目录
1． 波多里奇卓越绩效标 2． 准核心价值观和框架
3． 波多里奇卓越绩效标 4． 准
1． 领导作用
2． 战略策划
3． 以顾客和市场为中心
4． 测量、分析和知识管理
5． 以人为本
6． 过程管理
7． 经营结果
5． 关键术语词汇表
6． 波多里奇卓越绩效标 7． 准条款说明
8． 评分系统
一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架
1． 核心价值观
标准的目的:
马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评
价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。此外,该标
准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:
·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；
·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；
·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学
习的机会。
标准的意图:
标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的
绩效管理达到以下结果:
·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；
·改进组织整体效率和能力；
·组织和个人的学习。
核心价值观:
本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概
念基础之上:
· 领导的远见卓识；
· 以顾客为导向追求卓越；
· 组织的和个人的学习；
· 尊重员工和合作伙伴；
· 灵敏性；
· 关注未来；
· 管理创新；
· 基于事实的管理；
· 社会责任；
· 重在结果及创新价值；
· 系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效
组织中所具有的信念和行为。以此为平台把主要经营需
求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反
馈提供了基础。
领导的远见卓识:
一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为
中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方
向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导
应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，
并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所
有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作
积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去
创新、去创造。
高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、
沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方
面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺
和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。
以顾客为导向追求卓越:
质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须
要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受
的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法导
致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为
忠实的老用户,并由此扩大经营。以顾客为导向追求卓越
有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测未
来的顾客需求和市场潜力。
在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意
程度可能会受到很多因素的影响,这些因素包括组织与顾
客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和
忠诚。
以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅
仅达到规范要求或减少抱怨。然而,减少缺陷、失误和消
除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,
它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组
织通过改正错误(“为顾客做正确的事”)取得成功,对于留住
顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。
以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性
能满足顾客的基本要求,还表明他比竞争对手提供的更具
特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服
务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速
反应,或特定的关系等。
以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了
稳定顾客、占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和
市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏
感性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追
求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策,并对
顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。
有组织的和个人的学习:
要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中
运用较好的方法。有组织的学习包括持续改进当前的做
法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织
的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作
的一部分；(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进
行实践； (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；(4)
注重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起
重大变化的,做得更好的机遇。学习内容包括:员工的见解,
研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。
通过有组织的学习可带来以下结果:
(l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值；
(2) 拓展新的经营机会；
(3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用；
(4) 提高快速反应能力和周期的绩效；
(5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效
性；
(6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表
现。
员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践
的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人
学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括
岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培
训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重
点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算
机网络教学和卫星广播等。
通过个人学习可以带来以下结果:
(l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工:
(2) 跨组织职能之间的交叉学习:
(3) 改善了创新的环境。
因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增
强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市
场承受力和经营绩效。
尊重员工和合作伙伴:
组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的
知识、技能、创造力和工作动力。
尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括
为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使员工不断
适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方
面,主要面对的挑战包括:
(l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺；
(2) 对于公平竞争结果的认可；
(3) 组织内部的发展和晋升；
(4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服
务,进而实现组织的战略目标；
(5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。
组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其
总体目标。
内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与
组织的工会达成协议。与员工的合作可能有:员工的发
展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部
合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,
以提高灵活性、快速反应和知识共享。
外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间
的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一
种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新
的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。
此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能
力与合作者的优势与能力相互融合。
成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建
立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需
求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的
措施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发
展提供一个经济的方法。
灵敏性:
要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性—
—适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个
方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。
商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周
期,也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时间上的关键
性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备
在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉
培训和激励员工是极其重要的。
面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到
推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速
变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的
逐阶段的整合(例如并进工程)。
各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为
关键的过程测量。其它的好处还来自于对时间的重视:时
间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改
进。
关注未来:
在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营
和市场的长期和短期因素。追求持续增长和市场领先地
位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者——顾客、员
工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的
承诺。组织的策划应预测诸多因素,例如顾客的期望,新的
经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务
环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和
社会的期望,竞争对手的战略等。
战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。
关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围,关
注公共责任。
管理创新:
创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富
有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。创新将
带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部
门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重
要的。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一
部分,并融入到日常工作当中去。
基于事实的管理:
组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于
经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果
的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和
信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运
行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、员工、成本和
财务绩效。
分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用
于评价、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确
定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种
目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改
进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"最佳做法"进
行比较。
绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是
选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能
最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与
顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚
地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过
对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和
改进,以更好地支持组织的目标。
公共责任与公民义务:
组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德
规范,并尽好公民义务。领导应当成为组织在注重商业道
德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众
健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和
服务的生命周期。此外,组织也应注重保护资源和减少废
弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的
使用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防
止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反
应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息
与支持。
从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是
非常重要的。设计结果就决定了生产的过程,决定了市政
和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测
到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。
组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规
的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机
会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关
系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管
机构所要求的并对其实施监控。
履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条
件下对公共的重要目的的支持。这种目的可包括在社区
内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工
商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位
的领导作用,要去影响其它的私人或公共的组织,去参与实
现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向社
区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要
求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。
重在结果及创造价值:
一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应
当用于建立和平衡主要受益者——顾客、员工、股东、
供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受
益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平
衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划的变化时,组织
的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织
确保行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何
受益者造成不利影响。对领先的和落后的绩效测量所形
成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整
短期和长期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提
供一个明确的依据。
系统观点:
波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系
统的观点。其价值核心和波多里奇标准七个部分,为组织
体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的
成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综
合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在主要经营需
求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意
味着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系
来确保计划、过程、测量和行动之间的一致性。整合意
味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方
式来运作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客
为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果为
基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也
包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统
一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其组成部分进
行管理,以获得成功。
二. 波多里奇卓越绩效标准
分值分配表
P 前言·组织简介
·组织概况
·组织面临的挑战
条款/项目
分值
1 领导作用
120
组织的领导
70
社会责任
50
2 战略策划
85
战略制定
40
战略部署
45
3 以顾客和市场为中心
85
顾客和市场的了解
40
顾客关系与满意程度
45
4 测量、分析和知识管理
90
组织绩效的测量与分析
45
信息和知识的管理
45
5 以人为本
85
工作体系
35
员工的学习和激励
25
员工的权益与满意程度
25
6 过程管理
85
创造价值的过程
50
支持过程
35
7 经营结果
450
以顾客为中心的结果
75
产品和服务结果
75
财务和市场结果
75
人力资源结果
75
组织有效性结果
75
监管和社会责任结果
75
总分
1000
P 前言：组织简介
组织简介是对组织的一个简要描述。说明影响组织运
作的关键因素,以及组织所面临的挑战。
组织概况
说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作
伙伴的主要关系。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a、组织的环境
(l) 组织的主要产品和服务是什么?使用何种方式、途
径将组织的产品和服务提供给顾客?
(2) 组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价
值观是什么?
(3) 组织的员工概况是什么?员工的教育水平如何?说
明员工和职位构成的多样性、组织的劳资协议单位、合
同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么?
(4) 组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的?
(5) 组织运营的法规环境是怎样的?适用的职业安全及
健康法规,认可、认证或注册登记方面的要求,环境、财务
及产品的法规要求是什么?
b、组织的关系
(l) 组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领
导和母公司之间的报告关系是怎样的?(凡适合者)
(2) 组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?它们对组
织的产品和服务有什么主要要求和期望?不同的顾客群和
市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者)
(3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么
样的作用?组织最重要的供应商和代理商是哪些?组织最主
要的供应链要求是什么?
(4)组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?采取怎
样的沟通机制?
注：1. [ (1)]中的产品和服务交付给顾客的方式可以
是直接的,或通过经销商、代理商或其他渠道的合作伙伴
来实现。
2. [ (2)]市场划分可以是根据生产线或产品特性、
地域性、代理渠道、营业量,或其他各种因素而定,这些因
素是由组织根据相关的市场特点限定的。
3. 顾客群和市场区域的要求[ (2)]可包括及时交
货、低缺陷水平、价格持续降低、电子信息交流及售后
服务。
4. 沟通机制[ (4)]应该是双向的,并且可以以个人
的、电子的、电话和/或书面的方式进行。对于许多组织
而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。
标准注解有三个作用:
(1)阐明每个条款的条文内容及要求；
(2)就如何回答标准条款要求给予指导；
(3)指出各条款之间的联系。
在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要
求做出回答。
组织面临的挑战
说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组
织的绩效改进系统。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a. 竞争环境
(1) 组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市
场上,组织的规模和发展情况如何?组织竞争对手的数量和
类型?
(2) 决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的
因素是什么?正在影响组织竞争地位的主要变化有哪些?
(3) 在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资
源有哪些?在本行业外,在其他类似的过程中,组织可获得
哪些主要的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力存
在哪些局限性?
b. 战略挑战
组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略
挑战是什么?
c. 绩效改进系统
(l) 在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评
价和对关键过程的改进中,组织使用的整体方法是什么?
(2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使
用的整体的方法是什么?
注：1. 因素[ (2)]可包括差异化因素,例如：价格优
势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选
配置等。
2. 挑战[ b]可包括与企业之间和最终用户之间的电
子沟通、缩短产品导入的周期、收购与兼并、全球化市
场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。
3. 绩效改进[ c]是评分体系中使用的评价尺度,以
此评价组织方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组
织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一
个背景性的认识。
4. [ C (l)]中的过程改进的总体方法可以包括实施企
业精益系统、采用六西格玛方法、IS0 9000:2000 标准,或
其他过程改进工具。
从组织简介开始的重要性
组织简介十分重要,因为:
·这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开
始；
·帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要
的绩效要求和经营结果；
·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各
个阶段,包括现场评审时,依据这些资料来了解组织,了
解那些组织认为是很重要的地方。
·它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题,
其信息互相矛盾,没有可用的信息资料,或仅有很少的
一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这些
问题制定行动计划。
二．波多里奇卓越绩效标准
1 领导作用 (120 分)
“领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的
价值观、发展方向、绩效期望,以顾客及其它受益者为中
心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以及
组织如何履行其公共与社会责任。
组织的领导 (70 分) 方法——
展开
描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描
述组织的高层领导如何评估组织的绩效。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 高层领导导向
(1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长
期和短期发展方向及绩效期望?高层领导如何将为顾客及
受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期望
中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传
达组织的价值观、发展方向和期望,并传递到主要供应商
和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟
通?
(2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性
创造一个良好环境?如何为组织和员工的学习创造一个良
好环境?如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律
和道德要求办事的良好环境?
b . 组织的监管
在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素
的?
·组织行为的管理者责任
·财务责任
·内部审计和外部审计的独立性
·股东和受益者利益的保护(适当时)
c . 组织绩效的评价
(l) 组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?如何
运用这一评价来评估组织的成就、竞争绩效,以及长、短
期目标的实施进程?如何运用这一评价来评估组织变革自
身需求的能力?
(2) 组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方
法是什么?最近的主要绩效评价有何发现?
(3) 组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组
织持续改进和对主要业务突破性改进的优先次序,以及如
何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先改
进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些
优先改进次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合
作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性?
(4) 如何评价组织高层领导的绩效?包括首席执行官。
如何评价董事会各成员的绩效(适宜时)?如何运用组织绩
效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事会
和领导系统的效率?
注：1. 组织的发展方向[(1)]与建立组织的愿景和标准
在 及 中所阐述的战略目标及行动计划相关。
2. 高层领导的组织绩效评价[],可从 组织绩效
分析的阐述中和 、 战略目标及行动计划的阐述中
获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部
的和外部的波多里奇评审中得到的信息。
3. 领导绩效的评价[(4)]应有类似的评价、 中常
规的绩效管理评审、常规的和/或非常规的员工或其他受
益者的反馈或调查来做支持。
4. 组织绩效的结果应在 中阐述。
在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织
简介中说明的组织主要经营因素,以及组织采用方法的成熟
度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。
社会责任 (50 分) 方法——展开
阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好
公民义务。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 公共责任
(1) 组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来
的影响?为达到或超越规章制度和法律法规的要求,组织的主
要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些主要的
过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来
的社会风险?
(2) 组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务
和运营的关注点?组织如何针对这些关注点主动做出预先准
备?
b . 道德行为
组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经
营道德?在整个组织内部、在与主要合作伙伴的交往中、以
及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方
法或指标是什么?
c . 对主要社区的支持
组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?组织如
何识别主要社区,确定组织参与和支持的重点?组织的主要社
区是哪些?高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献?
注：1. 如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战
略发展()和过程管理(6)中说明。主要结果,如遵守法律法
规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环
境改进结果,应在组织监管和社会责任结果()中报告。
2. 道德行为的测量方法或指标()可以包括独立的董事
会成员的百分比,股东与非股东代表相互关系的测量方法,以
及道德规范的评价和审核的结果。
3. 在[ ]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地
社区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会
团体所做出的努力。
4. 员工的健康和安全不在[ ]中描述,可以在[ ]员工
因素中去说明。
2. 战略策划 (85 分)
战略策划条款评价组织如何建立战略目标和行动计划,还
评价组织如何选择战略目标,行动计划如何实施,以及对其改
进如何进行监测。
战略制定 (40 分) 方法——
展开
描述组织如何建立战略目标,包括如何提高组织的竞争地
位、整体绩效,以及如何使组织在未来取得更大的成功。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 战略制定过程
(l) 组织的整体战略策划过程是什么主要步骤是什么主要
参与者是谁?组织长、短期的策划时间段是什么?这些时间段
是怎么规定的?组织的战略策划过程如何与这些时间段相适
应?
