年度人力资源规划指南手册.pdf

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人力资源规划 实操手册 HR潜规则 人力资源战略 生于招聘 复 活 于 培 训 基 础 于 劳 关 专 业 于 薪 酬 升华于规划 一起看清人力资源的本质 A 企业本质上 没有人力资源的 问题，企业只有 业务的问题 B 人力资源很 重要，但不是人 力资源部门很重 要 C 人力资源没 有那么特别，人 力资源是组织产 生业绩的一种投 入 人力资源规划六步走 03 02 06 04 05 01 规划人力资源重点工作 解码业务，明确人力资源战略 解读价值链优化组织 四定成本做分析 诊断现状找准问题 解码组织战略，明确人力 资源战略 第一步 PART ONE 读懂规划明确产出 人力资源规划的初心 人力资源规划不是完成任务式的瞎折腾，而是要 配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源， 支撑经营计划、战略目标达成。 人力资源规划的目的 满足员工职业发展 提升人力效率及收益 合理分配人力资源 业务与组织发展需求 学术上的人力资源规划定义 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供 给状况分析及预测，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管 理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门的职能性计划。 人力资源规划是包括一个综合性的、有条理的并持续不断迭代更新的系 统过程，帮助企业明确达成组织目标所需的人力成本，包括：何时、何地、需 要多少具备何种技能的员工。 人力资源规划的狭义与广义 狭义 广义 企业从战略规划和发展目标出发，根据 其内外部环境的变化，来预测未来发展 对人力资源的需求，以及满足这种需求 所提供的人力资源的活动的过程。 企业所有的各类人力资源计划的总称，人 力资源规划是识别并解决目前劳动力和未 来劳动力的资源以及需求之间差距的一个 系统的过程，它为识别发展和储备人力资 源以支持公司的经营目标提供了合理的基 础；它可以作为行动指南，以便你可以在 合适的时间以合适的成本将具有合适能力 的人员放在适合的岗位上。 您今年要做的人力资 源规划是狭义的，还是广 义的？ 正确认识人力资源的本质—人效 人 效 人力资源是组织在达成业绩过程中的一种投入 投入要计算产出，有投入产出比 投入产出比为人效 人效是衡量人力资源管理结果的一个有效指标，是人力资源部门KPI 根据人效公式确定人力资源规划产出 人 均 产 值 人均产值=公司总收入/总人数 人 均 利 润 人均利润=公司总利润/总人数 万 元 人 效 万元人效=（总收入（总利润）/总人力成本）X10000上述三大公式哪个是 最准确的？ 人力资源规划的基本产出 人力资源的 重点工作 人力资源重点工作一定要围绕人展开， 特别是关键人才的引进与培养计划等 亮点工程 人力资源 制度要跟上 分析 投入的合理性 各个维度的数据分析，包括：固浮比、 部门薪酬占比、各层级薪酬占比等 组织结构图、人员编制、人均 工资、薪酬总额 算清楚 人力资源的投入 第二步 PART THERE 解码组织战略 明确人力资源战略 人力资源管理与组织战略的关系 战略 Strategy 回报 Rewards 人才 People 架构 Structure 流程 Processes 目标方向 路径/信息 架构/权利技能/心态 激励/奖惩 Alignment 一致性 战略上三路与下三路，人力资源管理在哪发力？ 使命 组织 KPI 人才 愿景 价值观 企业战略是什么？ 组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带 有全局性和长远性的谋划。 正确地做事 战术B 做正确的事 战略A 战略的三大主题 实现目标的程度 时间2013 2014 2015 2016 2017 2018 我是谁，我现在哪里？ 我们想做到什么 我们如何实现它？ 战略解码体系构成 市 场 细 分 产 品 组 合 价 值 链 构 建 达成共识 绩效组织 产生行动 建立承诺 核心竞争力 会议体系 绩效管理办法 年度战略重点 行动计划 个人绩效合约 年度经营目标 战略分解＋ 组织监控战略澄清 ＋ 战略解码的解读 通过可视化的方式，将企业的战略转 化为全体员工可理解、可执行的行为 的过程。 战略解码的意义 我们为什么存在？什么对我们重要？ 