锡恩4R业务管理系统实施方案概要
锡恩4R业务管理系统实施方案的目标是设立一套简单有效的业务管理系统，以实现科学，有效的业务运作管理。
一、目前国内企业运营管理中存在的主要问题与4R系统构成
目前大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”
1、缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
4、缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE（通用电气），摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？
我们提出的解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部份提练出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统——4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一年来在华北铝业等一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效。”
4R系统的具体构成是：R1（Ready）——计划/预算系统，R2（Responsibility）——关键职责系统，R3（Review）——业绩跟踪系统，和R4（Result）——业绩评估系统。
R1——计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗。”
R2——关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”
R3——业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。
R4——业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工（10—15％），中坚员工（25—30％），中等员工（25—40％），及格员工（15—25％），不及格员工（5—10%）。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。
4R管理系统的核心是：以解决中小
企业运作和管理中的关键问题为出发点，
真正实现以客户为中心，以市场为导向，
以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整
个企业的可持续成长。
二、锡恩4R业务管理系统实施方案的具体内容
由计划/预算（Ready），关键职责（Responsibility），业绩跟踪（Review），和业绩评估（Result）四个步骤组成的4R业务管理系统。
READY 经营/预算计划
一、经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务的层层分解，将公司计划落实到部门与行动上。
锡恩的方法论
横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。
计划/预算过程如下：
二周 二周 二周 三周
起始点
一、确定公司本年度工作经营目标
滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。
二、自上而下：分解工作经营目标
根据公司实际情况按照特定业务单元、业务区域、按照客户、按照产品、
按照时间、将经营目标分解。
三、自下而上：各部门确定业务目标、行动方案和预算
各业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。
经营预算计划除了设定各目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。
四、财务预算
根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。
二、关键责任通过明确部门责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备
Responsibility 关键职责
关键职责的两大组成部分
·确定部门的关键职责 ·确定关键业绩指标 ·根据计划确定关键业绩
·确定关键岗位的职责 指标的标准（目标值）
·设定KPI权重
澄清与界定 建立衡量公司
关键职责 成功的指标
三、业绩跟踪通过对业绩实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决部门扯皮，责任不清问题。
REVIEW 业绩跟踪
业绩跟踪的过程如下：
1、业绩跟踪由月度质询，季度质询
与半年度质询四个部分构成。分别
为业务部门对业务单元，公司主管
的副总对业务部门（季度），总经
理对部门（半年）质询。
2、业绩跟踪的内容不仅包括财务类
的目标，同时也包括重要措施的完
成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
3、业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进行动方案。
四、业绩评估通过将业绩与薪酬挂钩，保证部门的工作动力与努力方向符合公司战略。
RESULT 绩效评估
绩效评估的两大组成部分
确保业绩和薪酬的直接挂钩 评估绩效
4R业务管理系统
READY
R1部分：
经营预算
f1计划何用
f2什么是经营预算/计划
f3怎么制定经营预算/计划
如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1—12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
在锡恩4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。
对于国内企业在业务管理方面，我们总结为“四个缺乏四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的部门岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？我们提出的解决方案是：将GE，摩托罗拉等优秀公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。
——归国管理专家姜汝祥博士
（中国经营报记者采访）
R1部分：经营预算计划
有何用
锡恩的经营/预算计划有什么不同？
几乎每个企业都在做预算或计划，但为什么锡恩认为相当一部分企业做的计划是假计划，即便不是假计划，也很难实施。
为什么？锡恩在管理咨询中对经营/预算计划有三个结论：
第一：一个人不可以去实施别人给他制定的计划，人们只能够实施自己给自己制定的计划，所以如果你的计划是由高层制定的，那么我们几乎可以告诉你结果；这样一个计划不可能得到的真正实施。
第二：如果一个计划不是从操作角度去制定的话，那么这个计划就是做给人看的，而不是做来用的；而所谓从操作角度，就是从行动措施的角度反过来制定“量”，行动在前，结果在后，这是战略实施的一个逻辑。
第三：如果一个计划跟考核，也即业绩管理没有联系的话，那这个计划注定也是假计划。道理很简单，做不好或者做错了不受惩罚，必定出假或造假。计划本身也是一个绩效考核或者是绩效跟踪一个重要的根据。
请记住，在锡恩的4R业务管理系统中的经营预算/计划，与你们平常做的计划最大的不同就在于：
第一、锡恩的经营/预算计划是业务流程管理中的一部分，它是流程的一部分，是战略实施“制度化”的前提与保证。
第二、锡恩的经营/预算计划能够帮助企业获得类似GE公司这样的战略执行能力，即任何重大战略举措，一经提出，保证在一个月内进入操作状态。
第三、锡恩的经营/预算计划流程是一个自上而下而又自下而上的双向过程，这一流程是管理团队与全体员工对共同目标认可“唯一通道”。
是什么
一、什么是经营/预算计划
（一）经营/预算计划的定义
（二）经营预算/计划的内容
经营预算/计划包括以下四个方面的主要内容：
q经营目标：本年度要达到的经营和财务目标。
q关键举措：为达到目标需要采取的行动措施。
q风险分析与资源要求：实现目标可能遇到的障碍，需要其他部门和公司的支持，包括财务和非财务方面。
q财务预算：用金额表达的经营计划。
（三）经营预算/计划的要点
q要点一：经营/预算计划是对三年战 略计划和一年经营目标的分解落实。
q要点二：经营/预算计划必须每年、每季、每月按一个严格的日程进行。
q要点三：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。
q要点四：经营/预算计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
q要点五：实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
q要点六：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性（用脑子打仗）。
（四）制定经营/预算计划的原则
f1全员参与
——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算计划并对自身目标的实现做出承诺。
f1层层分解
——经营/预算计划过程必须达到充分的沟通、协商、理解指标、其含义及可行性。
f1自上而下与自下而上结合
——自上而下地将公司总体目标分解到部门与个人，自下而上地将个人计划汇总成为部门乃至全公司的计划。充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、高质量、高可行性。
怎么用
一、如何制定经营/预算计划
横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。
锡恩的方法论
它是… 它不是…
·量化的经营目标和为达到目标而应 ·仅有量化的经营目标，只注重财务指标
采取的具体行动方案 ·没有明确清晰的业绩指标
·经营目标必须制定清晰的关键业绩
指标，作为衡量业绩的基础
·自上而下，设定目标和自下而上制 ·仅由公司总部设定经营目标
定行动方案的结合。对于认为达不到 ·执行中随意修正，没有具体
的目标，部门应提供详细分析，与总 行动方案的改进过程
部一起验证目标基本假设的可行性。
·在执行过程中不断修正，但注重提
出改进方案的过程。
·总经理（总裁）应亲自领导计划制 ·仅由公司总部下达一年的经营目标
订流程并最终决定具体计划 ·总部职能部门越权包办
·公司战略规划中心和财务中心积极 ·由各人分别制订部门的计划目标
介入质询各部门的业务计划和预算
·部门总经理负责制订具体的经营/预
算计划
·部门内部成立工作小组，负责具体
的计划制订和协调工作
（一）谁来制定经营/预算计划（流程中的角色分工）
1、总经理/副总经理
监督经营/预算计划制定，负责公司整体战略的贯彻及公司业绩期望目标的上下一致。
2、战略规划（企业管理）部
提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。
3、财务部门
提供公司财务目标，相关年度财务数据，并针对当年经营目标提供财务分析和要求。
4、营销部门
具体进行销售预测，制定营销计划，分配销售目标额，财务预算。
5、生产部门
根据销售计划具体制定最终产品和中间产品的生产计划，原辅材料需求计划和财务预算。
6、其他部门
根据公司战略，销售和生产的要求以及各部门的工作职责具体制定本部门工作计划的财务预算
（二）制定经营/预算计划的流程
制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期。
二周 二周 二周 三周
起始点
制定经营/预算计划的流程
确定公司本年度工作经营目标 3、自下而上：各部门确定业务目标行动方案和
滚动修订发展战略 预算。
收集分析数据 4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划
确定目标
自上而下：分解工作经营目标
制定经营/预算计划的流程
3、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、
行动方案和预算。
4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划
2、自上而下：分解工作经营目标
