2009年 11月号市场周刊·理论研究
随着由华尔街引发的金融危机的影响日益扩大，公司
高管的高薪也日益成为大众媒体关注的焦点。 美国雷曼兄
弟的倒闭，但其前首席执行官富尔德却在 2000-2007 年任
职间获得了 亿 USD 的高额薪水。AIG(美国国际集团)高
管奖金风波引起众怒，政府因此对接受联邦救援资金的公
司发出高管薪酬限制令，籍此表示政府对高管薪酬的日益
关注。 作为衡量领导者绩效的薪酬，是否真的有效激励了
企业高管去努力创造价值了？ 也提醒了公司对高管薪酬管
理的反思和热议。
长期激励机制作为高管薪酬管理的重要内容，已经是
国际范围内广为应用的管理工具之一。 长期激励是指将经
营者的利益与企业的长远发展相联系。 对经营者的长期贡
献给予回报的激励方式。 一般来说，长期激励有利于经营
者的长期行为和企业的长远发展，短期激励有利于激励经
营者较快提高企业经济绩效，但容易导致短期行为。 长期
激励主要表现为公司授权给高官们的股票期权，通常需要
高层服务规定的年限后才可以或者这些股权的所有权。 长
期激励的运用， 引导了高管的行为和目标更加的长期化，
不能以当年或者短期的业绩评估，而是根据未来几年的综
合公司业绩来体现，更好的衡量未来的薪酬水平。 这就有
效地促进了高管以长远的发展规划来引导公司的健康发
展，而不仅仅因为薪酬的短期性影响长远的视野。 比如，某
高级管理人员获授公司给予的期权 10000 股， 授予期为
2005 年—2008 年。 2005 年公司股票的市值为 5 元。 2008
年公司股票的市值为 13 元。 2008 年行权时，某高级管理人
员以 2005 年的股价，购得 10000 股价值为 13 万元。 此时
某高级管理人员获利为 8 万元。
金融危机对中国的影响日渐其深， 开源节流降低成
本成为企业的无奈之举。 从大刀阔斧的裁员降薪到无薪休
假、缩减福利，在一定程度上降低了企业的人工成本压力，
但是也不可避免地产生了新问题，比如在现金薪酬竞争力
降低的情况下，如何保留和稳定核心人才成为企业面临的
又一困扰。
目前环境下裁员是切肤之痛，而降薪引发的核心人才
流失更是公司不希望看到的结果。 在不改变企业的长期总
薪酬成本支出的情况下，通过整体薪酬结构的改变，用长
期激励收益做补充， 适当的降低当期直接人工现金成本，
减轻资金压力。 用未来的长期收益作为激励，促使员工与
公司同舟共济度过短期的难关，在企业增长放缓和行业不
景气的情况下，不失为一个有效方法。 希望在当前环境下，
借助长期激励工具为公司股东、经营管理者、员工搭建一
个利益趋向一致的平台， 为企业实现人才保留的目标，更
为度过经济寒冬以及后续发展积蓄力量。
在危机时期，有效的长期激励计划能够通过合理增长
长期激励在高管薪酬中的比例和制定有效的业绩考核指
标，将高管和股东的利益结合在一起，为公司和员工提供
更好的长期价值， 激励高管真正从长远角度提升公司业
绩。 将薪酬与股价挂钩可以确保首席执行官及其他高管的
利益与股东保持一致。 然而，近年来，薪酬体系促使高管采
取行动在短期内抬高股价并套现离场，这样就损害了股东
及其他利益关系者的利益。
瑞士信贷、高盛集团、瑞银集团及摩根士丹利纷纷推
出机制来阻止短期操纵股价行为。 此等机制采用收回奖金
的形式，在此种机制下，如果公司长期业绩不佳的话，他们
就可以取消奖金。 非金融业公司也在寻求新的薪酬体制，
用来替换目前所依赖的以股票、期权和奖金为基础的激励
方案。
危机时期是实施长期激励计划的较好时期， 一方面，
市场低迷期，股票或期权激励的估值相对较低，可使公司
以低成本实施长期激励；同时受激励对象也可以享受低行
权价格，未来经济好转后可享受更好的股价上涨收益。 另
一方面， 危机时期公司往往为了保障正常的企业运转，会