我们希望的是什么？ 我们的对策是什么？ 对上分解BSC，对下指导战略地图 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、 士气高昂且训练有素的员工 战略解码的意义 If you can‘t describe it ,you can‘t measure it； If you can‘t measure it ,you can‘t manage it； If you can‘t manage it ,you can‘t attain it 。 — Robert Kaplan 战略解码的意义 企业 战略 描述 战略 衡量 战略 管理 战略 高绩效 组织 战略澄清 指标与重点 责任分解 战略解码框架 战略澄清 指标与重点确定战略 指标分解 个人PBC 公司 愿景 使命 战略 战略解码的方法 制度建设队伍建设 企业文化建设人员发展 人力资源部 目标分解 制度修改次数 制定制度数量 企业文化方案发布时间 员工满意度 企业文化培训合格率 制度投诉数量 核心员工流失率 核心员工比例 职业生涯制度建立 人均培训时间 制度发布时间 人员到岗时间 人才储备数量 战略解码的输出 组织战略 澄清图 组织的 关键衡量指标 组织的年度 重点工作及 任务分解 战略解码的第一个产出—战略澄清图 企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高客户盈利 提高经销 商满意度 提高最终客户 满意度 建立良好企业 和品牌形象 提高技术创新水平 提高市场洞察力 客户关系管理 供应链管理 职能管理水平 建立并持续改善流程和制度 提升无形资产的价值及对企业战略的贡献 人力成本 （知识、技能） 信息成本 （系统、数据库、网络） 组织成本 （文化、领导力、协同一致） 财务 客户 内部 流程 学习 成长 战略澄清地图模型 财务层面 如果想要成功，我们 如何看待股东的要求 客户层面 为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户 内部层面 为了满足客户，我们必 须擅长哪些流程 学习与成长层面 为了实现路径，我们的企 业必须如何学习和提高 无形资产是持续创造价值的最终源泉 财务层面提供了组织成功的最终定义 客户层面定义了目标细分客户的价值主张 内部流程为客户创造并传递价值主张 战略解码的第二产出—BSC考核指标体系 BSC 关键指标 财务 产品存货周转率 人效 销售收入 客户 C端新客数 C端转化率 C端客户复购率 销量达1W产品数 内部流程 全员实行绩效考核的完整度 APP项目建设的完成率 **项目建设的完成率 公司和各部门SOP流程建设的完整度 学习成长 关键人才占比 关键人才人均培训时长 关键人才平均流失率 关键人才对企业文化建设满意度 战略解码的第三个产出—重点工作 目标 一个愿望一个声音 上下同欲者胜 军中无戏言 主要工作 讨论并共识2020年度"必 须打赢的仗"及其内涵 分解行动计划和责任 人，支撑"仗"的达成 制定并签订绩效合约， 建立绩效承诺 核心产出 2020年"必须打赢的仗"及 描述 行动计划与责任矩阵 核心团队个人绩效合 约( PPC) 企业战略体系 企业竞争战略 创新战略 优质战略 廉价战略 独特战略 吸引策略 投资策略 参与策略 企业竞争策略的分类 企业竞争战略 创新战略 优质战略 廉价战略 独特战略 吸引策略 投资策略 参与策略 廉价型竞争策略下的HR策略 HR的策略—吸引型 劳动密集型企业：整个企业是关注成本控制、典型的人才金字塔模型，低素质人才占比 较大： • 招聘：直接招聘市场中成熟员工，岗位职责说明书狭窄 • 培训：只做技能培训 • 绩效：计件工资制、KPI考核 • 薪酬：跟随型薪酬 • 劳动关系：没有人文关怀 创新型竞争策略下的HR策略 HR的策略—投资型 人才储备、知识型企业： • 招聘：领先型薪酬招聘市场中的优秀人才，岗位职责说明书宽泛 • 培训：关注人才的培训与开发 • 薪酬：高薪酬，宽带薪酬 • 绩效：OKR考核 • 劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设 优质型竞争策略下的HR策略 HR的策略—参与型 与员工共同发展、日本企业的运作模式： • 招聘：岗位职责适当放宽 • 培训：注重服务的培训 • 薪酬：跟随型薪酬、中长期激励为主 • 绩效：OKR考核加KPI • 劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设 讨论 尝试分析你公司的业务战略，确定人力资源战略，并列出 人力资源管理工作的重点内容。 