高效团队管理完整版.ppt

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高 效 团 队 管 理 课程目标 • 了解团队的特点及发展阶段 • 掌握高效团队建设的原则方法 • 了解高效团队成员与领导形态 • 掌握提高团队凝聚力的方法 • 掌握提高团队执行力的方法 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 哪一个是团队？ A B C 一、认识团队 团队概念 团队的基本要素 人数较少 一般为2——25人 互补的技能 技术、专业技能 解决问题和决策的技巧 人际关系的技能 共同的目标 对目标达成共识，将目标转化成可评估量值 明确阶段性计效（1+1>2） 共同的工作 方法 形成如何有效工作的规范并为大家接受 以目的和目标为导向，不断进行调整 相互依赖并 共同承担责 任 根据团队的目标、计效和方法，将小组整合 成一个相互依赖的实体 相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责 任 团队目标 计划管理 工 作 流 程 规 章 制 度 责任感 技 能 信 任 与与 时时 俱俱 进进 及及 时时 有有 效效 沟沟 通通 员员 工工 发发 展展 合合 作作 的的 氛氛 围围 合合 理理 分分 工工 团队的四大关键特征 Ö相互依赖与协同 Ö角色定位与责任分担 Ö信息沟通与知识共享 Ö自我管理与授权 团队存在的价值 •创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效 二、团队的形成发展过程 ——五个时期 初创期 沟通期 工作期 高效期 衰退期 团队的形成——初创期 初创期成员的主要感觉 新奇 茫然 矛盾 恐惧 初创期成员的主要行为特点 被动 适应 保护自己 初创期的主要任务 确立目标 初步接触 集合人员 团队的形成——沟通期 沟通期成员的主要感觉 适应 平和 归属感 沟通期成员的主要行为特点 喜欢沟通 产生冲突：产生冲突——解决冲突——进一步信任 经常讨论目标 为实现目标作准备 尝试性工作 沟通期的主要任务 相互沟通——三不原则：不批评、不讽刺、不封锁 建立信任——三真原则：真诚、真实、认真 提供支持——三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持 团队的形成——工作期 工作期成员的主要感觉 愉快 适当的压力感 工作期成员的主要行为特点 按计划完成任务 主动解决工作中的矛盾 配合比较默契 工作期的主要任务 解决冲突——求同存异 努力工作 完成任务 团队的形成——高效期 高效期成员的主要行为特点： 努力，主动为目标奋斗 自觉地矫正自己的行为 良好的沟通 高效地完成任务 取长补短 高效期的主要任务： 保持成员的身心健康 促使员工自觉互补 激励员工主动高效地工作 高效期成员的主要感觉： 身为成员而自豪 相互理解 高度满足感 团队的形成——衰退期 • 衰退期成员的主要行为特点 只完成分配的任务 只做分内的工作 衰退期成员的主要感觉 沮丧 害怕 愤怒 被欺骗感 麻木 衰退期的主要任务 充分有效的沟通 重塑信任感, 修正奖惩系统, 进一步讨论目标 团队的形成发展过程——五个时期 前阶段 阶段2 震荡 阶段3 规范化 阶段4 执行 5阶段 解体或转变 阶段1 形成 初创期 沟通期 工作期 高效期 衰退期 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 高效团队的特征 清晰的 目 标 严密的 纪律 良好的 沟 通 相关的 技 能 相互的 信 任 谈判技 能 内部 支持 恰当的领 导 外部支 持 一 、 认 识 高 效 团 队 团 队 凝 聚 力 团队 成员 的熟 悉程 度 团队 成员 的 素质 团 队 的 激励 政策 团 队 的 领 导 团 队 的 目 标 团 队 成员 的 多样化 影响团队产生 高绩效的因素 二、高效团队建设原则 （一）完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员： •具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人 完善途径： 招聘 培养 （二）分配角色 团 队 角 色 •创造者—革新者：产生新思想 •探索者—倡导者：倡导和拥护新思想 •评价者—开发者：分析决策方案 •推动者—组织者：提供结构 •总结者—生产者：提供指导并坚持到底 •控制者—核查者：检查具体细节 •支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾 •汇报者—建议者：寻求全面的信息 •联络者：合作与综合 把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。 （三） 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方 向和提供动力，目标会使个体提高绩 效水平，目标也使群体充满活力。 （四）明确领导与结构 在团队中，为达到团队目标， 对于谁做什么和保证所有的成员承 担工作任务，并使工作任务适应成 员个人的技能水平，需要取得一致 意见，这就需要团队的领导和团队 结构发挥作用。 （五）建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体 的贡献进行评估和激励之外，组织和管 理者还应考虑以群体为基础进行绩效评 估、团队激励及其他方面的变革，来强 化团队的奋进精神。 （六）培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 三、高效团队建设途径 （一）人际关系途径 该途径强调团队工作的人际交 往性质，目的是确保团队成员能够 以诚实的私人方式进行相互交往。 其基本原则是：公开、坦诚地讨论 群体内部的关系与冲突会形成相互 信赖的气氛，并因此建立起有效的 团队工作。 （二）角色界定途径 明确每个人对自己的期待、整个群体的 规范以及不同成员所分担的责任。 （三）价值观途径 团队要形成明确的价值观，要得 到全体成员的共同承认，并因此能够 以一种一贯的、合作的方式指导并影 响个人的行为。 