产品管理产品规划产品定价决策
与定位决策
惟动力则是企业定价政策。可见，企业定价与企业战略计划过程有着
密切联系。
□战略计划过程
战略计划是协调企业内部各种活动的总体指导思想和基本手段。而战
略计划过程则是企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取的一
系列重大步骤，见图 5·5·1。在战略计划过程中，需要开展如下工作：
(1)决定企业的任务，包括概括地阐述市场营销目标、经营观念和企
业目标。
(2)树立企业形象，考虑企业的各种能力。
(3)评估企业的外部环境。
(4)分析企业可能的机会。
(5)找出与企业任务相一致的可行发展方向。
(6)决定长期目标和整体战略。
(7)制定与长期目标和整体战略相一致的年度目标和短期战略。
(8)根据企业的各种资源实施战略决策。
(9)检查和评估战略决策过程。并对未来结果作出预测。
在战略计划过程中，还存在下面一些管理活动：
(1)确定企业任务。
(2)发展企业的经营观念。
(3)确定企业目标。
(4)制定战略计划。
(5)制定企业政策。
(6)建立企业组织机构。
(7)配备人员。
(8)建立管理程序。
(9)提供生产设施。
(10)筹措资金。
(11)制定各项标准。
(12)制定管理方案和经营计划。
(一三)控制信息。
(14)调动职员的积极性。
决策选择
图 5．5．1企业战略计划过程
1.企业任务
明确企业任务是制定市场营销计划的先决条件，它决定了将参与哪个
市场、成为何种企业和为哪些顾客服务。企业任务体现了未来的发展
方向，同时，它限定了企业寻找可行性市场的范围。企业的任务报告
应告诉企业内的每个成员，让他们知道这是什么企业，并把任务分配
到各部门。
一般来说，企业的任务应包括:
(1)保证企业目标的统一性。
(2)提供激发企业各种能力的方法。
(3)制定资源分配标准。
(4)形成企业的良好风气。
(5)知人善任，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实现企
业目标的人。
(6)打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去。
(7)将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作效绩进行
评估和控制。
2．企业竞争局势
根据现有的或者可能得到的各种资源来估计企业的经营能力，并对其
进行内部分析，便可确定企业的竞争局势。企业竞争局势描述了可得
到的人力、物力、财力的数量、质量等情况，并估计出企业管理和组
织结构的优势和劣势。把以往的成功经验和管理状况与现在的经营能
力相对照，便可预见到将来的企业形象。
3．企业大环境与小环境
企业外部环境由各种因素构成，而且这些因素是不可控的，并影响到
企业的战略选择。企业外部环境可分为大环境与小环境。企业大环境
是企业不能对各种因素直接施加影响使其发生变化的环境，包括经济、
政治、社会和技术方面的因素。
市场营销学认为，市场是由那些想买东西又有购买力的人构成的;而
且这种人越多，市场规模就越大。这就是说，购买力是构成市场和影
响市场规模大小的一个重要因素。而社会购买力又是消费者收入、价
格水平、储蓄、信贷等经济因素的函数。企业要想在市场上成功地开
展营销活动，就必须在制定战略计划时充分考虑到各种经济因素的影
响。这些经济因素包括:
(1)地区市场、国内市场和国际市场的有效性。
(2)利率、资本效用、贷款效用、收入、储蓄、支出水平。
(3)以上经济因素的变化。
(4)产品需求种类的变化。
社会学认为，人们赖以成长和生活的社会形成人们的基本信仰、价值
观和生活准则。人们几乎是不自觉地接受"了规定着他们相互之间、
与其他人、与自然及与宇宙的关系的世界观·企业是在一定的社会环
境下开展营销活动的，其管理人员、员工、所服务的顾客无不受到特
定社会环境的影响和制约。因而，企业在制定战略时不能不深入研究
各种社会因素对企业经营管理的影响。这些社会因素包括:
(1)有关婚姻、生活方式、工作、道德、性别角色、生育、民族、教
育、污染、能源的态度及价值观念。
(2)人口变化对国内外政治和社会进程的影响、发展的机会和障碍。
企业制定战略计划，还须考虑各种政治因素的发展变化情况。这些政
治因素包括:
(1)政府有关政策的变动，如反托拉斯法、对外贸易、税收、环境保
护、贸易保护及贸易壁垒等。
(2)政府行政管理的效率。
(3)各国政府有关贸易壁垒、公平交易、专利保护等政策。
美国西北大学菲利普·科特勒教授曾指出，决定人类命运最引人注意
的因素是技术。技术创造出了许多奇迹，也造出了恐怖的魔鬼。每一
种新技术都是一种"创造性的毁灭力量企业在制定战略时，必须深入
研究各种技术因素的发展动向。这些技术因素包括，
(1)现有技术的状况。
(2)可行性的新产品或服务技术。
(3)技术发展对产品领域的冲击。
(4)社会价值、公共安全、政府准则、法律解释与技术的联系。
企业小环境是在特定竞争条件下，影响企业战略选择的因素。企业小
环境的变化经常取决于企业及其竞争对手、顾客、供应商、债权人及
政府机构的状况。
竞争状况包括:
(1)出现新的竞争对手及新的替代产品的可能性。
(2)现实竞争对手的战略变动。
(3)竞争对手对企业的竞争重点、竞争能力的反应。
(4)竞争对手活动预测。
顾客特性包括:
(1)顾客需求观念。
(2)正式与非正式的市场调查结果。
(3)如何满足顾客的现实需求。
(4)市场营销渠道的可获性。
(5)市场细分的机会。
供应商和债权人状况包括，
(1)资源供应、贷款、劳动力和其它生产要素的减少导致成品大幅度
增加的可能性。
(2)现有供应的可靠性。
(3)供应商和债权人对特殊突然事件的可能反应。
劳动力状况包括，
(1)一走地域内工人的技术水平。
(2)附近院校及职业学校培训工人的能力。
(3)工会的合作态度。
4．企业机会与威胁分析
对预期环境和企业形象的评估，有助于决定企业可能取得优势的市场
机会范围。这些机会仅体现了可能的发展方向，在决定企业机会的选
择时，必须审查挑选方案。所谓战略选择过程，是指把企业的长期目
标和整体战略结合在一起这将使企业更好地适应外部环境并完成企
业任务。
战略选择过程也涉及到适宜的企业机会与长期目标和长期战略相适
合的问题。企业机会还要与取得预期目标的各项战略相一致。对每一
种机会选择方案进行评估，决定完成企业任务的最佳方案。
评估战略选择需要有一个规范，并以规范为标准对各种选择方案进行
比较分析。使用的规范应包括风险性、稳定性、灵活性、效益、增长
和多样化，除此之外还应考虑下面的因素:
(1)内部环境中的不稳定因素。
(2)现在的组织结构。
(3)获得各种资源的机会。
(4)竞争优势。
(5)产品的生命周期。
(6)股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、工会、竞争对手、
当地居民及公众的可能反映。
5．目标和战略
在完成企业任务报告后，必须清晰地制定出企业的总目标，以便选择
适当的企业战略和市场营销战略来实现这一目标。决策人可能采用财
务目标或在企业中起重要作用的目标作为企业总目标。企业目标还应
包括获得一定的市场占有率、达到一定技术革新水平和具有一定的技
术优势。
最高管理层必须制定企业的总目标。低层次管理必须制定具体目标以
便完成企业的总目标。企业的总目标要扩展到企业各级部 r7，直到详
细的行动方案被制定出来，在每一个管理水平都得到实施。
6．长期目标
长期目标是较长时间内(比如说 5年)计划取得的成果。实现长期目标
要考虑效益、竞争状况、生产率、技术优势、劳动力素质的提高等问
题。
要达到效率最大化，每一个目标必须具体、明确，具有可行性、可测
量性，并和其他目标相一致。
7．整体战略
企业的整体战略是综合性的一般行动计划，并根据它去实现企业的长
期目标。企业的任务报告已经表明了如何实现企业经营活动的目标。
整体战略的目的是在特定的时期指导企业资源的获得和分配。
没有一个整体战略方案能详尽一切战略措施，并长期适用。但是，整
体战略提供了以后需要解决的重大问题。如，利用技术革新获得高额
利润;紧缩各种开支避免破产 x 经营多样化，通过获得相关业务收入
保持增长。整体战略由战略重点、市场开发战略和产品开发战略构成。
(1)战略重点包括，
①增加产品或服务使用量，
A．增加产品型号变化，
B．加快产品或服务更新换代，
C．开辟其它用途，
D．降低价格以增加使用量。
②争取竞争者的顾客:
A．强化产品及服务特色，
B．增加促销，
C．降低价格。
③吸引新用户:
A．样品展示和价格诱导，
B．价格变动，
C．开发新用途。
(2)市场开发战略包括:
①开拓新市场:
A．扩大市场范围;
B．扩大国内市场;
C．扩大国际市场。
②瞄准新的细介市场:
A．开发新产品;
B．使用新的市场营销渠道;
C．采用新的促销手段。
(3)产品开发战略包括，
①开发产品或服务新特性:
A．改造产品;
B．变更设计;
C．扩大功能;
D．简化功能;
E．替换部件;
F．重新安排;
G．逆转程序。
②提高质量。
③增加产品的式样、型号。
8．短期目标
短期目标是企业在短期内(比如 1年)希望取得的成果。短期目标比长
期目标更具体，因为它要帮助企业制定日常经营活动的短期战略。企
业短期目标应该在所有的职能部门和组织部门的计划中得到反映。研
究开发、叼务、市场营销和生产部门必须协调一致才能实现企业的短
期日标。
9．经营战略
根据企业整体战略的基本要求，每一部门需要制定出具体的行动计划，
一般来说，企业要为每一个短期目标制定经营战略，它将说明如何完
成短期目标，包括产品目标和企业各职能部门的计划目标。企业的预
算方案要与部门的经营战略相一致，所以制定经营战略计划时，需要