第三步 PART FOUR 诊断现状找准问题 诊断与解决问题的三个要素 01 02 03 资源 能力 时间 人力资源规划复盘的四个维度 数量 质量 流量 综合 人力资源规划 复盘 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—质量类指标 公司总人数 本月入职 本月离职 34 1 4 XXX公司人力资源主面界 1. 员工技能 2. 员工结构 人力资源规划复盘—流量类指标 人力资源规划复盘—环境分析 S W O T • 属传统行业，受经济危机冲击影响不大； • 集团人力资源建设目标明确； • 集团享有资源条件优势； • 总管理处融治的团队组织文化； • 集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。 • 公司人资选、用、育、留机制未形成； • 人事管理未上升至人资层面，管理成本较高； • 总管理处未形成完整人瓷体系； • 公司高、精、尖人才稀少； • 内部沟通壁垒，不利于外部人才引入； • 人力资源素质不高，后备人才储备不足； • 企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力 ; • 外部竞争激烈，人才流失风险增加； • 薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下； • 新用工政策法令实施，用工成本上升； • 未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才； • 员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。 • 整体经济发展态势良好，行业前景看好； • 公司战略扩张需要高素质从业人才队伍； • 经济发展利于招募高素质人才； • 市场经济发展需要企业及其员工不断成长； • 各分、子不集团管理同步，争取资源支持。 人力资源规划复盘—对策分析 领域 应对措施 SO 1.明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策路； 2.引进外部优秀人才，充分发挥人的绩效； 3.建立员工学习地图及职业发展通道； 4.制定人才储备培养规划，并付诸实施。 ST 1.制定与设计留才计划，留住公司的核心员工； 2.制定人才储备计划，加强人才梯队建设； 3.改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； 4.建立和谐的企业文化，文化育人。 W 1.升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡； 2.将企业培训和员工个人成长需求结合起来； 3.制定集团及各公司的培训体系； 4.打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。 T 1.各公司的核心人才纳入集团留才规划中； 2.完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能； 3.健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。 人力资源的问题点 规划 培训 招聘 绩效 • 不做规划 • 战术规划 • 战略性人力资源规划/人员编制 • 人才标准 • 招聘技巧 • 无培训 • 培训不成体系 • 培训与业务脱节 • 绩效认认真真走形式 • 单一结果考核 • 考核结果与员工薪酬福利相脱节 人力资源的问题点 薪酬 劳动 关系 团队 问题 • 薪酬过于单一 • 薪酬差异性不大 • 缺乏长期激励薪酬 • 不合法 • 劳动关系过于冰冷 • 员工关怀设计不足 • 专业度 • 业务认知 • 问题分析与解决能力 现场演练 • 请罗列公司现有人力资源管理的问题点 第四步 PART FOUR 解读价值链优化组织 任务是组织生存的原因 创造 利润 创造 价值 企 业 组织的首要任务是赚钱 通过满足客户需求的过程赚取投入与产出的差额 读懂组织创造价值的逻辑做好人力资源管理 一个组织的逻辑 解读企业利润产生过程中的管理事项 组织创造价值的任务具象化为价值链 销售 售后 财务生产 产品 研发 市场 HR和行政为什么 存在 价值链上的微笑曲线决定组织的核心竞争力 销售 售后 财务生产 产品 研发 市场 附 加 价 值 微笑曲线模型 销售 售后 财务生产 产品 研发 市场 判断：同一价值链下不同微笑曲线的企业特色？ A附 加 价 值 微笑曲线模型 销售 售后 财务生产 产品 研发 市场 B 销售生产 产品 研发 市场 组织的变革与发展，微笑曲线的发展路径 GOAL 没有微笑点 狭窄的 微笑曲线 微笑曲线 的延长 打通上下游 让组织持续业绩增长 微笑点 价值链决定流程 市 场 销 售 财 务 生 产 产品 研发 H R 行 政一级流程 绩 效 考 核 薪 酬 招 聘 规 划 培 训 二级流程 三级流程 邀 约 面 试 面 试 甄 选 背 调 发 布 信 息 确 认 需 求 筛 选 简 历 发 安 排 入 职 体 检 offer 员工 关系 流程节点由人完成，产生岗位职责 关键职责成为绩效考核指标 流程决定组织结构图 CEO 产品研发部 生产部 市场部 销售部 财务部 HR Admin 以产品为中心— 层级式的成本管控 CEO 产品研发部 生产部 市场部 销售部 财务部 HR Admin 以客户为中心的新的组织结构图 项目A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 项目B B1 B2 B3 B4 B5 项目C 敏捷型组织不断涌现 • 人力资源是为业务服务的，以 客户为中心的时代下要对客户 需求负责 • “大平台”+“小前端”的“赋 能”组织 组织结构的变迁 01 01 02 02 产品为中心/一元组织 （产品强） 客户为中心/二元组织 （产品强+客户强） 多层级 小组织 拥有多少个忠实 客户 常见的几种组织结构 A B C D 职能式 事业部式 矩阵式 区域项目式 常见的组织形式 企业周期 成熟创业 小 大 规 模 直线制 直线职能式 矩阵式 事业部式 区域式 混合式 组织优化的基本方法 合并 精简 扩编分立 职能 迁移 组织优化 小组行动学习 • 画公司的价值链和组织结构图 • 明确部门的职责和关键岗位职责 第五步 PART FIVE 四定成本做分析 四定 01定责 02定岗 04定员03定编 七种有效的定编法 人员比率法 03 劳动效率定编法 01 人效法 02 流程分析定编法业务分工定编法 04 预算控制定编法 05 经验法 0706 劳动效率定编法 • 指根据生产任务和员工的劳动效率等因素来计算岗位人数的方法， 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量； • 该方法的特点是工作量大、投入成本高、周期长，不建议使用 业务数据分析定编法—人效法 • 根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成 本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数； • 这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有 相对的延续性和稳定性 行业比例定编法—人员比率法 • 指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法， 该方法适合临时性、辅助性、替代性及支持性岗位定员； • 职能部门岗位采用该法计算编制，如服务性行业人力资源管理者的人 员比率为1：100，在煤炭行业人力资源管理者的人员比率为1：200； • 这种方法需要通过调研，搜集外部数据，但成本较高，难度较大，同 时需要对公司对历史数据有一定的了解。 组织机构、职责范围和业务分工定编法 • 一种在明确岗位职责的基础上，根据工作量的大小和难易程度， 结合人员的能力水平确定岗位人数的方法； • 比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。 预算控制定编法 • 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责， 在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 工作分析、业务流程分析定编法 • 根据各岗位工作量，确定单个员工单位时间的工作量； • 根据业务衔接流程，结合上一步的分析结果，确定各岗位 编制人员的比例； • 根据企业的总体目标，确定单位时间的总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 管理层、专家访谈定编法—经验法/德尔菲法 • 通过管理层和专家访谈，获得工作量、编制调整建议、同类企业人员结 构（包括管理层次和管理幅度等）等信息； • 管理幅度是指直接汇报的人数，管理层级与管理幅度成反比，最低层级 的管理者的管理幅度为7-8； • 此种方法通常作为辅助定编方法与其他方法结合使用。 