(2) 组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素? 说明如
何针对这些与组织战略策划相关的因素,收集并分析相关的
数据和信息:
·顾客和市场的需求、期望和机会；
·组织的竞争环境和组织相对于竞争对手的能力；
·可能会影响组织产品和服务,以及组织如何运行的技
术和其它关键的创新或变化；
·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源；
·组织调整资源配置,提高优先产品、服务或区域的机
会；
·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风
险；
·国内或全球经济的变化；
·组织特有的影响因素,包括组织的合作伙伴、供应链
需求、优势和劣势等。
b . 战略目标
(l) 组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时间表
是什么?组织战略目标的主要目的是什么?
(2) 组织的战略性目标如何应对在 P2 组织简介中陈述的
组织的挑战?组织如何确保其战略目标能平衡组织长、短期
的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平衡所有受益者的
需求?
注：1. “战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正
式的)。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等
方法预测未来,以使做出决策,配置资源。
2. “战咯”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建
立的,或会带来以下任何一种或全部的结果:新产品、服务和
市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购；新的合作伙伴关
系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,
即成为组织的每一个主要顾客市场上的本地供应商,低成本
的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订
做的产品或服务的提供者。
3. 应对主要挑战的战咯[ b (2)]可包括快速反应能力,按
顾客要求订做产品,精湛的或切合实际的生产制造,快速创新,
IS0 9000:2000 认证注册,以互联网为基础的供应商和顾客关
系管理,以及产品和服务的质量。在回答 条款时,应把重
点放在组织所面对的特殊的挑战上——那些对组织的成功
有重大影响,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。
4. [ P ]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、
产品和生产线的改变。尽管如此,本条款不涉及产品和服务
的设计,这些可在[]中说明。
战略部署 (45 分) 方法——
展开
描述组织如何将战略转化成行动计划。概述组织的行动
计划和有关的主要绩效测量或指标,依据这些主要测量或指
标来预测组织的未来绩效。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 活动计划的制定和部署
(1) 如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目
标?组织如何配置资源,确保活动计划的落实执行?如何确保
组织活动计划带来的变革结果能得到保持?
(2) 组织的短期和长期计划是什么?组织的产品和服务,顾
客和市场,以及运营方式可能存在的主要变化是什么?
(3) 根据组织的短期和长期战略目标及行动计划,制定了
什么样的人力资源计划?
(4) 对主要绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪
活动计划的进展?组织如何确保整体的活动计划测量系统增
强了组织的一致性?如何确保组织的活动计划测量系统涵盖
了所有主要战略部署的范围和受益者?
b . 绩效预测
根据 (4)中确定的主要绩效测量或指标,组织短期和长
期计划时间段内的绩效预测是什么?组织的预测绩效与竞争
对手的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目
标和以往绩效的对比结果怎样(适用时)?
注: 1. 战略和活动计划的制定和部署与标准的其它条款内容
紧密相关。主要相关的内容举例如下:
·[]条中说明组织高层领导如何建立组织方向并相互
沟通；
·3 中说明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动计划的
输入,并贯彻执行活动计划；
·4 中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,
支持战略的制定,为绩效测量提供一个有效的基础,跟踪相
关的战略目标和活动计划的进展；
·5 中说明工作体系的需求、员工的教育、培训和发展
需求,与活动计划相关的人力资源、影响结果；
·6 中说明与活动计划相关的过程需求；
·[]中说明与组织战略和活动计划相关的具体经营结
果。
2. 中预测绩效的测量和指 3. 标 4. 可包括以下
各方面带来的变化:新的商机,经营收获或合并,创造新价值,
进军和分享市场,产品、服 5. 务和技术上显著的预期性创
新。
3 以顾客和市场为中心 (85 分)
以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场
的需求、期望和喜好。以及组织如何与顾客建立良好的关
系,如何确定招揽顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及
扩展业务的主要因素。
顾客和市场的了解 (40 分〉 方法——展开
描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确
保组织的产品和服务不断符合需要,不断发现新的商机。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 顾客和市场的了解
(l) 组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将
竞争对手的顾客、其它潜在的顾客和市场包括在内?
(2) 如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品
和服务的特点),以及如何确定这些要求在影响顾客做出购买
决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采用不同的
确定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包
括市场推广和销售信息、顾客忠诚和留住顾客的数据、赢
得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策
划、市场推广、过程改进和其它业务发展中运用这些信息?
(3) 组织如何使所采用的倾听和学习的方法能与组织的
业务需要及发展方向相一致?
注: 1. 回答本条款时应包括在[ (2)]中确定的顾客群和
市场划分
2. 如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代
理商,销售或供给最终顾客的,那么,“顾客群”中应包括组织的
最终顾客和中间商。
3. [ (2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务的所有
重要特性,以及产品和服务在整个生命周期和"消费链"中的
特性表现。包括所有顾客购买的体验和其它影响购买决定
的因素。重点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点
上。例如:这些特点可以区别组织的产品和服务与竞争对手
的不同,包括价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险
原料的要求、顾客服务或技术的支持,以及销售关系。在主
要产品和服务的特点及购买决定[(2)]中可以考虑交易是
如何发生的,以及类似于机密性和安全性等因素。
4. [(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦
点小组结果、有关顾客购买意向的互联网数据及信息。
[(3)]中的"使所采用的倾听和学习的方法与业务需求和发
展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采用的技术,如
互联网数据的收集。
顾客关系与满意程度（45 分） 方法——
展开
描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客满
意并留住顾客,以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何
测量顾客满意程度。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 顾客关系的建立
(l) 组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越
他们的期望,提高忠诚度,增加顾客重复惠顾的次数,使顾客向
其他人推荐(组织的产品或服务)?
(2) 顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织主要
的接触途径是什么?针对不同的接触方式,组织如何确定顾客
在接触中的主要要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到
组织顾客反馈链中的每一位员工和过程?
(3) 组织的投诉管理程序是什么?包括组织如何确保投诉
能得到有效的、及时的处理,将所有的投诉信息进行收集、
分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情况下,用于组织
合作伙伴的改进。
(4) 组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提
供的与顾客接触的方式方法适合组织的业务需要及发展方
向?
b . 顾客满意程度测量
(l) 组织如何测量顾客满意和不满意?对于不同的顾客群
这些测定方法存在什么不同?如何确保组织的测量方法能捕
捉到那些对于超越顾客的期望、赢得未来业务、赢得顾客
积极的向他人推荐方面可用的信息?组织如何利用顾客满意
和不满意的信息进行改进?
(2) 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获
得及时和可用的反馈信息?
(3) 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手的顾客满意
度对比信息,和/或与同行业标杆的顾客满意程度对比信息?
(4) 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务
需求和经营发展方向?
注: 1. [ a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴
或联盟关系。
2. [ b]“顾客满意和不满意的测量”应包括以下任何一
方面或全部:全面考察、常规的和非常规的反馈信息、顾客
统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息可以
从国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方
法来获取。
3. 顾客满意程度测量应包括数字的评价表,以及对评价表
内每个单元部分的说明。有效的顾客满意程度测量结果可
以给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相
互关系以及交易,这些都会影响到顾客的进一步行为——再
次惠顾和向他人推荐。
4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[ ]条款
中说明。
4 测量、分析和知识管理 (90 分)
测量、分析和知识管理条款评审组织如何选择、收集、
分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产。
组织绩效的测量与分析 (45 分) 方法——展
开
描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各
层次的绩效。
在你的汇报中,包括回答下列问题:
a . 绩效的测量
(1) 组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测
日常运作及组织的整体绩效?如何利用这些数据和信息来支
持组织做出相应决策及创新?
(2) 组织如何选择和确保有效的利用主要的对比数据和
信息,支持组织的运营、战略决策,以及创新?
(3) 如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经
营方向?如何确保组织的绩效测量系统对快速的或不可预测
的组织内外部变化保持敏感性?
b . 绩效分析
(l) 组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价?组
织采用哪些分析对战略策划提供支持依据?
(2) 如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,
为其决策提供有效的支持?
注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与
组织的经营方向保持一致,使组织的资源在工作部门、主要
过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。
2. [ (2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞
争力比较。“标杆学习”指的是对于类似的活动最佳的操作方
法和绩效结果水平的分析。它可以来自组织所在行业内部
或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手相关的
绩效。
3. 分析包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较、
因果关系,以及相互关系,为组织绩效评价提供支持,有助于确
定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据:与
顾客相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据
等。
4. 组织绩效分析结果有助于[ c]中的高层领导的组织
绩效评审和 2 中的组织战略策划。
5. 组织的绩效结果应在[ ]中阐述。
信息和知识的管理（45 分） 方法—
—展开
描述组织如何确保员工、供应商和合作伙伴,以及顾客所
需数据和信息的质量,如何确保这些数据和信息易于收集。
描述组织如何建立和管理组织的知识资产。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 数据的可用性
(1) 如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使
员工、供应商和合作伙伴,及顾客在适当时易于获取这些数
据和信息?
(2) 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用
者容易使用?
(3) 如何确保组织的数据和信息获取、使用机制,包括软
件和硬件系统,适应组织的业务需要和发展方向?
b . 组织的知识
(l) 组织如何管理组织的知识,用以完成:
·员工知识的收集与传递；
·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息；
·确认和分享最佳实践。
(2) 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性:
·完整性
·及时性
·可靠性
·安全性
·准确性
·保密性
注: 1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商
业对顾客的应用中日益普及,以及内部局域网逐步成为组织
内部沟通的主要渠道而愈来愈显重要,所以[ a]中的“数据
和信息的获取”就变得更加重要。
2. [ a (1)]中的数据和信息的获取可通过电子或其它途
径。
5 以人为本（85 分）
人力资源条款评审组织的工作体系、员工学习和激励,如
何充分发挥和调动员工的全部潜能,使之与组织的整体目标
和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助
于实现绩效卓越以及个人和组织成长的良好工作环境、员
工参与的氛围上所作的努力。
工作体系 (35 分) 方法——展开
描述组织的工作和职位如何促使员工和组织获得较高的
绩效。描述组织的报酬、职务晋升、相关的劳动力政策如
何促使员工和组织获得较高的绩效。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 工作的组织和管理
(l) 如何组织、管理组织的工作和职位,以促进合作、主
动性、授权、创新和组织的文化?如何组织、管理组织的工
作和职位,使之灵活性能不断适应组织业务发展的需要?
(2) 对于组织所接触的群体(雇用的员工和顾客群),组织
的工作系统如何利用他们多种多样的意见、文化和思想?
(3) 在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现
有效的沟通和技术分享?
b . 员工绩效管理系统
组织的员工绩效管理系统,包括员工信息反馈,是如何为获
得更高绩效提供支持的?组织的员工绩效管理系统是如何支
持以顾客和业务为中心的?组织的报酬、奖励,以及相关的奖
赏和激励,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中
心的?
C . 员工雇佣与职务晋升
(l) 组织如何识别对潜在的员工在特点和技能上的需求?
(2) 组织如何招聘、雇佣和留住新的员工?组织如何确保
员工代表的是雇佣员工群体的各种不同的意见、文化和思
想?
(3) 组织如何为领导和管理职位,包括高层领导的继任事
宜做好有效的安排?对于所有的员工,组织如何对职位晋升实
施有效的管理?
注: 1. 员工指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,
以及其它任何由组织支付报酬的合同工。员工包括团队领
导者、指导者、所有级别的管理人员,由承包商管理的合约
人应在第 6 章中说明。
2. “组织的工作”指组织如何将员工组织起来,或组织的员
工如何自己组织起来,组成正式和非正式、临时或长期的团
组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问
题小组、卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职
能小组,以及自我管理或由监督人员管理的部门。
“职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体
系中,“职务”可能是由一个团队共同负责的。
[ b]的“报酬和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及
其它因素等给予的晋升提拔和奖金。奖励包括金钱和非金
钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。
员工的学习和激励(25) 方法——展开
描述组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目
标的实现,并为实现高绩效做出贡献。描述组织的教育、培
训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 员工的教育、培训和发展.
(l) 组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动计划?
组织员工的教育、培训和发展如何适应与组织绩效测量、
绩效改进和技术变革相关的主要需求?组织的教育和培训方
法如何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以
及员工个人发展、学习和职务晋升的需求?
(2) 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、多
样性、业务道德训练,以及管理发展、领导发展相关的组织
的主要需求?员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、
工作场所和环境安全相关的主要需求?
(3) 如何征求和采用员工和他们的监督人员和管理者对
教育和培训的需求?如何将组织的学习和知识资产与教育、
培训融为一体?