考虑内部战略因素，如市场营销、财务与会计、经营、人事、企业组
织等。
(1)市场营销方面需考虑的因素主要包括:
①产品线的宽度。
②搜集市场信息的能力。
③现有和预期的市场占有率。
④产品或服务组合。
⑤现行的和可用的市场营销渠道。
⑥销售组织的效率。
⑦销售重点(以产品或顾客分)。
⑧产品或服务的形象、声誉和质量。
⑨市场营销信息的沟通，信息类型与媒体选择。
⑩定价战略的选择。
开发新产品或服务和市场的能力。
售后服务和顾客追踪。
现有的和预期的信誉及品牌忠实度。
（2）财务与会计方面需考虑的因素主要包括，
①筹集短期和长期资本的能力。
②整个企业的资源。
③与竞争对手相比资本成本的大小。
④税收。
⑤企业主和投资商的资本收益率。
⑥财务杠杆和负债产权率。
⑦进入市场的成本和障碍。
⑧计划和预算活动。
⑨流动资本。
⑩有效的成本控制。
（3）经营方面需考虑的因素主要包括，
①原材料、配件的供应。
②存货控制。
③工厂设施。
④合同转包。
⑤垂直一体化管理。
⑥机械设备。
⑦生产技术。
⑧经营控制。
⑨法律保护。
（4）人事方面需考虑的因素主要包括，
①膏理方式。
②职员素质。
③劳资关系。
④人事政策。
⑤激励制度。
⑥招聘计划。
⑦技术专长。
⑧实践经验。
（5）企业组织方面需考虑的因素主要包括，
①组织机构。
②形象与成望。
③预期目标。
④信息沟通。
⑤控制系统。
⑥企业风气。
⑦政策的系统性。
⑧最高管理层的经营观念。
企业制定、执行和控制战略计划，必须借助一定的财务指标体系来进
行。根据国内外企业经营管理的具体做法和成功经验，下述财务指标
体系对于战略计划和控制非常有用，
(1)资产变现率:
流动比率=流动资产/流动负债
净流动资本=流动资产一流动负债
速兑比率=（流动资产—存货负债）/流动负债
现金对日均进货量的比率=现金量/（年购买量/360）
（1）活动率：
存货周转率=销售成本/存货期末余额
平均收帐期=应收款/资产总额
（2）杠杆比率：
负债比率=债务总额/资产总额
固定支出获利倍数=（税前纯利+利息费用+折旧）/{利息费用+[营业
费用（1—税率）]}
（3）获利程度比率：
投资收益率=税后纯利/平均资产总额
经营毛利率=经营收入/销售净额
普通股权益率=（税后纯利—特别股利）/平均普通权益总额
每股收益率=（税后纯利—特别股股利）/普通股加权平均流通在外股
数
价盈比=普通股票的市场价格/每股平均收益
股利率=每股普通股利/每股市
股利发放率=每股股利/每股收益
10．战略实施
在制定战略计划阶段涉及到各种资源的获得、分配、组织机构的建立
战略实施的必要程序。战略实施阶段则涉及到向各职能部门分配任务
及所需资源，也就是把战略贯彻到实际行动中去。战略实施需要考虑
下面几个变动因素，责任、人员、机构、技术、收益等。
要想成功地实施企业战略，必须有效地使用各种方法，使各种相关因
素协调一致服从企业的活动。它的最大优点是，在战略计划的执行过
程中，各种资源的获得和分配与企业的活动相一致，见图 5·5·2、图
5·5·3和图 5·5·4。
图 5。5。2经营战略和产品战略的构成
11·检查与评估
战略的实施必须受到控制以便确定战略目标完成的程度。系统的战略
检查需要观察企业环境对企业战略反映的早期现象，还必须找到监督
和控制战略实施的方法以便确保战略计划的准确执行。请记住，风荷
实现了企业的战略目标企业才是成功的。下面是评价企业战
成功与否的标准:
(1)产权收益率。
(2)资产收益率。
(3)纯利。
(4)资产增们甲。
(5)生产成本。
(6)产品增长率。
(7)股票价格。
(8)每股收益。
(9)市场占有率。
(10)销售增长率。
厂房设备
设备选购
存贷控制
劳动力
工作管理 技 术
(11)顾客满意程度。
(12)人均销售量。
(一三)人均利润。
(14)销售利润率。
(一五)职员满意程度。
(16)价值增值。
□长期市场营销战略
如果企业规模很大，下一步的战略计划管理将落实到各个分公司或部
门，它们分别负责完成企业市场营销总计划的一部分，它们既可以是
企业内部实体，如各部门；也可以是企业外部实体，如附属性公司。
分公司市场营销计划的任务是执行总公司市场营销战略和长期计划。
但在制度和实施战略计划过程中没有单一的方法可以遵循，下面就如
何完成这一过程提供一些参考。
消费者需求
价格
价格调整
渠道选择
市场配置
促销观念
图 5。5。3市场营销战略的构成
1．分析市场营销环境
在分析了企业及其环境后，应该对企业的市场状况进行分析。首先，
我们要根据企业市场营销能力及其障碍来检查企业的优势和劣势，同
时，对过去的企业经营成果以及市场营销的优势、劣势进行评价。要
特别注意企业的产品线、分销渠道、促销效果，当然还有定价战略。
其次，运用市场调查方法解决有关管理决策方面的问题。第三，进行
销售和成本研究。最后，预测企业的销量。
运用各种预测方法对企业经济环境进行分析，可预测出企业产品销售
量。通过对企业的销售量以及与之相关的收入、成本的分析，可预测
出企业的利润水平。在这一点上，预测销售和利润是对企业现成战略
执行趋势的评估。可以把企业目标与预测值进行对比，检查是否存在
计划缺口。如果计划缺口确实存在，必须考虑对现行战略进行调整。
另外，请参考第六章价格预测部分的内容。
流动资本管理
租税政策
杠杆比率
股票发行
偿付能力
短期融资
2．评估企业的机会与障碍
在市场营销计划中，评估企业机会和企业障碍涉及到企业情况的分析，
包括企业的经济状况、消费者和其它外部环境因素。企业必须寻找特
定的市场营销机会，来指导经营计划的制定。企业会发现所希望的竞
争优势机会、革新技术和获得新市场的机会。
3．瞄准目标市场
企业机会的评估有助于确定企业的目标市场。在选择企业目标市场的
过程中会受到一些因素的影响，这些因素包括，从企业日标来看细分
市场的重要性、成功的潜力以及右领目标市场的能力。由消费者和用
户组成的特定目标市场是独特的，例如，老年消费者与青年消费者相
比，他们对产品流行式样有不同的要求，也就形成了不同的细分市场。
每一个细分市场对企业的市场营销反映不同，所以对所有的细介市场
不能总是用--砷方法。每一个重要的细分带场郁需要特定的市场营销
战略，丙此，确定哪些市场可以细分对制定企业计划是非常重要的。
4．确定资源的分配水平
在选择目标市场和产品项目时，必须考虑有限的资源分配。一般来说，
实现市场目标的经僻活动决定了所需各种资源的水平。显然，占领细
分市场要花费比较多的成本。但是，可以利朋的各种资源又是有限的，
不仅财务金融、生产能力是有限的，而且人力资源、供应能力也是有
限的。在这种情况下，目标市场重要性的大小直接影响到企业的决定。
如果是一个重要目标市场，尽管它消耗很多的资源，企业也会选择它。
但是，如果需要大量市场营销资源的是一个次要门标市场，它就会被
淘汰。为了对竞争对手的行动做出迅速的反应，在选定目标市场后还
需要选择一些战略方案，不是紧急的计划或可以延期执行计划都可以
放弃。"
选择方案的风险也会对企业的决淀产生重大影响。市场营销方案中的
投资同生产设备、厂房和其它投资一样，在提供相同机会和成本的细
分市场上可能存在不同的风险，在这种情况下，企业尽可能选择风险
较小的方案。同时，决策人还要把主观判断和了解到的有关选择方案
的实际情况结合起来。
5．选择整体战略
同企业整体战略一样，市场营销计划也需要制定和选择整个战略。决
策者需要构想出几个或几个可供选择的市场营销计划来指导企业的
经营活动。
一种战略选择型企业可以通过促销性产品来与竞争对手开价竞争，并
以产品质量为基础来细分市场，以避免与已有的产品发生冲突。另一
战略选择设计一条高质量的新产品线，把它与企业标准产品线进行鲜
明对比，并特别强调产品的高贵、豪华、促销、价格战略与产品以及
包装相一致。
市场营销计划的制定者没有必要制定各种选择性的计划，这些战略细
节可以由基层经理来完成。让计划制定者提供的是-个企业可以遵循
的行动总纲领，但必须预见到优势、劣势、可能性棉风险性，这惮总
计划会允许基层经理为实现企业目标采取灵活的方法。
6．市场营销组合
企业的市场营销计划是为实现企业目标而制定的行动方案，它比较复
杂又具有综合性，涉及到产品、分销、促销、价格四个重要不大因素
被称为市场营销组合因素。市场营销方案只有花这四大因素被确定、
组合的情况下才能得到管理层的认可。在本书后面的章节中，我们将
详细讨论市场营销组合因素与价格的关系。企业的市场营销汁划为实
施市场营销战略以及定价战略提供丁综合的框架。
□短期市场营销战略
在分析市场营销组合因素时，必须根据长期营销计划制定短期行动计
划或战术计划。它包括:
(1)行动方案说明。
(2)每一行动需专人负责。
(3)实施行动方案的时间表。
(4)每一行动的完整预算。
(5)预期结果一览表。
1．战略实施
必须把企业战略通知将执行战略任务的职员，并把企业计划介绍给销
售代理商、批发商、零售商和负责执行企业短期计划的职员。如果成
功地激励这些人员，战略实施将大有成功的希望。如果不能，企业需
要修订计划，确保实现战略目标。
2．检查执行结果与修订各项措施
计划制定过程的最后一个阶段是检查计划的执行情况。有关信息要反
馈到计划制定过程以便检查企业运行是否正常。如果发现需要调整短
期目标或修订长期战略，企业必须采取迅速果断的措施，以便成功地
实现企业的战略目标。
市场营销控制涉及到核查企业的销售、了解顾客的购买及其意向和其
它一些因素，包括价格水平、成丰、最终利润等。由于企业的环境会
发生变化，最好的市场营销计划最后也可能变得过时，这就需要对企
业的市场营销计划进行迅速的修订，从而补偿企业环境变化造成的损
失。
□雅马哈摩托的定价策略
当日本第二大摩托车制造商的决策者们决定创造出世%¨1「最快、最
令人激动的摩托车时，他们清楚地知道，影响他们决策的是以后的销
