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集团战略与集团管控认识
2014年 月 日
咨询顾问总监：
目录
第一部分：对公司战略本质的认识
第二部分：对集团管控本质的认识
战略是什么？
量变
与坚持
设计
与创造
做到不
可能的事
战略
规划
战略
管理
战略
思考
战略三大本质
战略三个阶段
战略：起源于战争，意为作战的谋略，特征是发现智谋的纲领；
西方战略发展的历史
20世纪60-70年代 20世纪80年代 20世纪90年代前期
环境战略管理理论 波特竞争战略理论
20世纪90年代后期至今
核心能力战略理论 战略联盟理论
时 间 轴
学理发展
基础信息 20世纪60年代初，钱德
勒《战略与结构，企业
工业史的考证》开启战
略管理先河
安德鲁斯教授为代表
“设计学派”和以安索
夫为代表的“计划学派
”
1.企业战略的出发点是
适应环境；
2.企业的战略目标是为
了提高市场占有率；
3.战略的实施要求组织
结构变化与之相适应
理论主张
哈佛大学商学院的
迈克尔.波特为代表
的竞争战略理论
1.产业结构是决定企业
盈利能力的关键因素；
2.通过影响产业中的五
种作用力量(即产业结
构)，获取市场竞争优
势(低成本或差异化)；
3.通过价值链活动和价
值链关系)的调整来实
施其基本战略；
1990年普拉哈拉德和
哈默发表的《企业核
心能力》，掀起了核
心能力研究的热潮
1.企业具有不同的资源
（包括知识/技术等），
形成了独特的能力，资
源不能在企业间自由流
动，企业特有的其他企
业无法复制的资源是其
获得竞争优势的基础
1995年David 和
Cynthia .Motgomery发表的《资
源竞争：90年代的战略》一文，
提出了资源观
美国学者年
出版的《竞争的衰亡》标志着战
略理论的指导思想发生了重大突
破
使人们将关注的焦点转向了企
业间各种形式的联合。这一理
论强调竞争合作认为竞争优势
是构建在自身优势与他人竞争
优势结合的基础上的；
西方战略思想的发展是一个不断补充、试错后的被动发展，实践补充了理论
发展，理论在进一步指导实践中被逐渐调整、修改及发展。
企业资源
企业能力
机遇
挑战
问题
宏观
中观
微观
分析
西方战略发展的核心思路
西方战略发展的核心思路
信息，数据 逻辑推演 专业化
1.企业能力和资源匹配
机遇挑战形成战略方案
2.战略方案促使企业专
业能力得到进一步加强
1.逻辑的数据之间层层
论证、环环相扣
2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
逻
辑
分
析
战
略
匹
配
以现在想未
来的逻辑
能力 可做 战略路径
从企业发展
出发，在现状
和未来之间寻
求可知的路径，
并在路径中以
可感知的、可
分析的已知要
素为基础来探
索规律下的
增长模式。
西方会走分析型战略原因
• 排位、排序、定性思考转成定
量化是西方解决问题核心逻辑；
讨论定性问题的时候，倾向于
把定量化或模拟定量化。数学
民族，逻辑民族的必然
理论引导
客观原因民族原因
工程或数学出身,从安索夫到迈克尔•波特都主
张采用数理分析方法，是一种内在的战略思
想，内在的基因都是一样的
西方市场经济发展充分，市场运行
机制完善，市场监管到位，适合分
析型战略的应用，走专业化道路
分析
型战
略
西方专业化战略与并购历程、产业整合历程的关联
1898年-1903年
第一次并购浪潮
第五次并购浪潮
第四次并购浪潮
第三次并购浪潮
第二次并购浪潮
横向并购，追
求垄断利润
杜邦公司、通
用电器、柯达
胶卷
20世纪20年代
纵向并购，追
求协同效应
IBM、通
用汽车
20世纪50-60年代
混合并购，对股
票市场高预期
美国国际电话电报公
司(AT&T)
20世纪70-80年代
融资并购，战略驱
动型资产重组
GE
20世纪90年代至今
战略并购，
强强联合
波音与麦道，雷
神与休斯
产业链并购，
围绕专业
多元化并购
战略试错
竞合发展
全球分工
成功
失败
成功
逆多元化并购
兼并分拆 成功
20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚
定了专业化的方向，如GE、可口可乐。
该公司成立于1920年，并曾在一段时
间内拥有多种业务的分公司，如汽车
配件、保险、赌博场等等，但该公司
巨大的业务范围最终证明是不利的，
该公司在20世纪90年代中期分拆成几
家公司，每一家公司都有自己的主营
业务。
案
例
环境 政府
企业 组织
西方
专业化
1. 民族文化：自由、竞争、公
平下的文化，崇尚自由竞争
2. 行业间客观上存在技术壁垒
3. 历史积累，积淀了品牌和市
场认知，品牌的独占性排斥
多元化
4. 缺乏多元化集团战略的理论
发展
1. 以利润和市场为导向，多元
化是加大风险的举动
2. 企业战略思想发展下，重视
分析、量化的数据，以现在
推算未来的思想导致专业化
对短期、快速获利的企业有
利；
1. 意识形态：资本主义的本质在
于人权、民主、自由，政府角
色在于提供保障和服务
2. 政府有义务打击垄断和非市场
的行为，公平针对各个层面，
缺乏内部交易的土壤和对稀有
资源独占的政治环境
1. 研发、设计及市场人员的能力
模型多年积累后，复合型人才
稀缺
2. 组织智慧受限职业经理人团队