1、确定公司本年度工作经营目标
1﹒1滚动修订发展战略
q设置指导性目标/战略是公司根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。
q针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，确定对策，指导下一阶段的工作，是制订经营/预算计划之前最主要的工作之一。
q周期性的研讨工作有助于制定计划各相关小组成员的培养、交流。
1、战略研讨会
战略研讨会
会议时间：10月
召集人：公司总经理（总裁）
参加人：公司总经理，副总，财务总监，公司战略发展部、各部门经理
需提前准备的经营资料（分析报告）：
·市场环境、重要战略要素变动
·主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化
·主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）
·新产品/市场拓展问题
·内部生产、财务、人事等重大问题
·……
会议规则：
各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式。
以研讨为主，群策群力、对事不对人。
会议结果（决议）
确定经营新问题
·下年度初定业务目标（P1—4）
·战略方向调整意见
·新产品/市场进入或退出建议
·投资重点……
1﹒2收集和分析数据
q收集和分析数据是制定经营/预算计划的基础。
q通过数据可以分析市场状况和公司经营状况，评估业绩、找出差距。
q确定新一年的经营目标，为经营管理指明路径和方向。
操作模板：如何收集和分析数据
A、收集数据：
q外部市场环境数据
q内部市场环境数据
B、分析数据
q各相应负责部门对内部运作业绩进行分析
模板：内部运营数据分析报告（财务）
财务数据分析
2001
2002
2003
·销售收入
—成本
—费用
·税息前利润
—所得税
·税息后利润
—折旧
—资本性支出
—运营资本变动
现金流
投资资本回报率
q市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因
模板：外部市场数据分析报告（市场状况）
市场发展分析
具体内容
所含议题
分析
数据来源
经
营
环
境
变
化
市场（行业）特点
U 行业内参与者数量及各自的份额
U 生产能力发展及计划
U WTO的影响
市场情况
U 预测市场的突变及可能的影响
竞
争
对
手
主要竞争对手
U 竞争对手之规模、利润率和增长
U 其他潜在进入者情况
U 近期行业的兼并及收购活动
竞争对手可能采取的战略
所采取或计划采取的举措
1﹒3确定经营目标
根据公司整体战略，结合数据分析和公司提出的期望目标，确定总体销售/市场目标，根据销售/市场目标制定公司价值链上其他相关部门的目标。
销售量、额 生产量、质 采购预算、 规划部与财 公司初步经
费用 量、制造费 原材料合格 务部汇总形 营目标
新产品销售 用 投资回报、 成初步目标
预算 新产品开发 现金流量、
营销费用、 量、费用 管理费用
效果 用人成本、
培训次数
操作模板：如何确定销售目标
优秀公司制定挑战性销售目标的原则
1如何制定行业领导者的销量：
作为行业领袖，其销量目标在现有基础上至少增加50%，以确保未来的行业领袖地位
1如何制定行业追随者的销量：
作为行为追随者，为保证未来能够在此行业成为数一数二的位置，其销量目标在现有基础上至少增加150%，以确保成为未来的行业领袖地位
模板：确定销售目标的程序
否
修正 比较
是
制定经营/预算计划的流程
1、确定公司本年度工作经营目标 2、自上而下：各部门（分公司）确
a)滚动修订发展战略 定业务目标、行动方案和预算
b)收集分析数据 4、汇总/治勋/修正部门业务目标及制
c)确定目标 定计划
2、自上而下：分解工作经营目标
根据公司情况和部门职责，将销售目标下达给销售部，生产目标下达给生产部，采购目标下达给采购部，其他各部门则根据公司和销售生产要求制定各自的工作目标。
将远景目标逐级落实
总裁
分公司/业务单元
负责人
经理
主管
职员
操作模板：分解公司经营目标
部门 经营管理目标
销售部 1、销售量39000吨
2、销售收入826，736，134．22元人民币
3、库存量1500吨
4、应收帐款余额3400万元人民币
5、销售费用2500万元
6、新客户开发数量25
生产部 1、生产量xxxx吨
2、制造费用xxxxxx万元
3、不合格产品率xx%
4、百件原材料消耗率xx%
采购部门 1、采购预算达产率xx%
2、原材料合格率xx%
3、内部质量投拆次数n次
人力资源 1、建立部门标准编制、进行人员合理化，总体用人费
部 用率在2001年基础上降低xx%
2、2002年底完成经理级干部到位率90%
3、主管人员离职率低于1%、职员离职率低于2%、工
人离职率低于3%
4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上
5、举办各级别管理者及专业人员相关培训xxx人次
财务部 1、集团总体投资回报率xx%
2、集团总体现金净流量xxxxx万元
3、本部门管理费用xxxxx万元
4、财务费用xxx万元
5、不良资产清算率xx%
操作模板：如何通过沟过自上而下目标确定目标
经营预算/计划质询 交流模式 结果
制定经营/预算计划的流程
1、确定本公司本年度工作经营目标
a)滚动修订发展战略
b)收集分析数据
c)确定目标 5、汇总/质询/修正部门业务目标及
2、自上而下：分解工作经营目标 制定行动计划
3、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、行动方案和预算
步骤一：各部门（分公司）分解下达的目标制定本部门经营/预算计划
包括：
将目标按照时间进行分解，按照层次分解（公司分解到部门或分公司，部门在根据部门内部的层级进行分解）
提出具体的行动措施（如何达成经营目标）
列出关键行动措施的实施具体步骤、时间和实施负责人。
步骤二：编制相应的财务预算
根据经营预算目标编制部门财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算。
操作模板：如何将目标分解到月度
销售目标分解
A、如何根据过去三年的数据预测新一年的每月销售量？
销售分解的三年销量平均法
q根据以往三年的销售量月度数据，做出过去三年的月销售量平均值曲线
q将过去三年每年的总销售量相加后除3再除以12，得出过去三年的月平均销量，将月平均销量划在记录纸上
q得出过去三年每月的销量相加后除3，得出过去三年的每月平均销量
q将每月平均销量标记在记录纸上，并逐点相连，得出过去三年的每月平均销量曲线
q将当年总销量按过去三年的每月平均销量曲线变化趋势分配到每个月
q今年的预计每月平均销量（X月份）==过去三年的每月平均销量（X月份）/过去三年的月平均销量*今年的预计月平均销量
举例：
今年预计总销量5000吨
年 月
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
合计
1999年
303
244
550
288
366
243
156
235
161
403
354
358
3657
2000年
354
238
505
279
402
478
401
276
161
431
363
565
4652
2001年
409
414
584
444
397
398
422
264
367
253
325
345
4622
平均
359
299
546
337
388
373
326
258
230
362
347
423
354
2002年预计
421
350
642
396
459
438
384
304
271
425
409
496
q过去三年的月平均销量==（3657+4652+4622）/3/12=354
q今年的预计月平均销量==今年的总销量/12==417
q过去三年的每月平均销量（一月份）==（313+354+409）/3=359
q今年的预计每月平均销量（一月份）==过去三年的每月平均销量（一月份）/过去三年的月平均销量*今年的预计月平均销量==359/354*417==421吨
销售目标分解
B、如何将销售量分解到区域
a)按区域分解时要基于对市场状况的分析，需要研究以下因素：
1 区域内总的市场状况：
1 竞争者地位
1 现在市场占有率
1 市场涵盖的质量
1 该地区过去的业绩
b)对上述因素进行分析后，再设定区域目标量。
c)在制定销售量定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反映公司销售额增长的机会。
d)区域销售量的制定可采用自上而下、自下而上两种方法，制定时应考虑以下因素。
1 区域产品的历史
1 区域购买能力
1 各个产品的市场目标
1 各个区域销售额前10名客户的分析
1 提出具体的行动措施（如何达成经营目标）
行动方案
经营/预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成销售目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。
q业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力
q行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善
q业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩
q不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用
q足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序
操作模板：如何制定计划行动方案
3．1如何制定销售部门的计划行动方案？
3．11销售量计划模板
1、找出销售量的差异
1根据以往三年的销售量月度数据，做出三年的销售量平均值曲线
1将过去三年每年的总销售量相加后除3再除以12，得出过去三年的月平均销量，将月平均销量画在记录纸上
1将得出过去三年每月的销量相加后除3，得出过去三年的每月平均销量
1将过去三年的每月平均销量标记在记录纸上，并逐点相连，得出过去三年的每月平均销量曲线
1将每月平均销量与过去三年的月平均销量进行比较，找出差异
举例：
年 月
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
合计
1999年
303
244
550
288
366
243
156
235
161
403
354
358
3657
2000年
354
238
505
279
402
478
401
276
161
431
363
565
4652
2001年
409
414
584
444
397
398
422
264
367
253
325
345
4622
平均
359
299
546
337
388
373
326
258
230
362
347
423
354
过去三年的月平均销量=（3657+4652+4622）/3/12=354
每月平均销量（一月份）=（313+354+409）/3=359，差异为359—354=4吨
2、逐月分析产生销售量差异的主要原因
1根据销售员过去的经历分析产生销售量差异的原因
1列举过去销售员为提高销量采取过的一些办法
1）消费品
采用捆绑销售，将旺销产品与非旺销产品搭配
在销售淡季采用灵活价格机制，适当加大促销力度
做好大店（大型关键零售商）的销售工作
提高产品铺货率，让更多的零售终端销售产品
提高零售终端产品周转率，让每一个商店能够卖出更多的产品
优化销售通路，奖励优秀代理商，剔除不合格代理商
挖掘现有产品新的卖点，寻找新的细分客户
2）工业品
高
有发展潜力的客户
开展技术服务，促使其了解和
使用我司更多的产品
重点客户
作好重点客户维护工作，
确保其订单不流失
需要进一步开发的客户
根据客户特点，开展关系营销，
促使其转化
发展为重点客户
根据其需求，进行交叉营
销，提供更多满足其需求
的产品
使
用
我
司
产
品
低 了解我司产品线 高
1列举产品结构（产品组合）对销售量可能的影响
1）消费品
划分现有产品结构中的畅销和滞销品种
保持并设法提高畅销品种的终端铺货率，防止出现断货
进行交叉促销，利用畅销品种推动非畅销品种的销售
对于知名度不高的滞销品种，采用广告“推”和终端“拉”的办法，扩大其销量。
对于有数家竞争对手的滞销品种，根据竞争对手的弱点，有针对性地进行销售