售和盈利状况。雅马哈公司在 1982年到 1984年的摩托车市场衰退当
中遭受了数 10 亿美元的损失，另外商额关税也使雅马哈的产品竞争
力减弱，如果新的决策是错误的话，将有使公司破产的危险。
新产品暂定名 V 一 MAX，市场反馈表明，V 一 MAX 的设计看起来很有
气势·能给人们留下深刻的印象。使其具有气势是雅马哈的设计者们
所一直追求的。V 一 MAX 有一三 5 至 140 马力的发动机，是市场上马
力最大的发动机新摩托马力足，外观好，名字也动人，现在到了定价
的时候了。
最初，雅马哈的助理生产经理约翰·包特认为，他们所面对的消费者，
希望得到速度最快摩托，并且也准备为此付高价一一他们愿意为此付
出 4000、5000至 5500美元。如果性能确实卓越，5500美元的价格也
是合理的。
"通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格而这种意愿价格，通常
比实际成本低 25%。。雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德凡尼说，。一般
情况下我们一方面寻找降低成本的途径，另一方面使产品具有特点，
令其更加吸引人，这样就有人愿意为这支付额外的钱。
雅马哈的营销者们考虑了许多影响定价的因素。除了消费者的预期心
理外，他们还不得不考虑竞争产品的价格。如科达.卡瓦萨基、铃木
(Suzukki、BMW 私哈雷·达维顿(HarleyQavidon)公司的产品。产品的
制造成本加上从日本运到美国的运输费用，构成了最低价。在美国的
经营费用、经销广告费用也是一个影响定价的因素。此外，树立产晶
权威形象目的，也是影响定价的一个因素。
综合上述所有因素，雅马哈的营销者们决定把价格定为 5299 美元。
这在当时虽不是最高但已接近了市场的最高价，到 1987 年雅马哈的
零售价涨到 5899美元，1988年则达到 6000美元。
，精心设计的促销活动，主要是放在强调 V－ＭＡＸ正如广告部经理
所说:"V一 MAX有两个主要的特点，第一是该产品外观是独一无二的，
第二是它具有高超的性能。"
促销活动很成功，市场调研表明，消费者喜欢 V 一 MAX，认为它是非
凡的外观和高性能的完美结合。大多数购买者认为产品定价是合理的，
一家杂志写道，"雅马哈值这个价。"
尽管 V 一 MAX 第一年的销售额就超过了预期目标，但是来自哈雷·达
维顿(HarleyDavidon)的竞争仍然是强烈的。助理生产经理约翰·包特
说，因为开初的销售势头很高，有 5000 辆的订单，所以我们在第二
天就扩大了生产。"到 1988年，该公司决定以更高的价格向市场提供
总数有限的新款式 V 一 MAX 摩托车一五 00 辆。这种把有限供给和高
价相结合的办法。意在进一一步提高 V一 MAX的形象。正如包特所说，"V
一 MAX在市场上赢得了巨大的声誉，骑手们看来承认它确实是一种独
特的创新产品。"
二、价格规划
□定价的战略与战术
定价决策与其它决策一样，其目的在于实现企业经营目标，实施企业
经营战略，使定价决策与企业的各种政策配合协调。定价决策往往与
一些军事谋略有相通之处，作为一名军事指挥员或一名市场营销人员，
都需要一个全面正确的战略意图和一系列切实可行的战术手段。战略
与战术之间的区别可能是细微的，然而却十分重要。
战略性定价是为了在公众心目中树立企业形象 l 而战术性定价则涉
及到价格决策过程的日常管理。作为战略性定价，预先制定规划是企
业取得成功、占有主动权的关键。它可以避免由于竞争的压力而被迫
作出仓促反应。作为战术性定价，其关键则在于精通有关市场的各种
知识，并能把握实现企业目标的各种可能途径。要获得市场营销的成
功，就必须把对战术性市场营销技巧的运用与对战略性市场营销原则
的精通有机地结合起来。
□定价目标
目标是指人们预先确定并努力争取实现的任务。某些目标是根本性的，
是人们要实现自己的愿望所不能缺少的;另一些目标则是辅助性的，
它对人们所确立的更高水平的目标起一定的帮助作用。目标为人们指
明了行动的方向，使经理人员能明确本企业的最终追求。目标是一系
列必须完成的任务，如果经理人员对此不加重视或认识不清，那么企
业就必将失去自己的战略方向;如果企业职员对本企业的目标不甚明
确，那么也就不可能实现这些目标。下面是一些常见的企业定价目标：
(1)在下一个阶段。利润提高一八%。
(2)提高产品或服务的价值形象。
(3)削弱新的竞争者寻找市场立足点的努力。
(4)阻止竞争者进入本企业的市场。
(5)在失去订货的市场上恢复订货。
(6)迫使竞争者接受本企业为市场价格支配者。
(7)在以后的 3年内使市场占有率增加 22殆。
(8)诱导顾客在更为适宜的时间购买。
□定价战略
定价战略由企业定价目标、达到此目标的具体措施和贯彻这些措施的
具体行动计划所组成的。战略的制定，可以使企业完满地实现自己的
目标。根据本企业的特点和市场营销状况，在定价战略的指导下，企
业依靠现有的资源水平可获得更多的利润。以下是一些可能的定价战
略:
(1)在竞争者富有经验或乐意投资加强市场渗透的市场上，认真选择
自己的细分市场，提高本企业的市场占有率。
(2)当企业的产品成本可以大幅度地降低时，采取能引人注目的降价，
来赢得顾客的信任。
(3)选择关键的细分市场，并展开价格促销活动，以削弱竞争的地位。
(4)针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得顾客。
(5)以总额较低的价格提供系列产品，或者提供竞争对手所没有的产
品或服务来赢得顾客。
企业定价时，应该为企业的产品或服务制定一个价格系列，以适应市
场价格或实现定价目标的要求。选择定价战略时，企业还必须考虑到
以下 5个基本因素:
(1)真实成本和利润。
(2)与竞争者所提供的产品或服务相比较，本企业产品在顾客心目中
的相对价值高低。
(3)细分市场的差异定价。
(4)可能的竞争性反应。
(5)市场营销目标。
1．真实成本和利润
在确定产品盈利界线和基价水平时，可以使用完全吸收生产成本定价
法。所谓完全吸收成本。就是在不考虑直接成本或间接成本的情况下。
由生产中实际使用分摊的固定成本和可变成本加总而得。这与另外一
种定价法——边际贡献定价法形成明显对比。在边际贡献定价法中，
直接成本与间接成本的区分是十分明确的。
所谓边际贡献，是指销货收入减去在生产、销售、管理等过程中消耗
的变动成本所得的数额。由此可明确了解到利润的构成，以便在实现
相应的市场占有率或规模的大前提下，决定哪些产品的价格需要上涨
或下落。
使用边际贡献定价法可能会获益非浅;特别是在利润率变动范围较小
的情况下更是如此。在一个特定时期，基于不同的销售水平。通过核
算可变成本(现金支付或边际成本)、固定成本和仔细分析收益、成本
和利润的状况，就会十分准确地了解到相对于会计报表的帐面成本和
利润，实际经济成本和利润是多少。如何确定成本和收益才能与整个
规划过程相一致，见图 5，5·5。
资本预算
销售预测
图５．５．５预算与
战略经管理
２．产品或服务的顾
客认知价值
与对手的竞争，不仅仅在于价格竞争，更重要的是在于产品或服务的
认知价值之间的竞争。在定价之前，首先，应将自己的产品或服务的
各种要素与竞争对手进行比较，然后才能作出决定。顾客所支付的价
格，也并不是仅由产品本身的特点和性能所决定的。在会计自己的产
品或服务的价值时，一定要考虑到如下因素：产品的维修成本。产品
或服务的能源消耗。向顾客提供服务的能力。交货时间与速度。产品
或服务的创新性。产品或企业的声望。企业与顾客之间的关系。
另外，还有一种竞争性分析手段会对企业很有用处，这就是价格与绩
效矩阵分析。它通过对日常的用户记录、用户调查、行业协会资料或
市场试销资料等进行分析研究，得出某一种产品性能特点的信息的资
料，它包括：产品的性能、外观。产品或服务的维修能力。需要的平
均服务时间。产品或服务的可靠性。产品或服务的使用寿命。产品或
服力的其它属性。
企业可以通过与竞争者的产品或服务和性能特点进行比较，来确定价
格；同时应弄清楚竞争者成功的秘诀。
根据顾客对本企业和竞争者的产品或服务的“市场认知价值”来制定
营销预算
价值，通常有以下 3种方法。
（1）直接价格评比法：即根据顾客对从每一个供应者那里购买产品
的全部价值的感觉，来估计每种产品的价格。
（2）直接认知价值定价法：即根据顾客对从每个供应者那里购买产
品或服务的全部价值的感觉来找分（若干供应者所得总分为 100分），
然后根据每个供应者据点得分数的多少，分别为他们的产品或服务定
价。
（3）诊断定价法：即请顾客针对产品或服务的一系列属性进行定价。
先在若干个供应者之间对产品每次属性打分，每项总分为 100分；最
后根据以上数据，来确定不同供应者的产品价格。
表 5．５．１是诊断定价法的一个例子．把每一个供应者产品的品质
得分与相应的品质权数相乘再相加，我们可以发现产品Ａ的认知价值
超过平均数，产品Ｂ相当于平均数，而产品Ｃ则低于平均认知价值。
产品Ａ的供应者就可以为某产品制定一个较高的价格，因为按照顾客
的感觉，产品Ａ提拱了更多的价值。如果此供应者想让产品的价格与
价值成一定的比例，那么就可以按照认知价值的优势程度，制定一个
高于平均水平的价格。
表５．５．１诊断定价方法
产品或服务
品质 品质权数
（％）
ＡＢＣ
耐久性
可靠性
交货
服务
认知价值
１７
２７
４４
１２
（１００）
２０
３３
５０
５５
（４０．９１）
６０
３３
２５
３７
（３４．７５）
２０
３３
２５
８
（２４．２７）
如果企业的产品或服务的定价水平低于它们的认知价值，那么企业可
以获得一个高于平均水平的市场占有率，因为购买者在与企业交易时，
会觉得自己的支出获得了更多的价值。另外，当企业的产品或服务的
认知价值提高，而没有相应成比例提高价格时，也可以产生上述的效