的发展，以专业化成长的职业
经理人形成了组织特性
西方专业化的公司的成功解构
西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总
分析型战
略是宿命
的，站在
现 在看未
来
西方市场经
济发展充分，
市场运行机
制完善，市
场监管到位
主张市场
化政府不
干预的自
由化经济
以美国为
代表的五
次血腥的
并购浪潮
以产品利
润和公司
为主导，
以各自考
核为导向
主张透过行
业整合成为
超级规模者
才能活下去，
否定多元化
的思维
专业化 量化 时代环境
市场环境
监管公平
个体价值
最大化
市场充
分竞争
集团战
略成为
分析型
战略思
想下的
子公司
战略加
总
环境 政府
企业 组织
东方
多元化
1. 民族文化：集体主义至上，
压制个人主义发展，抱团发
展成共识
2. 产业发展成熟度低，无一定
的规律
3. 企业战略思想理论与实践不
如西方
1. 为争取资源主动与政府结合
2. 产业发展不成熟，企业追求
利润的需要
1. 意识形态：以政府为中心，以
管理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益，国家垄断核
心范畴，资源分布不均
3. 相关法律环境不健全，导致官
商结合
4. 以政策引导下的市场经济，政
策成为最大的利润要素
1. 家族化管理层表现明显，政商
一体化及行业分工多元化成为
解决利润分配的核心
东方多元化的公司的成功解构
东方多元化集团
成功关键要素
内部计划经济内部计划经济
政商结合政商结合多元化经营多元化经营
1.利用影响力进行多元化；
2.利用多元化熨平风险；
3.利用多元化赚取政策钱；
4.利用多元化降低进入壁垒
和抬高进攻壁垒；
1.跟政府有非常好的关系，
能获得支持和垄断性资源
2.在政府的支持下，不断地
把资源配置到当前回报较好
的一些产业里面去，当新趋
势出现时，再转移战场。
1.通过集团多元化，促进内
部交易，降低交易成本。
2. 形成组合拳提升竞争力，
内部计划经济，外部市场化
经济；
东方多元化集团成功的关键要素
分析型战略带给东方多元化集团的危害
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•Factor 1：文化不同
•Factor 5：组织人员对于
企业发展模式的理解不同
•Factor 4：企业自身成长
背景及发展模式不同
•Factor 3：政府角色及控制
的资源不同
•Factor 2：产业环境
成熟度不同
东方多元化集团为何不用西方专业
分析型战略思想？
危害1：整体战略布局不完整，受到局限，最终丧失产业、行业机遇；
危害2：因为不能重视政府角色，丧失政治机遇；
危害3：无法统筹有关多元化的战略举动和战略组合；
危害4：导致的企业整体僵化，专业化，无创新和活力；
分析型战略在东方企业的应用环境
√ ×
适合：
1.东方单体企业集团；
2.专业化经营的企业集团；
3.成熟稳定的行业企业集团；
分析型战略特征：
1.专业化导向
2.闭环思维
3.依赖数理论证
4.以现在看未来
不适合：
1.东方多元化企业集团，
2.行业产业不稳定企业，
3.政商结合紧密的行业企业；
华彩构建型战略介绍
分析型
战略
构建型
战略
•对整个集团进行
统筹
•把握时空高度，
整体设计、规划，
搭建全平台；
•以集团利益最大
化
本质
创造型，站
在未来看现
在
中国多元化集团
型企业应采取构
建型战略，同时
在制定某个业务
单元或者专业化
子公司战略时也
可借鉴分型战略
的工具和实践经
验。
战略规划方法
1、分析资源能力
2、设定合理目标
3、规划路径
4、实践及反馈
1、创造性设立目标
2、由目标反向建设
资源能力
3、再来规划路径
4、实施及反馈
宿命论，站
在现在看未
来
应用要点
战略分析过程
中，子公司的
战略是清晰的，
集团战略是综
合，母公司只
是一个基金经
理角色
集团战略构成
或各自公司的
经营平台交易
框架，子公司
主要根据集团
战略结合自身
特点设计战略
特点
1-在思路上是收敛的
2-封闭 而不开放的先验
判断---专业导向
3-力图去吻合现有的规
律
4-静态，能力、资源/目
标/路径和对路径的管理
• 集团里面有很多个产业板块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，之间还要发生化学反应
• 在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大的局面下，利用影响力进行
多元化，利用多元化熨平风险，利用多元化赚取政策钱，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经
成了东方企业的共识；
• 在发展中国家，分析型战略就变得很可笑，因为发展中国家的政商结合，政治周期和产业周期双中心影响
经济普遍而强烈；
构建型战略 VS 分析型战略
•宿命的，站在现 在看未来
•战略思考一开始就是单向的
•静态的等量齐观地看待事物
•算小账的专业化思考的思维
•游牧民族思考是随机和短暂的
本质
文化是人与自然的自然科学
本质是研究微观的排列组合
通过量变达到质变效果
改变是温和的
•分析型战略本质
•构建型战略本质
•创造型，站在未来看现在