为处于自然销售淡季的滞销品种发掘新的卖点或转移到新的市场
2）工业品
划分现有产品结构中的畅销和滞销品种
与后方协作保证畅销品种的供应，防止客户定单流失
采用捆绑销售，通过畅销品种带动其他品种的销售
推介客户不了解的滞销品种，开展试用活动，降低顾客转移成本
采用灵活促销措施，挤占对手在客户处的份额
在自然销售淡季时发掘新的销售品种，提高整体销量
1列举竞争对手可能采取的影响销量的措施
1）消费品
价格战
深入细分市场，为不同细分市场提供不同品质的商品
集中在细分市场发动强大推销攻势，抢占市场份额
2）工业品
降价促销
为客户提供更高品质产品
3、列举每个时间3点以上影响销量的关键因素
举例：
q XX产品一月份产生销量差距的主要原因
q 正常销售的季节性变化
q 竞争者降价促销，挤占我方在传统客户处的市场份额
q 产品组合不合理，畅销产品供货能力不够
q 对老客户的走访不够，形成断货，流失部分定单
q 由于销售员采取轮换制，有时会出现不很了解自己公司的产品而丢失定单的现象。
4、对这些关键因素提出具体的关键行动措施
举例：一月份的关键行动措施
由于一月份属于传统的淡季，销量下降比较多，根据影响销量的关键因素，可以从以下几个方面努力：
q努力发掘新客户，增加一些平销产品的定单
q多走访老客户，确保定单不流失
q采用更加灵活的定价机制
q畅销产品在有把握的情况下与客户一起多备货，尽量满足其临时订货要求
q 畅销产吕提早下生产单，确保供货
q抓紧淡季时间培训好销售人员，使其充分了解公司产品优点，有的放矢地向客户进行宣传
5、列出实施关键行动措施的具体步骤，时间，预计结果，并为这些行动措施确定行为负责人和具体实施人
q努力发掘新客户，增加一些平销产品的定单
1 月初要求销售部领导进行有目的走访，对过去有意向但未实际与我司发生过业务联系的客户如XXX,XXX和XXX，适当采取一些促销办法，促使其向我司订货，经过走访，预计可以增加销量XXX吨
q多走访老客户，确保定单不流失
1 排出老客户走访表，根据其产品的消耗量，列出不同走访周期
1 对于XXX客户，由于其为消耗我司产品大户，必须由专人负责，每日与其供应部电话沟通，了解原料消耗情况，每三天派人专程查看，现场解决其使用中出现的问题和掌握其原料消耗状况，及时补货。
1 往年由于定单流失，至少减少销量XX吨，今年如果措施得力，预计可以增加销量XX吨
q采用更加灵活的定价机制，对竞争者的价格变化能够及时应对分范围确定定价权限，通过与财务部商量确定：
1 降价XXX元内由销售部领导审批
1 降价XXX元内由销售总监审批
1 降价XXXX元由总经理审批
1 通过采取灵活价格机制，可以抢回至少一半流失的定单，约XX吨
q提前与公司沟通今年需要轮换的销售人员
1 对于需要上岗的销售人员，首先要求公司首先进行业务培训，到销售点后不立即要求上岗，由老业务员采取师徒制进行培训一周后方可独立处理业务
6、设立行为台帐，记录行为过程
q设立按日记录的行为台帐
q要求每项改进行动都必须由行为人记录行为过程和结果
q要求负责人进行抽查确保行为的落实，并检查行为是否达到预定目的
3．12新客户开发计划模板
1、确定目标客户
q根据公司要求，现有生产和研发能力，确定目标客户的行业，类型和规模
q采用各种方式，收集目标客户资料
q根据以下矩阵，根据风险并结合收益确定客户开发顺序
为老客户开发新产品
风险中等
为新客户开发新产品
风险最大
将老产品提供给老客户
无风险
为老产品开发新产品
风险最小
新
产
品
老
产
品
老客户 新客户
2、制定客户开发计划
q分析客户需求
u分析客户需要采购产品：了解客户需要采购的产品是属于我司现有产品，还是改进型新产品，或者是全新新产品，具体技术要求与现有产品的技术要求差别有多大
u客户目前使用的同类产品的分析
u产品的规格与我司现有产品是否完全相同
u产品特点：主要了解产品在全国，全球范围内是否独一无二，如果不是，究竟什么原因使得客户只使用这一家的产品
u产品的价格：其他供应厂商的价格是多少
u客户状况分析
1 客户采购量：未来采购量是否能达到我司的生产批量，形成经济规模
1 客户产品销量：以我司产品为原料的客户产品的销量如何，在全国同行业中占据什么样的位置（行业前三强，中等位置，靠后位置）
1 客户财务状况：客户现金流是否正常，在支付供应商货款时是否经常出现现金短缺的现象
1 客户信用分析：通过个人关系和中介机构，了解客户信用等级
q分析我司的供货能力
u技术研发能力：公司技术力量是否能够支持该产品的研发
u公司产能：公司目前或未来产能是否有富裕，能够满足该产品的生产
u公司工艺水平：公司的生产工艺控制能力是否较强，能够保证该产品未来的质量稳定性
q确定开发过程
按五个阶段为客户制定具体开发步骤，并为每个步骤建立阶段目标：
u用户接触阶段
1 工作描述：通过与目标客户的接触，了解顾客的需求和顾客状况并整理成文档后传回公司
1 阶段目标
记录客户需求
客户现有商品使用状况分析
客户状况初步分析
决策是否继续下一步工作
u样品试验阶段
1 工作描述：根据第一阶段的结果，在分析了公司的供货能力后，提供样品供对方实验，收集客户反馈意见，了解更多客户的背景
1 阶段目标
客户试用我司产品
记录客户反馈意见
深入了解客户潜力
决策是否继续下一步工作
u小批量供货阶段
1 工作描述：向客户小规模提供我司产品
1 阶段目标
客户小规模试用我司产品
收集反馈意见
完全了解客户潜力
决策是否继续下一步工作
u第一批量提货阶段
1 工作描述：向客户大规模提供我司产品
1 阶段目标：
客户开始大规模使用我司产品
我司决策是否将客户列入公司客户名单
为客户建立信用等级和相关技术与产品标准
u重复提货阶段
1 工作描述：向客户提供我司产品
u阶段目标：客户将我司列入其供应商范围进行正常贸易
q确定开发负责人
u建立客户开发台帐
u记录客户开发过程中行动
u分析结果是否达到预定目标
3．13应收帐款计划模板
1、分类应收帐款
根据应收款帐龄和金额大小进行分类，找出属于红框和绿框的帐款
举例：
时间
金额
未逾期
逾期一个月
逾期二个月
逾期三个月
逾期四个月
逾期五个月
逾期六个月
少于5万元
5万—10万之间
大于10万元
2、根据不同类别采取不同催收措施
q对于处于绿框内的未逾期帐款，按合同规定发出帐单，与客户财务部保持联系，按时清收。
q对已逾期的帐款进行分类，对处于红框内逾期时间较长或金额较大的帐款，尽快了解客户的现有财务状况，并区分不同情况报请不同人员进行清收。
u不同类别逾期帐款清收办法举例：
好
由公司销售人员发出信件/
上门清收
由公司财务人员发出信件/
上门清收
由公司财务人员发出信件/
上门清收
由公司法律部门发出信件/
上门清收
客 户
资 信
和 财
务 状
况
差 金额少/时间短 金额大/时间长 逾期金额/时间
q对于超出以上范围的应收帐款，将其列入呆坏帐范围，提请法院发出追帐令
q对于已成为呆坏帐的应收帐款，与公司财务部决定是否采取法律行动或申报财务核销
q对于有帐款逾期的客户，汇报财务部调整其信用等级，控制向其发货的数量。
u了解客户财务的几个问题
1 产品销售状况是否良好？
1 产品是否还在当地主要销售点销售？
1 近期有无大幅度，违反其通常做法的打折现象？
1 销售货款回笼是否正常？
1 是否还拖欠其他供应商货款？
1 如果以上情况中有两到三点存疑，就必须考虑财务状况是否出现问题了
3．14库存量计划制定的模板
1、确定合理库存
q列出关键客户（占80%销量的20%客户）
u根据客户销量，从最大到最小进行排列
u按下列规律将客户销量相加
1 最大客户的销量+第二大客户的销量+第三大客户的销量+…==累计销量
u当累计销量基本等于总销量的80%时，列出这些客户名单，作为关键客户
q分析关键客户的采购产品结构和规律
u这些关键客户采购哪些产品？
u这些关键客户每个月采购的各种产品的数量是多少？
u影响他们采购产品的因素有哪些？
q针对每一个关键客户制定其合理库存量以满足其大部分或重点品种
的采购需求
q将不同客户的相同产品需求合并
2、消灭多余库存
q列出目前库存中非关键客户的储备量
q列出推销计划，逐步削减并消除非关键客户的库存
3．15销售部门年度计划表
业务单元营销工作年度计划表——实施明细
20 年度计划
制表
日期
年 月 日
销售部
部长
主要销售产品
上级
主管
工作目标重点
销量基
本目标
销量奋斗目标
新客户开发数量
新客户开发销量
库存量
其它
第一
季度
第二
季度
第三
季度
第四
季度
合计
完成工作目标的关键因素和实施的时间方法步骤
销售量
新开发客户
老客户维护
库存量
其他
完成工作所需要的资源支持
备注
上级主管批示
主管人签名： 核准人签名：
3．16销售计划区域明细表
销售部年度/季度/月度销售计划——区域明细
20 年度计划
制表日期
年 月
日
制表人
编号
部 门
销售量
库存量
新客户
开发数
量
新客户
开发质
量
其他
备注
1
销售区域
XX
地区
XX
地区
XX
地区
2
销售区域
XX
地区
XX
地区
XX
地区
3
销售区域
XX
地区
XX
地区
XX
地区
4
销售区域
XX
地区
XX
地区
XX
地区
6
销售区域
XX
地区
XX
地区
总经理批示
部长签字
3．2如何制定生产部门的计划行动方案
3．21根据销售计划确定总体生产量
总体产量的确定流程
否
修正
是
是
3．22确定各车间产量目标
根据生产流程分解各车间的生产目标
举例：
产品XXX=*中间产品A+*中间产品B+*中间产品C
3．23各车间制定各自生产计划
生产计划制定办法
q将年度生产目标分解到月度
q判定月度生产目标计划是否可行
q高峰时现有设备生产能力能否满足计划产量要求
u如不能满足，是否可以调整设备维修时间，增加有效生产时间
u如不能满足，是否考虑扩充生产能力或外协，并寻找协作者
u如产量淡旺季比较明显，是否考虑在淡季增加库存
u现有设备旺季生产故障率如何？
u如设备旺季生产故障率高，是否需要加强维护力量，备品备件供应是否能满足？
u需要寻找协作者
q原料供应是否可以满足高峰时要求
u如不能满足，适当增加淡季库存，寻找备份供应商
q提出资源要求并分析风险
u原料供应计划
n原料是否是独家供应商？
n生产高峰期原料是否能满足？如不能满足是否需要提前作好原料库存？
u备品备件供应计划
n生产高峰期设备故障率可能比较高，备品备件是否能及时供应？
u设备扩充和大修计划
n如果扩充设备提高产能，可否满足高峰期需求，投入产出比是否达到公司财务要求？
n如果提前或推迟设备大修时间，增加有效生产时间，可否满足需求？对设备正常运转影响如何？
u外协厂需求计划
n协作者资信如何？产量和质量是否可靠，是否达到我司的生产要求？
u人力资源需求计划
n如需要增加临时工，临时工能否及时招募到？是否需要提前招募？
3．24汇总各车间生产计划制定总体生产计划
q生产部生产计划表
生产部年度/季度/月度生产计划——产品明细
20 年度计划 制表日期
年 月日
制表人
编
号
车间
XX产品
XX产品
XX产品
XX产品
XX产品
XX产品
1
XX车间
2
XX车间
XX车间
3
XX车间
XX车间
4
XX车间
XX车间
5
XX车间
XX车间
总经理批示
部长签字
3．3如何制定职能部门的计划行动方案？
步骤
工具
确定公司年度重点工作
将年度重点工作落实到部门
各部门制订部门工作计划
汇总制定公司总体部门工作计划
部门费用预算
1、制定原则
2、制定模板
1、目标分解原则
2、分解模板
1、部门工作计划制订原则
2、制定模板
1、费用预算流程
2、费用预算表
3．31确定公司年度部门工作重点
举例：
根据公司总体发展规划，确定XX公司年度重点工作
q充分发挥制造中心的生产能力，增加销量
q建立4R业务管理体系，提高各部门管理水平
q与IT公司合作，建立ERP系统
q加强产品成本降低研究，提高产品利润率
q部门职责调整
u设立企业知识管理部
u将人力资源管理职能单独出来，建立人力资源部
q……
3．32将年度重点工作落实到部门
举例：
XX公司各部门重点工作项目
1、销售部
a)本年度销售量达到XX吨
b) ……
2、生产部
a)本年度产量比上年提高15%
b)本年度订单完成率达到99%
c) ……
3、研发部
a)推出新产品4个，每季度一个
b)6月份以前完成现有产品中XXX，XXX的设计优化，将其生产成本降低到现有水平的80%
c) ……
4、企业管理部
a)今年底以前完成公司整体ERP系统建设
b) ……
5、战略规划部与人力资源部合作
a)今年上半年完成公司各部门导入4R业务管理体系
b) ……
各部门制订部门详细工作计划
制订原则：
1、根据公司重点工作，结合部门职责，制订部门工作计划，包括以下两个方面
公司重点工作
部门日常工作
2、将部门工作落实到个人
为各项工作设计总目标和阶段性工作目标
