第 1 页 共 5 页
政 策 研 究
集团公司办公室 （第 1 期） 2009 年 2 月 20 日
【编制按：三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于 1994 年，总部坐
落于长沙经济技术开发区。2008 年，三一重工营业收入超过 135 亿元，位列
中国企业 500 强的 347 位，利润达 39 亿元，位列中国企业利润 500 强的 57
位。三一重工已成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。2008 年
底推出的 72 米臂架泵车创造了臂架长度、混凝土输送量两项世界第一，在
混凝土泵送机械技术领域站到了世界的最前沿。三一重工之所以在世界同行
业中扬眉吐气，与它的研发体系是分不开的。
三一重工依托自身的科研开发能力和产学研合作，其技术创新走在国内
同行前列。截止 2008 年 3 月 15 日，三一集团共申请专利 710 项，累计授权
专利 446 项，其中发明专利 149 项，国际专利 27 项，专利数以每年 30%的
数量增长。三一商标在所有 45 类商品上进行注册，并向美国、加拿大、俄
罗斯、德国等 88 个国家进行了商标注册，目前申请注册 451 项，已获 381
个商标注册证。在知识产权战略上，通过技术创新专利化，并开展专利分析
研究，加速技术创新进程、规避知识产权风险走在国内同行前列。
目前，集团公司正在筹建技术中心，对于技术队伍建设的基本思路，公
司领导已经基本确立即：“传统产品真正的“脱胎换骨式”的技术升级；瞄准
国际先进技术方向拓展新产品；围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、
转化和服务”。加快年轻人员培养的“三年成才规划”已颁布实施。近期，公
司办通过在对各相关部门的调研和资料搜集，以及对三一重工的研发体系和
技术人才培养激励模式，进行了初步的研究与探讨，现整理出相关情况资料，
仅供领导参考与相关部门借鉴】
一、研发体系架构情况
作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有 1000 余名研发技术人
员，约占全集团总人数的 10%左右，建有博士后流动工作站，承担了多
项国家 863 计划项目，2008 年的研发费用 亿元，占销售收入比例
%。目前，公司已形成了以长沙中央研究院为中心，幅射上海、北
京、沈阳等地二级研究院。
第 2 页 共 5 页
1.长沙中央研究院情况：中央研究院设有两个总部，一个是研究本
院，一个是智能研究本院。研究本院负责公共研究平台的开发，标准制
定、研发的管理和前沿探索性的技术跟踪。智能研究本院研究开发智能
产品，包括基于 GPRS 的远程监控平台利用全球卫星定位技术(GPS)、
无线通讯技术（GPRS）、地理信息技术(GIS)、数据库技术等信息技术
对工程机械的地理位置、运动信息、工作状态和施工进度等实施数据采
集、数据分析、远程监测、故障诊断和技术支持。而两大研究本院归最
高技术负责人管理。所有的职称评定归人力资源本部和评定委员会管理。
2.两级研究院情况：为发挥各地技术人才的特长、经验共享，三一
对子公司设研院实行双重管理，行政上隶属于子公司，业务上归研究本
院管理。以长沙和上海为中心建立了两大产业集群，在人才密集分布的
上海、昆山、北京、沈阳、深圳、西安、重庆等地建立了国内 18 个研
究院。就近指导产业园区的生产制造，围绕核心产业进行适当的延伸，
同时这些研究院在德国、美国和日本设置了事务所，专门从事技术引进、
市场信息捕捉、寻找与优秀企业的合资机会、海外建厂的前期准备等工
作。
3.技术管理信息平台：由于二级研究院分布在各地，三一通过 PDM
系统搭建了统一的数据管理平台，分布在各地技术人员可以充分利用这
一数据平台，实现异地远程办公，上万张图纸由 PDM 设计管理，调用
起来非常快。同样一个部件上的两个零件，可以随时互相调用。由于在
一个平台上共享标准件、通用件的设计，提高了产品设计效率、降低了
设计成本，充分的保证了总公司产品设计质量。
4.社会技术资源联合利用：三一很好利用院校在新能源、节能、降
耗、高信息化技术、专业研发、频谱分析、应力分析、刚性分析、培训
等等方面的优势。近年来与清华、国防科技大学、中南大学、长沙理工
大学、北京机械工业自动化研究所等多所高等名校和社会上各研究院都
都进行了广泛的合作。自 1998 年开始以三一为主体与院校科研机构合
作分别承担了 4 项国家“863”计划项目、1 项国家重大装备项目、4 项国
家重点新产品项目的研究，省部级项目 60 多项，研发成果转化率
100%。代表国际最高技术水平的 72 米臂架泵车获得吉尼斯世界纪录。
二、技术人才培养激励模式
第 3 页 共 5 页
三一文化理念是鼓励创新，核心是九个字：“允许犯错，但不许重
犯”。其深刻的内涵是，一切源于创新；直抒胸臆，张扬个性；宽容失
误，不许重错；无功便是过，创造才是能。三一的技术人员培养模式主
要有以下 5 种方式。
1.技术职称评聘模式：公司发布《内部职称评定管理办法》，每一
位研发人员根据自己的内部职称都可以在职等工资表中找到自己的合
适位置。每年的 3 月、9 月为三一内部职称评定月，每一位研发人员都
可以根据自身的条件申请参加三一内部职称评定，在进行职称评定时，
遵循“无功便是过”，创新和技术发明是内部职称评定的一个重要参评指