•突变战略，适合动荡和不确定性环境
•破坏型重建
•塑造集团经济，塑造人造经济，塑造未来
•模式和共性基本稳定，产业组成和协作方式动
态变化
本质
文化是人与人的社会科学
本质是研究宏观的创造和开拓
通过破坏重新达到质变
改变是激烈的剧烈的
价值观：专业、个体 价值观：关系、集体
构建型战略解决东方企业的什么问题
全系统型构建战略
规律解构与生态构建，这两个是构建型战略之魂
构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。
构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境。
1、 解决东方集团企业多元化运
营问题： 从集团整体分析各个产业之间的联
系，解构集团整体规律，西方分析型战略是利用
数据和信息，通过数理方法对集团进行战略分析，
这种方式对于东方多元化操作的企业不相适应。
2、解决了集团发展目标问题： 构
建性战略追求集团企业整体的价值最大化，而不
是各个子公司的价值最大化，通过对企业这个战
略体系的设计，进行集团资源的优化配置。
3、统筹集团整体资源，引领集团
企业复合式发展：通过集团战略性的统筹，
整合各子分公司的有效资源，在战略统一目标下，
有效利用各种资源，发挥资源的最大效能；
华彩的集团战略三层面的设计
总部组织
战略
各子
单元
层面
业务
战略
发展模式
资本运作
战略
产业组合
战略
横向战略
总部能力
建设战略
总部
层面
战略
集团
层面
战略
集团能力建设
职能战略
愿景，使命
价值观
战略原则
战略思考
• 发展平
台
• 发展动
力
发展路
径
发现利润区
构建盈利模
式
构建生态链
建设生态链
控制力
管理类
业务类
辅助类
基本战
略
发展战
略
商业模式
三层面设计原因：
1、整体性要求：
凸显把集团作为一个整体组织来设计；
2、组织系统分层要求：
集团本身就是一个多层次、多维度、多
法人的组织架构；
3、指挥与统筹要求：
对集团战略的推行需要有指挥和统一协调
者，发挥集团整体的统筹和协作效应；
4、有效落实和执行要求：
将职能战略与业务战略融合为一体，更加
突出上层战略。
集团战略
三个层面
集团整体层面
战略
总部层面战略
各子单元层面
业务战略
集团整体层面战略设计核心
要素：
内部交易的战略性设计
集团战略的三向营销
集团统筹、战略设计能力
分解集团各层次战略角色
以五要素为核心，实现发展模
式创新；
通过资本运作战略规划突破发
展瓶颈制约；
强化产业组合战略和横向战略；
构筑集团能力建设。
总部层面战略设计
总部必须能够把集团战略推行起
来，所以集团的整体战略是总部
和各个子公司一起协商制定的，
但是执行是以总部来具体推动实
施。
各子单元战略设计
子公司按原有行业规律做战略，
也表达和承担母公司分配给它的
任务，包括基本战略、发展战略、
商业模式、职能战略四层
集团战略三个层面设计核心
华彩的集团战略的优势
①传统的战略理论认为，企业应该由内而外
的
②传统战略理论认为战略的制定与推进应该
按时序性展开
③传统战略理论认为，企业系统中少数是不
确定的
④传统战略理论认为企业在运营过程中会自
发产生能力
⑤传统战略理论认为战略是闭环操作的，战
略制定后基本上以此为王，全力改进
⑥传统理论认为战略是延续性创新
传统战略
①战略由外而内，从对外部整个大生态系统的响应
开始在企业内部形成超越性和适应性调整。
②战略的推进应当与时间形成压力式承接，将战略
的时间进程压缩，形成对战略的时间管理
③企业系统中多数元素都是不确定的，尤其是处于
发展变革的社会环境中，政治、经济、金融、产
业等外部的不确定必将引发企业战略管理的更多
不确定
④企业必须对能力进行前瞻性，提前构建能力促发
展
⑤战略也是轮动式成长的，必须适时根据外部环境
进行升级
⑥战略应该是破坏性创新，采用生态构建的方法对
战略进行革命
华彩战略先进之处
1. 集团公司的高度统筹集团的全局利益；
2. 整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置；
3. 引领集团公司的复合式发展
解决了
哪些问
题？
发展模式发展模式
资本运作资本运作
横向战略横向战略
产业组合产业组合
能力建设能力建设
价值哲学价值哲学
价值组合价值组合
价值结构价值结构
价值支撑价值支撑
价值设计价值设计
如何通过一体化的集团整体发展模式设计
如何利用财务杠杆，实现现金流与资产结构的优
质管理
如何实现产品与业务的结构性分布
如何形成内部交易体系，形成集团内部的计划
式经济，组成网式的价值结构
总体能力建设规划，以形成对价值哲学、设计、
组合和结构的有效支撑，形成价值实施平台。
华彩运用五要素设计集团战略的原因
• 从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战
略；
• 让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向；
• 公司的持续发展，是一个前瞻性的纲领，是集
团整体战略贯彻执行的保证
集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也
是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键