为各项工作落实责任人
为各项工作落实行为人
3、提出资源要求
举例：
XX公司人力资源年度工作项目计划（节选）
1、重点工作项目：
利用公司ERP系统的信息管理平台实施人力资源管理信息系统。
2、任务描述：
在管理部的统一调度下尽快实施人力资源管理信息系统，包括公司养老保险和医疗费用统筹等各项管理。在年中（6月份）实现员工可以在公司内部网上咨询。
3、阶段目标：
2月份，向供应部提出硬件购买要求
3月份，与供应部联系确定硬件在月底到位
4月份，公司网络覆盖到人力资源部所有人员的电脑上
5月份，所有数据输入到网络内，进行调试
6月份，与公司整体网络进行联调，完成任务。
负责人：XX副部长
执行人：XXX，XXX
4、资源要求：
供应部提出硬件购买要求后在30天内硬件到货
……
操作模板：如何编制相应的财务预算
3．3各部门费用预算
3．31部门费用预算的编制原则
1、围绕公司年度经营目标展开，为实现公司经营目标服务
2、自上而下，自下而上，全员编制
3、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现
3．32部门费用预算的编制方法
1、管理费用一般根据历史数据及实际需求做费用预算，有较大改变时应结合作业成本预算作出。
2、费用开支中变动费用占较大比例，受其他因素影响较大时应该假设不同情况作出弹性预算
3．33各部门预算提交—审核—批准流程
否，重新制订
通过
3．34预算内支出控制流程
3．35预算外支出控制流程
3．36销售费用预算表
编制部门： 预算期间： 单位：元
类别
费用项目
预算依据（%）
预算金额
支付时间
占收入
比上期+、—
上旬
中旬
下旬
固
定
费
用
一、经常性项目
租凭费
办公费
员工保险支出
上级分摊费用
其中：
折旧
递延资产摊销
二、非经常性项目
教育培训费
行政扣罚损失
低值易耗品摊销
小计
变
动
费
用
工资及福利
差旅及交通费
电话费
交际应酬费
小计
税
金
增值税
增值税附加
其它税金
小计
财务费用
销售费用合计
审批： 编制人：
3．37产品成本预算表
产品成本预算
编制部门：
产品名称及
规格
生产
数量
直接材料
直接人工
制造费用
预算制造成本
每件
定额
预算
金额
每件
定额
预算
金额
分配
比例
单位
成本
总成
本
单位成本
总成本
合计
审批： 制表
3．38生产费用预算表
生产费用预算表
编制部门 编制日期
第 张，
共 张 预算期间
序号
费用项目
预算依据
上旬
中旬
下旬
全月合计
1
燃料及动力
2
变动费用
劳动保护费
3
固定费用
非记件人员工资
4
非记件人员福利费
5
折旧费
6
修理费
7
办公费
其中包括：电话费
低值易耗品
邮递费
交际应酬费
文具纸张等杂费
8
机物料消耗
9
其它
其中包括：租赁费
差旅交通费
教育培训费
员工保险支出
制造费用合计
减：非付现费用
现金支出的费用
审批： 制表
3．39部门管理费用预算表
预留编码
管理费用预算表
编制时间
金额单位：（元） 预算期间：
费用项目
预算依据
上旬
中旬
下旬
全月合计
1、工资及福利支出
2、办公用品费
3、邮递费
4、电话费
5、低值易耗品
6、差旅交通费
7、公司车辆费用
8、租赁费
9、交际应酬费
10、教育培训费
11、员工保险支出
12、水电费
13、财务费用
14、装卸搬运费
15、修理费
16、劳动保护费
17、机物料消耗
18、其它管理费用
19、固定资产折旧
管理费用合计
本期付现费用
审核： 制表：
操作模板：如何通过沟通的方式自下而上制定计划
角色 沟通模式 最终成果
制定经营预算计划的流程
1、确定公司本年度工作经营目标 3、自下而上：各部门（分公司）确定
d)滚动修订发展战略 业务目标、行动方案和预算
e)收集分析数据
f)确定目标
2、自上而下：分解工作经营目标
4、汇总/质询/修正业务目标及行动计划
1、汇总计划：将所有部门工作计划汇总，形成公司总体工作计划
2、汇总预算：由财务部门形成总体财务预算
现金支出
现金流入
营业收入
成本费用
3、通过质询最终确定经营预算计划
操作模板：如何通过质询会议确定经营预算计划
（一）、经营预算质询会议
1、会议目的：
对各业务部门经营/预算计划进行质询，提出修改意见，以确保部门的经营计划目标（关键行动措施、资源要求和风险分析）实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标的实现。
2、参加人员：
总裁、副总裁、财务总监，市场部、合同计划部及人力资源部门负责人，各部门经理，及部门下属业务单元经理（只在质询本部门计划时）。
3、时间：十一月底、一天半
4、需提前准备的材料：
材料 提前量
1、企业管理部下达会议议程及规则，材料要求 3周
2、总裁下达公司总体经营/财务目标期望值 4—5周
3、各部门经营/预算计划，包括经营/预算计划内容 1周
（计划目标、关键行动措施、资源要求、风险分析；
预算/预算计划制定方法程序）
5、会议议程
议题 时间（小
1、总裁介绍公司总体经营/财务目标期望 n
2、规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各中心的初步分解 n
3、副总裁宣传会议规则
4、各部呈报本部门经营/预算计划，接受与会人员质询，
u 明确修改方向 n
5、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表 n
6、总裁宣布闭会 n
6、会议规则：
各部门呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式。
质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础。
质询对事不对人。
与会人员对各部门计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权。
7、会后后续工作：
副总经理总结、分发会议关于各中心计划修改的要求及时间表。
总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。
4R业务管理系统
R2部分：关键职责
有何用
您遇到以下问题吗？
q您的部下一天到晚不知道应该干什么。也不知道这些事干得对不对。
q您的部下经常接到一些越过他的直接上级，从公司高层领导来的指示，使他左右为难。
q您有时会发现公司的战略目标并没有落到实处，换句话说，有些部门和个人的工作并不能有助于公司目标的实现。
q随便问一个员工，可是他竟然不知道他的哪些工作最重要，对完成公司的整体工作目标有什么用。
是什么
一、什么是关键职责
（一）关键职责的定义
（二）关键职责的内容
关键职责的两大组成部分
·确定部门的关键职责 ·确定关键业绩指标
·根据计划确定关键业绩
·确定关键岗位的职责 指标的标准（目标值）
·设定KPI权重
澄清与界定 建立衡量公司
关键职责 成功的指标
（三）关键职责的要点
q要点一：岗位职责旨在明确各个岗位的职能、职责及角色定位，通过岗位职责，形成分权结构。使高层管理人员摆脱对公司日常经营活动的管理，有充分地时间考虑公司长远发展方向和目标。
q要点二：岗位职责旨在确定各个岗位的综合业绩考核指标和权重，形成关键业绩指标。在制定岗位职责的过程中，公司上级与下级进行充分的沟通和交流，促进未来工作目标的顺利完成。
q要点三：通过制定岗位职责而形成的关键业绩指标并用于员工工作管理，能够使员工明白其个人工作的重点，将要采取的行为步骤，增强其实现个人工作目标的信心。
q要点四：制定岗位职责的过程是明确员工工作职责，沟通部门目标的过程，它能使部门内部成员既定位明确，又互相配合，分工协作，构成一个高效率的工作团队。
（四）制定关键职责的原则
f1 岗位职责必须清楚地与公司战略连接
f1 制定岗位职责需要高层主管的参与和全力支持
f1 制定岗位职责需要员工的完全参与
f1 岗位职责应该包含对员工工作多方面的要求和客观评估
f1 岗位职责应该与薪酬制度密切结合
f1 在制订岗位职责的过程中，员工和其上级之间需要有效的沟通
怎么用
二、如何制定关键职责
（一）谁来制定关键职责
制定部门关键职责的总负责人：公司总经理
制定部门关键职责的具体部门：公司人力资源部和财务部
由公司人力资源部或企业管理部负责对全公司各部门关键职责的制定提供技术指导。
人力资源部与财务部共同制定关键业绩指标
公司各部门的部门主管具体负责本部门关键职责的界定。
（二）如何制定关键职责
1、确定关键职责
1．1分析各部门的关键职责
为什么进行部门关键职责分析？
为确定关键业绩指标收集与
整理有关部门的关键工作的信
息，包括工作内容、要求的产
出和输入。
关键职责分析的主要技术与方法
1问卷调查法
分析人员首先要设计一套切实可行、
内容丰富的问卷，然后由被调查的
员工填写。
1面谈法
通过分析人员与员工面对面的谈话
来收集关键职责信息资料的方法。
工作分析的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。分析的结果将是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。
关键职责分析的主要技术与方法
1问卷调查法
分析人员首先要设计一套切实可行、内容
丰富的问卷，然后由被调查的员工填写。
1面谈法
通过分析人员与员工面对面的谈话来收集
关键职责信息资料的方法。
操作模板：如何关键职责分析
准备工作
1、确定人员：谁来参与设计工作分析
工作分析通常由人力资源管理专家（外请的工作分析专家、人力资源部
人员或咨询人员）、工作的主管人员和工作承担者通过努力与合作来完成。一般是首先由人力资源管理专家观察和分析正在被进行中的工作，然后编写工作分析。同时该工作的主管也要参与该项工作。最后由工作承担者和上级主管一起来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的工作分析。
2、确定信息渠道和收集方式：需要从哪些方面收集信息，收集哪些信息和使用什么样的方式获取所需要的信息。
操作步骤
STEP1：搜集信息
n进行工作分析通常需要搜集以下信息
u工作活动。首先你需要搜集的信息之一是：承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。有时，一张反映工作活动的清单实际上还显示出：承担工作的人应如何来执行工作中所包括的每一项活动；为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动。
u工作中人的行为。象感知、沟通、决策、撰写等人员行为方面的信息也是一样可以搜集到的。这里包括的信息内容是：工作对承担工
作的人有什么要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。
u工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具。这里所包括的信息有：在工作过程中生产什么样的产品；加工什么样的材料；接触或需要运用何种知识（如生物或法律方面的知识），以及需要提供何种服务（如咨询或修理）等。
u工作的绩效标准。有关工作绩效标准方面的信息（例如工作的质量、数量或者工作的每一方面所耗费的时间等等）也同样是需要搜集的。这类信息可以帮助我们弄清楚：应当用一种什么样的标准来对从事这一工作的人进行评价。
u工作背景。这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表这一类的内容，也包括工作的组织形式和社会环境——如通常同什么人打交道等此类的内容，此外，还包括在工作中将获得何种经济激励，以及非经济激励方面的信息。
u工作对人的要求。最后，经常需要搜集的信息还包括工作对人的要求是什么，即工作本身对承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）和个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）有何种要求。
STEP2：同承担工作的人共同审查所收集到的工作信息。
n工作分析提供了与工作性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担提供
了一个审查修改工作描述的机会，而这有助于于赢得大家对你所搜集到的工作分析资料的认可。
STEP3：选择有代表性的工作进行分析
STEP4：编写工作说明书和工作规范