果。
通过价格及产品性能分析。企业就可以决定是否应该大量投资，以使
自己的产品与竞争者有所区别。如果回答是肯定的，那么企业就应该
为其产品增加重要的功能，以使自己产品的价值与竞争者相比高出一
筹。企业可能想推出高档、高价格的产品，以获得一流的产品形象和
较高的利润水平;或者想推出性能一般而价格低于对手的产品，从而
抢先占有低成本产品的细分市场。价格及产品性能分析和增加产品认
知价值的战略，将使企业获得显著的竞争优势。如果企业发现要使自
己的产品或服务区别于竞争者，需要进行大量的投资，那么就应为其
产品和服务开发新的用途或寻找新的用户。市场细分化分析与定价战
略密切相联，它以帮助企业检验定价战略是否适当和有效。
另外，一个很有价值的定价战略分析方法是按照顾客的购买因素来排
列竞争产品。在又已有的或潜在的顾客作了一番调查之后，企业可以
对给定产品或服务的购买因素进行比较然后把本企业和竞争者的产
品按性能的优劣进行排列。
企业应该明确自己产品相对于竞争者产品的明显优势或劣势。这些竞
争优势通常来自:
(1)优美的产品或服务外观。
(2)销售网点遍布易于购买。
(3)强大的企业销售力量。
(4)公司与顾客之间良好的关系。
(5)产品或服务的方便使用。
企业产品的价格可能与竞争者十分接近，如果决策人能认识到哪些价
值优势的提高(或降低)会使企业赢得(或失去)市场份额，企业就可相
应地调整自己的价格。
3．细分市场差别定价
差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的
价格。例如，对最终用户的定价可能会比对中间商要高;如果有需要
再次购置配件或想做回头买卖的顾客，企业可能会降低价格以确保顾
客的再次光临;如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，
这就需要按照不同的顾客的不同成本分别确定价格，这些都是不同细
分市场价格差别的例子。必须慎重使用这种差别定价方法，否则的话，
可能获得的利润与潜在的危险相比，往往会得不偿失。
差别定价的存在需要以下两个条件:
(1)产品有两个或两个以上被分割的市场。就是说，在这两个或两个
以上市场之间，顾客不能倒卖产品。如果不是这样，不同市场的价格
就会趋于一致。一般来说，服务是不能转卖的，所以服务行业特别适
宜于实行差别定价。
(2)不同市场的价格弹性的不同，采用不同的价格，以取得最大的利
润。就是说，对价格弹性大的市场。价格定得低一些，弹性小的价格
定得高一些，可以增加销售收入。
需要注意的是，并不是所有的价格差别都是差别定价。例如，由于运
输费用不同引起的价格差异，就不算差别定价。当一种产品在不同市
场上的定价，与它的成本不成比例时，就存在差别定价。
运用差别定价法，通常可以使企业充分发挥价格的作用，并能扩大交
易额，提高企业的利润水平。对企业来说，为了获得市场营销的成功，
核算产品的真实成本，进行细致地竞争比较，准确地细分市场，都是
十分必要的。
我们可以垄断企业对同质产品差别定价的做法来进行分析说明，见图
5·5·6。假设 AR，(Q，)和 AR，(Q，)分别表示两个细分市场的平均收
入函数，AR，是 Q·的函数，AR，是 Q，的函数，对应的边际收入函数
分别为 MR，(Q，)和 MR，(Q，)，该产品的边际成本为 MC(Q)。由于是
同质产品，所以边际成本相等，且其中 Q=Q１十 Q２。Ｐ２
Ｐ １
Ｐ
在图 5．5．6中，总边际收入曲线 TMR是将细分市场 1的边际收入曲
线 MR，和细分市场 2 的边际收入曲线 MR，水平相加的结果。由于垄
断市场的均衡产量是总边际成本等于总边际收入(即 MC=TMR)时的产
量，即 Q，十 Q，，而 Q。和 Q，的值又取决于各自市场的价格水平和
需求弹性，所以当 MR，不等于 MR，时，企业的产量就将由低边际收
入细分市场向高边际收入细分市场转移，最高盈利的条件是 MR，=MR，
二 TMR。只要 MC二 MR，二 MR，。就可以增加产量，直到出现下述状态，
MC(Q)一 MR·(Q。)十 MR，(Q，)
Q二 Q，十 Q，
假设 e，和 e，分别为细分市场 l和细分市场 2的需求弹性，P，和 P，
分别为细分市场 l和分市场 2的价格。则
已知 MR，=P，(1一 1/e1)
MR，=P，(1一 1/e1)
由于 MR·=MR，
所以 P，(l一 1/e1)二 P，(A一 1/e2)
如果细分市场 I的需求弹性较大，即 e，卜 e，·则
(1一 1/e1)>(1一 1/e2)
也就是说，此时 P1<P2，
换言之，当两个细分市场采取差别定价时，需求弹性大的市场的定价
应低于需求弹性小的市场，只有这样，才能使差别定价带来的利益最
大。
在此，还有必要探讨一下完全差别定价策略。所谓完全差别定价策略，
是指企业能够完全掌握消费者的需求，并对于购买某一特定数量产品
的消费者采取不同的销售价格，见图 5·5·7。由图 5·5·7 可知，企业
对购买 1 件产品的消费者所确定的价格为 20 元 x 而对于购买 2 件产
品的消费者，则将价格确定为一八元，依次类推，每一定数量产品的
销售价格都等于消费者的需求价格。在这种情况下，消费者盈余
(Consumersurplus)等于零，其利益完全被企业所攫取。
然而，在定价实务上要采取完全差别定价是不可能的。因为即使企业
可以为各单位产品规定不同的价格，但由此带来的销售管理成本却远
远高于获得的利益。而且。采取完全差别定价，产品的起始价格势必
较高，消费者在如此高价格水平下，通常不愿意购买，也就是说，不
会通过增加购买量来获取高消费量带来的低价利益，因而企业利润受
到影响，见图 5·5·8。此外，企业还必须考虑到投机商以低价大量采
购，再以单一价格转售从而获利的因素:
2
一八
16
14
123456
4．可能的竞争性反应
如果企业在进行价格决策时，没有仔细考虑到潜在的竞争因素，这是
十分危险的。企业者在一次要的细介市场上降低价格，可能会赢得顾
客，但是，如果竞争者在企业的核心市场也来这么一招，一场灾难性
的价格战就爆发了。所以，企业应该尽可能悄悄地、有选择地变动价
格，这样做才不会引起价格竞争。
价格
P1
P2
图 5·5·8完全差异定价
在考虑价格变动之前;企业还必须对竞争者在过去的价格运动中的表
现有所了解。要估计对手对价格变动的可能反应，应该认真分析以下
的一些因素。
(1)竞争产品的成本结构。
(2)竞争对手过去的价格竞争行为与习惯。
(3)市场需求量大小。
(4)企业各项产品与竞争者产品线之间的竞争关系。
(5)竞争者生产能力的利用情况。
５．市场营销目标
如果能比较准确地估计到市场需求、真实成本、顾客认知价值和竞争
状况等因素。那么，在此基础上形成的战略洼价格水平就可能会提高
企业的利润。要确立企业的市场营销目标，还要考虑到如下一些因素
的影响，
(1)本企业提供的其它产品和服务。
(2)企业短期利润目标与长期目标之间的关系。
(3)对新产品或服务采取撇脂定价还是渗透定价。
(4)与老顾客的关系。·
(5)整个经济循环周期中利润规划的重要性。
企业不应在对各种影响因素作全面考虑之前，就轻率地凭主观现象作
价。长期市场营销目标的实现往往需要牺牲短期利益。如果经济萧条
引起成本与价格的上升，可能会导致企业提高大客户的产品价格，从
而使对方遭受损失。其实在短期内保持利润率，并不比与大客户保持
良好关系重要。
企业在推出新产品或服务时，尽管单独制定较低的价格可能意味着在
销售数量与利润方面有较快的增大，但是，还必须考虑到本企业其它
产品的价格水平。如果企业在某一地区谋取某种产品的丰厚利润要冒
本企业其它产品会受影响这个风险，那么企业可能会决定首先要保护
企业全部产品或服务的地位。也就是说，在对某种产品或服务进行定
价时，应考虑到企业全部产品或服务的市场营销目标。
战略性定价是定价政策的基础，其关键在于，在被迫作出竞争性反应
之前，事先做出有效的规则。
□定价政策
政策是指在某特定情况下所必须遵守的规则。制定政策的目的，是为
了增强决策的有效性和企业成员工作的一致性。政策应是企业合理建
议的具体体现，是以实际经验为基础、并已被证明为行之有效的规范。
制定政策可以借鉴别人的经验，从而使管理人员没有必要对每一个问
题都进行考虑，还可以避免许多决策失误。下面是一些定价政策的例
子：
(1)在所有的广告中，要强调产品的质量，对于价格则只字不提。
(2)尽可能不把产品销售给那些喜欢削价的客户。
(3)对顾客一视同仁，不暗中削价或予以特殊优待。
(4)对于已失去的老顾客特别登门拜访，并提供特殊的购买刺激。
(5)在产品大类中，至少有两种产品采取相同的价格出售，以便顾客
选择。
(6)随时注意竞争者的价格变动并及时作出反应。
(7)价格有所调整时，必先在一星期前公布于众。
可供企业选择的定价政策，主要有，
l．可能的价格水平
(1)与竞争者相同;
(2)比竞争者低，
(3)比竞争者高。
2．可能的价格弹性
(1)单-一价格:所有购买者都支付同一价格，而不论其购买多少。
(2)数量折扣价格，视购买数量多少而给予价格折扣，而不分顾客类
别，都给予相同的数量折扣。
(3)弹性价格，根据购买数量、顾客类别的不同，制定不同的销售价
格。
3．可能的新产品定价
(1)撇脂定价，在产品或服务初上市场时，定价很高，以攫取最大利
润。
(2)渗透定价，在产品或服务初上市场时，定价较低，以吸引大量的
购买者，提高市场占有率。
4．可能的折扣或折让
(1)贸易或职能折扣，提供给产品的转卖者。
(2)数量折扣，提供给大量购买的顾客。
(3)现金折扣：提供给在特定时期内提前付清货款的顾客。
(4)季节折扣：提供给购买淡季商品的顾客。
(5)以旧换新折让：现已用过的产品以旧换新时提供。
(6)广告折让；在转卖者为产品作广告时提供。
5．可能的运输成本