解决了西方思想因为分析式的设计导致的思维收
敛缺乏创新
从
整体上设计一整套战略，是对现有和未
来市场规律和趋势的宏观把握，避免了
使公司可以符合现有规律而导致的集团
整体僵化，专业化，无活力化
1 2 3
华彩集团战略层面的五个要素（一）
华彩集团层面战略的五个要素（二）
能力
建设
发展
模式
资本
运作
横向
战略
产业
组合
集团
整体
战略
战略五要素：在集团战略中扮演着不同的战略使命，承担着不同的战略使命。这五要素从集团整体的高度驾
把控公司的整体战略，并且相互补充，形成一个实施，评价和优化的完整体系。五要素是制定集团战略的基础和保
障，对五个要素整体把控、统一掌控才能对集团整体战略有清晰的了解。
•战略整体体系层面；由自身存在的基础决定，整体战
略对应的是集团层面，需要有前瞻性、全局性；
•利益出发点：子公司以自我利益最大化为目标，无法考
虑整体组合，也缺乏相关的制度和组织等条件统筹全局。
•协同效应原则：集团公司通过资源整合、统筹协调等手
段，利用各子公司或各业务板块间发生化学反应，实现发挥
资源最大优势和1+1>2的效果，子公司不具备这种能力；
•规避相关负面连锁效应：集团整体战略的制定会引
起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造，子公
司无法站在如此高度，同时也不希望对自身进行颠覆性的变
革，这个战略的设计和执行就必须拿到集团的高度，从整体
制定战略；
集团整体战略不能在子公司设计原因
集团战略的五要素解决的问题
能力
建设
发展
模式
资本
运作
横向
战略
产业
组合
集团整
体战略
何以多状态产生价值
1. 战略增长点发展孵化器
2. 发现和改造子公司价值链。
3. 外部的产业整合推动者
4. 解决集团的资本利用效率问题；
5. 获取大比例的资本杠杆效应；
6. 优化配置集团内外部资源；
7. 增强获取金融机构优质服务的
砝码
何以多层次经营价值
1. 通过整体设计，多层次、多业态、
多维度运用管理手段、行政手段
实现各个产业之间深度组合，提
高企业的行业利润。
2. 解决产业之间的协同问题，建立
相应的战略协同效应；
何以多维度产生价值
1、解决集团产业多而杂，乱而不强的情
况
2、弥补短板、放大长板的一种结构效应
3、利润与现金流平衡，实业与服 务平
衡，发展的速度平衡
4、成熟、成长、新兴产业之间平衡；
何以保障和支撑价值
1、基于整体战略下，打造基于
业务板块的核心竞争力；
2、对业务单元宏观调控；
3、对产业控制力；
4、对旗下业务单元制度输出能
力
何以价值最大化
1. 确定了发展原则、发展模式、发展目标等方面内容；
2. 确定了发展路径。
3. 战略资源配置。
4. 表达出资人意志。
5. 统一思想。
发展原则 发展目标体系 超级理论构建 发展路径战略思考重建 集团能力要求
集团层面战略五要素－发展模式战略
•企业的原始意图
• 企业家的战略图
•对外预测与评估
• 对内分析和判断
• 基于国家战略，区域，产业战略
• 基于战略选择空间
• 远景描述
产业地位目标
管理目标
能力目标
财务目标
其它目标
•多元与专业
•内生与并购
•资本与实业互动
• 发展环境
• 发展方式
• 发展要素
• 发展能力
• 发展质量
•攻击产业的结构性缺陷
•独特的价值
•独特发展路径
•霸权性资产的拥有者
•提出全新的集团业务组合
•构造生态链（产业链）
•创造未来
•企业战略愿景规划
• 企业资源与能力结构
• 企业对未来的信心
• 霸权性资源的占有与获取
• 发展与资源
• 发展与人
• 发展速度
• 发展与速度
• 发展与自身特点
各层面之间关系：
1、是一个有机整体；
2、从宏观到中观到微观，逐层深入；
3、基于规律和本质的把握，反向梳理资源和能力（主动去规划和塑造）
何
以
价
值
最
大
化
华彩的发展模式的表述方式
1、运营层面决定；华彩的发展模式主
要解决公司的定位问题和发展方向问题，
使命、愿望和价值观是企业最终的一个
目标，更多的体现是是集团管理哲学，
却无法解释企业的定位问题；
2、愿景使命价值观决定；华彩的发展
模式需要最终能落实为可执行的集团战
略实施，不仅仅是使命、愿望和价值观
的问题。只有通过战略的思考，整体分
析和把握集团的本质，解构和驾驭集团
发展的规律，才能更好的解决集团公司
的定位以及发展方向问题。
1、战略思考的超时空的，
给人以更大的空间；
2、超级集团战略与集团管
控是对应而生的。
3、战略思考与超级理论更
重视运营层面，通过更为
具体的三个层面、五个要
素成体系的表达，成为集
团企业可有效落地实施战
略体系。
4、对于集团公司发展模式
而言，本身更注重在运营
和管理层面。
不用使命愿景价值观？ 用战略思考和超级理论
资本运作是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有
的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资
源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，主要是控制
利用货币资本和实体资本
产融结合是指产业与金融业在经济运行中为了共
同的发展目标和整体效益通过参股、持股、控股和人
事参与等方式而进行的内在结合或溶合.