n完成工作分析之后需要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时候，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时候则全并在一份工作说明书之中。
操作模板：工作分析调查问卷
一、基本信息
姓名：
填写日期： 年 月 日
职务名称：
职务编号：
所属部门：
部门经理姓名：
二、调查信息
1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容
（1）
（2）
（3）
（4）
2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：
3、请详尽地列举你有决策权的工作项目
（1）
（2）
（3）
（4）
4．请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因。
5．请列举工作中所需要的资源。
注意事项：
1.填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；
2.该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人在以后发现遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与相关负责人联系。
填写人签字：
负责人签字：
操作模板：工作分析面谈样本
（1）部门的主要目标是什么？
1 这个部门最终要取得怎样的结果？
1 从公司角度看，这个部门具有哪些重要意义？
1 为何设置这一部门？
（2）部门工作的意义何在？
1 计算用于这个岗位的一年经费，比如：经营预算、销售额、用于员工本身的开销。
1 该部门能否为公司节省大笔开支？能否年年如此？
1 该部门能否为公司创造不菲的收益？能否长期保持业绩？
（3）部门在机构中的位置如何？
1 直接为谁效力？
1 哪些部门与他平级？
1 部门最频繁地对内对外联系有哪些？
1 可向哪些人寻求帮助？
1 部门的自主权限有多大？
关键岗位职责
Position Clarification
任职者： 职位名称： 日期：
INCUMBENT POSITION TITLE DATE
操作管理总部总经理 02/12/13
责任范围
AREA OF RESPONSIBILITIES
Headings 名称
Ranking 优先排列
级别
IMPACT
Full 全部
Partial部分
衡量标准
MEASUREMENT
CRITERIA
Quantitative 数量
Qualitative 质量
Cost,time,human,reaction
成本，时间，反应
1
部门管理
为了提高本部服务能力、服务质量及降低服务成本，制定部门整体规划并审核、监督各部门计划实行情况
全部
1、部门计划完成情况
2、成本降低（每公斤、每票成本）
3、服务能力（网点数、24/48小时票数比例）
4、服务质量
2
外部资源协调
为了提高部门工作效率，降低操作运行成本而协调公司各部门和各大区、分公司资源
全部
1、响应速度
2、内部满意度
3
部门管理
根据公司经营战略，建立部门运作的规章制度，制定部门的年度工作计划和预算，与部门员工就工作的分配进行沟通，指导并监督计划的执行；为了提高下属员工的工作效率对下属进行培训考核等人力资源管理工作
全部
1、预算完成情况
2、员工满意度
3、员工离职率
4、人均培训时间
4
客户服务
为了提高客户满意而制定服务标准体系，监控服务实施、考核服务完成的情况，分析重大事故原因，领导制定解决方案并组织实施
全部
1、准时递送率
2、投诉索赔率
3、索赔额
5
信息系统建设
为了提高公司运营效率，整合管理信息资源，设计信息管理系统的架构、流程，并共同领导信息系统的推广
全部
质量成本指标
6
主客户与政府关系
为了拓展主客户业务而参与设计主客户解决方案制定，并领导方案的实施，为了维护客户关系而与主客户进行沟通了解客户的要求，解决客户问题处理重要投诉；维护与海关交通局等政府部门的关系。
全部
1、定期访问主客户及政府部门
2、主客户满意度
7
陆运分供方管理
拓展业务网络，实现保证服务水平的同时降低运营成本的目标，而参与重要分供方的合作谈判，并管理分供方
全部
分供方评估结果
8
战略制定
参与制定公司整体业务发展战略，商业计划的制定，确保公司商业目标的实现
部分
2、制定关键业绩指标
2．2关键业绩指标的价值
关键业绩指标的三大类别
关键业绩指标的类别
界定 考核目的 类别细分 举例
体现公司价值创造的 全面衡量为公司创造 资产盈利效率 投资资本回报率
直接财务指标 盈利的能力 现金获利能力 自由现金流
盈利水平 利润总额/税息前利润
实现公司价值增长的 衡量市场开拓能力 成本控制 部门管理费用
重要营运与控制的变 产出/收入管理 市场份额
量和结果 进度管理 实际资本支出与市场
科研管理 预算差异
产量计划完成率
科技进步贡献率
实现积极健康的工作 衡量个人工作能力 岗位设置与聘用 员工总数
环境与公司文化的人 考核培训与培养 培训覆盖率
员管理指标及服务指标 薪酬福利 员工满意度
关键业绩指标的制定方法
关键业绩指标的设计原则
n 以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标。
n KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准。
n 能够促进短期财务业绩及公司战略相符合的行为
n 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持
n 必须和激励机制挂钩
n 必须和绩效改进系统挂钩，达到对绩效的循环改进（详见锡恩绩效改进系统）
关键业绩指标的制定步骤
步骤一：找出关键价值驱动因素
企业业绩的增长最终体现在价值的增长，公司业绩的增长会从四个方面体现：产出、质量、成本、时间。通过这四个方面的分析（价值树分析方法，详见关键业绩指标的制定方法）；
找出影响公司价值增长的关键驱动因素，通过关键价值驱动因素定义KPI，确保关键业绩指标的有效性。
步骤二：确定关键职责
所有影响企业价值增长的关键驱动因素最终一定是落实到具体的管理者和员工的行动上，有效地界定绩效行为就必须明确关键职责。关键职责从关键驱动因素出发，保证了关键职责以及业绩考核的“价值性”。
步骤三：选择关键业绩指标
根据关键价值驱动因素与关键职责选择关键业绩指标。为了确保关键业绩指标的有效性，在选择关键业绩指标是必须遵循下列原则：
选择关键业绩指标的原则
原则 解释
职责业绩的体现力 从被衡量前后的职责界限出发，选择对业绩好坏最具有体现力的指标。
突出重点 数量一般为5—8个
可衡量性/可定量分析性 应可以及时、准确、客观地衡量
可理解性 应对被衡量者是简单明了
可控制性 被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进。
关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能效地驱动业绩的改善。
步骤四：落实关键业绩指标
根据岗位职责和岗位可控的关键驱动因素将关键业绩指标落实到公司各个岗位上。
关键业绩指标的落实要根据每个岗位职责的分配。落实关键业绩指标时应遵循：高层管理者强调财务效益指标、基层强调经营运作指标的原则。
步骤五：设定关键业绩指标的权重
根据公司战略重点设定关键业绩指标的权重。
1、找出关键驱动因素
2、确定部门关键职责
3、确定关键业绩指标
5、设定关键业绩指 4、落实关键业绩指标
标权重
操作模板：关键业绩指标的制定方法
操作模板：找出关键价值驱动因素的方法
1、找出关键价值驱动因素方法
1）定义关键驱动因素的原则
1、从影响驱动力的四个维度（产出、质量、成本、时间）定义关键驱动因素
2、关键驱动因素覆盖企业价值链上的所有部门
3、只定义对价值有重要影响的“关键点”
2）通过四个维度分析法找出关键价值驱动因素
有许多因素影响公司的业绩，通常企业的管理者应把精力放在最重要的因素上，也就是关键业绩驱动因素。而通过定义关键价值驱动因素形成的战略思考过程的目的就是帮助CEO和管理层做出容易理解的、合理的及符合逻辑的决策。
A、通过因果分析法找出每一个维度中的关键价值驱动因素
B、价值树的分析
为什么使用价值逻辑树的方法？
1、把价值分解成几个组成部分以便
f1通过归类分析使分析变得容易
f1决定哪些因素优先考虑
f1将公司所有部门的价值驱动因素列举出来
C、利用价值树分析剔除错误的因素或非关键的驱动因素
提高资产利用率
操作模板：确定关键职责的方法
1、关键职责的澄清和界定
A、确定部门的交付成果
每个部门的主要工作都可以界定出其交付成果，界定交付成果可以清楚描述出每个部门的关键工作成果，确定部门的关键交付成果是确定部门关键职责的基础。
B、确定部门可控的关键驱动因素
根据部门的交付成果和公司战略对该部门的要求确定部门可控的关键驱动因素，确定部门可控的关键驱动因素，让所有人清楚该部门对公司业绩影响的“关键点”，以便有效控制和管理绩效。
举例：销售部关键职责表
部门关键职责表
部门：销售部
使命：完成公司下达的销售任务
实现公司扩大市场份额的战略
完成年度应收帐款回收指标
关键交付成果
部门可控的关键驱动因素
f1销售量
f1市场份额
f1库存管理
f1客户
f1提高销售量
f1增加新客户销量
f1降低库存量
部门关键职责
·为了市场份额达到销售收入，指导、组织及控制产品推出，决定关于价格、包装、市场宣传策略及组织所需用资源
·提高销售量
·开展市场开拓工作，发现、挑选潜在客户，提高新客户销售量
操作模板：选择关键业绩指标的办法
1、根据关键驱动因素选择关键业绩指标
关键价值驱动因素 关键业绩指标 指标负责部门
2、找出具有重大影响的关键业绩指标
关键业绩指标一定是对经营业绩有重大影响，且能反映关键价值驱动和改善的重要指标。
操作模板：落实关键业指标的方法
关键业绩指标的落实要根据每个岗位的职责分配，在落实关键业绩指标时对不同层面的人员考虑的因素不同。
n针对公司高层落实关键业绩指标时考虑的因素：这一层面对公司总体及其所属经营的业绩全面负责，在落实关键业绩指标时应以综合各级利润中心财务类指标为主。
n针对公司中层管理者落实关键业绩指标时考虑的因素：这一层面的运作直接影响到公司业绩，在落实关键业绩指标时应以部门相关专业指标为主，但仍应与财务指标挂钩。
n针对一线员工在落实关键业绩指标时考虑的因素：这一层面涉及直接运作，除销售、营销一线员工考核应以财务指标为主之外，其它部门人员的考核应以专业技术指标为主，兼顾财务指标。
A、关键业绩指标的分配
在进行关键业绩指标分配时应遵循，“越往高层越强调经济效益，越往基层越强调经营运作”的原则
关键驱动因素分析 选定的业绩指标 业绩指标分配
强调效益
强调经营运作
B、落实关键业绩指标的一般方法
岗位职责及可控关键驱动因素
落实关键业绩指标时的考虑因素
关键业绩（举例）
公司高级管理层
· 负责公司整体损益
· 负责公司整体的投资资本
· 这一层面对公司总体及其所属经营的业绩全面负责，其考核应以综合各级利润中心（分公司、业务部室）财务类指标为主
· 公司及各经营中心投资资本回报
· 公司及各经营中心业务收入
· 公司及各经营中心税息前利润
· 各经营中心市场份额
分公司管理层
· 负责分公司的收入和成本
· 负责本分公司的投资资本
· 这一层面对分公司的业绩全面负责，其考核应以本利润中心财务类指标为主，同时考虑到几项关键运营指标
· 分公司投资资本回报
· 分公司收入
· 分公司税息前利润
· 分公司市场份额
部门部负责人
· 影响部门的业务收入
· 负责本部门的成本控制
· 这一层面的运作直接影响到公司及其所属分公司的业绩，其考核应以部门相关专业指标为主，但仍应与财务类指标挂钩
· 部门综合税息前利润
· 综合职能部门相关专业技术指标
一线员工
· 负责落实各项具体工作
· 这一层面涉及直接运作，除销售、营销一线员工考核应以财务类指标之外，其它部门人员的考核应以专业运营指标为主，兼顾财务指标
· 员工相关专业技术指标
· 员工相关财务指标
操作模板：设定关键业绩指标权重的方法
1、为什么设定权重
n能够体现公司的战略意图，促进公司业务的发展
n反映公司对不同部门、地区、岗位的员工工作和员工能力的要求。
n提高员工综合素质，促进全面发展，激励各个岗位的员工努力为公司的目标奋斗
2、设定关键指标权重的原则
n选择对公司长期发展及短期效益最重要，并且该岗位对其控制和影响力最大的指标，并赋予最大的权重
n高层经营主要对分公司或各个业务部部门效益负责，其与财务目标有关的业务指标的权重较大，与市场/运营目标有关的业务指标权重较小
n职能部门经理主要对具体运营工作负责，其与财务目标有关的业务指标的权重较小，与市场/运营目标有关的业务指标权重较大