(I)F·O·B 定价，指卖方负责将产品运到产地某种运输工具(卡车、火
车、船舶、飞机等)交货，并承担一切费用和风险，交货后的风险和
费用由买方承担。
(2）统一交货定价，企业对卖给不同地区顾客的产品，都按相同的厂
价加相同的运费按均运费计算，定价。
(3)分区定价，企业将整个市场分为若干价格区，分别制定不同的价
格，距离企业远的地价格较高。距离企业近的地区价格较低，而在同
一价格区的所有购买者都支付同一价格。
(4)基点定价，企业选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加从
基点城市到顾客所地的运费来定价，而不管货物是从哪个城市起运的。
(5)运费免收定价，为了利于竞争，企业免收全部或部分运费。
□战术性定价
企业的确应十分重视战略，成功的战略性定价可以获得显著的竞争优
势;但这并不是利大幅度提高的唯一途径，企业同时还应重视有效的
战术性定价(日常性定价)的作用。许多价格战是通过运用巧妙的战术
而取胜的。以下是一些例子:
(1)按成本加预期利润形成价格，并以此与竞争者的价格作比较，以
确定出最具竞争力价格。
(2)进货成本(不考虑折扣)加毛利形成价格。
(3)比某一竞争者价格低一定百分比形成价格。
(4)以生产能力的某一百分比作为标准成本，再加上预期利润形成价
格。
(5)不同产品大类采取差异化的定价方式。
在战术性定价中要着重考虑两方面因素:一是选择适当的时机，二是
价格变动的幅度。价格变动的次数，l 年最好不超过 1 次，这样顾客
就可根据这种可预测的价格，来确定自己成本。在某一段时间内价格
稳定的供应商，往往可在供货的数量上取胜。另外企业还应记，在经
济衰退时期，当企业正在犹豫是否提价的时候，竞争者也许正对提价
求之不得。如果争者没能跟着提价，那么当企业在对价格变动不太敏
感的地区试图增加利润时，对关键顾提供的折扣，往往抵消了价格的
上涨，如此还要担当涨价的名义就不太值得了。在考虑价变动时，还
需回答另一个问题，企业何时成为价格领导者?在任何情况下，都应
事先考虑到格的变化，从而避免经常会引起企业利润和市场占有率削
减的仓促反应。
对价格变动进行切实的管理，是战术性定价成功的关键。但是，如果
企业的日常定价管系统对产品或服务的收益和成本状况不十分了解，
那么许多已经获得的收益也会随之消。所以，战术性定价在决策之前，
应掌握如下信息:
(1)成本(包括特殊订货和特殊顾客所需要的成本)。
(2)定价的利润目标。
(3)哪些供应商在关键的顾客或细分市场上取得了成功或失败，成交
的价格水平如何。
(4)关键的顾客或细分市场近来支付的价格。
(5)近期竞争价格水平。
掌握了这些信息后，企业的价格制定者就可以在权衡以下因素的同时。
制定出最合适的价格。
(1)整体的市场价格。
(2)特殊顾客的价格水平。
(3)利润率。
(4)利润目标。
□阶格规划的作用
有关这个问题的讨论，应考虑到价格规划的各个方面。某些战略性规
划可能是行之有效的;另外一些则可能是可有可无的。如果运用不当，
有些规划甚至还会起反作用。
企业如果能审慎地确立自己的目标、战略、政策、战术等，就可以获
取稳定的利润。但是，错误制定的定价规划则是十分有害的。如果管
理人员不愿或不能花时间来制定有效的价格规划，那么让执行业务人
员在特殊情况下作出定价决策，也不失为明智之举。所以，企业价格
规划的价值在很大程度上取决于业务人员与经理的能力。
对制定决策比较擅长的业务人员，应理所当然地参与企业的各种方案
的制定。这样他们才能真正领会到规则、目标、政策、战术等方面的
实质性内容，以免生搬硬套。随着情况的变化，决策的遵循法则也是
需要更换和修改的。企业在瞬息万变、错综复杂的环境中运营就不应
制定过于刻板的规则与要求，因为，情况的变化使这些都可能很快变
得很不适宜或失去效用。
对于高层管理人员来说，他并不需要对目标、战略、政策等作面面俱
到的阐述，也不需要对一些具体的决策作的参与。其职责的关键，是
把握大方向，及时将自己的指示传达给下属，并力求让下属真正明白
自己的意图。因此，有效的沟通便显得十分重要，而错误的信息沟通
对企业则是十分有害的。
□定价战略的选择
企业究竟应如何选择适当的定价战略，常常是令人困惑的问题。实际
上，随着经济环境的变化和竞争者、顾客行为的变化，不同的企业都
有不同的选择。我们在这里提供一些参考，希望企业在选择定价战略
时，采用系统的、合乎逻辑的方法。
1．撇脂定价
撇脂定价是指在产品或服务初上市场时，定以高价，从而在市场上撇
取厚利润这层"奶油"。一般在如下情况下采用此战略:
(1)短期内几乎没有竞争的危险(因为专利权保护、高市场进入障碍或
新技术不易模仿等)。
(2)由于产品具有独特性，所以价格需求缺乏弹性。
(3)不同的顾客有不同的价格弹，性，企业有足够的时间，尽量先让
弹性小的顾客充分购买，然后再向弹性大的顾客推销。
(4)在大规模生产之前，对产品需求的满足极为有限。
(5)较小产量的单位成本不致高到抵销从交易中得到的利益。
(6)企业政策要求尽快收回投入成本。
(7)高价能给人这样的印象，这种产品是高级产品，质量很高。
当企业采用撇脂定价战略时，一定要考虑到企业的最终用户是否接受
此产品或服务，是否愿意支付高昂的价格。
2．渐降定价
在采用撇脂定价战略之后的一段时间，将价格下调。即为渐降定价战
略。此战略经常是跟在撇脂定价战略后面，此时产品或服务已受到更
大量的潜在顾客的喜爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格。使产
品渗透到更多的市场。并经常能阻碍竞争者的进入。
3．渗透定价
渗透定价是在产品或服务初进市场时定以低价。从而比较容易地进入
市场或提高市场
占有率。在下述情况下企业可考虑此种战略，
(1)想要确立自己市场的基本地位。
(2)阻止新的竞争者进入市场。
(3)确认竞争者不会以牙还牙展开价格大战，可借此坐收低价扩大市
场的好处。
(4)以扩大市场占有率与投资收益率为目的。
(5)市场需求显得对价格极为敏感，低价会刺激市场需求的迅速增加。
(6)企业的生产和分销单位成本会随着生产经验的增加而下降。
4．需求弹性定价
需求弹性定价是利用已知的、或已感觉到的顾客或细介市场对价格的
敏感度，来确定价格的高低。在以下两种情况下可使用此战略：
(1)市场产品销售量较大，市场可能将表现为较低的价格。
(2)市场产品销售量较小或销量削减，市场可能表现为较高的价格。
如果对产品或服务作大量的促销工作，顾客可能会乐亮对这种产品或
服务支付高价。
5．跟随定价
跟随定价就是跟随行业的价格领导者来为产品定价。此时企业必须注
意竞争价格的变化。在如下情况下，考虑此战略:
(1)本企业较小。而本行业又由少数享有较高市场占有率的竞争者所
控制。
(2)行业价格领导者要对不正常的高价或低价采取严厉的报复行动。
(3)本企业的产品或服务与其它企业没有多大差别。
6．细分市场定价
细分市场定价是指在不同的细分市场上，对同一产品定以不同的价格。
在顾客能够接受根据产品或服务的细微差别而制定不同价格的时候，
这种战略就显得尤为重要。在以下情况中使用此战略，
(1)产品在不同细分市场上具有不同程度的价值。
(2)产品或服务可略作改变，以适应细分市场的不同需要。
(3)不同的细介市场之间不存在竞争。
7．成本加成定价
成本加成定价是指成本加目标利润形成价格。此战略对以市场为导向
的经营者来说不
太灵活，但被应用以下情况:
(1)产品或服务在政府市场上销售。
(2)总成本无法明确分摊提列。
(3)新产品首次进行试销。
8．机动定价，
机动定价是指为了适应竞争或市场的情况变化，对产品或服务作相应
的机动性定价。在以下一些情况下使用此战略，
(1)存在着严峻的竞争性挑战。
(2)竞争者以渗透价格发起进攻。
(3)需求水平正在变化。
9．先发制人定价
先发制人定价是指为了阻止竞争者进入而采用的一种定价方法。它作
为企业的一种早期防线，以保护本企业产品的优势地位。在以下一些
情况下使用此战略，
(1)想要确立本企业强大的市场地位，并阻止竞争者的进入。
(2)通过价格、产品或服务和促销来满足市场需要，从而赢得品牌信
誉。
10．淘汰定价
淘汰定价是指当 0产品或服务已不时兴，将要被淘汰的时候对它们定
以高价此时，继续保持产品的可用性，通过高价保持销售利润，以榨
出此产品或服务的最后---，滴"油水在以下情况下用此战略，
(1)产品或眼务目前还在使用，但从长期来看，需求将下降。
(2)顾客能比较容易地得到类似产品或服务。
(3)必须对产品或服务的产量进行削减，以便于加强管理。
11．亏本销售定价
亏本销售定价是指使某种产品或服务的价格低于成本，其日的是为了
吸引顾客购买本
企业的其他产品。住以下情况下经常使用此战略:
(1)销售希望能造成抢购风潮。
(2)与亏本销售产品相配套的产品可高价售出，以收回利润。
□定价战略概要
选择正确的定价战略是定价过程的基本内容。大多数定价战略可被组
合使用，所以每种战略对企业来说都是有价值的。企业最终选择何种
定价战略，是与其全部的市场营销和生产组合相联系的。下面是定价
战略的一个概要。
１．主要定价方法
(1)定于低价，以阻止竞争者进入和保持市场片有率。
(2)与竞争者展开正面交锋。
(3)以竞争性产品售价的某一百分比作为参考定价。
(4)按照市场对产品或服务的认知价值来定价。
2．高价战略
(1)在以下情况采用：
需要保护产品的质量形象;
需求大于供给;
拥有垄断性控制权。
(2)必须具有如下条件，
拥有高质量的产品;
本产品的产销受到广泛的支持;
能够控制分销渠道;
占有市场的领导地位。
3．平价战略
(1)价格接近了行业水平。
(2)市场地位十分稳固。
(3)有能力适应行业价格的变动来调整自己的行动。
4．低价战略
(1)提高短期销售量和市场占有率。
(2)赢得产品经济价廉的形象。