产融结合的特点：
渗透性、互补性、组合优化性、高效性、双向选择
性。
产融结合的作用：
1、以融促产；利用金融信息、金融工具，金融人才、
金融产品，来服务于各个产业板块，促进我的更快更
好地采购，生产和销售；
2、以产促融；实业将金融服务应用于营销，乃至研
发，制造等全价值链之后，将盈余加速金融板块的发
展。
产融结合和资本运作的区别
1、产融结合，产业和金融具有互动发展的动态过程，而
资本运作强调在资本层面控制，以结果为导向，以一种
业务形式获取利,重心是通过资本运作获得者超额的资本
收益；
2、产融结合往往从周期看是长期发展的，而资本运作追
求短期高额的收益。
集团层面战略五要素－资本运作战略
何
以
多
状
态
产
生
价
值
资产运作
内涵式资本
运作
外延式资本
运作
产融结合
投资组合管
理 资本运
作战略
财务财务性性产业产业
准准战战略性略性
产业产业
维维持持//退出性退出性产业产业
风险风险投投资资性性产业产业
战略
性产
业
与公司的资源高度一致的
战略性产业
相对比战略性产业次之，
但是也相对比较集中的
准战略性产业
回报很稳定但是
没有前途
探索第二第三
增长点设的投
资的产业
考虑不久将来
退出或不再进
行新投入的产
业
产业特性产业特性
的组合的组合
利润利润与现金与现金
流平衡，实流平衡，实
业与服务平业与服务平
衡，发展的衡，发展的
速度速度平衡；平衡；
空间分布空间分布
上上的的组合组合
打政策差，打政策差，
打基础设施打基础设施
差，从而获差，从而获
取价值的最取价值的最
大化大化
风险上的风险上的
组合组合
时间维度时间维度
上的组合上的组合
核心产业、核心产业、
成长产业成长产业、、
种子产业互种子产业互
补补
是高风险、
中风险、
低风险三
种产业进
行组合
构筑合理的产业组合的维度
集团层面战略五要素－产业组合战略
何
以
多
维
度
产
生
价
值
产品与服务之间横向战略
公司之间横向战略
产业链层面的横向战略
生态链层面的横向战略
横向战略的平台与基础设施
1.构造强大的内部计划经济；
2.极大限度的实现平级和层级之间的
内部交易，降低交易成本；
3.过关联管理实现下属业务单元之间
的协同效应；
两者的协同：
•两个战略是组成集
团战略不可或缺的
两个方面；
•两个战略侧重不同
层面且实现整体战
略的实施和落地。
两者侧重点：
产业组合：更多的是指产业之间如何分配组合的问题，一
方面通过产业组合荡平产业风险，攫取各产业利润，实现
利益最大化；另一方面产业组合弥补集团功能模块，形成
功能协同效应；
横向战略：研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司
的层与层之间，到底怎么样形成一个强大的内部交易体系；
集团层面战略五要素－横向战略
何
以
多
层
次
经
营
价
值
集团层面战略五要素－核心能力战略
何以
保障
和
支撑
价值
集团战略体系－总部战略
-总部是不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服
务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心
根据总部的定位和集团战略的要求，对总部进行组织架构
一方面根据集团战略要求和总部定位，进行
相关职能拓展.另一方面在总部拓展职能的领
域，下属业务的相关能力要如何进行削弱；
以组织和智能拓展为基础，通过集团层面
战略，建设总部能力，实现总部定位
总部战略
总部再
定位
总部组织
战略
总部职能
拓展战略
总部能力
建设战略
集团制定了整体战略，在五个方面形成了一个整体性的想法和构造，不能悬在空中，必须要形
成一个落实结构，要落下来，就必须需要母公司战略。
1、 协同效应的促使发生。
2、 推动子公司之间共享一些知识和技术。
3、 子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台
。
4、 协调战略 。
5、 商业构想， 有形与无形资源， 能力供所有子公共享。
6、 推动内部交易。
7、集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。
8、母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。
解
决
的
问
题
集团能力建设 VS 总部能力建设
集团能力：主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链
管理、客户发展与客户管理、贸易网络与信息管理等方面的能力
核心能力 侧重点
集
团
能
力
建
设
总
部
能
力
建
设
• 集团能力属于集团层面、具有前瞻性，
原则性、统筹性的能力
• 复杂化运作的能力
• 复杂系统构建和运行的能力
• 组织层面的系统思考能力
• 侧重全局统筹运作，全局协调
• 侧重资本运作能力
• 风险规避和风险控制能力
• 信息化管理能力
• 客户和供应商集中管控
• 总部层面能力建设是有阶段性和现实性，
以协同为目标，偏向经营
• 战略规划能力
• 制度安排与体系设计能力
• 推进国际化的能力
• 重组整合的能力
• 战略落地，战略实践
• 侧重行业发展预测
• 产品市场国际化能力
• 核心竞争力管理
• 绩效管控。
子公司的战略基于集团战略的原因
子公司战略
必须基于集
团战略设计
AA
DD
BB
CC
EE
•Factor 1:集团的目标是集团整体利益最大
化，而不是各个子公司利益最大化
•Factor 2子公司往往从自身角
度和利益出发，强调公司自身
的利益最大化，并没有从集团
的整体角度考虑
•Factor 3集团统筹各方利益的需要；从整
体角度考虑，高屋建瓴的统筹集团整体，
集团要求子公司在按照原先行业的标准做
好本职业务，同时还要按照母公司统一标
准做好集团任务，对集团任务进行承担和
表达
•Factor 4从战略的延续看，集
团战略是源、子公司战略是支
流，存在因果联系。
•Factor 5集团要求子公司
在按照原先行业的标准做
好本职业务，同时还要按
照母公司统一标准做好集
团任务，对集团任务进行
承担和表达。
子公司战略的四个层级
基本战略
发展战略
商业模式
