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联想员工发展
理念与实践
人力资源部
2
主要内容
联想的员工发展理念
联想员工的职业发展路径
联想员工发展实践
员工潜力识别体系
员工发展辅助体系
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主要内容
联想员工发展理念
联想员工职业发展路径
联想员工发展实践
员工潜力识别体系
员工发展辅助体系
4
联想员工发展理念
什么是员工发展？
把企业带向成功 把员工带向职业成功
联想，成就人，成就于人
5
联想员工发展理念
员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负
责，主动规划个人职业生涯
公司里面有谁对我的发
展负责？公司还是我的
上级？
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联想员工发展理念
发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续
发展
不论绩效结果怎样，公
司应该为所有员工提供
一样的发展机会！
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联想员工发展理念
员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人
共同走向成功的过程
上级好象并不关心我的
发展，有什么想法/问题
我也不会去找他！
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联想员工发展理念体系
自我发展
互动双赢！
业务业务
发展空间发展空间
事业舞台事业舞台
HRHR
体系搭建体系搭建
机制保障机制保障
员工员工
自我负责自我负责
主动规划主动规划
事业
成功
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员工发展角色定位
员工是发展自我的主人
建立清晰的自我认知，
了解职业兴趣，选择与职
业兴趣更切合的工作方向
主动思考规划自己的发
展目标，积极与上级沟通，
达成发展共识
积极了解发展资源和信
息，有效利用，实践个人
的职业发展目标
上级是教练、顾问、伯乐
明确绩效标准，在工作过
程中不断对员工进行辅导，
评价员工的能力和业绩并
反馈个人
倾听了解员工的发展需求，
提出发展建议，帮助员工
制定发展目标和行动计划
了解企业内的工作机会信
息，予以适当推荐
HR是体系机制搭建者
规划联想职业发展路径，
建立员工发展辅助机制
。明确岗位序列、任职
资格、胜任能力、跨序
列发展要求等
适时提供关于工作机会
的信息
提供职业发展方面的咨
询， 如通过心理测评，
帮助员工明确职业兴趣
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主要内容
联想员工发展理念
联想员工职业发展路径
联想员工发展实践
员工潜力识别体系
员工发展辅助体系
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职业发展道路是什么
• 是一系列的工作职位组合
• 是员工在公司内纵向或横向
发展所从事的工作内容，以
及所需要具备的工作能力
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一般的职业发展道路
管理自己
学习发展阶段
在他人指导下创造价
值
管理工作
独立贡献阶段
通过发挥专长独立工
作创造价值
管理他人
团队贡献阶段
通过领导他人创造价
值
管理战略
团队愿景阶段
通过建立企业远景创造
价值
资源运用
价值
实现
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高
员
工
级
别
研发管理 销售 ……
…
…
序列
岗位序列全景图
岗位PROFILE：
•职责、绩效指标
•任职资格
•胜任能力等
岗位序列：
•管理序列
•20多个专业序列
•员工可在序列内纵
向发展，也可以跨
序列发展
联想的职业发展道路
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主要内容
联想员工发展理念
联想员工职业发展路径
联想员工发展实践
员工潜力识别体系
员工发展辅助体系
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什么是潜力？
员工在联想职业生涯发展的终点应该是什么？这是员工发展
的核心问题
给员工的潜力描述：
职业发展级别
职业发展领域
下一步是什么和时间（NEXT STEP AND WHEN）
员工潜力概述
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员工潜力识别——员工甄选测评体系
综合素质面试
是否符合联想的核心价值观16字行为要求
心理测评
个性倾向测试
职业兴趣
专业知识技能测试
通过甄选测评体系，公司要选拔适合联想的高潜质员工，同时，
也有助于员工了解自己的职业兴趣和性格倾向，加强自我认知。
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员工潜力识别——绩效管理体系
公司战略公司战略
组织结构组织结构
岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力