团队共识的五个方面 明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力 （四）任务导向途径 原则 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队 成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和 目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光 8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 团队成员的个性结构 意志强烈者理性分析者 情绪协调者务实实干者 一、团队成员 团队成员的动力来源 è共同愿景 è报酬体系 è公平与合理 è基于团队与基于个人相结合 è企业文化 团队成员的知识 è了解目标及其意义 è了解自己的角色要求与其他团队成员的特点 è了解合作及其意义 è了解绩效及其意义 è了解团队的行为规范 è了解团队的行事模式 正确完成任务的模式 正确解决问题的模式 团队角色交往模式 团队成员的能力 è多角度思维能力 è沟通技能：表达与倾听 è人际关系与协作技能 è团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈 è系统思考技能 è时间管理技能 è压力管理技能 è问题解决技能 è分析决策技能 è冲突解决技能 è自我评估与改进技能 团队成员的心态 è自我超越：愿接受挑战 è自信 è对团队的信心 è力量感 è价值感 è信任 è负责任与承诺 è积极主动 è建设性 è归属感 è彼此认同与欣赏 è彼此体谅 团队领导人 è目标明确 è动机强烈 è沟通愿景 è信念坚定 è兼容性强 è人际关系与人际沟通能力：识人、用人 è冲突管理能力 è授权 è激励能力：期望式领导 è培训与教练能力 è概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 è自我管理与以身作则 二、团队领导 è领导是带动一系列活动的动态行为 è领导就是影响力 è领导是“知”与“行”之间的桥梁 è团队更需要领导力 团队领导职能 指导职能 监督职能 协调职能 管理职能 • 确定工作内容 • 明确短期目标和发展方向 • 保证目标完整效果 指导职能 直接指导 间接指导 整体指导 个别指导 监督职能 • 保证监督力度，提高工作效果 • 减少监督实施，铸造自发型团队 避免出现重复监 督和过胜监督 运用合理的 监督技巧 协调职能 • 掌握有效的协调手段 • 预知可能出现的问题，提前做好协调 准备 • 保证协调后的效果，避免不良影响 纵向协调 横向协调 管理职能 • 在整个领导能力当中，管理职能是 其基本要素，一个团队的高绩效，与 管理的手段直接相关 计划 组织 控制 实施 领导的型态 支持 高支持 低指导 教练 高支持 高指导 授权 低支持 低指导 指挥 低支持 低指导 热情高涨的初学者 憧憬幻灭的学习者 怀才不露的执行者 独立自主的完成者 领导的型态 案例分析 过去的两个星期里，你的一个同事来 找你三次和你讨论新项目，虽然他声 称进展顺利，但你觉得他经常来找你 显示没有自信。 从他的描述中看出 进展基本良好。 案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你考 虑对他们工作进度表做些改动。这些 改动听起来很有道理。他们的工作能 力都很强，而且公式愉快。 案例分析 你的手下两位同事彼此合不来。过去， 他们一直都没有建立同事之间的良好 关系，他们花去更多时间来找寻对方 的缺点，而不是尝试去化解分歧。他 们的冲突已经深深影响到团队的工作 表现。 案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工作。他 过去的工作表现一直很出色。你指派给他 的这件工作对于整个部门的未来有非常重 要的影响。他本人对接手这件工作感到兴 奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知 道该如何开始进行工作。 有奖问答 • 管理的首要职能是经济绩效 • 管理者的三个职能是管理绩效,管理管理者, 管理员工和自己 • 关于企业只有一个正确而有效的定义:创造 顾客 • 企业的主要功能:营销和创新 • 企业管理中效力最低的资源是人力资源 • 马斯洛五层次需要理论是:生理需求,安全需 求,社交需求,尊重需求,成长需求,自我实现 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 团队有奖问答 如下问题都有4个答案,不定项选择题,请团队成 员快速沟通好之后,做出选择,团队中的某几个成员 举起桌上的纸牌,显示您团队的答案.回答正确的团 队奖励2面小红旗,回答错误,无奖励. 每题团队思考时间为5秒钟. A B C 1.管理的首要职能是： A 经济业绩， B 完成销售任务， C 管理员工， D管理自我 A 2.管理者的三个职能是： A管理绩效, B管理管理者, C 管理员工和自己 D 管理客户 A,B,C 3.关于企业只有一个正确而有效的 定义: A创造顾客 ， B满足客户需求， C创造产品， D提供服务 A 4.企业的主要功能: A营销 B 创新 C社会责任 D发展规模 5.企业管理中效力最低的资源是 A人力资源 B物质资源 C社会资源 D组织资源 A 6.属于马斯洛五层次需要理论是: A生理需求, B安全需求, C社交需求, D成长需求 A,B,C 7.企业对员工的要求 有： A主动积极工作， B员工必须愿意接受改变 ， C员工把企业当成家 ， D努力加班 A,B 8.员工对企业的要求有： A在职位上发挥所长， B公平的升迁机会 ， C从事有意义的眼岁哦工作 ， D建立高绩效标准 A,B,C,D 9.对于员工管理层的任务有： A激发员工的工作动机和参与感， B唤起员工的工作欲望 ， C维持企业员工收入， D建立自己的权威 A,B 10.人事管理之所以失败的原因是 ： A认为员工不想工作 ， B认为人事管理是专家的工作 ，而不是管理 者的职责 ， C人力资源部门往往扮演救火队的角色 ，把 人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的 “头痛问题 ”。 D人力资源管理无价值 A,B,C 11.工作整合的规则是： A应用科学管理的方法来分析和组织工作。 B提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工 作的绩效。 C工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计， 根据合符逻辑的工作流程来安排 造就员工高绩效的方法： D慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工 自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养 管理者的愿景。 A,B,C,D 12.专业人士的特殊需求： A专业性职务目标必须是专业上的目标。 B工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业 人员的升迁造成莫大的伤害。 C专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励， 让专业人员的工作真正专业化。 D专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。 