(4) 组织如何进行教育和培训?如何征求并采用员工以及
他们的监督人员和管理者关于教育和培训方式的意见?组织
如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可
行的方法进行教育和培训?
(5) 如何在工作上加强新知识和技能的运用?
(6) 考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评价教育与培
训的有效性?
b . 激励与职业发展
组织如何激励员工充分发挥和运用自己的潜能?组织如何
使用常规的与非正规的方法帮助员工实现与工作和职务相
关的发展及学习目标?监督人员和管理者如何帮助员工实现
与工作和职务相关的发展及学习目标?
注: [ a (4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的,
包括在岗培训,课堂教学,计算机授课,函授,和其它形式的实
施方法(常规的或非常规的)。
员工的权益与满意程度 (25 分) 方法——
展开
描述组织如何保持良好的环境和员工参与的氛围,以实现
全体员工的权益,使全体员工满意,调动全体员工的积极性。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 工作环境
(l) 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效
学)条件?员工如何参与这些改善工作?每一个关键的工作场
所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果员工群体或
工作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或
目标有哪些主要差别?
(2) 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做
好准备?组织怎样为了员工和顾客的利益而确保经营的连续
性?
b . 员工支持和满意度
(1) 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的
关键因素?这些因素分别对各种不同种类、类型的员工有何
影响?
(2) 组织如何通过服务、利益和政策来支持员工?如何根
据各种不同种类、类型的员工的需要,量身订做这些服务、
利益和政策?
(3) 用什么样的常规的和非常规的评价方法和测量指标
来确定员工的权益、满意程度和积极性?所使用的方法和指
标如何适用于不同种类、不同类型的员工?如何通过其它指
标,如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评
价和改善员工的权益、员工满意程度和工作积极性?
(4) 如何根据对主要经营结果的相关评价,确定组织工作
环境和员工支持氛围的改进重点?
注: 1. [ b (1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的
主要因素包括:员工问题或不满的解决效率;安全因素;员工对
管理层的看法;员工的培训、发展和就业机会;员工对技术或
工作组织方面的变化是否有准备;工作环境或其它工作条件;
管理权力的下放;与管理层的信息分享;合作与团队精神;认可;
给员工提供服务和效益;沟通;工作安全感;报酬及平等机会
等。
2. [ b (2)]支持员工的方式可以包括:咨询、就业开发和
就业服务,文化娱乐活动;工作以外的教育;子女日托服务;职
务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的特别假期;家庭安
全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休员工的福利(包括延
长的医疗保健服务等)。
3. [ b (3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指
标可包括:安全感;缺勤率;整体员工流失率;与顾客接触的员
工的调转频率;员工参与的社会慈善活动;员工的不满;罢工;
其它工作活动;保险费;员工对报酬的抱怨;以及调查结果。有
关员工满意程度的调查指标可包括员工对本职工作的了
解、员工对组织经营方向的了解,员工对权力下放的认识和
信息分享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在
[ ]条款中报告。
4. [ b (4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人
力资源结果,这将在[ ]项中表达,并根据其对组织经营结果
的影响程度来确定相关的员工问题。
6 过程管理 (85)
过程管理条款评审组织过程管理的主要方面,包括为顾客
和组织创造价值的主要生产、服务和业务过程,以及主要支
持过程。涵盖所有工作部门和主要过程。
创造价值的过程 (50 分〉 方法——展
开
描述组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成
功与业务增长的主要过程。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 价值创造过程
(l) 组织如何确定其主要的价值创造过程?组织创造价值
或带来增加价值的主要产品、服务和业务过程是什么?这些
过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值
的?这些过程对企业获利和经营成功有怎样的帮助?
(2) 组织如何确定主要价值创造过程的需求,适当时可考
虑来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?这些过程
的主要需求是什么?
(3) 组织如何设计这些过程以满足所有的主要需求?如何
把新的技术与组织信息融合到这些过程的设计中去?如何把
周期、生产率、成本控制和其他效率和有效性的因素融合
到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足
设计的要求?
(4) 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量
或指标是什么?怎样确保这些过程的日常运行满足主要过程
的需求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在
管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的
有关信息输入?
(5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程
或绩效审核?如何预防缺陷、返工?如何使保证成本最小化?
(6) 组织如何改进价值创造过程从而达到更好的绩效,减
少多变性,改进产品和服务,并使过程与经营需求和发展方向
保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和提
高?
注: 1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营,以及保持
或达到具有竞争性的优势是非常重要的。这些过程包括:组
织大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者的价值创
造过程。还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值
的那些过程。还包括为组织经营带来自身增加价值的最重
要的业务过程,使组织的经营得以成功和发展。
2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同,这
取决于很多因素。这些因素包括,产品和服务的特性,如何生
产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情况,外
购,研究和开发的重要性,技术获取的重要性,信息和知识的管
理,供应链管理,收购和兼并,全球扩张,销售与市场。[ ]的
阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过
程。
3. 为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织可以实施
很多方法,例如企业精益系统,六西格玛方法，IS0 9000:2000
标准的使用,或其他过程改进工具。
4. 为了尽可能的为价值创造过程提供完整的、简明的汇
报,回答[ (l)(6)]中每一个问题时,组织可以使用表格形
式确认其主要过程和特征。
5. 产品和服务绩效的改进结果应在 条款中说明。产
品和服务的设计、交付过程的操作改进,以及主要业务过程
的运作改进在 条款中说明。
支持过程(35 分〉 方法——展开
描述组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过
程。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a . 支持过程
(l) 组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值创造过
程的关键过程是什么?
(2) 组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑
引入内外部顾客、供应商、合作伙伴的需求?这些过程的主
要要求是什么?
(3) 怎样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织
如何把新的技术和组织了解的信息融合到这些过程的设计
中去?如何把周期、生产率、成本控制,以及其他效率和有效
性因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确
保它们满足设计的需求?
(4) 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是
什么?如何确保关键支持过程的日常运作能满足主要绩效要
求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理
这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关
信息输入?
(5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程
或绩效审核?如何预防缺陷、返工?
(6) 如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,
并使之与组织的经营需求和发展方向保持一致?有关的改进
如何在组织的其它部门和过程中分享?
注：1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员
工、日常运作非常重要的起支持作用的过程。可包括财务
和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过
程等。
2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果
在[ ]条款中汇报。
7 经营结果 (450 分)
经营结果评审组织在主要经营方面的绩效和改进提高,包
括顾客满意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率
的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任
结果。而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评
价。
以顾客为中心的结果 (75 分) 结果
概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客满意程度和顾客
感知价值。将结果适当划分为顾客群和市场两部分。结果
包括适当的对比数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 以顾客为中心的结果
(l) 顾客满意程度、不满意程度主要的测量或指标目前的
水平和发展趋势是什么?与竞争对手满意程度水平相比较结
果怎样?
(2) 组织顾客感知价值的主要测量或指标目前的水平和
发展趋势是什么?包括顾客的忠诚度、留住顾客、顾客主动
推荐和与顾客建立关系等方面。
注：1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应
以[ ]中描述的测量方法和数据为基准。
2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度与竞争对手相比
较的测量和指标可包括来自于顾客和独立机构的主要信息
和数据。
产品和服务结果(75 分) 结果
概述的组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结
果按产品种类、顾客群和市场进行划分。结果包括适当的
对比性数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 产品和服务结果
对顾客十分重要的产品和服务绩效的主要测量和指标的
目前水平及发展趋势是什么?与竞争对手的绩效相比较结果
如何?
注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与主要产品和
服务特点相关,这些主要产品和服务的特点已在[ b (2)]中
被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于
[ ]和[ ]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应
与顾客喜好的影响因素相一致,例如,在[ ]的注 3 中、标准
条款[ ]及其注 3 中所包括的那些顾客喜好的影响因素。
财务和市场结果 (75 分) 结果
概述组织的主要财务和市场占有率绩效结果,必要时可按
市场区域分类。包括适当的比较数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 财务和市场结果
(1) 财务绩效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势
是什么?必要时包括财务回报和经济价值的综合指标。
(2) 市场占有率成效的主要测量或指标的目前水平和发
展趋势是什么?包括市场份额或地位、业务增长和新增市场
等。
注：适用于[ a (1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资
产利用率、利润(率)、按市场或顾客划分的利润、流动资
金、资产负债率、每一员工创造的增加价值,以及财务活动
指标。
人力资源结果 (75 分) 结果
概述组织的人力资源结果,包括工作体系、员工学习、员
工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时,可将结果按
员工的类别和等级划分。包括适当的对比数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 人力资源结果
(1) 工作体系的绩效和效率的主要测量或指标目前的水
平和发展趋势是什么?
(2) 员工学习与发展的主要测量结果目前的水平和发展
趋势是什么?
(3) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指
标的目前水平和发展趋势是什么?
注：1. 本条款中所汇报的结果应是条款 5 中描述的各项活
动相应的结果。本条款的结果应能满足条款 6 中描述的主
要过程的要求,以及满足在[ ]中描述的组织的活动计划和
相关的人力资源计划的要求.
2. 工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标[ a (1)]可
包括简化岗位的划分，岗位轮换，工作环境改进,留住员工
和内部晋升比率,以及管理人员比例的变化。
3. 员工学习和发展适宜的测量和指标[ a (2)]可包括创
新和提建议的数量、岗位成绩的提高,以及交叉培训等。
4. [ a (3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可
参见[ ]中的注释。
组织有效性结果 (75 分) 结果
概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效
结果。适当时可将结果按产品种类和市场区域进行划分。
包括适当的对比数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 组织有效性结果
(1) 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量或指标
目前水平和发展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和
合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。
(2) 组织关键支持过程运行绩效的主要测量或指标目前
水平和发展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和合作
伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。
(3) 组织战略和行动计划完成情况的主要测量和指标结
果是什么?
注：1. [ ]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和
[],[],[]及[]条款中阐述的为实现组织主要绩效目
标而对组织提出的主要要求和进程的要求,包括在[ ]-[ ]
中未汇报的其它结果。
2. [ ]中的结果报告应提供在[]中分析和[]中组织
经营绩效评审的主要信息,并应为[ ]以顾客为中心的结
果、[ ]产品和服务结果和[ ]财务和市场结果提供依
据。
监管和社会责任结果 (75 分) 结果
概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责
任、道德行为、遵守法律法规,以及履行组织公民义务等行
为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适
当的可比较性数据。
提供数据和信息,回答以下问题:
a . 监管和社会责任结果
(1) 组织财务责任的主要测量和指标目前的结果和发展
趋势是什么?包括内部的和外部的责任。
(2) 组织监管中的道德行为和受益者信任程度的主要测
量和指标的结果是什么?
(3) 组织遵守法律和法规的主要测量和指标的结果是什
么?
(4) 组织履行公民义务,支持主要社区的主要测量和指标
的结果是什么?