严格控制和减少现金支出。 适时的运用长期激励，特别是
股权等替代短期的薪酬现金奖励，是一种控制成本、低现
金流出的激励方法。
比如对于 A 股上市公司常用的股票期权， 中国证监
会对激励工具定价有严格的规定，“股票期权的行权价格
不应低于下列价格较高者：（一）股权激励计划草案摘要公
布前一个交易日的公司标的股票收盘价；（二）股权激励计
划草案摘要公布前 30 个交易日内的公司标的股票平均收
盘价。 ”———基于股票市价的定价原则决定了在股市低迷
的时候可以有更低的授予价格。 激励工具的授予价格与未
来股价走势决定了激励对象获益的可能性。 比如在牛市股
价高企时授予的期权，行权价格本身已处于高位，一旦未
企业中长期激励的适用性
贾 永 乐
（东南大学 经济管理学院，江苏 南京 210096）
摘 要：用未来的长期收益作为激励，促使员工与公司同舟共济度过短期的难关，在企业增长放缓和行业不景气的情况下，不失
为一个有效方法。
关键词： 薪酬管理；长期激励；股票期权；绩效
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2009）11-106-02
人力资源
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2009年 11月号 市场周刊·理论研究
来公司股价走低乃至低于行权价，期权就变为“潜水期权”
(注：潜水期权指股票市价低于行权价)，激励对象就丧失了
行权的意义。
那么，该采取什么应对措施，来解决对高管薪酬和激
励制度的一些负面效应？ 高管可能会以牺牲公司整体的最
佳利益为代价，过度专注实现个人的财务目标。 例如，草率
地并购企业，让公司背负上巨额的债务，但 CEO 却可以通
过股价的上涨获得高额的回报。 或者，在股权行权时获得
更大的收益，CEO 会通过拉拢内审人员和调整财务报表数
据来影响股价的波动。 这种操纵、勾结和隐瞒现象发展到
十分严重的情况，就出现了所谓的 Mokita 现象。 Mokita 是
指每个人对事实心知肚明，却一致同意不说出去。 例如，在
整个会计行业以掩盖收入进行逃税从而获得好处的违法
现象，或许有很多的高管会觉得如芒在背，却因为收入颇
丰而不愿谈论。
长期激励设计时需要注意的激励与约束对等性。为使
薪酬与业绩相符，应该选择与公司内在价值有更多联系的
指标。 除了股价之外，在薪酬评定时增加一些更能反映公
司业绩和价值的指标，如股东回报率，企业现金流，净资产
回报率，每股收益增长以及与竞争对手的相对排名和绝对
排名情况等，还可以增加风险类指标。
对于上市公司既可以考核实体业绩指标，也可以考核
总市值指标。 非上市公司则更应重点关注于企业的实体经
济指标，比如从股东回报角度考核净资产收益率（ROE）、经
济增加值（EVA）、每股收益等指标，也可以重点考核公司盈
利增长能力如净利润增长率、主营业务增长率等。 业绩考
核既要参考公司的历史数据，又要考虑公司所处的经济发
展环境、行业波动情况，一方面可通过行业对标解决，另一
方面公司还可以让激励更为长期化，将考核指标的周期适
度拉长，比如考核三年、五年的复合增长率，体现了长期激
励方案的绩效约束与激励对象常规年度绩效考核的区别，
可以促使激励对象更关注企业的长期战略目标的实现，规
避短期行为的发生，从而提高公司对风险的可控性。
长期激励应该与公司的战略目标和薪酬策略相结合，
分析自身的经营模式和特点，慎重选择和设计合适的长期
激励方案。 公司在设计针对高管人员的长期激励计划时，
会结合自身的薪酬战略，经营状况和激励目的等选择使用。
或者采用组合形式， 运用两三种长期激励工具来构建长期
激励计划，以实现多重激励目标。 在我国，很多企业只是简
单的复制国外企业的做法，在激励工具运用上也单一化。 例
