目标？”
2.“您在当时情况下的实际想法、
感受怎样？您当时希望怎么做？”
3.“出于什么样的背景考虑？”
T: Task
1.“最后的结果是什么？过程中
又发生了什么？”
2.“结果如何？产生了什么样
的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
R: Result
1.“您对当时的情况有何反应？”
2.“您实际上做了或说了什么？”
3.“您都采取了什么具体的行
动步骤？”
4.“请描述您在整个事件中担任
的角色？ ”
A: Action
行为事件访谈法及star工具
3、STAR工具的关键点
—BABEL—
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三-2
从正向的事件开始
1
遵循事件本身的时间顺序
2
探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节
3
强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访
谈人，如何描述此类事件。
4
了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。
5
一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和
行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。
6
访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判
断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应
该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。
7
back
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行为事件访谈法及star工具
—BABEL—
第四部分 行为事件访谈法的注意事项和技巧
四
前
提
1、访谈者需要接受专门的技巧训练
2、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的偏差。
假
设
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为
2、说和做是截然不同的两码事
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第四部分 行为事件访谈法的技巧和注意事项
四
BEI的提问方式
3.
BEI的访谈技巧
2.
BEI的关键——聚焦行为事件
1.
访谈者避免充当的五种角色
5.
BEI提问的注意事项
4.
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—BABEL—
1、BEI的关键——聚焦行为事件
四-1
Text
聚焦行为事件
2、其次，是编码—BEI的关键环节。 (编码—指在关键事件基础上归纳典型行为)
1、首先，寻找有代表性的行为事件。
4、最后，需要注意的事项
3、再次，追问——BEI的操作核心。
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—BABEL—
编码的定义
四-1-续1
编码（Coding），指在关键事件基础上归纳典型行为。BEI强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括： ◆所描述的内容是不是被访者的亲身经历？ ◆行为是否已完成？ ◆是否足够具体？ 凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。
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—BABEL—
不可编码的信息举例
四-1-续2
不可编码的信息举例： “在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”
——从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。 “在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。”——不是一个已完成的具体行为。 “我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”
——描述不够具体。
常见的不可编码信息还包括： ◆模糊信息：通常、一般、大概 ◆意见信息：我认为…… ◆理论信息：“愿意……”、“否则会……
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访谈记录举例
四-1-续
窗口服务，我们抓得很紧，去年全国性检查，XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多的问题，其他都好办。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的做了、1860都做了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车。把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车。要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革思路想好后一步步走。
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访谈记录举例——编码信息提取
四-1-续
back
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BEI过程需要注意的事项
四-1-续3
1
2
3
4
5
6
以正面的访谈事例开始
把整个故事的时间排序搞清楚
访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正
模糊的地方要及时澄清
保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问
避免提问过于抽象的问题
back
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2、BEI的访谈技巧
四-2
BEI技巧
1
按照时间顺序，
注意时间上的“空白点”。
5
不要过多重复被访者的话。
4
被访者出现情绪化时，暂停发问。
2
简单的问话，
现在的看法或行为。
3
问清楚“我们”是指谁，
了解当事人的行为想法。
back
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—BABE——
3、BEI的提问方式
四-3
“剥洋葱法”
“5W1H”
Why
Who
Where
What
How
when
back
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—BABEL—
4、BEI提问的注意事项
四-4
1
避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中
3
避免问题转向绝对化和抽象化
2
当询问意图问题后，跟进一个问题
4
避免使用现在式和未来式的问法
5
避免问假设性问题
7
避免使用引导型问题或直接跳向事件结论
8
不揣测和诱导被访谈者说的内容
6
避免问一般性的问题
1
2
3
4
5
6
7
8
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—BABEL—
四-4-1
1、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。
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—BABEL—
四-4-2
如—
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
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—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
不使用：为什么
而使用： 是什么
“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。
一般用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？
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—BABEL—
四-4-4
4、避免使用现在式和未来式的问法。
不使用：
“在这样的情况下，您会做什么？”
“下一次，您将会怎么做？”
这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案
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—BABEL—
四-4-5
5、避免问假设性问题
若不然，则对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施
不使用：
该怎么做
而使用：
做了什么
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—BABEL—
四-4-6
6、避免问一般性的问题
“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用以下的提问：“当时情况下您做了什么？
不使用：
“您通常会如何做”
而使用：
“当时您做了什么”
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四-4-7
7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。
对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。
不使用：
·这种情况您尝试去说服他吗？”
·“关于用人方面您能谈谈吗？”
·“您经常培训下属吗？”
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四-4-8
8、不揣测和诱导被访谈者说的内容
避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
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5、访谈者避免充当的五种角色：
四-5
行为表现
角色
常见的问题
情况
调查员
访谈的都是关于被访者背景的信息，
但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等。
“大学时的成绩怎么样？”
“学习过哪些课程？”
“管理过多少人？”
“曾经做过什么样的工作计划书？”
医生
访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度
“你当时的反应是…？”
“你怎么看这个问题？”
“你的感觉怎样？”
学者
通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者实际的行为关系不大
“为何这样做？”
“…怎么样？”
“通常的做法是…”
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5、访谈中应当避免充当的五种角色：
四-5-续
行为表现
角色
常见的问题
算命先生
被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法提供真实的信息
“如果…，你会怎么样？”
“要不是…，你应该…”
推销员
由于访谈者带有某种倾向性和引导性，因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息
“你难道不认为这是个好办法吗？
“…应该…”
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第五部分 行为事件访谈法的评价
五-1
缺点
优点
1、识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法。
2、有效地解释素质与行为的驱动关系。
3、反映具体过程，指引如何实现与获得高绩效。
4、提供与工作有关的具体事件全景
1、花费的时间长
2、培养一名合格的BEI访谈人员需要大量的前期投入
3、有可能失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征
4、高要求决定只能在小范围职位内展开
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补充：传统访谈以及行为事件访谈的比较
五-2
行为事件访谈
传统意义上的访谈
注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。
所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。
基于工作分析的访谈
由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。
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第五部分 行为事件访谈法的评价
五-3
现实困境
访谈样本数量必须得到保障
开发素质模型的专业人员必须精通行为事件访谈技术，包括访谈技术与编码技术。
受研究对象总体能力在行业内应有一定的竞争力。
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