注：1. [ a (1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重
要的内外部审计建议,以及相应的管理办法。
2. 道德行为与受益者信任程度[ a (2)]的举例参见标准
条款[]的注 2。
3. 遵守法律和法规的结果[ a (3)]应与在标准[ a]中
所说明的要求相一致。组织的公民义务结果[ a (4)]应与
在[ c]中说明的主要社区相一致。
三． 关键术语词汇表;
关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的
对绩效管理非常重要的术语。
三-1 活动计划
活动计划指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行
动。活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等
细节。当战略目的和目标已经具体化时,制定活动计划是策
划的关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达到有效的理
解和贯彻执行。在标准中,贯彻落实活动计划包括各部门制
定出相应措施。活动计划的落实可能还需要对一些员工或
招聘的新员工进行专门培训。
例如,一个处于激烈竞争行业的供应商,它的战略目标可
能是建立并保持一个价格领先地位。活动计划应将组织作
为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动
成本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行
单位和/或团队培训。组织层的分析和评价应强调生产率的
增长、成本控制和质量。
参见有关战略目标的解释。
三-2 协调
协调指的是计划、过程、信息、资源决策、行动、结
果、分析和学习的一致性,以支持组织的主要目标。“有效的
协调”要求员工共同理解组织的目的和目标,并使用辅助措施
和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层
次,进行策划、跟踪、分析和改进。
三-3 分析
分析指的是对事实和数据的评价,为有效的决策提供依
据。分析常包括对因果关系的测量。整个组织分析,指导过
程的管理,将会带来主要经营结果的实现,以及战略目标的实
现。
个别的事实和数据虽然很重要,但常常不能作为有效的依
据来采取行动和决定优先顺序。行动取决于对相互关系的
了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。
三-4 不完整的信息
不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、
测量、实施机制和评价/改进/学习因素的过程信息。通常使
用举例和个别活动的描述,而不是系统的过程。
不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能
仅说明一个特殊的情况,如一个高层领导在何时评价了公司
全部的机制。换言之就是一个系统的信息方法可能是所有
高层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评价和改进
的方法、工具和技术的有效性,要用测量方法来确定。
三-5 方法
方法指的是组织如何满足标准要求——组织所采用的方
法和过程。对方法的评价取决于方法和过程对各条款要求
的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。
三-6 基本的要求
基本要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最基本
或最重要的要求。
在标准中,每条款的基本要求都在最前面的概述句子中说
明。
三-7 标杆
标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的
操作实际和绩效。标杆可以来自组织内部或组织外部所在
的行业之中。组织在标杆行为的激励下,了解目前世界级绩
效水平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提
高。
标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括
采用通过第二方收集的行业数据(行业平均值)、竞争对手绩
效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。
三-8 顾客
顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包
括产品或服务的最终使用者,也包括产品或服务的其他直接
购买者,比如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品
组成部分的公司。标准所说的顾客是广义的,包括目前的顾
客、未来的顾客和竞争对手的顾客。
卓越的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩
效组织的信念和行为中。以顾客为中心影响和协调组织的
战略发展方向、价值创造过程和经营结果。
三-9 周期
周期指的是实现承诺或完成任务所需的时间。鉴于时间
绩效在提高竞争力上的重要性，对时间的测量在标准中起
着重要的作用。周期指的是所有的时间绩效。周期的改进
可包括：营销时间、预订完成时间、交付时间、转换时
间、顾客反馈时间，以及其它关键过程时间的改进。
三-10 展开
展开指的是为实现波多里奇标准各条款要求，组织对所
采取的方法进行的应用分解。对展开的评价取决于整个组
织相关过程和工作部门方法应用的广度和深度。
三-11 有效
有效指的是一种方法、一个过程或一个测量方法如何能
较好的达到其设定的目标。确定有效性与否是通过对所采
用的方法及其展开，或所使用的测量方法能否较好的满足
需求来评价的。
三-12 授权
授权指的是赋予员工做决策和采取行动的权利和责任义
务。决策的授权应更接近与工作相关的“知识”和“了解”所在
的“前沿”。
授权的目的是鼓励员工在与顾客初次接触时就使顾客满
意，改进过程和提高生产率，使组织取得更佳的经营结
果。被授权的员工需要相应的信息来做恰当的决定。因
此，要求组织及时、有效的为员工提供信息。
三-13 目标
目标指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。目
标可能是短期的和长期的。目标是指导行动的最终目的。
数量目标，常指的是指标，包括数字计量单位或范围。指
标可包括在对比和/或比较数据的基础上的预测。“拓展目
标”指的是重要的愿望，非连续的（非逐步增长的）或突破
性的改进。这些方面的改进提高通常对组织未来成功是最
重要的。
目标可有很多用处，包括：
·使战略目的和活动计划更清晰，以指导如何测量成功
程度；
·以共同的志向为中心促进团队工作；
·鼓励超出固定模式的想象,实现拓展目标；
·为测量和加速过程提供基础。
三-14 监管
监管指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。包括
组织的所有者/股东,董事会和 CEO 的责任。组织的法人章
程、议事程序和政策规定了各个部分的权利和责任,说明了
组织如何被领导和控制,确保:(l)所有者/股东和其它受益者的
责任:〈2〉操作的透明性:(3〉公证对待所有受益者。监管过
程可以包括确定战略发展方向,监控和评价 CEO 的绩效,继
任策划,财务审计,建立可执行的赔偿与受益,管理风险,揭发
和向股东报告。有效的监管,对于受益者和较大团体的信任,
以及组织的有效性都是很重要的。
三-15 高绩效工作
高绩效工作指的是用于系统地追求所有组织的和个人的
绩效都达到最高水平的工作方法。包括质量、生产率、创
新速度和周期的绩效。高绩效工作的结果是改进为顾客和
其它受益者提供的服务。
高绩效方法在形式、功能和激励体系等方面是各种各样
的。有效的方法一般包括:劳资双方的合作,包括劳动合同部
门,可包括劳动力协议商讨、签订部门;各工作部门之间的合
作,常包括班组间的合作:自主意识/对员工的授权:员工参与
决策、个人与组织技能的培养和学习;向其它组织学习;岗位
设置和工作分配的灵活性;扁平化的组织结构,使决策不再集
中,而是在最接近"前沿"地方进行;绩效测量方法的有效使用,
包括对比方法。许多高绩效工作体系根据组织的绩效、班
组或/和个人的贡献、掌握的技能等因素进行金钱的和非金
钱的奖励。此外,高绩效工作方法通常要求与组织的机构、
工作、岗位、员工发展和奖励等方面协调一致。
三-16 如何
如何指的是组织用于完成其使命要求的过程。在回答"方
法——展开"条款中关于"如何"类问题时,过程的描述中应包
括以下信息:方法、测量、展开、评价/改进/学习等因素。
三-17 创新
创新指的是通过有意义的更新来改进产品、服务和/或过
程,并为股东创造新的价值。创新包括采用一个新的建议、
一个新的过程、新的技术、或新产品,或新用途的应用。
成功的创新是一个多步骤的过程,包括改进和知识共享,
建立方向,制订决策,贯彻实施,评价和学习等。虽然创新常常
和技术创新相联系,但是组织所有的关键过程都是从变化中
获益,无论这一变化来自于突破性的改进,还是来自于方法或
输出的改变。
三-18 一致性
一致性指的是协调组织的计划、过程、信息;资源的分配
决策、行为、结果、分析和学习等,使之支持组织的目标。
有效的一致性是:指绩效管理系统中的各个单独的部分在运
作中被全部有机的整合成为一体。
三-18 关键
关键指的是主要或最重要的元素或因素,它们对于达到组
织预定的结果是至关重要的。波多里奇标准指的是关键挑
战、关键计划、关键过程、关键测量等,这些对于组织的成
功都是非常重要的,也是追踪或监控预期结果不可缺少的因
素。
三-20 知识资产
知识资产指的是组织积累的智力资源。它是组织和其员
工所拥有的知识,包括信息,建议,学习,理解,记忆,洞察力,感知
与技术技能,和能力。员工,软件,专利,数据库,文件,指导,制度
和程序,以及工艺绘图是组织资产的宝库。知识资产不仅在
组织内,而且也存在于顾客、供应商和合作伙伴中。知识资
产使组织在运用、技资、发展中知道如何去做。建立和管
理其知识资产,是组织为股东创造价值的关键组成部分。
三-21 领导体系
领导体系指的是领导在整个组织内部如何操作的,包括常
规的和非常规的操作,是关键决策的制定、传达和实现的基
础。包括:组织结构和设施的配备决定;领导者和管理者的选
择和提高:对价值、发展方向和期望绩效的预测。
一个有效的领导体系考虑员工和其他受益者的能力和需
求,并对绩效和绩效的改进建立较高希望。而且,在组织的价
值和追求共同目标的基础上,培养忠诚和团队协作。鼓励和
支持积极的、恰当的承担风险,按目的和功能需要建立组织
机构,避免需要较长决策途径的命令的束缚。有效的领导体
系包括领导进行自我评价、接受反馈信息和改进的机制。
三-22 水平
水平指的是数字信息,将组织的结果和绩效在一个有意义
的测量范围内进行排列或定位。绩效水平允许相对于以前
的绩效、预测、目标和适当的对比做相应的评估。
三-23 测量与指标
测量与指标指的是数字化信息,如数量的输入、输出,量
化的过程、产品、服务和整个组织的绩效。测量与指标可
以是单一的(从一种测量方法得出的)或混合的。
本标准未对测量和指标这两个词进行区分。但是,有些使
用者在以下情况使用"指标"这一术语:
(1)测量是与绩效相关的,但是这些绩效不是一个直接测量
值,例如:抱怨的数量是不满意程度的一个指标,但不是不满意
程度的一个直接指标;
(2)测量是对某些重要绩效(如先行指标〉的预测,如:顾客
满意程度的增长可能是市场份额增长的先行指标。
三-24 使命
使命是指组织的全部职能。使命回答的是:"组织努力去
完成的是什么?"使命可解释为:为顾客或市场服务、与众不
同的能力,或使用的技术。
三-25 多重要求
多重要求指的是标准的使用者在每一方面需要回答的各
种问题。这些问题构成了每一个条款要求的详细说明。
三-26 全面要求
全面要求指的是标准的使用者在回答各条款的中心议题
时需解释的主题。全面要求说明的是条款要求最重要的特
点。
三-27 绩效
绩效指的是输出的结果,即通过与目标、标准、以往结果
和其它组织相比较,对过程、产品和服务进行评价的结果。
绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。
波多里奇标准提出了四种绩效:
(1) 以顾客为中心的绩效；
(2) 产品和服(3) 务的绩效;
(4) 财务和市场绩效；
(5) 运行绩效。
以顾客为中心的绩效指的是与顾客的感受、反应和行为
有关的绩效测量和指标。例如,顾客的稳定性、投诉和顾客
测量结果。
产品和服务绩效指的是对顾客重要的产品和服务特性相
关的绩效测量和指标。例如,产品的可靠性、按时交货、顾
客体验的故障水平,和服务反应时间。