如，面临大量现金压力时，公司仍然以现金结算的长期激励
计划。当危机来临时，基于价值增值的股票期权等长期激励
工具往往因为“潜水期权”的出现而失去激励效果。
为了更有效的实施激励计划，加强长期激励的控制和
管理。 首先，科学地评估激励方案的价值，使其与公司的财
务状况和薪酬战略相匹配。 缺少估值的长期激励计划不能
准确地反映激励计划对公司财务的影响，使计划管理者无
法准确根据公司的财务承受能力对授予对象范围、授予数
量等进行有效规划，从而可能对公司未来盈利和支付产生
巨大影响。 同时，不对长期激励进行估值，就不能准确计算
参加激励计划高管的预期薪酬，公司制定的薪酬战略可能
因为激励计划的不确定而在实施中偏离预期效果。
再次，要加强计划的可控性，避免违背激励计划设计
的初衷和目的。 例如，在长期激励设计中可以适当考虑通
过等待期和封顶值等设计合理控制这种影响。 在市场低迷
期设计长期激励计划，在考虑给予对象较大增值空间的同
时，也要适当进行收益封顶设计，把高管薪酬中长期激励
的收益设定在合理范围内，避免在将来出现过去激励和支
付压力。
第三，健全薪酬监督机制，增加高管薪酬披露的透明
度，并提升薪酬委员会的重要和专业性，不断完善其智能。
国外监管机构对高管薪酬的披露要求非常严格，如美国证
券交易委员会要求公司高管的薪酬以公司市场价格授予
期权、披露福利的现值等；欧盟委员会建议公司披露高管
薪酬的水平和组合形式，从而使股东能够对高管薪酬和以
股权为基础的薪酬计划进行足够的监管；但在我国，比较
薄弱的披露要求，失去有效监管的高管薪酬进入误区。 期
望在国家政府、 薪酬委员会和公众监督的共同努力下，公
司高管薪酬能够重新回归薪酬激励约束职能的本质，不仅
成为帮助企业努力摆脱危机的有效工具，更能成为实现公
司基业长青的利器之一。
根据普华永道关于高管长期激励的全球实践调查显
示，采用限制性股票的比例正在上升，因为它能对参加者
提供较有保障的奖励，同时减少对公司费用的影响。 然而
可能由于限制性股票没有被广泛地认识与了解，这一趋势
尚未在中国显现出来。 “由于以前的外汇管制，股票增值权
作为一种长期激励工具多被在香港地区、美国或其他海外
市场上市的中国公司所采用。 ”李巍解释说。
总而言之，金融危机迫使企业重新审视和评估其现有
长期激励方案的有效性， 并精心设计新的长期激励方案。
当前的环境是企业实施长期激励机制的好时机。 应通过合
理制定长期激励在高管全面薪酬中的比例、慎重选择激励
工具、考虑多种方案组合、合理设计授予和行权指标、进行
科学的估值、调整授予频率、改善信息披露和监管等手段，
使高管薪酬与公司的长期发展协调一致。 但长期激励机制
建设是一项系统的工程，需要综合考虑企业的人力资本规
划、财务状况、战略规划等进行整体规划。 无论是上市公司
还是非上市公司，均可以依据企业情况选择合适的激励工
具设计长期激励方案。 虽然关于薪酬和福利激励制度的方
法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。 而应将他们综
合使用，以达到最佳的效果。
参考文献：
[1] 王 婷.让激励更长期些[J].人力资源开发与管理，2009,(01).
[2] 吴福民,李 巍.低迷时期更适用长期激励[J].人力资源开发与管
理，2009,(07).
[3] 吴胜涛 ,王允娟 .中国企业实施长期激励正当时 [J].销售管理 ，
2009,(07).
[4] 吕 丹.长期激励主义[J].2009,(07).
作者简介：
贾永乐，女，江苏南京人，东南大学 MBA 在读研究生，现供职于艾
诺斯（江苏）华达电源系统有限公司。
人力资源
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