领导艺术讲座
主讲：南开大学国际商学院
孙非
有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的
定义。
第一部分
知人、善任与领导
一.领导的概念
1.管理与领导：联系和区别
管理的功能：计划、组织、领导、控制
领导的功能：激励、指导、沟通、解决
管理：让别人去做事情
领导：激励别人去做事情
管理：do the thing right
领导：do the right thing
管理者：处理复杂问题，以消极，非个人
化的态度面对目标，回避风险。
领导者：处理变化问题，以积极、个人化
的态度面对目标，寻求冒险。
管理者：喜欢与人打交道的工作，回避
单独行动，按角色与他人联系。
领导者：关心的是观点，通过开发愿景
确定方向、传达愿景、激励他
人克服障碍实现愿景，以一种
更为直觉和移情的方式与他人
互动。
2.定义：
领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。
3 . 领导问题应包涵的内容
（1）自我领导 （6）决策
（2）时间管理 （7）沟通与谈判
（3）知人、善任 （8）用权
（4）团队建设部 （9）领导
（5）激励 （10）变革
二 . 领导技能
1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的
技能
2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级
经理不同程度地存在人际交往的困难
3 . 领导技能
技术技能
人的技能
概念技能
低
中
高
三.解释、预测和控制人的行为
（领导与自我领导）
1 . 人类行为的基础
1) 传记性特征
年龄：日历、生理、心理、社会
性别：sex or gender
婚姻：责任心、社会规范
家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）
2) 能力：完成各种任务的可能性
身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵
活性（广度、动态）、其他（躯体
协调、平衡性、耐力）
心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉
速度、归纳与演绎推理、空间视知
觉、记忆力、想象力）、EQ（体验
生命的方式、满足欲望的顺序、挫
折容忍阙值、对他人情绪和需要的
敏感度）
能力评测
3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和
决定因素：遗传、环境、情境
人格特质：内—外向；理智—感情；随和—不随和；情绪稳定—不稳定；经验开放—不开放；觉悟性
人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等
人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性；A型与B型人格
4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意
义而解释感觉印象的过程
人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。
决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。
人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象）
归因
结果归因：某人完成了某任务，原因？
内
外
稳定
能力
困难性
不稳定
努力
运气性
一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？
区别性、一致性、一贯性。
四.善任：正确的人在正确的位置上
1 . 人格与工作的匹配
2 . 人与人的配合：团队工作
五.自我领导
1.必要的个人素质
（1）行业和企业知识
a .有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）
b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）
（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系
（3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录
（4）能力和技能
a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；
b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。
（5）个人价值观：十分正直（能公正地
评价所有的人和组织）
（6）进取精神
a.有充沛的精力
b.很强的领导动机（它是建立在自
信心基础上的对权力和成就的追
求。）
2 . 自我超越
（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求
的终极目标上。
（2）保持创造性张力：
a . 分清创造性张力与情绪张力
b . 把现实看作是盟友
（3）看清结构性冲突，改变生命中的深
层结构
（4）促进心灵的变换
（5）运用潜意识
a . 用潜意识去学习
b . 不断对准焦点
c . 廓清生命的终极目标
3 . 在组织中培养自我超越
（1）融合理性与直觉
（2）看清自己跟周围世界是一体的
（3）同理心（Compassion)
（4）对整体的使命感
六 .系统思考
从看部分转为看整体
从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者
从对现况只作反应，转为创造未来
1.“细节性复杂”与“动态性复杂”
（1）相同的行动在短期和长期有相当不同
的结果
（2）同样的行动，在自己这一部分所引起
的效应，与系统中另一部分所形成的
结果相差悬殊
（3）理所当然的对策产生不合理的后果
2 . 系统思考的精义
（1）观察环状因果的互动关系，而不是
线段式的因果关系
（2）观察一连串的变化过程，而非片段
的、一幕一幕的个别事件
3 . 系统思考语言的三个基本元件
（1）增强的回馈：雪球效应
（2）调节作用（或稳定作用）的回馈：
目标导向
（3）时间滞延
4.系统基模
系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在
几个系统基模可涵盖大部分管理问题
系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点
基模一：反应迟缓的调节环路
基模二：成长的限制
基模三：舍本逐末
基模四：目标侵蚀
基模五：恶性竞争
基模六：富者愈富
基模七：共同悲剧
基模八：饮鸩止渴
基模九：成长与投资不足
5 . 系统思考的法则
（1）今日的问题来自昨日的解
（2）愈用力推，系统反弹力量愈大
（3）渐糟之前先渐好
（4）显而易见的解往往无效
（5）对策可能比问题更糟
（6）欲速则不达
（7）因与果在时空上并不紧密相连
（8）寻找小而有效的高杠杆解
（9）鱼与熊掌可以兼得
（10）不可分割的整体性
（11）没有绝对的内外
七.驾驭团队
团队精神
1、游戏
指导语
规则
游戏
点评
2、领导有效性
与团队
团队定义
团队优点
多维团队
团队类型
领导有效性
团队定义
特殊群体，
用多种技能、经验完成工作任务
团队优点
提高运行效率
更好地发挥职工才能
在多变的环境中表现得更灵活
反应更迅速（快速组合、解散、重组）
增强民主，提高职工积极性
多维团队
设计
制造
营销
财务
地区
团队类型
问题解决型
自我管理型
跨职能型(Task Force)
领导有效性
社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性
实际的群
体有效性
潜在的群
体有效性
过 程
增 量
过 程
减 量
=
+
—
3、团队角色与人际关系
团队角色
创造者——革新者：产生创新思想
探索者——倡导者：倡导和拥护新思想
评价者——开发者：分析决策方案
推动者——组织者：提供结构
总结者——生产者：提供指导、坚持到底
控制者——核查者：检查具体细节
支持者——维护者：处理外部冲突与矛盾
汇报者——建议者：寻求全面的信息
联络者——合作与综合
人际关系与团队凝聚力
凝聚力：成员之间相互吸引程度及留在团队中的意愿
决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历
第二部分
领导艺术
一. 领导理论
1 . 特质理论（20世纪30年代）人格、社会、
生理、智力因素（天生的，应去“挑选”）
2 . 行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表
现的行为与众不同（后天的，可以培训）
1) 俄亥俄州立大学模式
领导行为的维度：结构维度与关怀维度
2) 密西根大学模式：
领导行为的维度：员工导向与生产导向
3) 管理方格图：布莱克与莫顿
3 . 权变理论
1.