财务和市场绩效指的是成本、收入和市场位置,包括资产
使用、资产增长、市场占有测量的相关绩效。例如,投资回
报率,每个员工增加的价值,资产负债率,资产回报率,经营范
围,现金周转时间,以及其它盈利性和流动性测量指标。
运行绩效指的是有效性、效率,和责任性测量和指标相关
的组织的、人力资源的和道德的绩效。例如,周期,生产率,降
低浪费,员工周转,员工培训通过率,遵守法规,税收贡献和社
会技资。运行绩效可以在工作单位层次、关键过程层次和
组织层次上测量。
三-28 卓越绩效
卓越绩效指的是通过综合的组织绩效管理方法,达到以下
结果:
(1) 为顾客提供每一步改进的价值,在市场上持续获得
成功；
(2) 组织整体有效性和能力的提高;
(3) 组织的和个人的学习。
波多里奇卓越绩效标准为了解组织的优势,寻找到改进的
机会,提供了一个框架和评价的工具,并为组织提供一个策划
未来的指导。
三-29 绩效预测
绩效预测指的是对未来的绩效或未来目标的结果的估
计。
预测可能是从以往的绩效推断而来,可能是基于竞争对手
的绩效,或者是对充满活力的市场变化的预测。预测是对组
织改进和变化的速度的综合评估,预测还可用于指出那些突
破性改进或变化的需求。因此,绩效预测是策划管理的一个
重要工具。
三-30 过程
过程指的是以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供
服务为目的的相关活动。一般来说,过程是将人、设备、工
具技术和材料等组合在一起的一个系统的一系列步骤或活
动。在有些情况下,过程可能以程序和要求的文件化形式
〈有时是正式的文件〉体现,要求遵循一个特定的步骤顺序,
包括详细说明的测量和控制步骤。
在很多服务情况下,尤其是直接涉及顾客的服务,过程以
更普通的方式使用。比如,阐明必须做什么,可能包括一个推
荐的或期望的顺序。如果顺序是关键的,该服务需要包括有
关帮助顾客理解并遵循这一顺序的信息。直接与顾客接触
的服务过程还要求针对顾客可能的或很可能的活动或行为
提供处置意外情况的指导。
在知识性工作中,如战略策划、研究、开发和分析,过程
并不意味着一定要有正规的步骤顺序。相反,过程是指对适
宜的运行实施的一般性规定文件。如时间安排,项目选择,评
估,以及报告,而工作顺序可能会逐渐上升为规定条件的一部
分。
三-31 生产率
生产率指的是对原材料利用效率的测量。
虽然该术语常被用于单个因素,如员工(劳动生产率)、设
备、材料、能源、资金等,但生产率同样也适用于创造输出
所用的总资源。生产率这个综合指标的使用可以确定在一
个过程中总体变化的净效果——可能经过资源平衡后——
是否盈利。
三-32 目的
目的指的是组织存在的最基本的原因。目的的主要作用
是激励并指导组织树立价值观。目的一般是概要并持久
的。两个不同经营业务的组织可能拥有相似的目的,而两个
同一经营业务的组织,其目的也可能不同。
三-33 结果
结果指的是组织满足波多里奇标准条款要求所获得的成
果。结果是依据目前的绩效,适当的相关对比绩效,绩效改进
的速度、深度和重要性,组织关键的绩效要求与测量结果的
关系等做出的评价。
三-34 高层领导
高层领导指的是组织高层管理群体或团队。在许多组织,
高层领导由组织的首脑和他或她的直接代言人组成。
三-35 受益者
受益者指的是所有受到或可能受到组织的活动和成功影
响的人群。例如,主要的受益者包括顾客、员工、合作伙
伴、股东、地方/专业团体。
三-36 战略挑战
战略挑战指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些
压力。这些挑战经常由组织未来竞争地位驱动。组织的未
来竞争地位与其它类似产品和服务的提供者相关。特别说
明的是,战略挑战通常是外部驱动的。当然,为了应付外部的
战略挑战,组织可能会面对内部的战略挑战。
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望,产品、
服务或技术的变化,财务、社会等其它风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、人力或其它资源相
关。应了解战略目标的定义,及其与战略挑战之间的相互关
系,组织可通过将二者结合,实现其主要战略。
三-37 战略目标
战略目标指的是组织的相关目标,或者针对组织要实现的
主要变革或改进、竞争性的问题、和/或经营的优势做出的
反应。挑战性目标通常是集中在组织的外部,并与重要顾
客、市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关。概
括地说,战略目标是一个组织为保持竞争力或使自己更具竞
争能力而必须达到的。战略目标为组织建立一个长期的发
展方向,并指导组织的资源分配和配置。
参看“活动计划”的定义中关于战略目标与活动计划之间
关系的注释及相应的举例。
三-38 系统的方法
系统的方法指的是可重复再现的方法,以及使用数据和信
息进行改进和学习。换言之,如果方法是在评价和学习的过
程中建立起来的,并且,在完成中形成的,该方法就是系统的。
三-39 趋势
趋势是指表明组织结果变化的方向和速度的数字化信
息。趋势为组织提供了一个组织绩效的时间顺序 o
至少需要三个点的数据进行趋势推断。一个趋势的时间
段是由被测量过程的周期确定的。短的时间周期要求更频
繁的测量,而较长的时间周期,在有意义的趋势能被确定下来
之前,可能需要相对较长的时间段。
在本标准称为趋势的举例中包括:与顾客和员工满意和不
满意的结果、产品和服务的绩效、财务绩效、市场绩效和
运行绩效相关的数据,如周期和生产率等。
三-40 价值
价值指的从产品、服务、过程、资产,与成本相关的活动,
以及与可能选择的相关的活动中获得的价值。
组织通常运用价值来确定与成本相关的各方面的利益。
例如,提供给顾客的不同产品和服务的价值。组织需要了解
不同受益者群体的价值需求,并将这些价值交付给每个受益
者。这常常要求组织在顾客和其他受益者之间进行价值平
衡,例如在股东、员工和社区之间进行平衡。
三-41 价值创造
价值创造指的是为组织的顾客和组织的经营创造利益的
过程。这些过程是组织经营运行、组织大多数员工最重要
的过程,通过这些过程产生了组织的产品、服务,并给组织的
股东和其他主要受益者带来实际的经营结果。
三-42 价值观
价值观指的是希望组织及其成员怎样运作的指导原则和/
或行为准则。价值观反映并增强了组织希望得到的文化。
价值观支持并指导每一位员工所做的决策,帮助组织实现其
使命,并以适当的方式实现组织的愿景。
三-43 愿景
愿景指的是组织对未来的希望。愿景描述的是:什么是组
织的前进方向,目的是什么,或希望如何实现它。
三-44 工作体系
工作体系指的是如何以正式的或非正式的形式组织起组
织的员工,完成组织的使命和战略目标。如何实施岗位职责
管理,过程的调整,员工绩效管理,认可,信息沟通,雇用和继任
策划。组织设计工作系统,使机构协调统一,鼓励全体员工,使
他们能够有效的做出贡献,并发挥其最好的才能。
4．
5． 波多里奇卓越绩效标 6． 准条款说明
1 领导作用
领导条款说明高层领导如何指导组织建立组织价值观、
发展方向和绩效期望。重点关注高层领导如何与员工交流,
评价组织绩效和创造一个鼓励高绩效的新环境。包括组织
的监管系统,公共责任,以及如何成为好公民。
组织的领导
目的
本条款评审组织领导和管理系统的主要方面。评审如何
评价领导作用和组织绩效。重点集中在组织高层领导在创
造和维持一个高绩效组织上的行动。
要求
要求回答高层领导如何建立和部署组织价值、短期和长
期发展方向、绩效期望,如何平衡顾客和其他受益者的期
望。领导者如何创建一个授权、创新、应变性、学习、道
德行为的环境。
监管系统如何确保审计的有效性和独立性,保护受益者的
利益。
高层领导如何评价组织的绩效,他们通常评价的关键绩效
测量是什么,评价的结果如何用于推动改进和创新,包括领导
和董事会效率的提高。
注：1．领导条款的核心内容是:建立组织的价值观和发展方
向,为所有受益者创造价值和均衡受益者利益,改进和评价绩
效。成功要求有一个未来的定位,并承诺改进和创新。本条
款要求逐渐地建立学习和创新的环境,也就意味着要快捷、
有效的应用知识。
2．组织监管要求指的是需要一个可信赖的、精明的、
负责任的监管体系,能够保护主要受益者的利益,如股东。应
有独立的评价和审计功能,也应该有监督组织和 CEO 绩效的
绩效评价功能。
3． 本条款要求的组织评价覆盖绩效的所有方面,这不仅
包括组织现状如何好,还包括组织的未来发展趋势如何好。
预期的评审结果将提供-个可信赖的手段,指导改进和提供创
新的机会,并使之与组织自身的主要目标、成功因素、测量
联系起来。因此,高层领导的组织评审的-项重要内容,是将评
审结果转化为活动议程,充分、具体地展开到整个组织、供
应商、合作伙伴和主要顾客。
社会责任
目的
本条款评审组织如何履行其公共责任,确保组织和其合作
伙伴的行为符合道德要求,并鼓励、支持和积极实践,成为好
公民。
要求
组织如何积极主动的说明对社会当前与未来的影响,以及
在所有受益者相互交往中如何确保经营实践遵纪守法。所
述影响和实践应包括所有相关的和重要的方面——一产
品、服务和经营。要求说明监控遵守法律法规、道德行为
的主要测量方法。
组织、高层领导、员工,如何确认、支持主要社区,并使
之得到加强,是好公民需积极实践的一部分。
注：1．绩效管理和改进的一个重要部分就是要积极主动地
说明(1)道德行为的需要；(2)法律和规定的要求；(3)风险因
素。所有这些方面要求确立适宜的测量和指标,高层领导在
所有绩效评价中跟踪这些测量和指标,组织应对公众关注的
问题保持敏感,不管这些问题是否列入法律。起模范作用的
组织应寻找机会超过要求,并在法律和道德行为上有所超
越。
2．公民义务是指超出承诺之外的定位。所有类型的组
织都可获得成为好公民的机会。这些机会包括鼓励和支持
员工为社区服务。
举例来说,组织的社区活动包括:与学校和校委员会建立
合作,促进教育提高:与其他健康关怀机构合作,提供教育和自
愿服务,改善社区健康水平:通过合作活动来影响贸易、经营
和专业团体,确保有益的合作活动,如最佳操作共享来提高美
国全球竞争力和竞争环境。
2 战略策划
战略策划是指战略和活动计划,计划的展开,以及如何测
量和保持完成的成果。本条款强调顾客推动质量和运行绩
效是一个重要的战略问题,展开也成为组织总体策划中必不
可少的部分。
要特别注意:
· 顾客推动的质量就是指以战略性的眼光看待质量,以提
高顾客的满意程度、挽留顾客、顾客忠诚、占领新市场、
和分享市场等推动因素为重点。这些推动因素均是关系到
竞争能力、盈利能力和经营成功的关键因素。
· 运行绩效的改进有助于短期和长期的生产率的增长,以
及成本/价格方面的竞争。培养运行能力包括速度、反应、
和灵活性等,是增强组织竞争适应性的一种投入。
本标准强调,改进与学习必须与工作过程融合。战略策划
的特殊作用就是使工作过程与组织的战略一致,确保通过改
进和学习强化组织的主要工作。
“战略策划”评审组织如下方面:
·如何理解主要顾客、市场、运行要求和风险,并将其作
为制定战略发展方向的输入。这有助于确保日常过程的改
进和变化与组织的.战略发展方向保持一致。
·如何优化资源利用,确保培训的员工能胜任,确保短期要
求与长期要求的衔接,这可能需要资金的支出、技术的开发
或技能的获得、供应商的开发等。
·如何确保有效的实施——有传达要求的机制,并在三个
基本层次上取得一致。这三个基本层次是:(1)组织和执行
层；(2)关键过程层；（3）工作部门和个人岗位层。
战略策划条款的要求旨在鼓励战略性的思维和活动——
为在市场上占据与众不同的竞争地位奠定基础。这些要求
并非一定指正式的计划、策划体系、部门、或是具体的策
划周期等。而且并不要求所有的改进都能或都应该事先计
划。一个有效的改进体系应结合所涉及改进的多种类型和
程度。这就要有一个明确的战略性指导,尤其是当选择的改
进,包括主要变化,争夺有限的资源时。在大多数情况下,优先
权的确定在很大程度上依赖于成本因素。当然,也有一些重
要的要求,比如公共责任,就不仅仅受成本的左右。
战略制定
目的
本条款评审组织如何确立战略发展方向和制定战略目标,
指导和增强总体绩效、竞争力和未来的成功。
要求
要求组织说明战略策划过程,包括识别主要的参加者、主
要步骤和策划时间段。组织如何考虑影响组织未来的主要
因素。这些因素涉及对组织内外的影响。说明针对每一个
因素及其概耍,如何收集和分析相关的数据和信息。
综述组织的主要战略目标以及实现这些目标的时间表。
最后,说明这些战略目标如何应对组织简介中提出的挑战。
注：1. 本条款依赖于策划过程的基本信息,以及那些可能会
影响组织未来机遇和发展方向的所有主要影响、风险、挑
战和其他要求方面的信息——-即尽可能长远的观点。此方
法要求提供一个现实而全面的背景,在此背景下,制定以顾客
和市场为中心的战略,指导当前的决策、资源配置和全面管
理。
2．本条款旨在覆盖各种经营类型、竞争环境、战略问
题、策划方骂法和计划。这些要求明确地依赖以未来定位