A,B,C,D 团队目标 团队目标通常表述为一个简 短的目标的陈述，说明团队特殊的 任务和职责，确定客户的需求、要 解决的问题及进程的边界等。 66 1、确定并把握核心的任务和目标 （成功的关键） 2、为团队： 能为团队成员指引方向和提 供动力。 3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 4、方便确定事情的轻重缓急 5、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越需要短期目标。进步的阶梯。 目标的ＳＭＡＲＴ法则 Ö具体 (Specific) Ö可测量 (Measurable) Ö达成共识 (Agreed) Ö实事求是 (Realistic) Ö时限 (Time bound) 团队领导的目标设定风格 告知 协商 参与 授权 成员的承诺度 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 一、团队凝聚力的基本规律 è领导者的高期望 è信息沟通畅通 è团队达成目标的程度 è成员需求的满足程度高 è团队成员之间的联系程度超过与外界的 联系 è团队规模较小 è合理的冲突管理 è外界对团队的压力大 è团队进入门槛高 è团队的在组织或社会中的地位高 高 凝 聚 力 产 生 的 原 因 二、团队的沟通 沟通渠道 沟通的基本原则(五大原则) ——准确性原则：表达的意思要准确无误 ——完整性原则：表达的内容要全面完整 ——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 ——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果 团队沟通的技巧 • 明确角色与换位思考 • 沟通方法因对象而异 • 积极倾听 • 清楚、适宜的语言表达 • 善用反馈技术 • 恰当地使用费语言沟通 • 选择适当的沟通气氛和时机 75 • 创造一个便于沟通的环境； • 利用先进的交流工具； • 端正沟通态度，毫无顾忌； • 团队领导带头。 建立交流机制,使大家能够共同工作，并 给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。 良好的沟通有助于凝聚力的形成。 三、团队冲突 组织中的成员在交往中产生意见 分歧，出现争论、对抗，导致彼此间 关系紧张，称该状态为“冲突”。 如何看待冲突 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表 现出冷漠、静止和迟 钝 适当冲突 = 保持团队 旺盛的生命力，善于 自我批评和不断创新 建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联 合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平 衡，以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联 合垄断市场 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 竞争 武 断 性 合作性 冲突处理策略 迁就 合作 回避 妥协 竞争（强制）策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中 心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包 括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对 方心服口服。 竞争（强制）策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为 了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证 明/于情于理多数是我对 ▲当快速决策非常重要时，如紧急情况 ▲执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如 缩减预算、执行纪律 ▲对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ▲对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方 的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持 相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观 点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是 软弱的表现。 迁就策略 ★行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个 人目标 ★采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成 普遍的不和谐 ★当你认为自己错了 ★当事情对他人更具有重要性 ★为将来重要的事情建立信用基础 ★当竞争只会损坏你要达成的目标 ★当和谐比分裂更重要 ★帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 回避策略 ★一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它 或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益， 采取一躲了之。 ★可以维持暂时的平衡，不能最终解决问 题。 ★试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 回避策略 ★行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放 过问题，否认这是个问题 ★采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解 决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重 的问题 ★当事情不是很重要 ★当自己的利益无法满足时 ★面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 ★让人冷静下来 ★获取更多信息比立刻决定更有优势 ★当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 合作策略 ★主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠 互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决 问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种 双赢策略，通常受欢迎。 • 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 合作策略 ★行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相 互支持高度尊重，合作解决问题 ★采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找 到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。 ★双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解 决方案 ★当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人 的观点 ★需要解决问题的不同角度 ★获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享 利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到 一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的 输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 妥协策略 ★行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该 达到基本目标 ★采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观 上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 ★当目标的重要性处于中等程度 ★双方势均力敌 ★寻找复杂问题的暂时性解决方法 ★面对时间压力 ★协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 冲突处理原则 ★避免设想对方自大或封闭 ★检视自己的负面态度 ★保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 ★不要当众责怪对方 ★认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 ★提供替代的双赢方案 97 四、团队激励 自我实现 尊重需要 感情上的需要 安全需要 生理需要 由 低 到 高 发 展 找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。 98 需要分类 需要的具体内容 生理需要 1、工资奖金高 2、住房条件好 安全需要 3、工作稳定 4、工作轻松 5、人际关系好 6、领导办事公道 尊重需要 7、社会地位高 8、工作有意义 9、工作成绩能被承认 自我实现的需要 10、个人有发展前途 11、工作能发挥自己的才能 激励策略  应用高明的薪酬设计  多给下属支持鼓励  用压力激发下属的潜能  用信任和尊重去感动员工 课程提纲 • 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝聚力 • 高效团队执行力 一、执行力错误面面观 ——定位错误 ——忽视细节 ——只奖励做表面文章的人 ——盲目迷信创新 ——到处都是工作重点 ——急功近利快速成功 ——不放弃任何机会 执行力错误的根源  个体方面 ——技能素质 ——文化素质 ——品德素质 ——思想素质 ——身体素质 ——综合性评估 2、执行力错误的根源 团队方面 ——外环境：外部不可抗拒因素 ——内环境之一：从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程 ——内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程 ——内环境之三：决策层综合素质 ——内环境之四：资源方面 资金、原材料、政府关系 不同层次人员工作重心的差异性 决策层 管理层 执行层 理 念 机 制 制 度 方 法 流 程 强调战略性 体现方向性 强调有效性 体现策略性 强调技术性 体现执行力 二、认识执行力 执行力的三个核心流程 人员流程 运营流程战略流程 核心流程 是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量 是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容 是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程 执行力的三个核心流程 运营流程战略流程  三 结 合 示 意 图 人员流程 执 行 力 三讲  讲平衡 ——没有授权和控权便没有领导 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 三、执行的三讲四化方法论 三讲  讲平衡 ——在授权与控制之间寻找一个最佳点 ——两个维度，两种倾向 高 授 权 高 控 权 高授权 低控权 低授权 高控权 低授权 低控权 高授权 高控权 授控 适度 最低点 三讲 讲结果 ——团队的根本目的是什么？ ——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ ——员工考核又考核什么？ ——一切围着利润的增长  讲危机 ——危机意识：温水青蛙 ——及时采取防范行动 ——突破危机转折点：危机公关 四化  把复杂的过程简单化  把简单化的东西量化 ——把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中 最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把 细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 四化  把量化的因素流程化 ——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急  把流程化的因素框架化 ——框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作 沃尔玛对营业员的服务态度要求演化 案例分析： ——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？ 十步原则 露出八颗 牙齿 微笑 服务 编入工 作流程 写进员 工手册 什么化？ 什么化？ 什么化？ 什么化？