团队职责团队职责
部门宗旨职责部门宗旨职责
公司目标公司目标
团队目标团队目标
业务群组目标业务群组目标
部门目标部门目标
个人目标个人目标
职
责
目
标
层
层
向
下
分
解
职
责
目
标
级
级
往
上
实
现
部门绩效管理
绩
效
管
理
体
系
业
绩
导
向
发
展
导
向
绩效奖金
薪酬定级调整
股票期权
淘汰
公司业绩管理
业绩导向、尊重包容的企业文化
目标管理为核心，业绩导向和发展导向并重！
晋升/轮岗
学习与发展
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员工潜力识别——胜任能力评估与发展
胜任能力模型胜任能力模型
领导力
专业序列胜任能力
全员核心胜任能力
胜任能力发展流程胜任能力发展流程
建立
能力模型
评估
员工能力
设计
发展计划
总结
发展结果
了解员工的能力和发展潜力，
帮助员工自我认知和发展定位
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员工潜力识别——专业序列胜任能力体系
联想全员核心胜任能力
大客户直销序列
企业发展目标和经营目标实现
IT管理咨询序列
该序列通用能力
渠道销售序列
客
户
关
系
能
力
项
目
管
理
能
力
信
息
技
术
能
力
业
务
流
程
分
析
应
用
能
力
该序列通用能力
市
场
信
息
分
析
能
力
产
品
知
识
技
术
能
力
渠
道
规
划
建
设
能
力
渠
道
管
理
支
持
能
力
该序列通用能力
市
场
信
息
分
析
能
力
产
品
知
识
技
术
能
力
客
户
关
系
管
理
能
力
销
售
业
务
管
理
能
力
营
销
策
划
实
施
能
力
每
年
一
次
的
胜
任
能
力
评
估
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员工潜力识别——管理序列能力体系
干部领导力模型干部领导力模型
被评者
上级上级
同事同事
下级下级
360360度评估方式度评估方式
本人本人
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员工潜力讨论——联想两会之干部述能会
述能会内容：
1、个人述职述能
•战略目标落实情况
•短期和长期业务能力
•管理能力评价
•能力发展行动计划
2、听取上级和同事的
意见和发展建议
业绩完成情况
（P值、Q值）
个人民主评议
分析报告
工作环境指数
（Q12结果）
上级对每个下
级的能力优劣
势的评价
上级对下级能
力/潜力的排
序
能力业绩二维
分析表
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员工潜力讨论——联想两会之C类会议
确定中层以上
各层干部的后
备库
形成各级后备
的培养计划
制订个人能力
发展计划
参加人：直线上级，
隔级上级，HR人员
会议议题：
•推荐向高一层发展
的人员和具体评价
每一位后备的发展
建议和培养计划
被评价干部的能
力优劣势评价
基础信息
民主评议和Q12
个人述能总结
上级和同事评价
不同层级干部的
胜任能力要求
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员工潜力界定——能力业绩二维表
C:
•分析原因，发出警
告
•严格要求提升业绩
•职位调整
C-:
•淘汰
A:
•沟通明确下一步
（有计划晋升或轮岗）
•加强业绩辅导
•合理激励
B:
•在现岗位上发展
•严格要求提升能力
A+:
•制定下一步发展计
划（后备人选）
•重点激励
A:
•明确能力发展重点
（有针对性的培训
或上级辅导）
•合理激励
绩效
能
力
/匹
配
度
低 中 高
低
中
高
高潜质的10-20%员工
最差的10%员工
低
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主要内容
联想员工发展理念
联想员工职业发展路径
联想员工发展实践
员工潜力识别体系
员工发展辅助体系
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员工下一步发展面谈与计划
1、员工截止目前阶段的业绩、能力回顾
2、下一年（或能力发展计划期间内）主要目标
3、员工的能力、素质与未来目标比较
4、员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步
5、实现下一步的计划措施
根据绩效考核、胜任能力评估结果，上级与员工进行发
展面谈，并指导员工制定个人发展计划。发展面谈主要
包括以下5个问题:
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个人发展计划（模版）
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工作过程辅导和定期绩效面谈
直线上级直线上级
日常工作辅导＋每年至
少4次面谈
沟通目标实现程度
找原因
制定改进计划与措施
沟通明确下一阶段的工作
目标和计划
隔级上级隔级上级
每年至少1次面谈
每次考核隔级上级与“优
秀”和“尚待改进”员工
面谈
谈发展计划
谈发展中的困惑和问题
不少于40分钟
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学习平台－－培训
产
品
生
产
采
购
商
务
质
量
销
售
HR
财
务
…...