为基础的活动,但并不意骂味着是形式化的策划、策划部
门、策划周期和设想未来的具体方法。既使组织正在寻求
建立一个全新的经营环境,仍要制定并测试目标,以明确和指
导主要的活动和绩效。
3．本条款侧重于领导的竞争意识,通常取决于利润的增
长和经营营的有效性。领导竞争意识要求在展望未来时,不
仅要考虑组织要参与司竞争的市场或区域,还要考虑如何竞
争。"如何竞争"表现为多种方式,这就要求组织要了解自己
和竞争对手的优势和弱点。本条款虽然没有具体的时间要
求,但却强调领导的持续竞争意识。
4．对竞争环境的预测愈来愈成为战略策划的重要组成
部分。这种 1 预测有助于察觉并减轻竞争威胁,缩短反应时
间,识别机会。组织可 1 根据经营的类型和规模、市场的成
熟度、变化速度、以及竞争参数(如价格或创新率)等,通过使
用各种模型、情景、或其他技术和判别方法来预测竞争环
境。
战略部署
目的
本条款评审组织如何把战略目标转化为活动计划,以实现
战略目标。评审组织如何评价与活动计划相关的改进。旨
在确保针对要实现的目罢行战略展开。
要求
组织如何为实现主要战略目标制定和实施活动计划,包括
所需资源的分配,以及如何保证活动计划的主要变化结果能
得到保持。要求概述其主要的长期和短期活动计划,特别关
注产品和服务的变化、顾客和市场目标以及如何操作。说
明组织保证战略目标和活动计划可以完成的主要的人力资
源计划。
还要求组织说明用于跟踪组织与活动计划相关的改进的
主要测量和指标,以及如何使用这些测量,达到组织的统一,并
包括了所有的主要工作部门和受益者。
最后,还要求组织提供一份主要绩效测量和指标的预测。
作为预测的一部分,要说明组织的预测绩效如何与竞争对手
的预测绩效、主要标杆、目标和过去的绩效相比较。
注：1．本条款需要说明组织如何制定并实施活动计划。活
动计划的实现,要求明确资源要求和绩效测量,还要协调工作
部门、供应商和合作伙伴计划。重点是组织如何实现协调
一致和连贯性(例如,通过关键过程和关键测量)。一致性和连
贯性的目的也在于为所选定的改进活动,确定和沟通工作顺
序提供基础——这些改进活动是所有工作部门的日常工作
部分。此外,绩效测量对于绩效跟踪是非常重要的。活动计
划包括人力资源计划,支持组织总的战略。
2．产品和服务或顾客与市场的主要变化,可以包括基于
网络或电子商务的首创、融合或从组织目前业务中分离。
3．人力资源计划组成举例如下:
·重新设置工作结构、岗位,以加大员工的授权和决策权
利；
·主动增进较好的劳资合作关系,如与工会合作；
·主动增进知识共享和组织学习；
·改进报酬和激励机制,以激励班组、组织、股票市场、
顾客和其他绩效结果；
·积极主动的教育和培训,如未来领导者的发展计划,为确
保未来员工的能力而与大学的合作,或以建立以技术为基础
的能力培训。
4．本条款中的预测和对比,旨在鼓励提高理解能力和跟
踪有利的、竞争性的绩效因素的能力。通过这一跟踪过程,
组织将考虑到与竞争对手、组织的目标或扩展目的相关的
改进和变化的速度,做出较好的准备。这种跟踪可作为一个
主要的诊断管理工具。
5．除了与过去绩效和竞争对手预测的改进之外,绩效预
测也可包括由新的经营冒险、进入新市场、开辟电子商
务、产品和服务创新、或其他战略引起的变化。
3 以顾客和市场为中心
以顾客和市场为中心应说明组织如何寻求理解顾客和市
场的声音,以取悦顾客、建立忠诚度和满足顾客期望和需求
为中心。强调把听、学和绩效卓越战略之间的关系作为重
要的组成部分。顾客满意和不满意的结果,为组织了解顾客
和市场提供了重要信息。在很多情况下,这些结果和趋势不
仅反映了组织的顾客观点,而且也为市场的行为——经营的
重复性和主动推荐提供了极为重要的信息。
顾客和市场的了解
目的
本条款评审获取有关组织现在和未来顾客和市场知识的
关键过程,提供相关的产品和服务、理解显现出的顾客要求
和期望,并能跟上销售和市场的变化速度。
要求
组织如何确定重要顾客群以及如何细分市场。如何考虑
潜在顾客,包括竞争对手的顾客。如何确定顾客的主要要
求、期望,以及影响顾客做出购买决定的重要因素,如何确定
主要产品和服务的特性。组织做这些确定时如何包括了现
在和以往的与顾客相关的信息。最后,组织如何确保聆听、
了解顾客需求的方法,能适应组织不断变化的经营需要和经
营方向。
注：1. 在快速变化的竞争环境中,很多因素都在影响着顾客
的喜好、忠诚,以及在市场中组织与顾客的接触。这使得有
必要持续不断的聆听和了解顾客的需求。聆听和了解顾客
的需求,只有紧密的与组织的总体经营战略相联系,才能有
效。
2．顾客群和市场细分知识可以使组织适应聆听与了解
的战略和市场销售,支持和适应组织的市场战略,开展新业
务。
3．与一些顾客建立战略关系可能是必须的,其他的顾客
可能不必要建立战略关系。不同的关系可能要求有很不同
的聆听与了解战略。
4．聆听与了解战略的选择取决于组织的主要经营因
素。日益增长的、经常应用的方式为:针对主要顾客的焦点
行动小组;与主要顾客的密切联系:访问丢失顾客,了解他们的
购买决定;运用顾客技诉过程了解主要产品和服务特性:竞争
对手相关的获胜与失败的分析:调查、反馈信息,以及在互联
网上收集信息。
顾客关系与满意程度
目的
本条款评审组织建立顾客关系、确定顾客满意程度的过
程。是否得到新顾客、留住现有的顾客,同时寻找新的市场
机会。
要求
组织如何与拥有的顾客建立相互关系,以满足并超越顾客
的期望,提高他们的忠诚度,并使顾客重复购买和主动向他人
推荐。
组织如何确定主要顾客接触需求,这些需求对于不同的接
近方法有何不同。在这一部分中应该包括说明在顾客寻找
信息、业务经营和投诉等方面的主要接触途径。顾客接触
要求如何传递到顾客反馈链中的所有人员和过程。
说明组织的技诉管理过程。应该包括组织如何确保快速
高效的解决问题,还应包括所有的投诉是如何综合、分析,并
用于组织的改进,以及有可能的情况下用于组织合作伙伴的
改进。
组织如何确保与顾客建立相互关系和与顾客接触的方法
能适应变化的经营需要和发展。
组织如何确定顾客的满意或者不满意,包括如何得到影响
顾客未来经营和主动向他人推荐的可操作信息。
组织如何跟踪顾客,关注产品、服务、最近的交易数量,
以得到迅速和可操作的反馈。
组织如何得到和使用相对竞争对手的产品或/和行业标杆
的顾客满意程度信息,以测量在市场上的绩效。
最后,如何使顾客满意程度的测量方法能适应组织变化的
经营需求和发展方向。
注：本条款强调如何从顾客处获得可操作的信息。这些可
操作的信息,与组织的主要产品、服务和经营过程相联系,用
于确定成本和所涉及的程度,以建立改进和改变的优先权。
投诉的收集、分析和根源的确定,可有效地消除投诉的原
因,并确定过程、产品和服务优先改进点。成功的结果要求
在组织全面有效的传递信息。
确定顾客满意的一个主要方面是有顾客满意程度的比较,
即与竞争对手、竞争或所选择的提供者的满意程度情况。
这类信息可能是从对组织本身的对比研究,或从独立的研究
机构中获得的。导致顾客喜好的一些因素,对于理解市场驱
动力的影响因素,和潜在的影响长期竞争的因素极为重要。
经营需求和发展方向的改变可包括新的顾客接触模式,比
如,互联网。在这种情况下,主要的接触要求可能包括顾客的
在线安全和个人援助的路径。
4 测量、分析和知识管理
对于所有的关于有效测量、分析绩效和管理组织知识的
重要信息,测量、分析和知识管理是本标准推动改进和组织
竞争力的重点。在这个最单一的条款里,条款 4 是统一组织
运行和战略目标的"大脑中心"。数据和信息如何使用的核心
是它们的质量和有效性。此外,因为信息、分析和知识管理
它们本身就可以是竞争优势和生产率增长的资源,所以也包
括战略考虑。
组织绩效的测量与分析
目的
评审组织通过绩效测量和分析的数据和信息的选择、管
理、和利用,支持组织的策划和绩效改进。本条款是收集和
分析的服务中心,用于依靠财务的和非财务的数据和信息整
合绩效测量和管理系统。测量和分析的目的是指导组织过
程管理,实现主要经营结果和战略目标,预测突然的或未预料
到的组织或其外部的变化,并做出反应。
要求
组织如何收集和整合用于监控日常运作和支持组织制定
决策的数据和信息,如何选择和使用用于跟踪日常运作和整
体组织绩效的测量,以及如何选择和使用对比性数据和信息,
以支持运行和战略决策的制定和改进。这些要求成为有效
的绩效测量系统的主要部分。
用什么分析帮助组织的高级领导评价整个组织绩效和战
略计划。如何将组织层的分析结果,在组织内传递交流沟通,
支持组织的决策制定,如何使组织分析结果与经营结果、战
略目标、活动计划一致。
最后,如何确保组织的绩效测量系统能适应组织经营需求
的变化和发展方向。如何保证测量系统对于突然和不可预
料的组织内外部变化保持敏感性。
注：1．协调和整合是成功地建立组织绩效测量系统的关
键。协调和整合用于评价满足组织绩效要求的程度和有效
性。包括如何使在组织中的各种测量协调一致以及组织的
高级领导如何将绩效测量要求展开,如何依据组织范围的重
要性或相关改进确定的主要测量目标,跟踪工作小组和过程
层次的绩效。
2．对比性数据和信息对所有组织都很重要。使用的主
要前提是:
(1)组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践处于何位
置；
(2)从标杆处得到的比较性信息和竞争性信息,常常为重大
的("突破性")改进或变化提供动力:
(3)对比性绩效信息常常能较好的了解自身的过程和他人
的绩效。对比性信息也有助于对有关主要能力、联盟和查
找根源等方面的经营分析和决策 o
3．组织有效的选择和使用对比性数据和信息,要求:
(l)确定需要和优先权;
(2)从组织内部或外部的行业和市场寻找适宜的对比性资
源标准;
(3)使用数据和信息制定拓展性目标,并在组织竞争战略最
重要的方面促进较大的、而不是渐进的(突破性)改进。
4．个别的事实和数据通常不能为组织工作重点的制定
提供有效的依据。本条款强调组织的分析与组织的绩效评
审之间,及组织的分析和组织的策划之间需要密切协调。分
析与决策的制定相关,并确保决策基于事实。
5．活动依赖于对各过程的理解、以及过程与经营绩效
结果之间的因果关系。过程活动及其结果可能含有很多资
源,组织有必要为决策提供一个有效的分析依据,因为用于改
进的资源有限,而且因果关系常常不明确。
6．分析使组织了解所取得的绩效。而且使组织了解到
需要进行的活动可能千差万别,这取决于组织的类型、规
模、竞争环境和其他因素。分析可能包括:
·产品和服务质量改进如何与主要顾客指标关联,如顾客
满意程度、顾客的挽留和市场份额等;
·有关顾客问题的成本和收益推断,及问题解决的有效性:
·根据顾客的得与失以及顾客满意程度的变化说明市场份
额的变化:
·主要运作绩效指标的改进趋势,如,生产率、周期、废品
降低率、采用新产品和缺陷水平:
·员工和组织学习,与人均增加价值之间的关系;
·员工安全、缺勤、调动等改进驱动的财务利益:
·与教育和培训相关的利益和成本,包括互联网或电子学
习机会:
·与改进组织知识管理和知识分享有关的利益和成本:
·通过较好的知识和信息管理,给顾客和组织增加价值:
·知识管理和知识更新之间的关系:
·如何确定和满足与挽留员工、员工主动性和生产率相关
的员工需求的能力;
·有关员工问题的成本收益推断,及问题解决的有效性:
·相对于竞争对手绩效的生产力和质量单项或者整体测量;
·有关竞争对手的成本趋势:
·产品和服务质量间的关系,运作绩效指标,和全部财务绩
效趋势,作为运作成本、收益、资产利用、人均增加值等指
标的反应:
·根据成本收益推断或者环境和社会的作用,所选定的改
进项目的资源配置:
·通过质量、运作、人力资源绩效改进所得的净收益;
·通过经营部门的对比,表明质量和运作绩效的改进如何
影响财务绩效;
·改进活动对资金流动、劳动资本的使用和股东价值的贡
献:
·顾客稳定率的利益影响:
·进入新市场的成本和收益推断,包括进入或扩张全球市
场:
·从事或扩大电子商务、电子运营和使用互联网和局域网
的成本和收益、顾客和生产率的推断:·市场份额与盈利的关
系;
·经济、市场、股东等价值指标的趋势。
7．多种可获得的电子数据和信息〈如:财务、运作、客
户关系、鉴定〉,数据和信息的多种来源(如:内部、第三方和
公共资源、互联网、互联网追踪软件〉,要求有数据和信息
的广泛的分析和相互关系。有效利用和优先使用大量的信
息财富,是组织重大的挑战。
信息和知识的管理
目的
本条款评审组织如何保证所有的主要使用者-——员工、
供应商、合作者、顾客,能获得高质量和及时的数据和信
息。也评审组织如何建立和管理其资产。目的是提高组织
的效率、有效性和创新。
要求
评审组织如何获得数据和信息并传递给使用者。评审如
何确保数据、信息和组织的知识具有使用者所企盼的所有
特性:完整性、可靠性、准确性、及时性和相应的安全和信
用等级。
评审组织如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,易于使
用者使用,使存取更方便,并得到促进。
组织如何保持获得数据的设备、软件和硬件能适应经营
需要和发展方向的变化。
最后,组织如何获取、保护和传播组织知识。