职能战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供
什么产品（服务）组合。
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何
配置资源。
商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设
计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大
更深更有价值的产品或解决方案；
职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职
能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程
中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手
段
企业的愿景，使命和价
值观，以及公司的战略
原则和战略思考
发展平台，发展动力和
发展路径问题
发现利润区，构建盈利
模式构建生态链等问题
公司的管理，业务和辅
助能力
华彩集团战略的“变形金刚效应”-子公司
华彩的构建性战略是
要求集团从整体考虑，
统筹管理，从集团利
益最大化出发，将各
个子公司安置在集团
整体战略中，给予各
个子公司不同的担当
角色，通过整体的协
同效应，共享知识和
技术，共享有形和无
形资源，推动和强化
内部交易，提升对外
整体实力。不同的子
公司对集团贡献不同
的力量，增加集团的
柔性化，发挥变形金
刚的作用。
1、各个子公司之间角色互补
① 子公司 角色之间 的落差 越大，组合 空间越 大，差异 越大，所 产生的压 差越大 ，所产生的虹
吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构。
② 各个子公司扮演角色种类越多，各个子公司所跨行业和地域愈大，集团进行战略性组合的空间就
越大。
③ 不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，取决于该集团怎么理解集团经济。
2、通过横向战略形成变形金刚
① 母公司 可以跨越 时间维 度进行平台 建设， 把所有的 基础设施 和平台拎 在一起 ，统一建设，
令每个子公司高位运行。
② 母公司力图做到与社会的灰度保持一度，子公司专业化运营，母子角色差越大，整合空间越大，
集成的互补性越强。
③ 母建设平台，子公司越使用，人脉越绵密细致，从而发挥了一个母子公司之间真正的分工。而不
是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。
3、形成大的指挥杠杆
① 集团必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配，深刻地表达母公司的
意志。
② 干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，是个指数级剪刀
差。
③ 牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团内部越计划，对外界面市场竞争能力越强大
变形金刚效应
集团公司 VS 子公司的独立性
集团
公司
子公司
单体公司层面
集团层面
单体公司独立性建筑在整体利益
基础上
集团整体利益
最大化是目标
集团协同和统筹
大于单体独立性
例
：
拍
电
影
构建型战略的方法论
11、集团层次战、集团层次战
略类课题研究略类课题研究
44、产生并选择、产生并选择
集团战略方案集团战略方案
66、形成总部、形成总部
层面核心战略层面核心战略
22、产业板块研究，、产业板块研究，
把握关键要素把握关键要素
55、形成集团层、形成集团层
面核心战略面核心战略
77、子公司在此、子公司在此
平台上构筑战略平台上构筑战略33、构建集团远景，、构建集团远景，
以及相应的目标以及相应的目标
88、集团层面，总部层、集团层面，总部层
面和子公司层面战略面和子公司层面战略
的体系化表达的体系化表达
目录
第一部分：对公司战略本质的认识
第二部分：对集团管控本质的认识
什么是集团？
• 企业集团：建立在企业法人股份制基础
上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控
股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多
法人的企业联合体。
企业集团与单体公司的本质差别
•至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的
•能够实现１＋１＞２的企业群；
•其三特征是：Ａ、多法人结构 Ｂ、多层级、组
织结构 Ｃ、协同关系
集而不团： 个数叠加，物理集合，功能叠加，分
层分类
集团管控的产生和演变
单体公司 多体公司
集团公司管理
集团管控
•治理
•控制
•宏观管理
集团管控缺失的严重后果
太多惨痛的教训－－－－
• 某集团子公司私自拆借资金损失1500万元
• 某集团下属子公司相关高管悉数辞职自立门户抢占
集团近50%的市场份额
• 某著名集团子公司手机次品率高达30-40％
• 某集团子公司库存着大量残次品，多达数千万元
• 某集团投资某企业，投资多年从未分得一分利润，
最后只有通过IPO试图套回现金
• 太多上市公司的相关丑闻．．．．．．
控制的逻辑
• 战略
• 计划
• 预算
事前有效控制
• 制度安排
• 流程优化
事中适度参与
• 审计
• 稽核
• 内控
事后有效控制
总部对子公司治理结构
进行通盘设计和控制
总部对宏观管理，进行资
源整合，提升企业效率
治
理
控
制
宏观
管理
控制是母公司把子公司当
成一个体系来进行设
计，是在治理基础上
的制度补偿，通过母
公司司整合一套制度推广
到子公司，促进子公司的
制度创新，通过事前、事
后控制，事中参与，引导
和促进子公司发展；
产业组合
战略统筹 结构设计
协同效应
集团管控的必要性和导向
集团管控的必要性：
股东利益的保障
集团高收益的保障
集团战略的落地和承接的保障
集团价值最大化的客观要求
集团管控的优劣势
强
化
优
势
多层次损耗 多法人冲突
减
小
优
势