3、设定关键业绩指标权重时主要的要素
n岗位所负责的具体工作
n岗位所控制的资源及运营中的决定权限
n关键业绩指标对岗位所负责的具体工作业绩的反映能力
n岗位对关键业绩指标的影响力和控制力
n公司长远发展战略重点
n公司在下一年度的短期经营目标及业绩重点
n指标所反映的关键驱动因素对公司长期发展战略以及短期经营目标完成的重要性
4、设定关键业绩指标的方法
A、关键业绩绩效指标分为两层：
第一层（类别）：财务类指标，市场/营运类指标和组织类指标
第二层（具体指标）：上述三项指标内再包含细分的指标
B、权重可分两次确定，先确定以上各类指标的权重，然后再确定各类指标内每个细分指标的权重。
C、确定各类指标内每个指标的权重时，应该充分考虑差别原则。
例如，对于销售的驻外业务员，设定的原则是：
1 对于市场潜力大，销售量小，需要重点开拓的地区/产品，对市场指标的要求较高，财务指标的要求较小，同时对组织指标提出一定要求。
1 对于市场潜力大，销售量大，需要重点开拓的地区/产品，对三项指标的要求相对平均，但偏向于市场指标和组织指标。
1 对于市场潜力小，销售量小，有一定开拓余地的地区/产品，对三项指标的要求相对平均，略偏财务类指标。
1 对于市场潜力小，销售量大，开拓余地较小的地区/产品，偏向于财务指标和组织指标。
需要重点开拓的地区/产品，对市场指标的要求较高，财务类指标的要求较小，同时对组织指标提出一定要求。
需要开拓的地区/产品，对三项指标的要求相对平均，但偏向于市场指标和组织指标。
有一定开拓余地的地区/产品，对三项指标的要求相对平均，略偏向于市场指标和组织指标
开拓余地较小的地区/产品，偏向于财务指标和组织指标
高
市
场
潜
力
低
低 销量高 高
对于非业务部门，我们的原则是：
1 对所有部门均考核财务指标，但对于直接为业务服务和间接为业务服务的部门有所区别
4、营运指标按该部门工作对业务影响的大小有所不同。
5、组织指标根据具体工作对能力的要求分配权重，并根据具体指标的不同再进行分配。
操作模板：销售部门考核表
受约方姓名：
发约方姓名：
权重类别
职位：
工作代码：
财务类指标
级别：
业务单位：
职位：
市场类指标
职能部门：
合同有效期：
组织类指标
签署日期：
关键绩效指标
权重
单位
基本目标
实际完成
分数
加权平均
财务类指标
销售额
库存
应收款
市场类指标
新客户开发数量
新客户开发销量
组织类指标
制度建设
组织保障
执行力度
人才机制（选、育、用、留）
员工队伍优化力度及效果
操作流程
操作模板：如何考核职能部门
职能部门考核指标的类别
操作模板：职能部门考核表
财务部部长
基础管
理工作
考核
项目
验收标准
目标
值
权
重
考核单位
备注
员工日常工作业绩考核与管理
见人力资源审定的你单位上报的工作项目实施方案
100
40
公司干部考核领导小组
1、职能部门标准满分21分，其中基础管理工作考核分为：重点工作考核分数为8分、运营类指标考核分数为8分，专项考核为抵减扣分。2、各单位正职得分的50%为副职的基本分。3、正职的所有指标均由公司考核；副职的基础管理工作、重点工作及专项考核扣分由正职考核，其它指标均由公司考核。
严格财务核算纪律
100
30
日常财务核算正常进行
100
30
考核细则
1、考核时间：每季度末25日至30日；2、考核频度：按季考核；3、基础工作考核标准满分5分，考核百分制进行；4、考核方法：基础管理工作较以往有时显提高且没有被投拆的得满分；保持现状基本没有提高的扣5—10分；被投拆的视情节扣50—100分。
重点工
作计划
考核
项目
验收标准
目标
值
权
重
考核单位
生产分厂加工费成本控制与跟踪考核
见人力资源审定的你单位上报的工作项目实施方案
100
30
公司干部考核领导小组
子公司财务管理规范化
100
30
增收节支方案实施与监控
100
20
幕墙门窗公司财务管理办法
100
20
考核细则
1、考核时间：每季度25日至30日；2、考核频度：按季考核；3、重点工作标准满分为15分，考核采用百分制；4、考核办法：1）项目按进度推进且有明显的改进并完成考核的目标值的得满分；2）没完成计划：①有进度或措施但未完成扣70分；②有考核有计划且分解但实施后未完成扣50分；③无进度和措施且未进行指标分解的扣100分；
运营类
指标
考核指标
目标值
权重
考核单位
财务费用总额
1700万元
25
财务部
储备资金平均占用净额
1000万元
30
管理费用可控费用支出
340万元
25
直接费用消耗额
13万元
20
考核细则
指标参照《2003年增收节支考核方案》执行；
专项考
核扣
考核内容
考核单位
安全生产、劳动纪律、综合治理等方面的工作
相关单位
考核细则
根据公司十三项考核办法执行
4R业务管理系统
R3部分：业绩跟踪
有何用
每个人都有学习骑自行车的经历，我们经历跌倒、偏离、碰撞等等……
不管是成功地骑自行车还是成功地进行业务管理（从长期说）都遵循同样的道理：一个闭环系统，在这里，内部和外部信息能帮助骑车人/经理正确地学习、保持平衡、成功前进。好的闭环系统，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也能正常运作。
业务上也要经历学习、跌倒、偏离。如果足够幸运，或者是掌握足够快的话，公司就可以很快的纠正错误，回到正轨。但是如果错误惊人，公司将会永远被淘汰。
一个有效的监控系统是及时、灵活、简单并易于使用的。它也应该聚集于业务最重要的领域，并让高层清楚地知道正在发生的事情。定期的质询会议给员工提供了一个平台，与他们的领导者一起回顾业务进程，共同改进行动并重新确定目标的重点。
是什么
一、什么是业绩跟踪（质询）
（一）业绩跟踪的定义
业绩跟踪，又称为质询。就是通过制度化、程序化的流程系统，发现经营中存在的问题；并以销售为导向，深入挖掘公司各个部门、各个环节所存在的，不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因。最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。
借助业绩跟踪，公司领导层可以建立起“以事件为中心”的流程管理模式，从而取代“以权力为中心”的不适应现代市场要求的旧的层级管理模式。
借助业绩跟踪，还可以解决长期困扰公司的“业务随人走”的问题。
（二）业绩跟踪的内容
1、用一整套简单而有效的表格，跟
踪反映出公司的整体业务运转业绩，将公
司管理纳入正规化道路。
2、通过周期性业绩跟踪会议，又叫
质询会议，使业绩跟踪不只局限于“汇
报工作”，更重要的是发现差距、找出
原因，并提出提高业绩的方案。
3、通过改进行动，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标。
REVIEW业绩跟踪的三大组成部分
·建立报表系统 ·找出关键驱动因素 ·定义改指标的关键
·收集与目标相关的数据 ·确定关键业绩指标 失败因素
·准备业绩报表 ·落实关键业绩指标 ·制定改进行动计划
·针对业绩差的领域分析 ·设定KPI权重 ·落实改进行动计划
其根本原因
过程管理和控制 发现问题、解决问题、 确保目标实现、
事前处理 优化管理
（三）业绩跟踪的关键点
q周期性
—定期按月度、季度、半年对销售业务进行监督和指导
q合作性
—各部门相互合作，以销售为龙头，由销售部组织，市场部、生产部、质量部、供应部、人务资源部、财务部
等销售相关部门联合组成
q民主性
—广泛并认真听取基层的意见和建议
q公正性
—检查业绩跟踪要求以数据和事实为依据，对事不对人
q实效性
—不仅是汇报工作情况，而且要发现问题、究其原因，并最终将问题解决
（四）业绩跟踪的原则
怎么用
（一）谁来进行业绩跟踪
（1）主管业务的副总经理
监督并保证经营计划的完成，负责公司整体经营战略的贯彻，跨部门协调与经营有关的各项事宜
（2）人力资源部
记录业绩完成情况，为下一步业绩考核提供依据
（3）市场部
提供当期市场的整体形势分析，并进一步分产品和地区分析期初步计划的实际完成情况。对下一期的市场形势提出预测。
（4）财务部
提供当期财务数据，并根据当年公司目标分解到当期的财务指标，进行简要财务分析。
（5）供应部
提供当期原料的供应数据，并根据当年公司生产目标分解到当期的原料供应指标，结合供应能力的变化，提供原料供应形势简要分析。
（6）生产部
提供当期生产数据，并根据当年公司目标分解到当期的生产指标，结合生产能力的变化，提供生产形势简要分析。
（7）质量部
提供当期有关质量的数据，包括客户投拆及相关处理情况，并提供简要分析。
（8）销售部
根据销售计划，列明当期各项指标的实际完成额及完成的百分比，由销售部主管进行总体分析。
（9）各销售单元
由各销售单元（可按产品、地区、部门、人员、客户、时间分解）主管深入具体地分析目标超额或未完成的原因。并将原因分解为外部原因和内部原因。对由于内部原因造成的销售指标下降，提出自己的方案，对于外部原因造成的销售指标下降，提出资源要求。对于销售指标的超额完成，同样要分析其外部原因和内部原因，并总结经验与大家分享。
企业经营质询系统组织结构图
（二）如何进行业绩跟踪
1、建立业绩跟踪报表系统
企业业绩跟踪的报表体系主要包括三大报表体系：
举例：不同业绩跟踪报表可分别起到不同的作用
报告 目的 职责 时间安排
操作模板：营销报表体系
营销报表系统主要跟踪反映营销系统的业绩，同时也包括市场状况，反映的指标主要有销售量和销售收入、销售费用、销售渠道库存、市场和竞争对手的状况、客户对产品的满意度（详细报表见附录）
营销系统业绩跟踪报表管理办法
报表名称
提交时间
提交部门
汇总人
上报时间
1
销售旬报
10日/20日/1日
销售部
市场部
当日16：00以前
2
市场信息月报
每月的2日
销售部
市场部
当日16：00以前
3
销售成本费用月度分析表
每月的11日
财务部
市场部
当日16：00以前
4
销售区域月度销售计划表
每月的3日
销售部
市场部
当日16：00以前
5
销售区域月度质询表
每月的3日
销售部
市场部
当日16：00以前
6
销售区域质询改进行动表
每月的3日
销售部
市场部
当日16：00以前
7
改进行动措施表
质询会后的第3日11：30前
行动改进负责人
市场部
当日16：00以前
操作模板：生产报表体系
生产系统报表主要跟踪反映了生产系统的业绩，同时也包括产品的主要状况，反映的指标主要有产量、产品库存量、在制品库存量、生产成本、生产费用、质量状况（详细报表见附录）
生产系统业绩跟踪报表管理办法
报表名称
提交时间
提交部门
汇总人
上报时间
1
产量库存日报
每日
各车间
生产部
当日16：00以前
2
质量信息月报
每月的2日
各车间质
监站
生产部
当日16：00以前
3
生产成本月度分析表
每月的11日
财务部
生产部
当日16：00以前
4
车间月度生产计划表
每月的3日
各车间
生产部
当日16：00以前
5
车间月度质询表
每月的3日
各车间
生产部
当日16：00以前
6
车间质询改进行动表
每月的3日
各车间
生产部
当日16：00以前
7
改进行动措施表
质询会后的第3日11：30前
行动改进负责人
生产部
当日16：00以前
操作模板：职能部门的报表体系
职能部门工作汇报主要跟踪反映了一定时期内职能部门的业绩，与其他报表体系不同的是，职能部门的工作汇报主要表现为项目制，即汇报该阶段部门所完成的各个工作项目（详细报表见附录）
职能部门的报表管理办法
报表名称
提交时间
提交部门
汇总人
上报时间
1
部门月度工作计划表
每月的3日
各部门
企业管理部
当日16：00以前
2
部门月度工作质询表
每月的3日
各部门
企业管理部
当日16：00以前
3
部门工作改进行动措施表
质询会后的第3日11：30前
行动改进负责人
企业管理部
当日16：00以前
操作模板：财务报表系统
财务报表主要从财务角度跟踪反映了公司整体的经营业绩，包括损益表、资产负债表和现金流量表（详细报表略）
财务报表管理办法
报表名称
提交时间
提交部门
汇总人
上报时间
1
损益表
每月
财务部
总裁
2
资产负债表
每季度
财务部
总裁
3
现金流量表
半年
财务部
总裁
2、如何进行业绩质询会议
2．1如何准备业绩跟踪会
1 选取相关人员，组成业绩跟踪委员会
1 收集业务跟踪报表，整理相关信息
1 制订业绩跟踪会议议程并通知相关人员
1 准备好行动改进表在会上分发
（1）组建业绩跟踪委员会
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
·高层参与，树立权威性
·以销售为导向，由主管销售的副总任秘书长，负责对问题的最终界定
·各相关部门领导参与，形成团队，共同推动问题解决