注：1．随着数据和信息资源的迅速增长,管理信息要求资源
的重要承诺。作为组织知识网络的一部分,在组织运作中,电
子信息使用越来越广泛,如互联网,以及组织对组织、组织对
顾客的交流。这对组织能否确保友好用户形式的可信性和
有效性带来了挑战。
2．在网络运营、联盟和供应链中,数据和信息特别重
要。对本条款的回答可以考虑对数据和信息的使用,并应该
认识到电子数据传播的快速增长导致的确保快速数据得到
确认和有效性的需要。
3．组织知识管理重点应集中在:人们做工作需要的知
识、改进过程、产品和服务、与变化的经营需求和发展方
向相适应、建立创新措施、为顾客和组织带来增加价值这
些方面需要的知识上。
5 以人为本
以人为本说明主要的人力资源实践——这些实践的目的
在于营造和保持高效的工作环境,提高员工素质并使他们和
组织能适应变化。包括了人力资源开发和管理的综合要求,
与组织的战略目标保持一致。以人为本包括对组织的工作
环境和员工的支持气氛的关注。为了确保人力资源管理和
总体战略一致,本标准也把人力资源策化作为战略策划中组
织策划的组成部分。
工作体系
目的
本条款评审组织的工作和岗位设置、报酬、职务晋升、
员工绩效管理、激励、表彰、沟通、聘用机制等,是否能鼓
励所有员工有效地和最大限度地做出贡献。这些机制旨在
促进高绩效,促进个人和组织学习,并能适应变化。
要求
组织如何组织和管理工作和职位,以促进合作、主动性、
授权、创新、灵活性和组织文化。组织如何实现有效的信
息、知识和技能共享。员工绩效管理包括:对员工的反馈,组
织支持高绩效和以顾客和经营为中心。还应包括报酬、认
可和相关实践如何加强这些目标。
简要说明如何识别潜在员工的能力需求,和如何雇用、解
雇和保留新员工。应该包括工作系统从组织员工和团体获
得不同想法和文化的能力。
最后,说明组织如何完成领导和管理职位的有效的继任策
划,包括高级领导者。以及如何管理整个组织的所有员工有
效的职业晋升。
注：1．高绩效工作是通过灵活性、创新、知识和技能共享,
与组织的目标协调一致,以顾客为中心,以及对变化的经营需
要和市场要求的快速反映来说明的。本条款关注员工实现
高绩效的能力。此外,为实现员工和正确的工作系统设计,高
绩效的工作要求进行教育和培训,一个能确保正确信息流的
信息系统。
2．组织考虑工作和岗位涉及的因素包括:简化岗位划
分、交叉培训、岗位轮换、团队的运用(包括自我管理的团
队),以及工作设施和场地的变化等。同样重要的是在各职能
和工作部门中进行有效的沟通,确保以顾客要求为中心,确保
一个信任、知识共享和彼此敬重的环境。
3．报酬和表彰机制应与组织的工作体系紧密结合。为
确保有效,报酬和表彰可与示范的各种技能和同等的各种评
价联系起来。报酬和表彰方法还可包括利润分享、示范班
组和部门的绩效,并与顾客满意和忠诚的测量或其他经营目
标相联系。
4．伴随着劳动力市场的挑战,高绩效的工作要求关注继
任策划和雇用状况。应该包括和利用差异因素。员工雇用
和职位晋升计划应该考虑内部和外部候选人,以组织的未来
的成功和发展为中心。
员工的学习和激励
目的
本条款评审组织员工知识和技能的教育、培训和在岗提
高。评审组织的激励和员工职业发展系统能否满足员工和
高绩效工作场所的需求。
要求
组织如何把教育和培训与活动计划紧密联系,包括教育和
培训如何平衡短期和长期个人和组织目标。如何从直接受
益者处了解、确定教育和培训的需求和教育、培训方式的
要求,直接受益者包括员工和他们的监督人员和管理人员。
组织如何把组织学习和知识资产纳入教育和培训。
组织的员工教育、培训和发展,如何适应技术变化、道德
经营实践、管理和领导作用的发展提高、新员工定位、安
全、差异、绩效测量和改进相关的主要组织需求。组织如
何实施与评价教育和培训,包括个人和组织绩效。组织如何
在工作上加强知识和技能的运用。
最后,组织的监督人员和管理人员如何激励员工发挥和运
用他们的潜能,包括达到工作和职业相关的学习目标所采用
的机制。
注：1．根据组织的工作性质、员工的职责、组织和个人的
发展阶段的差别,教育和培训的需求可能有极大的不同。这
些需求可包括知识技能分享、沟通、团队工作、课题攻
关、说明和使用数据、满足客户要求、过程分析与简化、
较少废品和缩短周期,以及根据战略协调或成本/收益分析确
定的优先次序。教育需求还可以包括基本技能的需求,如阅
读、写作、语言、算数和计算机等。
2．教育和培训可在组织内部也可在组织外部,包括在岗
位上培训、教授式培训、计算机、远程学习,或其他形式。
培训还可通过组织内部或外部开发的任务来进行。
3．在评价教育和培训时,组织应寻求有效的测量作为评
价的重要组成部分。这些测量可表明有关个人、部门和组
织的绩效:可表明有关顾客绩效、培训成本/收益分析的影
响。
4．尽管该条款不特别要求组织有关接触顾客员工的培
训,但这方面的培训愈来愈重要和普遍。它常常包括以下各
方面的重要知识和技能:组织的产品、服务和顾客:如何倾听
顾客的要求:如何从问题和失败中挽回声誉;以及学习如何有
效的管理顾客期望等。
5．为了帮助员工认识他们全部的潜力,很多组织为每个
员工准备个人的发展计划,展示了他们的职业和学习目标。
6．抑制主动性的因素应该被组织了解和说明。在将要
离职员工的离开会面时,这些因素应该被进一步了解。
员工的权益与满意程度目的
目的
本条款评审组织的工作环境、员工参与的氛围、以及组
织如何确定员工是否满意,为提高所有员工的权益、满意程
度和积极性,认可员工的各种需要。
要求
组织如何确保全体员工的安全、可信和健康的工作环境,
考虑他们的不同工作环境及有关要求。特别强调员工对重
要因素的识别和改善工作场所的安全情况。针对主要环境
因素确定适宜的测量和目标,以跟踪其状态和发展。
组织如何确保工作场所对紧急情况和重大事故做好准备,
如何为了员工和顾客的利益确保经营的连续性。
组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的主要
因素。包括这些因素对多元化的和不同种类、类型的员工
有何影响。另外,组织的服务、利益和政策如何支持员工的
权益、满意程度和积极性。重点放在组织满足不同员工需
求和期望的各种方法上。
说明组织用于评价员工权益、满意程度和积极性的正式
和非正式的方法。应包括组织如何使这些方法和测量适用
于不同的员工,如何使用其它指标(如员工返回率)支持组织的
评价。如何把评价数据与关键运营结果相联系,以确定要改
进的重点。
注：1．很多组织,不论其规模大小,都有很多机会来提高员
工的权益、满意程度和积极性。服务、设施、活动和其他
机会等方面的举例有:个人与职业咨询、职业开发与就业能
力服务、文化娱乐活动、正式和非正式的表彰、工作范围
以外的教育、子女日托服务、家庭责任和/或社区服务的特
殊假日、弹性工作时间和红包、富余人员安排、退休员工
待遇、包括延长的医疗保健和服务等。
2．虽然对报酬和晋升的满意程度是重要的,但这两个因
素不足以保证全体员工满意、有积极性和取得高绩效。可
考虑的其它因素如:有效解决员工的问题和抱怨、员工发展
和就业机会、工作环境和参与管理、工作场所的保险与安
全、工作负荷、沟通、合作和团队精神、工作安全感、理
解不同员工群体的不同需要,和组织对员工向顾客提供服务
的支持等。
3．此外,还可以通过正式的或非正式的调查来直接测量
员工的满意程度和权益。测量员工满意程度和权益的指标
还包括:缺勤率、调动频率、牢骚、罢工、职业安全健康管
理报告、员工报酬的抱怨等。
6 过程管理
在本标准内,对于所有重要工作过程,过程管理是重点。
过程管理的有效性和效率成为本条款的核心要求:有效的设
计,预防性定位,与顾客、供应商和合作伙伴的关系,以为所有
主要受益者创造价值为中心,运营绩效,周期,评价,持续不断
的改进和组织学习。
灵活性、降低成本、和减少周期时间对组织设计和过程
管理的所有方面都越来越重要。简而言之,灵活性是指组织
迅速、恰当、有效的适应变化的要求的能力,根据组织的战
略和市场状况,灵活性可指迅速的从一种产品转为另一种产
品,对变化需求的快速反应,或提供广泛而规范的服务的能
力。灵活性也可以包括外购决定,与主要供应商和合作伙伴
签订协议。同时也可以要求一些特殊的战略:定型设计,共用
组件,共用生产线,和提供专门的培训等。减低成本和缩短周
期常包括精益过程管理战略。对于跟踪组织全过程管理的
各个方面,使用主要测量方法是至关重要的。
创造价值的过程
目的
本条款评审组织的主要产品、服务和业务过程。要以为
顾客和其他主要受益者创造价值为目标,同时提高市场和运
营绩效。
要求
确定主要价值创造过程及其需求。如何设计、实施这些
过程,以及如何满足所有的需求。组织如何整合从顾客、供
应商和合作伙伴处得到的信息。组织如何满足设计效率的
主要因素,包括周期、生产率和成本控制。
这些过程如何为所有的主要受益者创造价值,如何使这些
价值有助于取得商业利益和成功。
确定价值产生过程中,控制和改进的主要绩效测量方法,
包括如何使用过程测量方法,以及顾客和供应商的信息反
馈。
组织如何通过使用预防为主的过程,使成本最小化,包括
检验、测试和审核。
最后,组织如何改进价值创造过程而完成更高的绩效,并
适应组织变化的经营需求和发展方向。如何分享这些改进,
实现组织的学习。
注：1．本条款需要主要价值创造过程中的管理与改进的信
息。所需的这些信息包括对主要过程的描述,对具体需求的
描述,对与这些需求相关的绩效如何确定并得到保持的描
述。这些需求还可以包括对灵活性的需求,即速度与灵活适
应性,与变化相适应。
2．根据产品和服务的不同特性,组织的设计方法可以有
明显的不同,不论产品和服务是全新的,是不同的,或是包括主
要或次要的过程改变。组织应该考虑产品和服务的主要需
求。在设计中可以包括的因素有:安全,长期绩效,环境影响,
绿色生产,测量能力,过程能力,生产能力,可维护性,顾客对产
品和服务期望的多样性,供应能力,文件。有效的设计也应该
考虑生产和交付过程的生产率与周期。可包括制造或服务
过程和重新设计的详细蓝图。这些过程用以实现高效率,同
时也满足顾客需求的变化。
3．主要业务过程就是那些被高层领导认为对业务增长
和经营成功最重要的非产品与非服务过程。
这些过程经常与组织的战略目标和重要成功因素有关。
主要业务过程可以包括如下过程:创新、研究与开发、技术
获取、信息与知识管理、供应链管理、供应商合作、外
购、收购和兼并、全球扩展、项目管理、销售与市场。由
于这些过程的本质不同,则对于不同的过程,其需求与绩效特
点也可以有明显的不同。
4．对于许多组织,在完成生产力、利润目标和整体经营
成功中,供应链是一个变化的因素。当组织重新评价供应商
和合作伙伴的核心作用时,他们将更加受到战略上的重视。
供应过程应该完成两个目标:在具体行动上,帮助提高合作伙
伴与供应商绩效,帮助他们为组织提高绩效做贡献。供应链
管理可以包括供应商选择过程,以减少供应商的总数量,提高
良好供应商与合作伙伴的数量。
5．许多组织在设计阶段需要考虑供应商和合作伙伴的
需求。总之,有效的设计必须考虑在价值链中的所有的受益
者。如果设计方案平行展开,或者组织的产品生产,使用在其
他产品的生产中使用的零件、配套产品和设施,那么,资源的
协调将是一个主要关注的问题,但是它也可能提供一种明显
减少单位成本和上市时间的方法。
6．本条款要求提供新技术合作的信息,包括电子技术。
来与供应商和合作伙伴共享信息,与客户交流;提供持续的联
系方式;本领域内需要维护的产品信息自动转化。
7．应特别说明过程中的测量、顾客与供应商指标。这
些测量和指标要求识别测量、观察与相互作用过程的关键
点。这些活动应该出现在过程的最初阶段,使那些由偏离预
期绩效而造成的问题和成本最小化。完成预期的绩效通常
需要制定绩效水平和标准来指导决定。当偏离出现时,要求
有正确的具体行动进行纠偏,实现过程的绩效。由于过程的
不同,正确的行动可以包括技术和人两方面的考虑。正确的
行动包括解决偏离的主要原因。一些纠偏行动可以使组织
内类似事件的可能性最小化。如果包括顾客的相互影响,在
评价过程绩效时,应考虑不同顾客之间的差异。根据收集来
的顾客信息,这些影响应该允许特殊或一般的偶然性。尤其
在职业与个人服务上。
8．本条款也需要提供如何通过过程改进来实现更好的
绩效的信息。更好的绩效不仅包括对顾客是更好的质量,还
包括对其他受益者是更好的财务与运营绩效,例如生产率。
通常使用不同的过程改进方法,这些方法包括:(l)组织内分享
成功的战略;(2)过程分析与研究(过程图,最优化经验,错误防
范);(3)技术与经营研究和发展;(4)标杆;(5)使用可选择的技
术;(6)使用来自顾客和组织内外部的过程信息。过程改进方
法可以使用财务数据来评价选择、确定优先权。总之,这些
方法提供多种的可能性,包括过程的完全重新设计。
支持过程
目的
本条款评审组织的主要支持过程,以提高整体运营绩效。
要求
要求组织识别主要的支持性过程及其设计要求。如何设
计主要支持性过程以满足组织所有需求,如何适当的从内部
和外部顾客、供应商、合作伙伴中得到具体的输入。组织
主要支持性过程的日常工作如何确保符合主要要求,包括如
何使用过程测量和顾客、供应商的反馈。通过使用预防性