费德勒模型：经验研究
（1）LPC（最难共事者问卷）
测量个体领导者的领导风格，
是任务取向型还是关系取向型
（2）确定领导情境：
领导者-成员关系：信任、尊重
任务结构：程序化程度
职权：人、财、物决定权大小
（3）领导者与情境的匹配
费德勒模型
I
V
VI
VII
VIII
好
差
工作绩效
任务取向
关系取向
有利
中等
不利
类型
L-M关系
任务结构
职位权力
II
III
IV
好
好
好
好
差
差
差
差
高
高
低
低
高
高
低
低
大
小
大
小
大
小
大
小
（4）费德勒模型的应用
a . 让领导者适应情境
b . 改变情境以适应领导者
2 . 情境领导理论
受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。
广泛的可接受性和很强的直观感召力。
（1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的
程度
（2）领导风格：
指示（高任务--低关系）
推销（高任务--高关系）
参与（低任务--高关系）
授权（低任务--低关系）
一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式
授权
参与
推销
指示
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
S2
S4
S1
低关系
低任务
高关系
低任务
（高）
关系行为（支持行为）
任务行为（指导行为）
高
中
低
成熟
不成熟
R4
有能力
并愿意
R3
有能力
但不愿意
R2
无能力
但愿意
R1
无能力
且不愿意
（低）
（高）
下属的成熟度
3 . 关于领导的最新观点
a.领导的归因理论
b.领袖魅力的领导
c.交易型领导与改造性领导
二 . 谈判技能
（一）. 谈判的概念
谈判的定义
谈判的涵义
1. 谈判的定义
解决利益、感情、观念冲突的过程
2. 谈判的涵义
谈判是往返沟通的过程
谈判的理想结果是相对平衡（双赢）
3 . 谈判三要素
时间
信息
权力（实力）
权力（实力）
概念：A影响B的能力
基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力
依赖性与权力：P= f ( D )
4 . 谈判中的权力
基本原理
谈判中的权力技能
经过限制的权力才有真正的力量
（1）. 基本原理
如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果你认为你没有权力，那么，你就没有权力——即使你拥有实际的权力
（2）. 谈判中的权力技能
竞争的权力
道德的权力
合法的权力
奖惩的权力
承诺的权力
专业知识的权力
投资的权力
认同的权力
选择的权力
先例的权力
（3）. 经过限制的权力
才有真正的力量
有利的限制：
金额；条件；程序；政策；委员会
限制对谈判的帮助
有充足的思考时间
立场更坚定
迫使对方让步
有机会想出更好办法
更有借口与对方周旋
可考验对方的决心
可保住我方的面子
可帮助对方下台阶
（二） . 谈判的战略和战术
最常用的谈判战略
主要的谈判战略和战术
1. 最常用的谈判战略
以小的、系列的让步实现较高的现实期望
2 . 主要的谈判战略和战术
攻心战：满意感；小圈子；恻隐
心
蘑菇战：疲劳战；车轮战
影子战：稻草人；声东击西；木
马计
强攻战：针锋相对；最后通牒；
扮疯相；说绝话
主要的谈判战略和战术
蚕食战：挤牙膏；连环马；巧立
名目
擒将法：捧将法；激将法；感将 法；告将法；枪打出头
鸟
运动战：货比三家；一线二线；
红白脸；化整为零
3 . 谈判的道德
做人准则与谈判智慧：行方智圆
社会道德与谈判道德
社会道德与社会阶层和社会集团道德
社会道德与职业道德
谈判道德的过程性
谈判道德的情境性
谢 谢！