三、新产品定价
□新产品定价的程序和方法
通过研究不同价格水平下的需求和成本状况，可以为新产品选择一个
最佳价格。撇脂定价和渗透定价是新产品定价的两个策略。定价目标
在定价决策中占有支配地位，它既可以是市场导向胸，也可以是成本
导向的。
作为新产品定价时，很少有不考虑成本的企业。定价常常必须考虑顾
客和竞争对手对价格的反应，以及新产"的更新坷增加。
在制定新产品的基础价格时，应考虑以下因素:
(1)相关的细分市场。
(2)顾客或最终用户需求的多样化。
(3)竞争者对新产品的定价可能采取的行动或反应。
(4)成本因素。
(5)市场营销渠道策略。
此外，还必须考虑歧它产品的单位成本或销售额。如果这些因素都已
考虑在内，并已考虑价格对每个单一成分以及对其整体的影响，那么
为了制定基础价格，还需要有一种系统的定价程序。
1．系统化定价程序
假定企业已知道新产品的成本状况，那么是否应采取成本加成方式定
价?新产品的认知价值与竞争者产品相比较孰优孰劣?是存需要调查
了解顾客或最终用户所愿支付的价格水平。借助下面的系统止定价程
序，上述问题很容易得出答案。这个定价程序包括如下步骤：
(1)识别目标消费者在潜在用户及拭需要。
设计一个应用于各个细分市场的系统;
确定每个市场部分的边际成不和特殊成本。
(2)分析细分市场的环境，并决定如何进入这些细介市场。
确认顾客或用户的需求内容;
确定产品的价格水平;
决定在不同产品之间的价格和功能的差异程度。
(3)估计可能的竞争对手。
了解竞争对手的价格水平;
分析竞争对手的优势与劣势。
(4)确认可行的定价方案。
估计期望价格水平和推出时机的销售额;
估计产品的直接成本;
识别产品改变时成本的差异程度。
(5)估计不同销量水平下生产和市场营销的直接和间接成本。
(6)计算不同销量水平下每个细分市场的期望利润。
说明竞争产品中客观和主观的质量差别;
中止无法赚取利润的项目。
(7)对产品采取差别定价。确认该产品销售能够直接或通过刺激其它
产品的销售，来补偿全部产品的成本。
(8)探讨价格变化的影响，并决定不同市场条件下最有利的价格。
2．成本加成定价
定价问题不是总有明确答案的。成本加成定价法是一种常用的定价方
法。其优点是它不仅能补偿产品的成本，而且还能获取一定的利润。
但它不表明市场的认识价格，而且它还有一个致命的弱点，即对市场
缺乏弹性和敏感性，即一且产品销售不畅，它无法进行必要的调整。
这就需要企业必须根据市场形势的变化，调整成本加成的比率。
3．市场导向定价
这种定价方法既可以是需求导向，也可以是竞争导向。顾客或用户常
根据价格来推断质量，如果价格比竞争对手的高，也许消费者或用户
会认为企业的产品更好，因而决定在这里购买。另一方面，消费者或
用户也可能会认为企业的产品与竞争对手的产品价值相同或更低，因
而认定产品或服务要价太高。还有可能购买者会把企业的产品价格与
其它产品价格相比并决定购买，因为他们认为企业的产品是独一无二
的，而接受较高的价格。
调查消费者或用户并不会提供一个购买状况的准确答案。怎样才能以
最好的方式制定新产品的价格呢?两种截然不同的策略――撇脂定价
和渗透定价，是新产品或服务定价的典型方式。
□撇脂定价
对于那些能创造全新市场的、具有显著特色的产品来说，采取高价上
市策略颇为适宜。由于一种创新产品对于消费者或用户来说是陌生的，
他们很难判断其价值，因而一开始借助低价来刺激需求常常并不能奏
效。这时，市场阻力可能较大，要来碰撞运气的顾客可能很少，而对
于那些想买的人，高价并不是重要的购买障碍，相反，在某些情况下
倒会鼓励对某些特殊产品的购买。当产品变得广为人知时，购买者对
价格的敏感程度经常能有较大的提高。如果采取渐降定价法，即在同
一形势下，按时间顺序制定几个不同的价格，收益和利润可能会大幅
度地增加。企业可以始于高价，而在市场接纳能力增加后降低价格。
任何存在价格差异的备细介市场必须是相互隔离的，以防止购买者从
高价产品转到低价产品上的套利。而在逐步调低价格时，不论价格调
整幅度如何，必须注意一个市场只能有一种价格的原则。
削价太频繁或易于预知，就会使本来准付高价的人停滞不前，而等到
价格下跌才购买。
因此，应尽量减少削价次数和削减幅度。
运用撇脂定价的主要原因或理由，可以归纳为以下几点:
(1)在竞争压力迫使价格下跌前，研究开发以及商品化的成本就可得
到补偿。
(2)现金长期支出成本较高。
(3)对竞争者的仿造和市场入侵有些防范。
(4)想借此测试市场的接受程度与认识价值。
哈佛管理全集
(5)想为产品或服务建立某种质量形象。
(6)将生产或分销成本全部反映在价格上。
撇脂定价可以因规模经济或学习曲线效果而使企业得到降低成本和
价格的好处。在一个低基础价格下也许不能满足要求，但可以运用高
基础价格来使需求得以实现。
□渗透定阶
由于渗透定价的成功依赖于大的销售数量。因此企业的产品必须吸引
大量的消费者。渗透定价可使企业的产品为消费市场所接受，进而达
到提高销售量和市场占有率的目的。
撇脂定价策略，尽管市场销售量小，但由于定价较高，单位产品的边
际贡献高，因而低销量仍能取得最大的利润。相反，渗透定价却是以
低单位利润、高销量来取得利润的。如果市场潜最高，这会是一个有
效的策略。但如果市场潜在有限高价则更为合适，否则，就很易受挫。
低价阻止了竞争，并靠要求大规模投资以取得廉价而设置了一一个市
场进入障碍。渗透定价能给予大量的报酬，使企业在市场上站稳脚跟。
一个低而稳定的价格策略，易于创造品牌忠诚称重复购买。当企业的
产品或服务没有什么特色，而竞争对手又有可能进入或增加时，这种
策略虽敢作敢为，却也恰如其分。
□定价策略的修订
撇脂定价在适合不同需要的情况下，可以采用以下方法:
(1)双管齐下。撇脂定价相渗透定价都适用。如果细分市场的价格弹
性不同，最好是在市场的不同部分同时应用这两种策略。
(2)同时应用。在多数地区，住同一时间，对同产品或服务运用撇脂
定价法，但价格有所不同。
(3)分销和功能差异。因质量和数量原因，运用撇脂定价以高价推销
产品或服务，并以不同的价格把产品或服务推销给批发商和零售商。
(4)极端同时应用。在对价格反应不灵敏(价格弹性低)的市场部分运
用撇脂定价，而在对价格反应灵敏(价格弹性高)的市场部分运用渗透
定价。
在为产品定价之前，决策者应牢记一点，就是你的产品的价格将影响
(并被影响)其它产品。一个高价政策可以给其它产品树立--种高质量
或贵重物品的形象;而一个低价政策可以靠传达货真价实的形象帮助
推销其它产品或服务。在确立最终价格前，要认真研究这些可能性。
为了易于进入市场先定低价，而指望获得市场占有率后再抬高价格是
应该避免的。低导入价格在购买者的头脑中建立起一种很难改变的价
格/价值关系。另一种危险是，基于当时成本的价格进入市场而忽视
厂价格上涨的因素。应当努力预见未来的成本增加，并从-一，开始
就将它计入价格构成之中。
□定价需要考虑的因素
为了选择最佳定价方法，需要考虑以下这些指标，
(l)广告预算。如果促销预算低，低价就是必须的;而高价则需要较多
的促销开支。
(2)产品类型。由许多竞争者提供的同一类型产品，其价格必须具有
竞争性;而另一个独特的专利产品，则可定立高价。
(3)分销方式。市场的覆盖程度影响价格水平，密集分销会导致较低
价格(且是较低价格的结果)，而低价可以取得更广泛的覆盖。对中间
商来说，选择性覆盖常常是他们追寻的对象。因为它意味着更高的价
格。
(4)产品淘汰率。如果一个产品的生命周期较长，具价格由于成本能
作几年内分摊而会较低。如果产品生命周期短，就定高价并"榨取"之。
(5)技术变化。价格和技术常常相伴而动。技术创新常能提供更多的
便利或堕好的性能。因此，顾客可能会认可一个技术先进的产品值较
高的价格。或者，如果技术的变化造成较低的供应成本，市场上的价
格也能够降的更低。
(6)生产状况。如果生产高度机械化或自动化，高效率能导致更低的
价格。自动化生产的赢利可以比劳动密集型生产更高。
(7)市场占有率目标。市场占有率相价格常常反向运动。因此，要期
望一个较高的市场占有率，就意味着必须定出较低的价格;如果能接
受低市场占有率，价格就可以定得较高，以控制产品的需求数量。
(8)市场营销渠道。市场营销渠道层次的数量影响价格。层次越多，
市场营销中间而转卖产品的价格就越高。
(9)市场阶段。定价政策在一个产品的市场生命周期的不同阶段应当
是不同的。高价适用于一个产品的介绍期和衰落期。在介绍期，购买
者仅有有限的能力去比较评估价格。而且，他们对于价格也不敏感;
在产品衰落期，销售量的减少和成本的增加对价格产生上推力。
(10)利润目标。利润目标将影响定价政策的选择。若要尽早收回投资，
价格就要走得高些，但要想建立稳定的长期销售，就要保恃较低的价
格。
(11)产品的通用性。产品的应用范围影响价格。一个多用途产品能比
单一的产品定更高的价格。
(12)对其它产品的影响。一个新产品对于企业的产品一类可能会有至
关重大的影响，以致企业必须为它选择渗透定价法，以增加其它更为
有利可图的产品的销售额。不应该孤立的看待一个产品(或服务)的价
格，而要看它对整个产品大类的作用及其对利润的贡献。
(一三)附属服务。把安装或朋卢培训这样一-些附属服务的成本计入
一全组合价格中去。
(14)产品使用寿命。具有恃续价值的产品应比容易报废的产品立更高
的价格。
（一五）周转率。周转慢的产品应比周转快的产品定价更高
(16)价格差异化。这是一个积极的市场营销工具，它更多的运用于撇
脂定价中，而在渗透定价中不怎么使用。
(17)投资回收。高价可以快速回收投资，而低价只能慢慢的回收。
(一八)竞争威胁。如果存在竞争威胁，应采取低价政策。否则应选择
撇脂定价法。
(19)销售目标。如果销售目标是逐步扩展市场，就选取撇脂定价;若
想烬早达到最大销售虽，则应选取渗透定价。