业绩跟踪委员会主任
·负责公司销售工作的全面监督和指导
·一般由公司总经理担任
业绩跟踪委员会副主任
·由业绩跟踪委员会主任提名
·主任不在时主持业绩跟踪会议
·协助委员会主任进行监督与指导工作
业绩跟踪委员会秘书长
·召集业绩跟踪会议
·负责业绩跟踪委员会的日常工作
·最终界定所发现的问题，落实责任部门和改进措施
·一般由公司主管销售或业务的副总担任
操作模板：公司业绩跟踪委员会的成员及职能
销售部
·通报本月或季度的业绩完成情况
·促进销售工作的改善，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层
·对各区域的销售情况要及时跟进并提供帮助和指导
人力资源部
·向财务部、销售部、市场部、生产部、质量部索取各项数据
·记录业绩跟踪结果
·为每个被业绩跟踪人建立业绩跟踪档案，存放其每月的业绩跟踪评议结果
采购供应部
·向业绩跟踪委员会提供当期计划和实际完成情况，并进行简要分析。
·向业绩跟踪委员会提供当月采购形势变化和下月采购的预计情况，为销售部门完成销售工作提供保障。
市场部
·收集整理量化指标的月度或季度完成数据
·分析可能出现的问题，与其他部门共同研究相应的解决办法
·负责业绩跟踪会议的记录工作
·发放改进行动表
·跟踪改进程度并向业绩跟踪委员会汇报
生产部
·向业绩跟踪委员会提供当期计划和实际完成情况，并进行简要分析。
·向业绩跟踪委员会提供当月生产能力的变化和下月生产的预计情况，为销售部门完成销售工作提供保障。
质量管理部
·向业绩跟踪委员会提供当期质量变化的实际情况，并进行简要分析。
·向业绩跟踪委员会提供客户投拆记录和处理情况，保障销售部门销售任务的完成。
财务部
·负责与销售有关的财务数据的分析整理工作，为销售工作提供一个客观标准。
·为业绩跟踪委员会提供及时准确的财务数据。
操作模板：公司业绩跟踪委员会的组织结构
操作模板：业绩跟踪委员会的工作程序
（2）业绩跟踪信息的收集与整理
业绩跟踪信息应该包括以下内容
销售信息：由销售部提供 质量信息：由质量部提供
市场信息：由市场部提供 财务信息：由财务部提供
生产信息：由生产部提供
操作模板：市场部分析报告框架
市场部分析报告（外部市场环境数据）
内容 负责部门
u市场环境
1 市场状况 市场部
·产品线
·地区
·目标客户群
1 市场份额 市场部
·竞争对手 市场部/运营部
·产品线
·地区
u竞争对手重大策略 市场部/运营部
u政府政策法规变化 市场部
操作模板：内部经营运作数据框架
内容 部门
u营销费用 财务部
·分科目
·地区
u管理费用 财务部
u新产品开发进度 研发中心
u产品质量合格率 品质部/运营部
u客户满意度 运营部/市场部
如何确定业绩跟踪会上要解决的主要问题
（3）如何制定业绩跟踪会议议程
u确定好会议的目的及时间
u明确分配个人发言时间
u安排好发言顺序
u确定自由讨论的时间
u要留有余地
备注
与会人员必须严格控制发言时间，开会时请将手机开到震动档，不得发出响声
操作模板：业绩跟踪会议议程
（1）使业绩跟踪会议开得富有成果
牢记业绩跟踪的“四项基本原则”
保持与会成员之间的充分沟通
明确自己所代表的部门的职责
敞开心扉，对所遇到的问题采取“接进来”的态度
树立团队意识，互相协作
适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流
（2）业绩汇报“三步曲”
第一步：定量说明实际结果与计划的偏离
第二步：定量说明产生偏离的原因，并将其分解为内部原因和外部原因
第三步：对内部原因提出改进方案，对外部原因提出资源要求
（3）业绩跟踪“三步曲”
第一步：确定导致问题的原因
第二步：确定解决问题的关联部门
第三步：针对问题，界定责任部门，确定解决方案并落实责任人
（4）如何说明业绩问题
什么是问题？
当现状与目标出现差距时，即遇到了问题
问题说明的结构
是什么
§在那一个部分中发生？
§发生了什么样的问题？
§可待利用的机会是什么？
在哪里？在什么时候
§在什么地方发生的问题？
部门
领域
其它
§在什么时间发生的问题？
时间（年/月/日）
在某时之前之后
其它
问题有多大？
§问题/机会有多大？
§怎样评估它？
影响是什么？
§问题/机会会在造成什么影响？
§我们应采取什么应对措施？会有什么效果？
§不采取应对措施的后果是什么？
即 当
遇 现
到 状
了 与
问 目
题 标
有
了
差
距
时
，
（5）如何发现问题的根源
2．2举例：A公司的销售业绩跟踪会议
（1）质询原则
注重发现问题，解决问题。
检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人。
和听众一起平等合作，避免操纵质询会。（主管）
用一般的语言讲话，不要总表现得高人一筹。（主管）
不断核对反馈的信息，要问一下：“这些有道理吗？”要确认所有与会人员正以和您（主管）相同的目的行动。
鼓励全体成员在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
例会过程中做好会议记录，在例会结束后，要做出总结。
（2）月度业绩跟踪的具体方法
（3）月度业绩跟踪会议安排
· 销售主管/组长和非业务组以及财务人员必须在月度会议前三天将报表报送销售部长及副部长
· 所有办事处主管必须回工厂参加月度质询，并提前三天将报表传真给销售部长。
时间
内容
组织人
8：30—9：30
汇报相关的财务指标与市场指标，以及上一次会后所采取的重要措施
各业务组长、办事处经理
9：30—11：00
根据销售计划检查目前的完成情况
销售部长
11：00—12：00
综合考虑历史业绩并对是否达到目标作现合理判断
销售部长
2：00—4：00
提出改进业绩的行动方案
销售部长
4：00—5：00
讨论有关重大的战略/内部管理议题
全体与会人员
（4）会议安排应注意的细节问题
·与会者的确认
·会议时间和地点的选择
·会议场地的布置
·议程的指定
·会议通知的派发
·会议内容的最后审查
操作模板：业绩报表
客 户 调 查 表
客户名称
电话
单位地址
法人姓名
年龄
文化程度
性格
主管姓名
年龄
文化程度
性格
接洽人
职称
负责事项
经
营
状
况
经营方式
□积极 □保守 □踏实 □不定 □投机
经营业务
□生隆 □成长 □稳定 □衰退 □不定
业务范围
销货对象
价格
□合理 □偏高 □偏低 □削价
业务量
每年 ，旺季 /月销量，淡季 /月
销量
组织
□股份有限公司 □有限公司 □店铺 □独资
员工人数
职员 人，工人 ，合计
同业地位
□领导者 □具有影响 □一级 □二级 □三级
付
款
方
式
态 度
付款期
方 式
手 续
与
本
公
司
往
来
年度
主要采购产品
采购量
旺季每月
淡季每月
客户负责人
审核
市场信息月报
客户名称
XX
XX
XX
希望接受价格
采购量
资金现状
下游行业状况
行业集中度（数量及产量的变化）
购买方式的变化
质量要求的变化
人事变动
竞争对手
出货价
出货量
新产品
产品质量
分销渠道的改变
回款方式的变化
人事变动
销售区域月度销售计划表
20 年度计划
制表
日期
年 月 日
销售
区域
区域
经理
主要销售产品
业务员人数
上级
主管
工作目标重点
销量
基本
目标
销量
奋斗
目标
可供资
源量
实际需求量
新客
户开
发数
期末
库存
其他
完成工作目标的关键因素和实施的时间方法步骤
销售量
新开发客户
老客户维护
库存量
其他
完成工作所需要的资源支持
备注
上级主管批示
主管人签名： 核准人签名： 制表人签名：
销售区域月度质询表
质询单位
质询人
质询日期
年 月 日
计划工
作目标
销售量
新开发
客户数量
新开发
客户销量
期末库存
其他
目标完
成情况
及分析
实际销售量
实际新
客户数量
实际新
客户销量
实际期
末库存
完成百分比（%）
完成百分比（%）
完成百分比（%）
增减百分比（%）
目标超
额完成
或未完
成的原
因分析
销售量
分析
新客户开发数量及销量
老客户
流失分析
库存分析
其他
工作重
点完成
情况全
面分析
备注
上级主管批示
主管签字： 制表人：
销售区域质询改进行动表
质询人
被质询
单位
被质询人
质询类型
半年 季月 旬
质询日期
改进事项
关键措施
改进预期结果
改进时间
改进负责人
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
委员会主任批示
主任签字
改进负责人： 制表人： 制表日期： 年 月 日
改进行动措施表
改进行动措施
委员会主任签字
负责人签字：
销售旬报
业务单位
负责产品
汇报人
业务负责人
制表日期
本旬销售量及分析
本旬回款额及分析
本旬应收帐款余额及分析
本旬库存及分析
外部客户沟通
市场情况分析
竞争对手分析
本旬成绩及问题
本旬工作重点计划
备注
上级主管批示
主管签字
希望上级主管回复
无需回复
产量库存日报
车间
主要产品
汇报人
业务负责人
制表日期
产量
库存量
在制品库存量
产品A
产品B
产品C
产品D
产品E
质量信息月报
车间
主要产品
汇报人
业务负责人
制表日期
合格率
一等品率
产品A
产品B
产品C
产品D
产品E
简要分析
生产成本月度分析表
车间
主要产品
汇报人
业务负责人
制表日期
原料成本
直接费用
管理费用
总成本
产品A
产品B
产品C
产品D
产品E
简要分析
车间月度生产计划表
车间
主要产品
汇报人
业务负责人
制表日期
XX关键设备
XX关键设备
XX关键设备
合计
设备完好率
产量
在制品库存
单位成本
质量合格率
产品A
产品B
产品C
完成工作目标的关键因素和实施的时间方法步骤
产量
在制品库存
单位成本
质量合格率
设备完好率
完成工作所需要的资源支持
备注
上级主管批示
车间月度质询表
车间
主要产品
汇报人
业务负责人
制表日期
XX关键设备
XX关键设备
XX关键设备
合计
设备计划完好率
设备实际完好率
产量
在制品库存
单位成本
质量合格率
产品A（计划）
产品B（实际）
产品C（计划）
产品D（实际）
产品E（计划）
产品F（实际）
未完成或超额完成工作目标的原因分析
产量
在制品库存
单位成本
质量合格率
设备完好率
工作重点完成情况全面分析
备注
上级主管批示
（三）如何进行业绩持续改进
3．1确定业绩衡量指标
（1）根据行动改进要求，修改或重新制定行动改进衡量指标
根据发出行动改进要求的部门的建议，修改或重新制定行动改进衡量指标，用该指标衡量已有的工作绩效，确定其是否反映了真实情况，如没有，重新制定或修改。并根据发出行动改进要求的部门的建议，确定改进行动的目标，如目标要求太高，可作出阶段改进目标。
改进标杆设定必须遵循的SMT—ABC原则
（2）根据行动改进衡量指标，寻找关键失败因素
运5M1P的方法，列出影响每个指标（绩效指标）的因素，确定影响绩效的关键因素及相应控制点
3．2进行业绩改进行动
（1）根据关键失败因素，确定并落实行动改进措施
定义完成工作计划的关键举措并落实行为人、督查人和责任人
附注：
5M和1P法
举例：
销售部提出，由于产品不能按时完成，已经严重影响销售量。
1、定义行动改进衡量指标
q 确定是否有指标衡量按时交货率
q 定义按时交货率及计算方法，衡量已有绩效
q 用按时交货率衡量上个月的绩效，得出上个月的按时交货只有60%，定义目标为本月将按时交货率提高到80%
q 运用5M1P法列举影响产品按时交货率的所有因素
材料（material）
评估措施（measures）
原料提供时间经常延迟
原辅材料使用中的问题未及时反馈
某些品种没在按客户需求定义标准，过于强调自己的标准，降低生产效率
方法（method）
自然因素（mother nature）
改进部分产品的工艺标准，操作规程
某些质量问题的检查和控制手段不够
现场环境卫生影响质量
机器（machine）
人（pepole）
设备精度调整周期太长，设备维护不及时
检修计划不够合理
针对合同执行率的考核制度力度不够
特殊规格的产品生产知识培训不够
q XX产品生产车间从所列举的影响产品按时交货率的因素中定义关键因素
q 设立关键控制点分解并落实具体的行为人、督查人、责任人
关键成功因素
关键控制点
关键行动措施
行为人
责任人
材料
按时提供原料，当原料不及时尽快调整
原料实际到货时间
与上游定期沟通原料生产情况，有加急合同时还需要增加沟通次数
当班班长
生产副厂长
机器
检修计划不够合理
设备检修的时间和长短
修改高峰期的设备检修制度，在高峰期提前进行检修不影响生产
当班维修班班长
设备副厂长
人
针对合同执行率的考核制度力度不够
考核制度包含合同执行率
尽快修订考核制度加入合同执行率
车间文员
厂长
2、职能部门
n将改进行动建议分解成一个或几个具体的工作任务。