目标达成的保障
行动计划和措施
衡量战略结果
顶层设计
战战略目略目标标
使命使命
战战略保障略保障
（技（技术术研研发发、人、人务资务资源、服源、服务务等）等）
战战略分解略分解实实施施
愿景
集团管控：
•监控、跟踪及保障，
•战略设计不足的反馈和补充，
•动态的对战略实施调整；
II
IIII
IIIIII
IVIV
统筹战略体系平台
对子公司实施反馈和管理
保证集团战略及时有效导入子公司
保证集团战略能动态管理
集团管控对
接集团战略
集
团
战
略
集团管控 VS 集团战略
华彩三维度集团管控体系
集团管控出现的核心问
题主要归类为：
① 认为集团管控就是三分法管
控，管控模式就是战略型、
财务型和操作型；
② 认为集团管控最重要的是形
成一个集分权的状态与界面；
③ 认为子公司是独立法人，母
公司不能也无法干预；
④ 认为管控模式或体系表达在
操作中，无需进行体系设计；
⑤ 认为集团管控可以约等于总
部建设，对总部进行智能化
打造，形成良好的组织体系，
并将之绩效化即可。
5个核心问题可以归类
为三个层面
① 公司层级之间（母子或多
个跨阶层公司）归属权益
关系（两个独立法人之间
什么关系）及利润归属问
题
② 在终极目标归属问题界定
后，过程中的运营系统公
司层级之间如何定位和角
色分配
③ 除核心利润及运营之外的
公司层级关系，如何保证
对于集团控股的管理边界
及有效性 高线
治理(归属
问题)：
同属独立法
人的归属问
题，以治权
管控下属单
位
中线底线
控制（运营
问题）：解
决内部协同
效应最大化
问题，保证
步调一致
宏观管理
（补充管理）
从管控的边
界和内容上
保证集团管
控的完整性
和系统性
保
值
增
值
补
偿
治
理
漏
洞
补
偿
控
制
不
足
华彩三维度集团管控体系
效用补偿链
“治理+控制+宏观管理”的管控模式通过“系统权威、战略连续统一体、价值协调与干预
”确保集团剩余价值最大化和剩余分红最大化奠定了集团高质量增长的基石。
华彩的管控核心模式
华彩的管控核心模式和优势
集团战略
战略保障：集团管控
治
理
模
式
控
制
模
式
宏
观
管
理
模
式
合
理
型
治
理
进
取
型
治
理
价
值
型
治
理
财
务
型
控
制
战
略
型
控
制
操
作
性
控
制
主
导
型
管
理
强
化
型
管
理
补
偿
性
管
理
三
分
法
财
务
型
控
制
战
略
型
控
制
操
作
性
控
制
甩
手
掌
柜
事
无
巨
细
抓
大
放
小
三分法劣势：
1、缺乏与集团战略的沟通。强调事务管理，职能控制，集团
观念认识浅薄。
2、缺少治理角度，不考虑治理结构（全资，绝对相对控股，
合资，参股等状态）；
3、缺乏落地工具和实施策，简单分类而无解决方案。
4、只是组织集分权程度和权力界面划分准则，只是个事中控
制的概念；
5、简单用管控模式来代替管控体系的设计；
华彩三维管控优势：
1、可操作的体系和工具
2、与集团战略有机结合
3、丰富的个性化方案
4、契合中国企业发展现状
5、凸显集团管控所追求的本质
•冶理维度
• 集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系
统特性，
• 集团管控本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；
• 集团管控对各层级管理的目标、任务和要求也不同
• 控制维度
• 组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管
控子体系。
• 运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟
等业务管控子体系。
• 内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。
• 宏观管理维度
•集团对于各单体公司管控在宏观管理方面的目标不一致，就决
定了管控的宽度、深度、方法的不同，为实现有效的管理，所
采取的管理方法必然是多种的组合。
华彩三维
管控体系
华彩的管控体系的复合性
导致结果原因
集团（母公司）的改造
母公司和子公
司能力、业务
与信息不对称
现状 组织架
构设计
改变集团总部工作方法
固定时间
固定内容
固定程序
集体议事
培养复合型的
管理人才
公司制度文化、业务能
力发展培养
母公司改造方法
母公司改造
• 空心化
• 文职化
• 服务化
• 控制化
• 管控难度更大
宏观调
控中心
价值创
造中心
制度输
出中心
投融资
中心
监督服
务中心
决策
中心
母公
司的
定位
华彩三维管控体系－－治理体系
公司治理
集团管控
业
务
体
系
管
理
体
系
利
益
体
系
权
力
体
系
1.合规型治理 3.价值型治理2.进取型治理
三种基本模式
存在的必要性：
1. 基于出资方参与子公司治理与决策的法务体系设计，是保证股东利益的最大化，
防止经营者对所有者利益的背离；
2. 保障出资方的利润；
3. 保障整体集团内部的协调和信息顺畅；
4. 奠定管理的法理基础；
集团组织体系设计
行业环境 信息技术
集团组织体系市场环境 业务流程
管控的需要战略
如何确定集团的组织体系： 设计要点：
• 集团公司战略定位
• 集团人力资源总体战略目标
• 集团产业板块，内部业务单元/
部门重组
• 内部治理结构和纵向管理分工调
整
• 总部管理职能部门调整
• 各子孙公司法律架构和管理架构
的整合
• 所有业务单元产品与服务整合
集团管控界面的核心和重点
总部治理结构
战略,财务，人力资源企业文化等管理类管
控子体系。投资，并购，资金管理，核心人
员绩效与激励等管控节点
内部交易平台
总部功能与组织
研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类
管控子体系
对子公司的管控 对子公司的管控 对子公司的管控
信息，审计，风险管理等支持辅助类管
控子体系
干预子公司治理
控制子公司董事会
集团战略
干预子公司体系机制
以及制度体系设计
管控界面核心：
重大权力及权力
点的分配
• 组织分层与权力调整
• 合并同类项，平台集中
• 把重复性,相似性活动放到上一个层级来
• 设计好子公司之间的内部交易规则
重点
核心系统 重点系统 辅助系统