定编的基础数据 企业 战略目标 当年人效 典型岗位 的人员比率 定编的原则 不能用人效来算整个公司的编制，人效只用于核心竞争力的部门，例如： 销售和生产部门 人员比率的历史数据要有，也可以做一定幅度的提升。常用人效的部门有： 人力资源部、销售助理等服务性的部门 财务部根据成立的独立账户数来计算编制 行政部根据人均工位或者人均办公面积来核算 所有职能部门增加新职能时需要增加编制，比如财务部增加金融投资的功能 先 计 算 各 部 门 编 制 再 计 算 公 司 总 编 制 来个定编的样例 请帮kitty老师定2021年的人员编制： Kitty老师公司10人，2020年 完成了1200万，2021年目标为 2000万。 请计算下2021年的人员编制。 计算团队编制 01 02 03 新入职人员在 试用期 向领导报备领导 一定会砍预算 适当人员冗余来应对 团队人员的离职 铁打的阵营流水的兵 2021年计算编制13人，最终预算为14-15人 现场演练 • 计算人员编制 人力成本都有啥 人 力 成 本 01 人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而 支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力 成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。 人力成本不等于工资 02 按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、 教育经费、住房费用以及其它人工成本。 人力成本不等于工资总额 03 从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本， 可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。 人力成本不等于使用成本 人力成本一张表 人力成本 职工薪酬 工资 使用成本 奖金 使用成本 社会保险费（五险） 使用成本 住房公积金 使用成本 离职补偿 离职成本 职工福利 工作餐、下午茶、生日会、年会、年度旅游、体检、团队活动等 使用成本 职工教育经费 人员培训和技术学习费用 开发成本 招聘费用 网络服务费 获得成本 校招服务费 获得成本 差旅费 获得成本 猎头费用 获得成本 其他 工会经费 使用成本 人力成本分析表 月份 工资支出 招聘支出 培训支出 其他支出（包括保险） 销售额 合计人 力成本 占销售 比率 应发总额 人数 人均月 工资 与上月相比 （增减金额） 总额 人数 人均成本 与上月相比 （增减金额） 总额 人数 人均成本 与上月相比 （增减金额） 总额 人数 人均成本 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 备注：本表每月1-3日填写上月情况，5日前上报 人力成本预算表 人力成本测算前需要明确以下几个标准 B 各级员工预算的薪酬标准，如以公司的工资标准确定，还是以该 层级员工的平均工资计算 C 人员在岗时间，即当年度计划在岗的月数来预算成本，考虑公司承担 的社会保险公积金项目标准和上下限的年度增长，年度调薪的预算等 A 人力编制配置标准，明确在什么条件下可以配置多少人员的标准， 不能简单根据各单位自己报需求 计算人力成本要区分刚性的存量成本预算和弹性的增量成本预算 人力 成本 存量成本 预算 增量成本 预算 指公司新增人员、新增项目所需要的人力成本预算： 1. 新增人员预算：根据需求新招聘的员工带来的预算，其中工资标准和到岗时间是 影响预算的主要因素； 2. 员工调薪预算：根据计划的平均调薪比例来测算； 3. 人才储备项目预算：为储备关键岗位或管理培训生项目额外支持的预算 指公司现有在岗人员在不调薪的情况下明年全年所需的人力成本： 1. 当年人员月度工资总额乘以12个月，考虑存量人力的离职率和招聘补充的空 港时间，一般在总额的基础上减掉2-3%。如果年度离职假设为20%，平均 招聘空岗时间为2个月，20%*2/12=%，即可以减掉%的成本； 2. 这些人员明年的社保福利成本：如社保上限上调导致的社保增加，年度平均 工资的增加导致的社保增加等 根据公司综合财务状况从上而下核定人力成本总额 从 下 而 上 报 预 算 从 上 而 下 核 总 额 参考指标一方面与公司历史数据对比，一方面与行业水平进行对比。