运用以上准则，有助于新产品最佳价格的选取。在为新产品定价之初，
应先分析产品的预期成本和定价，以便估计投入市场后成败的可能性。
细致而持续的监察内外部价格影响因素，可使决策者根据变化的条件
重新修订价格。有两种不同的定价方法，见表 5．５．２和表
５．５．３一是已知投资收益率与投入资本的条件下求出单位定价，
男一一是在已知预期销售额和单价的条件下求出生产成本的额度。
表５．５．２定价分析方法
产品名称：收音机
计划期：１９９８年
税率：４５％
预期毛利率：４０％
税后投资收益率：１２．５％
总投资：３０００００元
税后投资收益３７５００元
税率：４５％３０６８２元
税前净利：６８１８２元
预期年度费用支出：
生产费用２００００元
管理管用３００００元
推销费用５００００元
促销费用１０００００元
合计年度费用３８００００元
毛利４４８１８２元
销货成本６７２２７３元
预期销售额１１２０４５５元
预期销售量３００００个
预期单位价格３７．３５元
表５．５．３定价分析方法（二）
产品名称：收音机
计划期：１９９８年
预期价格：２９．９５元
预期销售量：５５００
期望投资收益：１３．５％
总投资：６５５０００元
计划销售额１６４７２５０元
所需利润加成：
推销费用１７８０００元
管理费用４３０００元
利润目标８８４２５元
总加成３０９４２５元
生产成本总计１３３７８２５元
单位生产成本２４０３２元
四、产品大类定价
产品或服务大类是指向顾客或用户提供，用于满足其需要的各种不同
形式的产品或服务。而要更好地满是其需要，就必须使每一产品或服
务大类中的各种不同产品项目的价格有所差异。其差异程度取决于预
期的销售量、成本以及这种产品(或服务，的性能。成本昂贵、性能
良好并具有独特性的产品或服务，其定价自然更高些。相反，成本低
廉、一般的传统产品或服务，价格要相对低些。通常在产品或服务大
类中，会有-个促销性产品项目，其价格低于生产成本，借以吸引潜
在购买者。有时销售者还需要说服顾客去购买性能良好、价格昂贵的
产品。
在为产品或服务大类定价时，必须考察备产品项目之间相互影响的程
度。产品大类中的某一产品项目很可能是其它产品的替代品或互补品，
同时，一项产品的价格变动往往会影响其它产品项目销售量的变动，
两者之间伟往着需求的交叉价格弹性。
□需求的交叉弹性
某产品 X的需求量通常不仅受其价格 P(X)的影响，而且还受产品 Y的
价格 P(Y)变动的影响，这种相互影响的关系就叫做需求的交叉价格弹
性。其定义如下式所示，
交叉弹性(X，Y)=｛［Ｑ（Ｘ２）－Ｑ（Ｘ１）］／Ｑ（Ｘ１）｝／｛Ｐ
（Ｙ２）－Ｐ（Ｙ１）｝＝△Ｑ（Ｘ）／Ｐ（Ｙ）＊△Ｐ（Ｙ）／Ｑ
（Ｘ）
交叉弹性可以是正值也可以是负值。如为正值，则此二项产品为替代
品，表明一且产品 Y的价格上涨，则产品 X的消费量必然增加。相反，
如果交叉弹性为负值，则此二项产品为互补品，也就是说，当产品 Y
的价格上涨时，产品 X 的消费量会下降。二者之间的关系，见图
5·5·9和图 5·5·10(a)和(b)。
Ｘ与Ｙ为互补性产
Ｘ与Ｙ为替代性产品
产品Ｙ的价格Ｐ（Ｙ）
图５．５．９两种产品或服务的需求关系
产品 Y的需求量 Q（Y）
U3高效用
U2中效用
U1低效用
产品 X的需求量
图 完全互补性:不同效用水平下的需求关系
□替代性需求关系
中
3
所谓替代性需求关系是指在购买者实际收入不变的情况下，某项产品
价格的小幅度变动将会使其关联性产品的销售量出现大幅度的变动。
相反，互补性需求关系则是指征购买者实际收入不变的情况下，虽然
某项产品价格大幅度的变动，但其关联性产品的销售掇却不会发生太
大变化。当企业所推出的产品大类中各项产品的目标市场极为接近时，
往往会存在替代性需求关系。如果产品大类中各项产品的质量或性能
有所差异，那么在价格上也应保持一定的差异，以反映产品的价值水
平。尚须注意的是，价格的差异程度必须能够显示出产品相对价值上
的区别。通常这种价格差异程度应是相对的，而不一定是要绝对的价
格差异。
一旦提高产品价格，不同产品项目之间的价格也应有明显的差距调整。
决策者应设法找出能表现产品不同价值水平的最小价格差异程度，然
后以这种差距比率为依据来调整价格。
市场营销人员最感兴趣的应该是如何吸引顾客购买利润加成较高的
产品项目。事实上，设定产品间最小的价格差异程度，不但可借此回
收额外增加的成本，并突出产品的价值感，而且更重要的是。这种价
格差距常常可吸引顾客提高产品的消费层次，使企业能有更高的利润
收入。如果要在产品大类中实行部分产品降价以刺激销售，决策者应
事先评估可能出现替代效果的影响。例如。某项产品降价固然能使销
售量立即明显上升，但该产品大类中的同类产品却会受到池鱼之殃，
从而销售税减。因此，定价决策者在评估降价效果时，除了要了解哪
一个目标市场会因降价而大幅度增加消费之外，还应该去考察有哪些
产品项目可能会受到冲击，以免顾此失彼。
□互补性需求关系
所谓互补性需求关系，乃是指某项产品的降价会使其关联性产品的销
售量增加。出现这种互补性需求关系的主要原因有，
(1)关联性价值。每当两项产品或服务能相互搭配使用时，就往往会
存在这种关系。例如，像西服与领带、电脑与打印机之间的关系就是
如此。
(2)强化价值。指某项产品或服务可以强化另一一产品或服务的性能
或效用。例如，各式各样的照相机特殊镜头可使照相机能有更多的艺
术表现。
(3)提高质量。一些被设计用来作为换修、维护或促进经营的产品项
目，通常都能提高主要产品的性能效用。例如·电子产品的服务合同
就常常会随着产品销售量的提高而增加。
(4)方便购买。尽管有些产品的相关性不高，但由于可以在同一家商
店购买到不同的产品，省却多家选购的麻烦，从而使得其他搭配产品
由此受益。例如，顾客在选购降价特惠品时，可能顺便购买店中的其
他产品，而使这些未降价的产品同时受益。
互补性产品的交叉需求弹性通常不易分析，而对于这种产品可采取如
下两种定价策略:
(1)高边际利润定价策略。即在确知某项产品具有互补性需求时，给
其互补性产品定高价。这种策略以有在垄断供应来源的情况下才能发
挥最大效用，否则顾客在购买主要产品之后，有可能向其他厂商购买
互补性商品来搭配。
(2)成组销售定价策略。即将主要产品及其辅助产品成组特价一并出
售。这种定价方式被广泛应用于工业品市场营销策略中。要使这种方
式发挥促销作用，必须产品之间确实存在互补关系，两者相辅相成。
□关联成本
如果某项产品生产量的变动会影响另一项产品的产量变动，则此二项
产品之间具有成本的关联性。例如，副产品和联产品即属这种产品。
此外即使这两项产品并非联产品，但只要二者的生产设备有部分共用，
则也会存在关联性成本。对于具有关联性成本的产品来说，一项产品
因售价上涨而使其销量减少时，将会进一步间接使另一关联产品的成
本不涨，原因是可共同分担制造成本的产品数量减少，从而使得每项
产品的成本提高。综上所述，定价人员作改变产品大类内各产品价格
时，必须事先考虑各产品之间的成本关联性。产品价格计划量一本一
利分析，见图 (a)和(b)以及表５．5．4。
图５．５．１１产品组的量一本一利分析图
损益平衡点
表５．５．４产品组的量一本一利分析
产品或项目名称：ＫＭ
总利润
B
计划期：１９９８年
产品组固定成本：７５００元
产品或项目 销售额 贡献
序号 名称
单价
单 位
直 接
成本
平 均
边 际
贡献
单位
（件）
金额（元）
占 总 金
额 的 百
分比
各 种 产
品 的 贡
献
占 产 品
组 的 百
分比
１
收 音
机
４
９．
９５
３
１ ．
８５
０ ．
３１
４ ５ ０
０
２ ０ ６
７７５
２６．３
６ ３ ４
９５
２３
２
组 合
音响
６
９．
９５
４
５ ．
３３
０ ．
３５
６ ３ ０
０
４ ４ ０
６８５
５６
１ ５ ５
１０６
５６．１
３
录 音
机
３
９．
９５
２
３ ．
４２
０ ．
４１
３ ５ ０
０
１ ３ ９
８２５
１７．７
５ ７ ８
５５
２０．９
总计
０ ．
３５
１ ４ ３
００
７ ８ ７
２８５
１００
２ ７ ６
４５６
１００
销售额７８７２８５元
直接成本５１０８２９元
贡献２７６４５６元
固定成本７５００元
税前利润２６８９５６元
税率４５％
税后利润１４７９２６元
保本金额２１３５８元
安全边际９７．２９％
营业杠杆１．０３％
□成本导向的价格决策
在为产品大类内关联产品定价时，可以产品成本为依据，这也就是所
谓的成本导向定价。常用的成本依据有三种，即总成本、增量成本和
转换成本。现分述之:
(1)依据总成本比例定价。如果关联性产品的成本相等，则备产
费用和生产费用，将总成本扣除原材料成本即可得单位产品的转换成
本。换言之，转换成本越高，产品的价格也应越高。
增量成本通常定单位产品的最低价格，然而，不论以何种成本的依据，
如果不顾产品的需求强度、交叉需求弹性、竞争状况和生命周期特性，
而采取固定的成本比例或加成本定价。都是极不妥当的。
定价人员在决定产品大类的价格时，必须考虑整个产品大类的赢利能
力与市场的承受能力。为使产品更具有竞争力、更好地满足顾客、用
户以及中间商的需要，在产品大类中应设有低价促销性产品，或在相
同的价格水平下，提供几种不同的产品选择机会。人们最熟悉的定价
方法就是价格线，即'为其产品大类的各项产品制定不同的价格，各
产品项目之间，依其相对价值确定不同的价格水平。
当零售商或批发商采取价格线定价时，制造商对产品的供应价格也要
以价格线方法定价，还需控制和掌握不同产品之间有关功能设计的差
异程度与生产成本，以便在任何价格水平下都能有利可图，而消费者
和中间商才是真正决定制造商定价水平的压力所在。
□价格调整的折扣方法
有关产品的售价是否要给予折扣或加价，要根据产品或服务的类型、
顾客或用户的需求情况以及市场竞争状况等因素而定。这种折扣或加