专业课程
（细分到岗位）
公共公共
课程课程
战略与文化
职业技能
培训手段：
内请师资面授
外派培训
E-learning
培训投入：
全员平均20个脱产培训学
时
对高绩效员工的特殊投入
课程体系
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学习平台——领导力培养与发展
领导力模
块
领导力单元 培训课程项目与拟学时 高层 中层 基层
领导能力 战略思维
变革管理
L01-战略规划与管理（8H）
L02-组织绩效管理--平衡计分卡
（16H）
L03-变革管理（16H）
L04-企业文化建设（8H）
L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）
管理能力 目标管理
员工辅导
团队协作
团队建设与激
励
M01-MAL一线经理培训（16H）
M02-联想组织管理模式（2H）
M03-目标与计划制定（8H）
M04-非HR的人力资源战略（4H）
M05-教练式辅导（Coaching）
（16H）
M06-情境领导（16H）
M07-管理案例跟进辅导（8H）
M08-团队建设与管理（8H）
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学习平台——领导力培养与发展
管理能力模
块
管理能力 培训课程项目与拟学时 高层 中层 基层
思维与解决
问题
学习创新
系统思考
沟通与影响力
客户意识
经营敏感
M01-六顶思考帽（16H）
M02-问题分析与解决（16H）
M03-有效的管理沟通（8H）
M04-管理者非权威影响力（8H）
M05-高效会议主持（8H）
M06-高级商务礼仪（4H）
M07-商务演讲技巧（16H）
M08-全面客户服务（16H）
M09-企业经营决策沙盘模拟（16H）
M10-非财务的财务管理（16H）
个人品质与
态度
诚信正直
积极进取
自我认知
M11- Seven Habits （24H）
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学习平台——E-learning（8大类网上学习课件）
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信息平台——空缺职位信息发布
空岗信息发布系统：链接显示
所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优
先对内部员工开放
竞聘信息发布：
基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，
鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出
自2001年以来，已经有 例内部竞聘成功案例
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岗位轮换
岗位：
明确关键岗位的任职资格，首先从区域与总部
之间的市场销售管理岗位开始尝试
人员：
重点对象是工作满2－3年的骨干员工
实施方式：
以业务部门为主，HR提供政策和资源支持
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员工发展导入——新员工培训
岗前培训
欢迎水牌、促进认识的小游戏、应知应会知识
入职培训：
一周封闭式全方位培训
关于公司文化、战略、业务和制度的介绍
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员工发展导入——指导人制度
每个新员工指定1名指导人
关注新员工的体验：指导人的四个一
新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第
一个季度
对指导人的考核：
纳入指导人当期的考核内容
评选优秀指导人
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培育关注员工发展的企业文化
从CEO开始自上而下落实上级与下级、隔级
下级的发展面谈
• 2002财年，40多位总经理与CEO一对一的50分钟发
展面谈
部门内部开展的“员工发展90分”和“员工发
展沙龙”
2003财年开始，全公司范围内倡导沟通文化
的“C-time”
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员工发展综述
绩效评价
能力评估
轮岗
学历教育培训
指导人
竞聘
绩效辅导
关注员工
发展的文化
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员工发展综述
员工发展是上述所有措施的组合
有效识别高潜质是各项发展措施形成合力的
基础
关注员工发展的文化是通过机制形成的无所
不在的企业氛围
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员工发展综述
员工发展
循环圈
自我评估
• 自我能力评价
• 心理测评
• 顾问咨询
实际检验
• 获得上级或同事对
个人能力的评价
• 获取内部发展信息
目标设置
• 确定职业发展的长期和
短期目标
• 制订个人发展行动计划
行动实施
• 在职辅导和指导
• 培训
• 轮岗
40
谢谢各位！
谢 谢
六月-
2217:17:0917:1717:
17六月-22六月-
2217:17
17:1717:17:0
9六月-22六
月-
2217:17:09
2022/6/29 17:17:09