如果业务结构大 幅调整或业务发展处于特殊情况，这两个指标是失效的，需要根据总体财务预算和人 力资源项目来确定总额 在核定总额时，首先要考虑董事会对公司的销售收入和营业利润的要求，公司的整体 财务预算总额，另外要考虑公司的人力资源定位和当年的策略重点。 人力成本总额占财务费用总额的比例，正常情况下，这个比例可以降低但不可以增高。 投入产出比的逐年优化，一般情况下，人力成本总额与上年度相比的增幅要小于销售 额的增幅或利润的增幅。 核算人力成本总额必须准备的数据 平均 工资 战略 目标 业绩 趋势 人力成本 趋势 人力成本 占比 年度整体薪酬数据分析样例 薪酬结构分析 2019年薪酬结构分析 部门薪酬数据分析样例 26% 9% 7% 12% 20% 12% 5% 5% 4% 2019年各部门薪酬占比 技术部 品质部 工艺部 采购部 生产部 销售部 财务部 人力资源部 行政部 再来一张薪酬的仪表盘很炫 第六步 PART SIX 规划人力资源重点工作 01 每年必须有自己的亮点工程 02 会哭的孩子有奶吃，会比哭更重要 03 一蹴而就的工作不能有持续性的影响 04 管理者要完成的工作绝对不是一个人能完成，需要一个团队持续协作完成 HR亮点工程项目 不做项目，HR没有亮点 三大 好处 通过运作项目，了解项目的运作方式，根据项目的运作进行人力资源的管理 突破常规HR工作模式，在常态化的工作上有不同 围绕业务需求而定制的项目，完成一个项目对应一个业绩 每年都以项目为载体做亮点工程 有资源有预算 有监控有管理有流程有节点 有目标有任务 有奖惩有激励有结构有团队 有 一个普适性的亮点工程项目流程 01 02 03 04 05 精准定位组织/业务问题 收集组织/业务问题中人力资源的关键发力点 规划设计人力资源的亮点工程项目 落地推动亮点工程项目 复盘评估亮点工程项目 以业务业绩目标调整为例 可以让人力资源增分的项目 人力成本 分析 不花钱 做培训 扫雷行动 关键人才 管理 公司不愿意花钱做培训，HR 自己做，新员工的入 职培训是起点，很容易出彩--亮点工程新员工入 职培训可以很棒 多个维度进行薪酬数据的分析，找出问题点， 比如：某个部门的薪酬占比过高、某个考核 层级的薪酬占比不合理，薪酬分配的不合理 规范化员工关系的表单，如：应聘登记表、员 工档案、离职清单、合同规范管理、年假管理 等相关表格表单 对关键部门的核心人才进行统一管理， 制定相应的管理政策 按照HR的潜规则来设计亮点工程 人力资源战略 生于招聘 复 活 于 培 训 基 础 于 劳 关 专 业 于 薪 酬 升华于规划 按照HR的潜规则来设计亮点工程 人力资源工作 亮点工程 招聘 • 招聘需求视觉化—岗位画像与胜任力模型的构建 • 面试官的培训—上下同欲上下同语 培训 • 升级新员工入职培训 • 人才盘点与关键人才的培养 绩效 • 引入OKR • OKR与KPI共舞 薪酬 • 全面薪酬体系的搭建 • 关键人才激励薪酬的搭建 • 股权激励 员工关系 • 企业文化建设 • 员工关怀项目 用项目进度表管理亮点工程 工作节点 责任人 时间节点 风险点 工具/模板 标准产出 流程步骤 两方以上 完成时间 注意事项 专业要求 衡量标准 亮点工程要小心，注意事项不能少 01 02 03 04 05 06 07 团队协作，让业务部门的人加入到项目中， 不要总是HR一个玩 高调做事，低调做人 试点运行在先，成熟一个做一个， 不要贸贸然一股脑上太多项目 找自己熟悉的部门和合作伙伴练手， 不要过于冒进 必须贴近当年公司的战略/业务/行业的趋势 和重点，无需太有创意 HR的项目无论如何必须关注”人” 让渡业绩和功劳 高举高打—人力资源规划方案 任务 打造人力成本的核心竞争力 目标 1. 人力成本占比42%； 2. 建立支撑企业经营目标的人力资源管理体系； 3. 完善公司消防、环境、安全管理制度； 4. 员工流失率<12% 战略实施 降低人力成本 打造高绩效团队 建立有效的激励体系 完善消防安全管理体系 行动计划 • 管控计划外加班工时； • 减少新员工合格上岗周期； • 控制管、间、直人员比例； • 优化组织人员定编； • 降低一线员工离职率； • 多种组合的人力聘用模式满 足用人需求 • 优化组织结构，精简组 织层级； • 明确组织职能、岗位职 责，清晰权重划分； • 设计承接的经营目标的 各级绩效方案； • 基于经验目标的高中基 层管理的胜任力培训 • 绩效结果在晋升、调薪、 评优等方面的应用； • 建立以业绩为导向的多元 化奖金方案； • 通过岗位价值评估，确保 内部薪酬的公平性； • 超目标的激励原则，实现 薪酬总额与成本可控 • 建立各项安全管理制度； • 制定各项安全生产规章制 度和操作流程； • 定期组织义务消防员实操 演练； • 定期组织特殊作业人员进 行专业知识培训； • 定期组织疏散、逃生演练 体系建设 完善各级KPI考核 职务职级体系 招聘配置体系 培训管理体系 绩效发展体系 薪酬福利体系 安全管理体系 人力资源规划方案 序 号 分类 推进项目 具体事项 1月 2月 3月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 目标 负责 人 支持 人 1 降低人力 成本 管控计划外加班工时 1. 