n根据具体的工作任务，提出完成计划的关键行动措施。
n将关键行动措施分解并落实具体的行为人、督查人、责任人。
q举例：XX部门如何利用5M1P的方法寻找影响ERP系统安装工作不能按时按要求完成的因素
材料（material）
评估措施（measures）
电脑及相关设备按时到货
外请网络安装人指导人员按时到位
明确ERP系统安装工作的验收标准，是根据全部设备安装好还是调试好
方法（method）
自然因素（mother nature）
网络安装方法可根据实际情况进行简化，缩短安装时间
有些房间需要提前改造，安装网络设备和网络线
机器（machine）
人（pepole）
安装工具需要提前准备
网络安装时正处于生产高峰期，我方配合人手可能不够
q从所列举的影响产品按时交货率的因素定义关键因素
q将关键控制点分解并落实具体的行为人、督查人、责任人
关键成功因素
关键控制点
关键行动措施
行为人
责任人
材料
设备按时到货
设备时间
与设备供应商保持沟通并设立后备
XXX
XX主任
自然
有些房间需要提前开工
房间提前开工时间
与房间主人提前沟通并安排好施工人员
XX
XX副主任
人
配合人员不够
配合人员人数
内部进行人员优化并作好聘请临时工准备
XXX
XX副主任
（2）向业绩跟踪委员会成员汇报改进措施
（3）业绩跟踪委员会根据工作旬报检查改进行动
q在下次业绩跟踪时，统一向业绩跟踪委员会汇报改进行动的结果
q人力资源部记录每次改进行动的结果。
3．3修改制度和流程，确保改进后业绩稳定
q改进行动达到预期的标杆后，改进部门必须根据改进行动中的关键因素提炼成制度和规程，并对原有制度和流程进行修改，确保改进成果的持续。具体步骤如下：
1、完成改进行动，衡量改进行动是否达到预期目标。
2、整理记录文档，将改进行动中的关键成功要素提炼成制度，对原有制度和流程进行修订。
4R业务管理系统
R4部分：业绩评估
是什么
一、什么是业绩评估
（一）绩效评估的目的
1 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。
1 将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造以业绩为导向的企业文化。
（二）绩效评估的价值
1 建立价值创造为核心的企业理念。
1 通过业绩评估程序，联结公司战略与个人利益。
1 清晰地将业绩表现与激励机制新酬相结合。
1 保证个人业绩表现对个人有明确的后果。
1 为优秀人才提供市场薪酬水平。
（三）绩效评估的内容
第一部分：将业绩与薪酬/激励挂钩明确业绩与薪酬的挂钩模式
第二部分：业绩评估和评级
采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估
用加权业绩总分作为总体业绩表现分
如何用
二、如何进行业绩评估
（一）、谁来进行业绩评估
u进行部门业绩评估的总负责人：公司总经理
u进行部门业绩评估的具体部门：公司人力资源部、财务部
u由公司人力资源部负责对全公司各部门的业绩评估提供技术指导并进行评估
（二）将业绩与薪酬/激励挂钩
明确业绩与薪酬挂钩模式是有效激励的前提，也是将个人利益与公司战略挂钩的基础。
下面列举了业绩与薪酬挂钩三种模式，并详细说明了每种模式的特点、优点和缺点。
1．1业绩与薪酬挂钩模式一
模式一的特点：
KPI的完成情况影响奖金的比例
能力评估影响年度工资提升
该模式对KPI完成情况的重视超过对能力的重视（因为通常奖金会高于固定的年薪提升）
模式一的优点/缺点：
计算相对较容易
KPI完成情况与薪酬的联系是很清晰客观
对能力的重视可能会不够
对不能完成KPI的惩罚很严厉
1．2业绩与薪酬挂钩模式二
模式二的特点
KPI的完成情况和能力影响奖金的比例
能力评估也影响年薪提升和奖金发放
模式二的优点/缺点：
确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能很少
KPI完成情况与薪酬的联系不明确
能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低。
1．3业绩与薪酬挂钩模式三
模式三的特点
KPI的完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致
平衡对硬性与软性指标的侧重
模式三的优点/缺点：
计算较困难
KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰
能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低
2、明确需要使用的激励组合
2．1激励机制的设计原则
激励机制的目标应是最大限度地提高员工的积极性促进员工的行为
奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
激励机制应易于理解，操作和监督对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意
激励机制鼓励平稳上升式的业绩而尽量减少“突击业绩”
激励组合每年应视公司发展战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本
2．2不同性质的部门选择不同的激励组合
2．11基本收入与绩效收入
1 绩效收入与业绩和主要业务指标完全挂钩。
1 绩效收入的发放一定要体现差距，要起到优奖劣罚的作用。
1 根据不同岗位决定发放绩效收入的发放时间（通常一线按月或季度，高层按年度）
1 根据不同业务性质和所有人员的基本收入，保证员工基本生活
1 基本收入数额要体现员工任职资格与职位的差异。
1 基本收入通常按月发放。
2．22典型的三种激励组合
第一种：销售序列的激励组合—40/60类
定 义 发放频度
超指标奖励
总收入 重要领域奖励10%
正常业绩收入 完成指标奖励60%
基本收入 基本工资40%
销售序列的基本收入与业绩收入的比例为40/60，注重业绩目标完成时的激励。
对公司业绩持续增长（长期业绩）的重要领域（如：客户满意度等）给予单独激励，做到短期利益与长期利益平衡，并鼓励超额业绩。
第二种：职能序列的激励组合—80/20
定义 发放频度
超指标奖励
总收入 特殊奖励2%
正常业绩收入重要领域奖励20%
完成指标奖励20%
基本收入 基本工资80%
职能序列的基本收入与业绩收入的比例为80/20，对于职能部门的基本收入体现其基础的运营保障职能，在运营指标完成时给予一定的激励。
对于职能部门的重点工作事项和特殊贡献给予单独奖励。对职能部门的激励组合体现运营业绩、重点工作、专项业绩的几个方面的平衡。
第三种：生产序列的激励组合—70/30类
定义 发放频度
超指标奖励
特殊奖励2%
总收入 重要领域奖励8%
完成指标奖励30%
正常业绩收入
基本收入 基本工资70%
生产序列的基本收入与业绩收入的比例为70/30，对于生产部门的基本收入体现其基础的生产运营保障职能（很多企业通常将这部分收入和行为业绩挂钩，如：质量操作控制、劳动纪律、安全生产等）。在业务指标（如产量、成本、质量等）完成时给予一定的激励。
对生产部门的重点工作事项（如技术改进、质量提升等）和特殊贡献给予单独奖励（技术创新等），体现公司的战略重点要求。对生产部门的激励组合体现自身业绩、重点推进工作、专项业绩等几个方面的平衡。
操作模板：销售部长的激励组合及说明
1、A公司销售部长的激励组合
超指标奖励
重要领域业绩奖励
总收入 重要产品指标
正常 集体业绩指标
业绩 基本 个人总体指标
收入 收入
基本工资
2、A公司销售部门激励组合的说明
组成部分 考核内容（举例） 描述
（三）业绩评估和评级
1、业绩评估的步骤
q步骤一：收集数据
发放与收集各类考核表
收集财务数据（财务指标完成情况）
收集运营数据（运营指标完成情况）
收集组织指标完成情况
q步骤二：业绩评分
核实与统计各项考核分数
n财务与营运分数
n组织、个人素质分数
计算综合业绩分值
q步骤三：业绩成就分类
根据业绩指标达成率高低将受约人排名分类
利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵
q步骤四：决定奖惩
按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩
参考综合业绩分值计算个人年度奖金
2、每个步骤的详细说明
1．1收集数据
人力资源部牵头收集业绩达成率数据
财务部提供财务类指标数据
企业管理部统计各部门营运类指标数据
人力资源收集和测评个人素质数据
操作模板：财务与运营数据考核表
关键绩效指标
权重
单位
基本目标
实际完成
分数
加权平均
财务类指标
销售额
库存
应收款
运营类指标
新客户开发数量
新客户销量
操作模板：个人素质（能力）考核表
高层管理人员管理能力/道德素质评分表
姓 名
部 门
职 位
评估人姓名
与评估人关系
·下级 ·上级·本人
填表时间
管理能力
得分
权重
道德素质
得分
权重
战略规划能力
30%
品德行为
10%
影响力和号召力
30%
敬业精神
10%
组织协调能力
20%
合作精神
20%
开拓能力
10%
公正廉洁
30%
开发人才能力
10%
企业文化理念
30%
总分
总分
管理能力/道德素质综合得分
分
1．2业绩评分
总体业绩评分是定量与定性业绩指标的综合评测。
业绩评分的两大步：
第一步：定量指标的完成情况—“完成了哪些目标”
定量指标类别
n财务
n运营
n战略
n客户
n人员
第二步：定性指标的完成情况—“怎样完成的”
评估定性指标
n战略领导
n实施能力
n专业能力
n沟通技能
n人员培养
n价值观
操作模板：如何计算业绩达成数据
业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 2003年目标 实际 完成率
操作模板：如何作定性评估
定性能力指标
表现等级
优秀（4）
良好（3）
一般（2）
较差（1）
战略领导
实施能力
专业能力
沟通技巧
人员培养
价值观
3
2
2
2
3
2
3
1．3业绩成就分类
根据定量指标的完成情况和定性指标的完成情况计算综合业绩分值，并对所有业绩分数进行综合百分比排名。
使用硬性百分比排名，使得每个分类都达到一定的百分比。
建立业绩矩阵，用业绩指标完成分值与能力分值组成业绩矩阵，并通过业绩矩阵决定奖惩。
操作模板：业绩矩阵
高
中
低
1．4决定奖惩
根据业绩矩阵奖惩，员工的综合考核结果在业绩考核矩阵中不同区域时的处理。
当员工的综合考核结果是在失败者区域时，即能力评估和工作业绩都不好时，处理方法非常简单，这种员工只有马上走人
当员工的综合考核结果在表现尚可区域时，要分别不同情况进行处理：
n当考核结果处于中部的表现尚可区域，亦即能力评估和工作业绩都处于中等状况时，公司将再给员工一次机会，包括可能的换岗和能力培训等，即根据工作业绩结果可将其交换到另外的岗位，同时根据能力评估结果制定一个能力提高完善的计划，在三个月或六个月后再考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己的能力、努力达到工作业绩要求。
如果三个月或六个月后的考核不合格，员工必须走人。
n当考核结果处于中下部的表现尚可区域，亦即能力评估较差，只是工作业绩都处于较好状况时，公司将尽快给予员工一定的培训机会，进行能力培训，防止员工下滑到失败者的区域。
当员工的综合考核结果是在中坚区域，即业绩考核与能力考核都比较好时，公司将根据员工的不同考核结果，给予其包括能力和业务的全面训练，促使其尽快成长。
当员工的综合考核结果是在超级明星区域，即业绩考核与能力考核都优秀时，这样的员工将是公司发展的决定性力量，公司将给予员工晋升、加薪等各种富有吸引力措施，使其成为公司的接班人。
操作模板：如何利用业绩矩阵作员工升迁的决策（非物质奖惩）
升迁表
·业务扎实
—不动
—提供有针对性的发展支持
·主要带头人
—准备下一步
—提供其它辅导
·主要带头人
—提升到高一级
·超级明星
—迅速提升
—保证足够的激励手段
·业绩不佳
—提供有针对性的发展支持
·业务扎实
—不动
—考虑发展
·业务扎实
—不动
—准备下一步
·主要带头人
—提升到高一级
·失败者
—警告
—咨询退出
·业绩不佳
—警告
—提供有针对性的
发展支持
·业务扎实
—不动
—考虑发展
·主要带头人
—准备下一步
—提供其它辅导
·失败者
—咨询退出
·失败者
—咨询退出
·业绩不佳
—警告
—提供有针对性的发展支持
·业绩不佳
—警告
—提供有针对性的发展支持
利用业绩矩阵明确目标和回报之间关系
操作模板：如何针对不同分类给与不同的激励
4
3
2
1