标，而且和管理的职位挂钩。成熟的技术人员职称从低到高分别是：主
任工程师、五至一级高工、专家团专家、首席专家、首席科学家。每一
个级别对应一个管理职位，比如：四级高工享受部长待遇；专家团专家
相当于总经理助理，可以配一部专车、一个专职秘书，年薪 30 万以上；
首席科学家享受集团副总裁待遇。职称评定每年举行两次，研发人员的
收入分两部分组成：基本工资+项目激励。
2.项目研发承包模式：三一制定《研发项目管理办法》，对研发项
目实行“合同式开发”管理，每个项目都有具体的奖励额度，研发系统的
每一位研发工程师都有机会申报项目经理，一旦申报成功就成为项目经
理，与公司签订项目承包合同，全面独立负责一个项目的开发。
三一每年 100 多个研发项目都采取招标的方式，比如：某个研究所
有 10 个项目，只要具备这个资历的人都可以来竞聘项目工程师，当上
项目工程师后你就拥有了全部权力，包括：决策权、奖金的分配权、人
事权。在三一，评三级以上高工职称至少需要曾经当过项目负责人。
3.创造工作环境模式：长沙总部拥有五星级的 17700m2 现代化的研
发中心大楼，可容纳 1200 名研发人员办公（现有设研人员 812 人，其
中新产品研发人员占 ％），PDM 中心、试验设备。为研发提供世
界一流的设计开发和验证软件，打破传统的设计和验证方法，缩短产品
开发周期，减少设计缺陷。
4.激励全员创新模式：从 2001 年 8 月 1 日开始，三一就在全公司
范围内开始制定实施《专业技术创新管理和激励办法》和《非专业技术
创新管理和激励办法》，研发人员必须参与技术创新，同时还鼓励非研
第 4 页 共 5 页
发人员全面参与技术创新。对每一位提出创新建议的员工给予奖励，创
新建议一旦被采纳、实施，根据产生的效益再次进行奖励。
5.长期激励机制模式：每年 3 月 31 日是三一“科技节”，在这个重
大的节日里，除重奖重大技术创新的项目和个人，还对研发人员进行股
权激励，为了奖励技术人员的累积贡献，避免人才流失，三一实施贡献
积分制：技术人员每年的贡献都以一定的分值量化，每隔几年针对不同
的分值级别给技术人员提供除工资、奖金之外的其他福利奖励。
三、对我们的启示
集团公司拟将对目前研发体制进行全面创新与探索，在这过程中，
三一的研发体系值得我们学习与借鉴。
1．以国家级技术中心为依托，设立两级研究机构模式。总部负责
新技术的拓展与研发，以及技术标准的制定与实施过程中的管理，同时
负责收集国际最前沿领域的新技术，依托市场组织消化吸收，开拓新的
产业领域。二级研究院负责围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、
转化和服务，以及对新开发成功的项目组织实施。
在集团公司技术中心发展思路的指导下，应对已经取得成效的产业
拓展项目（14 项之中），要积极充实完善设研开发力量，使之成为集
设计研发、制造、服务为一体化的产业项目。目前，尤其是要加强对增
速机、双馈变频器、偏航变桨等新拓展项目设研所的帮助指导，实现集
团公司在研发上、技术知识产权上，以我为主广泛利用国内国外的技术
资源，实现随着新产品市场开发的拓展，二级研究院的设研机构随之组
建与延伸的发展。
2．探索并实施多元化的研发方式。第一，注重与国内著名高校、
科研机构（如大连理工大学、北京科技大学、鞍山焦耐院）的合作，实
施产学研一体化战略，补充和完善集团公司的技术力量，在较短的时间
内进行快速的产品开发和改进;第二，在国内外一线城市设立研究所，
广泛招揽人才，使企业便利地获得自身不具备的技术资源。围绕集团公
司 14 个新产业拓展项目市场需求，就近、就地充分利用当地社会资源
组织研发和更新换代；第三，成立设计公司，拓展外部市场，积累与国
外公司合作的经验，提升集团公司的业务范围和总包、组织经济能力；
第四，与国内外有实力的大型企业建立技术开发战略联盟。
第 5 页 共 5 页
3．加强研发费用使用管理。2008 年集团公司研发费用占经营总额
的 %，研发费用投入比较高。要借鉴国家落实扶持政策支持控制措
施，研究一套确实可行的控制和管理流程。对项目实施进行定期督查监
控，使我们的研发费用使用管理全过程受控，这样我们的研发经费就会
真正与传统产品技术升级换代、提升技术水平、开拓新产品上发挥作用。
4.创新人才培养激励模式。我公司《新产品开发项目管理》、《科
学研究项目管理》、《技术进步与创新奖励办法》等制度比较齐全。但
是，很难在适应集团公司今天发展的需要，这就需要我们在以下几方面
进行再研究：一是，将创新人才培养与技术创新有机结合起来，将现行
专家激励政策、技术创新政策等相关制度进行梳理，建立一套适应集团
公司未来发展的完整的制度体系。二是，将《技术进步与创新奖励办法》
进行管理创新，由专家委员会提出产品技术升级技术改进课题，并进行
公示，与项目摘牌、项目承包管理、项目评定、职称晋级有机结合，尽
快提升产品在市场的认知度。三是，研究变革集团公司现行技术创新管
理机制，将专家考评体系有效的与技术进步技术创新体系有效结合起来，
用“无功便是过，创造才是能”的指导思想，去研究建立集团公司技术专
家业绩考评体系，建立长效、固定、系统的技术创新专家评定体系，以
适应集团公司规模化发展的需要。四是，适时召开集团公司科技大会，
通过加强内部交流与学习，达到相互促进、相互学习的目的，将研发创
新能力作为一项核心竞争力来培植，在科技队伍中营造敢于创新与勇于
创新的环境氛围。