完善加班工时标准 2. 标准的培训 3. 工时申报流程的完善 4. 完善稽查制度 200H ** ** 2 减少新员工合格上岗周期 1. 培训资料的完善 2. 新员工的效率 3. 新员工的跟踪到位 2天 ** ** 3 明确部门的岗位职责 1. 完善部门组织架构图 2. 确认岗位职责 3. 建立部门岗位说明书 4. 明确工作职务和责任 100% ** ** 4 推进HR系统化管理 1. 维护HR人员信息 2. 学习HR操作 3. 减少出错的机会及提高工作效率 100% ** ** 5 控制管、间、直人员比例 1. 岗位的优化 2. 以岗定人 3. 培训 1:02:0 9 ** ** 6 优化组织人员定编 1. 岗位的优化 2. 以岗定人 / ** ** 7 降低一线员工离职率； 1. 新员工的甄选 2. 新员工培训达成率 15% ** ** 8 多种组合的人力聘用模式 满足用人需求 1. 公司现场招聘 2. 人才市场招聘 3. 网络招聘 4. 校园招聘及合作 / 任 重 道 远 ， 愿 H R 们 不 负 众 望 Thanks 人力资源规划�实操手册 HR潜规则 一起看清人力资源的本质 人力资源规划六步走 读懂规划明确产出 人力资源规划的初心 人力资源规划的目的 学术上的人力资源规划定义 人力资源规划的狭义与广义 正确认识人力资源的本质—人效 根据人效公式确定人力资源规划产出 人力资源规划的基本产出 解码组织战略�明确人力资源战略 人力资源管理与组织战略的关系 战略上三路与下三路，人力资源管理在哪发力？ 企业战略是什么？ 战略的三大主题 战略解码体系构成 战略解码的解读 战略解码的意义 战略解码的意义 战略解码的意义 战略解码框架 战略解码的方法 战略解码的输出 战略解码的第一个产出—战略澄清图 战略澄清地图模型 战略解码的第二产出—BSC考核指标体系 战略解码的第三个产出—重点工作 企业战略体系 企业竞争策略的分类 廉价型竞争策略下的HR策略 创新型竞争策略下的HR策略 优质型竞争策略下的HR策略 讨论 诊断现状找准问题 诊断与解决问题的三个要素 人力资源规划复盘的四个维度 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—质量类指标 人力资源规划复盘—流量类指标 人力资源规划复盘—环境分析 人力资源规划复盘—对策分析 人力资源的问题点 人力资源的问题点 现场演练 解读价值链优化组织 任务是组织生存的原因 幻灯片编号 50 幻灯片编号 51 幻灯片编号 52 幻灯片编号 53 幻灯片编号 54 幻灯片编号 55 幻灯片编号 56 幻灯片编号 57 幻灯片编号 58 幻灯片编号 59 幻灯片编号 60 敏捷型组织不断涌现 组织结构的变迁 常见的几种组织结构 常见的组织形式 组织优化的基本方法 小组行动学习 四定成本做分析 四定 七种有效的定编法 劳动效率定编法 业务数据分析定编法—人效法 行业比例定编法—人员比率法 组织机构、职责范围和业务分工定编法 预算控制定编法 工作分析、业务流程分析定编法 管理层、专家访谈定编法—经验法/德尔菲法 定编的基础数据 定编的原则 来个定编的样例 幻灯片编号 80 现场演练 人力成本都有啥 人力成本一张表 人力成本分析表 人力成本预算表 人力成本测算前需要明确以下几个标准 计算人力成本要区分刚性的存量成本预算和弹性的增量成本预算 根据公司综合财务状况从上而下核定人力成本总额 核算人力成本总额必须准备的数据 幻灯片编号 90 幻灯片编号 91 幻灯片编号 92 再来一张薪酬的仪表盘很炫 规划人力资源重点工作 幻灯片编号 95 不做项目，HR没有亮点 每年都以项目为载体做亮点工程 一个普适性的亮点工程项目流程 幻灯片编号 99 按照HR的潜规则来设计亮点工程 按照HR的潜规则来设计亮点工程 用项目进度表管理亮点工程 亮点工程要小心，注意事项不能少 高举高打—人力资源规划方案 人力资源规划方案 幻灯片编号 106 Thanks