过程,组织如何使与检验、测试、审核有关的成本最小化。
最后,组织如何改进主要的支持性过程,以取得较好的绩
效,并使这些支持过程适应变化的经营需要和发展方向。如
何共享这些改进,实现组织的学习。
注：1．的支持性过程是指那些支持组织日常运作、生产、
服务交付的过程,而不是指通常产品和服务设计细节的过
程。支持性过程通常要求不十分依赖于产品和服务的特
性。支持性过程设计要求通常明显的依赖组织的内部要
求。而两者之间必须是协调和融合的,以确保效率、有效性
和绩效。支持性过程可以包括财务与统计,设备管理,法律服
务,人力资源服务,公共关系和其他管理型服务。
2．组织如何评价和改进主要支持性过程绩效的有关信
息。常使用下面四种方法(l)过程分析和研究;(2)标杆学习;(3)
使用替代技术;(4)使用来自过程的顾客的信息。总的来说,这
些方法提供了多种可能性,包括过程的全部重新设计。
7 经营结果
经营结果条款提供了有关顾客对组织产品和服务的评价,
组织总体财务、市场绩效,组织监管机构和社会责任,以及所
有主要过程和过程改进活动的结果。通过对这些结果的关
注,体现标准的目的——为组织的顾客和市场带来卓越的价
值,以组织运营、法律、道德、财务指标反应的组织卓越的
绩效;以及组织和个人的学习。条款 7 为过程、产品和服务
的改进提供了实时信息(改进的测量),使其和总体组织战略一
致。条款 要求运作结果数据和信息的分析,以对组织总
体运营绩效做出决策。
以顾客为中心的结果
目的
本条款评审组织以顾客为中心的绩效结果,说明顾客对组
织的满意程度和建立的忠诚程度,重复购买和主动向他人推
荐结果。
要求
要求组织提供顾客满意和不满意程度主要测量和指标的
当前水平、发展趋势,和相应比较结果,包括与竞争对手的顾
客满意程度水平的比较。要求组织提供有关顾客忠诚、主
动推荐、顾客感知的价值等方面的数据和信息。
注：1．本条款从顾客的角度,关注确定和帮助预测组织绩效
的相关数据和信息的建立和使用。相关数据和信息包括顾
客满意程度和不满意程度:挽留、赢得和失去顾客及顾客统
计;顾客投诉,投诉管理,(售后)担保要求:基于质量和价格的顾
客感知价值,顾客对方法及其是否易于使用的评价(包括服务
交流中的礼貌);来自顾客和独立评价机构的授奖、评价和赞
誉。
2．本条款强调以顾客为中心的结果。结果取决于满意
程度的测量。因为忠诚度、重复购买、长期顾客关系在市
场中是很好的未来成功的测量和指标。
产品和服务结果
目的
本条款评审组织的主要产品和服务绩效结果,以实现顾客
满意、忠诚和主动向他人推荐的产品和服务质量。
要求
提供组织产品和服务绩效主要测量和指标的水平、发展
趋势,以及相应的比较结果。这些结果应该是使组织顾客满
意和忠诚的主要推动力。
注：1．本条款主要强调产品和服务绩效的测量,是与顾客未
来购买和关系相关的评价和决策的指标。这些产品和服务
绩效的测量源自在条款 和 收集的顾客相关信息。
2．产品和服务的测量可适当以下列为依据:内部质量测
量,产品领域的绩效,缺陷水平,反应时间,其它组织从顾客收
集的关于方便使用或其他特性的数据,关于产品和服务绩效
的顾客调查等。
3．产品和服务绩效与顾客指标之间的关系是一项有着
多种用途的主要的管理工具:(1)明确并关注主要质量和顾客
要求;(2)识别市场上产品和服务的差别;(3)产品和服务质量与
顾客满意、忠诚、主动推荐之间因果关系的确定。这个关
系可能揭示形成或变化的市场格局、顾客要求的不断变化
的重要性,甚至提供产品、服务的潜在衰减。
财务和市场结果
目的
本条款评审组织的财务和市场的结果,了解组织市场的挑
战和机遇。
要求
要求组织提供主要的财务、市场和经营指标当前水平、
发展趋势和适当的对比结果。总之,这些结果应该提供组织
财务、市场成功和挑战的一幅完整的画面。
注：1．本条款的测量通常是高层领导者跟踪的、用作进行
组织绩效评价的基础。
2．适宜的财务测量和指标可包括:输入项目、利润、市
场定位、现金周转周期、每股收益、回报。市场绩效测量
可包括市场份额、经营增长测量、新产品及市场开拓(包括
电子市场和出口),及新产品销售率。
人力资源结果
目的
本条款评审组织的人力资源结果,表明如何为员工营建和
保持积极的、丰富的、学习的和温馨的工作环境。
要求
要求组织提供组织工作系统的绩效和有效性的数据和信
息。要求组织提供员工学习、发展、权益、满意和不满意
的主要测量和指标当前水平、趋势和适宜的对比结果。
注：1．汇报的结果可包括组织一般的和特殊的要素。一般
要素如:安全、缺勤、调动、满意与投诉(牢骚)等。可适当使
用一些如缺勤和调动、地方或地域对比等测量。
2．组织的特殊要素是指组织为确定员工权益和满意所
评价的那些要素。这些要素可包括:培训或交叉培训的程度,
自我管理的程度和成功性。
3．汇报的工作体系及绩效结果可包括:岗位划分、岗位
轮换、工作设施和做出就地决定等方面的改进,汇报的结果
可包括数据输入,如:培训的程度,但应重点关注表明结果有效
性的数据。
组织有效性结果
目的
本条款评审在 条款中没有报告的组织其它主要运
营绩效结果,达到组织的有效性和主要目标。
要求
要求组织提供主要价值创造过程运行绩效的主要测量和
指标当前水平、发展趋势和适当的对比结果,达到组织价值
的创造和在条款 中所汇报的绩效结果。
注：1．本条款鼓励组织改进,包括独特和创新的方法,追踪
经营发展和运作改进。经营和运作绩效的主要方面,应采用
与组织相关的和重要的测量进行评价。
2．经营运作有效性和效率的测量和指标可包括:降低排
放水平、减少废水量、副产品利用和回收;内部响应速度指
标如:周期、生产灵活性、精益时间、准备时间和投放市场
时间;独特的经营指标如:创新率、不断增加的电子技术的使
用、产品和过程的收益、六西格玛的效果,按要求交付的绩
效;供应链指标如:存货与进货检验的降低、质量与生产率的
提高、电子数据交换的改进、供应链管理成本的降低;第三
方评审结果,如 IS09000 审核;以及战略目标实现的指标。
监管和社会责任结果
目的
本条款评审组织在社会责任领域的主要结果,以确保成为
一个遵守道德的组织,做一个社会的好公民。
要求
要求提供组织的责任性、受益者的信任、有道德的活动
方面主要的测量和指标结果。
要求提供组织遵守法律法规和尽公民义务的相关数据和
信息。
注：1．随着监管、道德、董事会和领导责任日益得到关注,
实践和展示高标准总体行为是很重要的。董事会和领导者
应该追踪相关绩效测量,并在受益者交流中强调此绩效。
2．测量应该适当地包括环境结果和遵守规章结果,以及
在这些领域显著的结果。结果也应该包括支持主要团体和
其他公共目的的指标。
3．如果在过去三年里,组织已经受到了法律法规或其它
合同的处罚,或采取过对公共社会有害的行动,需要对事件和
当时的状况做出说明。
五． 评分系统
五-1 评分系统
对申请波多里奇奖的反馈,及针对评奖标准条款汇报的评
分,依据三个方面:(l)方法;(2)展开;(3)结果。标准的使用者需
要给予有关这三个方面的信息。这三个方面的详细要点说
明如下:
方法——"方法"是指组织如何满足标准条款的要求,即所使
用的各种方法。用于评价方法的要点有:
·方法针对要求的适宜性;
·方法使用的有效性,其不同程度体现为:
--- 使用的可重复性、融合性和一致性；
--- 体现评价、改进、学习的周期；
--- 以可靠的信息和数据为基础；
·与组织的需要相协调；
·有益的创新和变化的证实。
展开——"展开"是指组织所使用方法的展开程度。用于评价
展开的要点有:
·组织在满足条款要求时使用的、对组织非常重要的有关
方法;
·方法在所有适宜的工作部门使用。
结果——"结果"是指实现条款给定目的所获得的效果。用于
评价结果的要点有:
·组织的当前绩效;
·相对于适当的竞争对手和标杆的绩效结果;
·组织绩效改进的速度和广度;
·组织测量的结果应与组织的主要顾客、产品和服务、市
场、过程和活动计划的绩效要求相对应,这些要求是在"组织
简介"及"方法--展开"条款中识别的。
条款分类与评分范围
条款的分类依据信息和数据的种类,这些信息、数据是与
前面提到的三个评价方面相关的,是组织希望得到的信息和
数据。
条款的两种类型及其表示:
1)方法——展开
2)结果
方法与展开连在一起,旨在强调描述方法时,总能指出展
开——与具体的条款要求一致。虽然方法与展开两个方面
连在一起,但是申请报告应反映出这两方面的优势和改进机
会。
结果条款要求组织绩效的主要测量和指标数据能表明组
织绩效水平,相关的对比数据,以及主要发展趋势。结果条款
还要求提供组织绩效改进广度方面的数据,即组织的改进结
果如何广泛。这与展开要求直接相关。如果过程改进得到
充分地展开,就应有相应的结果。因此,对结果条款的评分,依
据的是总体绩效,考虑了改进的速度和广度,以及它们的重要
度。
“重要度”作为评分的要素
前述的三个方面对于评价和反馈极为关键。然而,评价和
反馈也必须考虑组织汇报的方法、展开和结果对其主要经
营因素的重要度。最重要的方面应在"组织简介"以及 、
、、、 条款中加以识别、确认。组织的主要顾
客要求、竞争环境、主要战略目标和活动计划尤为重要。
对组织汇报的评分说明
针对组织的汇报,在确定分数的过程中遵循以下原则:
·在组织的汇报中,应包括所有需说明的方面。此外,汇报
应说明对组织具有重要性的方面。
·在给一个条款评分时,首先判定哪一分数范围(如
50%~60%)总体上最适合组织针对标准条款的汇报。总体上"
最适合"并不要求与评分范围内的每一句话完全一致。实际
分数根据对条款要求的汇报内容与相邻的较高分还是较低
分的要求相接近来判定评分范围。
·方法——展开条款分数为 50%,表示方法符合该条款的
总体目标,并被展开到该条款涉及的主要过程和工作部门。
较高的分数则反映成熟程度(组织的学习)、融合性以及更广
泛的展开。
·结果条款分数为 50%,表示该条款涉及的主要结果,有清
晰的改进趋势和好的绩效水平。较高的分数反映较好的改
进率和绩效水平、较好的对比性绩效和更广的范围,并与经
营要求相融合。
五-2 评分指南
分数方法/展开 0％·没有系统的方法；只有孤立的信息。
10％～20％·没有系统地方法；只有孤立的信息。30％～
40％·针对条款的基本要求，开始有系统的方法。 · 在展
开中存在着重大漏洞，由此制约了实现条款基本要求的
进程。 ·处于从“对问题作出反应”到“一般改进”方向转变
的初期阶段。 ·对于关键过程的评价和改进，开始有系统
的方法。50％～60％·针对全部条款要求和组织的主要经
营要求，有效、系统的方法。 ·尽管在某些方面或工作部
门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。 ·对
于关键过程有效的和效率的改进，建立了一个基于事实
的、系统的评价和改进过程。 ·方法与标准其他条款中识
别的组织基本要求协调一致。70％～80％·针对标准条款
的许多重要要求，以及组织当前的和变化的经营要求，
有效的、系统的方法。 ·较好的展开了方法，无重大遗
漏。 ·以事实为依据，系统的评价和改进过程，及组织的
学习/共享，是组织主要的管理工具；通过组织层分析和
共享，组织的到了精细的、创新的、一致的改进。 ·方法
应与组织在标准其他条款中识别的基本要求达到很好的
融合。90％～100％·针对条款的所有要求以及所有组织当
前的和变化的经营要求，全都有有效的、系统的方
法。 ·全面的展开了方法，在任何方面或工作部门无重大
弱项或漏洞。 ·以事实为依据，非常系统的评价和改进过
程，以及广泛的组织学习/共享，是组织重要的管理工
具；通过卓越的组织层次分析和共享，组织取得了精细
的、创新的、一致的改进。 ·方法与组织在标准其他条款
中识别的组织要求完全融合。
分数结果 0％·在汇报的各方面，结果很差或没有经营结
果。10％～20％·少数几个方面有一些改进，或处在良好
的绩效水平的初期。 ·在多数组织主要经营要求方面都未
汇报结果。30％～40％·在很多组织主要经营要求方面改
进，和具有良好的绩效水平。 ·处在发展趋势和获得对比
信息的初期。 ·在多数组织主要经营要求方面有结果。50
％～60％·在很多组织主要经营要求方面有改进趋势，和
具有良好的绩效水平。 ·在组织主要经营要求方面，没有
明显的逆向发展趋势，也不是处于较差的绩效水平。 ·与
竞争对手和标杆进行对比评价，一些当前绩效水平和发
展趋势结果表明局部方面具有优势，并且相关的绩效水
平为“好”到“很好”。 ·经营结果满足了多数主要顾客、市
场和过程的要求。70％～80％·在组织主要经营要求方
面，当前的绩效水平为“好”到“卓越”。 ·多数改进趋势和
当前绩效水平是稳定的。 ·与竞争对手和标杆进行对比评
价，多数的甚至很多的当前绩效水平和发展趋势结果表
明局部方面处于领先，并且相关的绩效水平非常优
秀。 ·经营结果满足了多数主要顾客、市场、过程和活动
计划的要求。90％～100％·在许多组织主要经营要求方
面，当前的绩效水平为卓越。 ·有卓越的改进趋势，并且
多数方面结果稳定的处于卓越绩效水平。 ·在很多方面明
显的证实为行业和标杆领先。 ·经营结果完全满足了多数
主要顾客、市场、过程和活动计划的要求。