共性化管理 基于外控环境管理个性化管理
华彩依据其管控子体系的功能性、对集团管控的重要程度、归类后的系统类别、管控特征给予分类。
华彩三维管控体系－－控制体系
战略 财务
必管
文化人力资源
财务是保障
文化利实施
战略定方向
人力资源是
基础
1、系统论中的重点论思想，抓核心
在管理类的子体系中，包含了必管、或管、无级加速
三类，其中囊括战略、人力、文化、财务、营销、制
造、供应链、品牌等系统，明确必管的类项是系统论
中的重点论，其中战略定方向、文化是实施战略的保
障、财务提供保障和成本、人力资源是一切企业活动
的执行主体。
2、统一协调、分级管理思想；
面对集团控制的多层面、立体化和复杂性，有效的
将管理进行分级管理，明确了集团内控的管理要点，
也是集团与下属单元集分权的合理分配；
3、资源整合、效益最大化的思想：
通过集团优势，将各子公司重复性,相似性活动放
到上一个层级来，既整合了资源，又通过集团的优势，
可以将资源效益发挥最大；
4、高瞻远瞩、全局考虑的思想：
本着集团利益最大化的原则，需要从全局来考
虑各分子公司战略和计划安排，超出了子公司的范畴，
是一个大平台；
华彩管控体系之控制体系－管理类管控子体系
华彩管控体系之控制体系－业务类管控子体系
原因 考量因素
• 业务类管理活动一般具有个
性化的特点，未必适合全部
统一至总部管理。
• 与子公司相比，母公司对业
务类管理活动的理解深度未
必更具优势。
• 具有保持子公司的创造力和
活动的作用
• 母公司的管控需求
• 母公司对子公司行业熟悉
程度；
• 子公司所处行业特点
• 子公司的战略定位
• 子公司管理成熟度
无极变速：集团根据管控需要，
或企业发展成熟度，或当地宏面环境等因素，
进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当
的调节，称之为无级变速，这也是集团进行
全面管控的补充子体系，使集团管控更具适
用性和广泛性。
无级变速背后的管理思考：
1、动态管理，实时跟踪，可调控
2、根据事态发展，一切从实际出发，调整
引导，积极干预，配合主要业务活动；
3、管理的灵活性；
华彩管控体系之控制体系－辅助类管控子体系
宏观管理
的必要性
• 对治理和控制进行补充。解决
治理和控制不到位的问题。
• 通过制度输出，对子公司的发展
路径进行优化，保证集团管控的
整体性和全面性
• 对资源进行调配，利用集团的
社会资源、信用、道德溢价等
优势进一步提高集团效益
• 动态的管控集团，通过宏观
管理不断调整和实时跟进集
团发展
II
IIII
IIIIII
IVIV
资源的配置和调度（资产重组）
构建资源平台和内部交易体系
价值创造（注入政策、项目、资金、机遇、壳资源等）
体系整合、推动变革
宏观管理
主要手段
华彩三维管控体系－－宏观管理体系
指挥与反馈传导机制
审计机制
督查机制
稽核机制
战略规划机制
经营计划机制
预算管理机制
融资机
制
投
资
机
制
预警与风险管理机制
股权管理机制
绩效
管理
机制
管控体系优化机制，推模机制
管控机制基础是母公司
对子公司的治理结构
有充分的设计和控制，
从全局的角度对各个
子公司有宏观的掌控。
对子公司有宏观的设计和
掌控之后，在实际的运作
当中通过事前控制、事后
审核、事中参与，对子公
司进行全方位的把控，同
时注意母公司总体平台的
建设。
通过构建管控机制，与日常运作紧密衔接，保障管控体系的实施。利用
战略与计划、衡量、控制、评价形成循环，辅之以会议体系和报告体系
，纵向成循环，横向进行抓两头、带中间的管控，不断改进和完善管控
机制。
华彩三维管控体系－－管理机制
事前控制 事中实时监控 事后监督
全资和控股公司的管控
集团根据全资和控股公司的战略定位，选择管控模式，并在此基础上形成6点管控重点。
1、战略管理权力的配置
2、投资管理权力的配置
3、财务管理权力的配置
6、营销管理权力的配置
5、信息系统管理权力的配
置
4、人事管理权力的配置
必要的管控
更好的用较少资本撬动
更多的社会资本
强化治理
行为
现有
资源
整合
前期强化
评估
影响决策
力的股东
管控方式
参股企业公司的管控
财务
管控
找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
找出文化整合的主要障碍 ，整合双方的企业文，
便于整合工作的进一步推进；
新班子的搭建、核心岗位关键人才的管控、
对原领导班子妥善处理可保证企业平稳运作；
移植集团管理体系便于集团统一进行管理，
对原班子的较好处理保证公司并购后依然
能顺利运转，通过集团产生价值链控制力，
对并购公司的管控会更为有力；
通过财务审计、稽查、稽
核等手段保证母公司利益
推模
管理
人力资源
整合
企业文化
整合
新并购企业公司的管控
1
2
3
4
华彩管控设计七步法华彩管控设计七步法
7
管控体系导
入管理计划
（如何管出高效）内控与风险
管理体系设计
（管什么） 管理子体
系深化设计
（如何管）基于管理流程的
集团组织整合
（组织设计）管控体系框架
设计
（管理前提）
集团战略梳理
（拿什么管）
集团诊断
（为什么管）
6
5
1.管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结
合，并契合企业发展现状设计；
2.基于集团整体价值最大化的原则设计管控维度，从三个
维度治理、控制和宏观管理三个层面进行；
3.从分析、定目标、设计到实施，整体设计，分步实施；
4.加强了风险管控层面，母公司对于下属公司的监管。
1.基于战略、基于前瞻、基于集团整体价值最大化、
基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。
2.按照从上到下层的次序，搭建“治理+控制+宏观
管理”的三维度管控体系。
3.根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司
组织架构。
4.根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制
环境设计具体职能和业务等子体系。
5.为管控奠定机制保障，整体设计、分步实施。
华彩的管控体系设计七步法
七步
法的
理解
七步法的内在逻辑
THANKS
谢谢
60