价约有关决策即构成了产品的定价结构。折扣、加价或补购的主要形
势有以下几种，
(l)贸易折扣。这是提供给零售商、分销商或制造商等市场营销渠道
成员的一种折扣。
(2)数量折扣。这是给予大批量购买者的一种折扣。可分为两种类型，
一种是可累计折扣主要是给予那些长期向公司采购并且采购数量大
而稳定的购买者，可根据预期总销售毒
或过去交易往来的经验判断，决定适当的折扣水平。一种是不可累计
折扣，主要是给予那些非例行采购的购买者可根据当时的购买量来确
定应给予的折扣额。
(3)促销补贴。可分为永久性补贴和专门性补贴两种。永久性补贴主
要用于鼓励经销稻
长期主动为公司产品开展促销活动，例如合作广告就是厂商促使经销
商为其产品作广告的方式之一。专门性补贴则是针对某一项专门的促
销活动所提供的短期补贴，例如，给予零售商部分折扣，或向零售商
提供促销用免费赠品等。
(4)地理折扣。即产品运费包含在价格中，这种定价方式包括 F()B定
价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。现分述如下:FOB定价。
是指将运费加上产品基本售价来决定产品的交货价格。对于那些顾客
分布区域广阔的厂商来说，采取 FOB定价方式十分困难。从顾客的立
场看，自然希望运费越节省越好。因此，如果厂商采用 FC)B 定价将
会减少它与占有地利之便的竞争者互相抗衡的机会。
统一交货定价。是指企业对于卖给不同地区的顾客的某种产品都按照
相同的厂价加相同的运费定价，实行全国一个价，即不论顾客所在地
区远近，一律采取相同的交货价格。这种定价方法比较适合于运费占
售价比例不高的产品。另外，对于全国性广告标示统一价格的厂商来
说，也都采取这种定价方式。该定价方式有两个特点:一是按照相同
的厂价加相同的运费定价比较容易，而且使企业能够保持全国统一的
广告价格;二是远地的顾客愿意购买吞企业的产品，但附近的顾客就
不合算他们宁可向那些按 FOB定价的企业购买。
区域定价。对于运费占售价比例偏高的产品，可以考虑采取这种定价
方式。它类似于统一交费定价，也就是说同一地区的交货价格相同，
但不同地区的价格则略有差异，这种方法可兼顾价格竞争力与获利能
力。
弹性定价。这种定价方法适用于竞争者挑起价格战的情况。定价决策
人员呵根据顾客特性与实际竞争状况，决定向哪些人应适当收取运费，
哪些人可由公司自行吸收运费成本，以维持市场占有率。但是，这种
方法只有在增加产品销售量的收益足以弥补吸收的运费负担的情况
下，才可以实施。
(5)报价。在实际经营中，企业界通常利用产品价目表来调整价格。
价日表一般根据基本价格确定，也可以定为基本价格的某一百分比。
一旦需要调整交货价格，企业只需依据价目表给予顾客折扣即可，不
需要变更整个产品大类的价格。并且这种调整价格不致引起竞争者或
其它顾客的注意，从而免去许多麻烦。报价时，销售人员根据价日表
与顾客协商折扣比率，然后，再决定给予经销商有关促销折扣和现金
折扣的比率，最后，再加上运费即为最终交货价格的报价。
五、不确定情况下的变价与定价
定价方案的有效程度，取决于决策者能否掌握价格变动对产品或服务
的需求的影响程度。价格的变动也会对单位销售量和单位销售收入产
生影响。
□需求的价格弹性
需求的价格弹性在价格规律中是一个非常重要的概念。如果价格的变
动引起单位销售量的变动。则称需求对价格是敏感的，然而更重要的
是它会对总收入产生影响。
需求的价格弹性反映需求量对价格变动的敏感程度，以需求量变动的
百分比与价格变动的百分比之比值来计算，亦即价格变动百分之一会
使需求量变动百分之几。如果用 P1 代表初始价格;Q 表示初始价格水
平下的需求量，P，代表新价格 Q，代表新价格下的需求量，则需求的
价格弹性为，
e={（Q2-Q1）/[（Q2=Q1）/2]}/{（P2-P1）/[（P2+P1）/2]}=（Q2-Q1）
（P2+P1）/（P2-P1）（Q2+Q1）
一旦计算出。值，即可得知价格变动对需求的影响程度。
如果弹性等于或小于 QI(向负方向变动)，则表明需求对价格是很敏感
的，收入变动的方向与价格变动的方向相反。如果弹性大于一 1(向正
方向变动)，则需求就对价格不敏感，价格的提高或降低只会引起很
小的收入上的增加或减少，也就是说，它对收入的影响是比较小的。
实际上，要计算出弹性的精确数值通常不是很容易的。然而，能够确
定 e值是大小 1或者小于是，就能使我们理解价格变动对收入和利润
Ｐ２
的一般影响。举例，见图 5。5。12、5．5．一三
图 5。5。12需求的价格弹性：高弹性需求与低弹性需求
图 5。5。一三需求的价格弹性：线性需求弹性
□市场弹性与企业(产品或服务)弹性
市场弹性是指整个市场平均价格的变动对消费需求的影响程度。企业
(产品或服务)弹性是指消费者会因价格因素而转向竞争者购买的可
能性。例如食盐这种产品，其市场需求是低弹性的．因为消费者不可
能因价格下跌而增加消费量。但如果只有一个竞争者降价，则将得到
更多的市场占有率。尽管市场需求是低弹性的，但其产品或服务的需
求却可能是高弹性的，因为购买者对各种竞争者的价格差异是很敏感
的。
即使市场需求弹性很大，但企业或产品只要有明显的质量差异，某些
产品或服务的需求也可能是低弹性的。在市场需求无弹性的情况下，
如果价格对于购买者选择特定产品或服务非常重要，则企业(产品或
服务)需求也可能是有弹性的。一般而言，基本需求仅当市场需求为
弹性时才受价格的影响。对某种特定的产品或服务(比如某个牌号)，
选择性需求仅当企业(产品或服务)需求为弹性时才受价格影响。选择
性需求(如对特殊品牌产品的需求，由于具有偏好性．所以只有当消
高弹性需求价
格
Ｐ
费者对产品的需求弹性大时，价格的变化才影响到产品的需求。
(4) 购买过程诸因素
通过对购买过程诸因素的考察，可得到许多关于市场和企业(产品或
服务，需求的价格弹性的知识。
市场需求是否具有弹性取决于以下因素:
(1)多种产品可供选择(具有替代产品)。
(2)由于价格原因,使得只有少数人购买这种产品或服务。
(3)产品价格占购买者收入或购物支出预算的比例颇高。
(4)消费量或消费速度会随着价格降低而提高。
(5)中间商或制造商的需求具有价格弹性，即如果价格降低，中间商
或制造商就可降低最后产品的价格，需求就增加。
如果行业价格下降导致了消费者购买愿望及能力的增强，则市场潜量
和行业销售的差额缩小。如果产品具有多种替代品，则价格的变动将
会对某种产品或服务的需求变动产生很大影响。如果潜在的消费者的
人数远远超过现有消费者的人数，低价就可得到新的消费者。
如果购买者没有对某供应商或某牌号强烈的偏好的话，则弹性就会更
大些。在产品质量的觉察差异不大，其价格风险的重要性远大于产品
功能、便利程度等其他风险的情况下，产品价格必然成为影响购买的
一个重要因素。如果找到的代用品的成本低，则需求的弹性会更大。
在大多数市场上，需求可能在某些市场具有弹性，而在其他市场则无
弹性。企业在制定市场营销战略时应从所选择(或准备选择的，最大
的市场上来考察购买过程诸因素。在试图估计价格弹性之前应考虑如
下因素:
(l)价格变动没有影响，除非它己足够大到引人注目的程度。
(2)价格过低，使人对质量产生怀疑。
(3)购买者的价格期望是不确定的，仅为一个大概的期望。
(4)价格高低的判断是根据产品的质量水平而定。
2.竞争形势的影响
竞争者对价格变动的反应是应予考虑的。如果所有的竞争者都采取相
同的价格变动。可能就不会导致市场占有份额的变动。除非行业价格
水平影响基本需求，价格的变动就没有影响。决策者应探究竞争对手
们对你的价格变动的反应是什么。
如果企业正考虑降价，倘若市场需求具有弹性，竞争者就将与企业协
调行动。然而，倘若产品或服务需求已接近潜在的市场需求，则竞争
者们仅当确信他们提供的产品或服务需求具有弹性的时候才会有反
应。如果企业考虑产品提价，期望竞争者也随之效仿，则只有他们认
为其产品或服务的需求缺乏弹性时才能做到。
对竞争者过去的行为也应进行考察。有些竞争者基于成本而定价，或
者非常具有进攻性定价远高于成本，或者非常保守避免挑起价格竞争
大战，。企业可由此来洞察购买者可能
的反应。如果一个行业领域过去对价格是敏感的，购买者根据经验来
判断，也很可能对价格是敏感的。
□需求的决定因素
为什么有些产品或服务的需求较大而有些却较小呢?为什么那些满足
必要需求的产品或服务更多地和穷人相联系，而那些被认为是奢侈的
需求更多地和富人相联系呢?非常穷的
人必须把注意力集中在满足基本生理需要上，富人才能够随心所欲的
选择喜爱的产品或服务，而这正形成了社会的差别。
对于比较新奇的产品或服务，通常有个渗透阶段，其间产品仍很新颖，
人们对它逐渐认识，需求受此认识程度影响。在达到市场饱和后，这
个渗透阶段随之以一个替代阶段。
单个购买者对价格的反应可由需求的价格弹性来衡量:
e=(某产品的数量变动/某产品的价格变动)(某产品价格/某产品数量)
决定单个购买者需求的因素主要有:
(4) 替代品的接近程度。荷价值的替代品的数量越大，与原产品越
接近，则产品或服务就越具有弹性。
(2)奢侈品和必需品。奢侈的产品或服务的需求比必需品的需求更富
弹性。这里，奢侈品是指在购买者收入提高时购买量大幅度提高，必
需品是指其消费对高收入购买者只占很小一部分的产品或服务。
(3)产品或服务的重要程度。如果一一种产品或服务是很重要的(倘使
其购买支出需占购买者购物预算的很大一部分)，则它倾向弹性需求。
(4)产品或服务的价格高低。高价产品或服务的需求往往是高弹性的，
而低价产品或服务的需求往往是低弹性的。高价是指这样一一，种价
格，购买者愿意购买的数量趋向于零。
(4) 需求价格弹性的预估
企业实现其价格目标的能力取决于它所提供的产品或服务的需求的
价格弹性。有关需求的价格弹性的预估方法主要有如下几种:
(4) 统计评估法。历史资料可能表明市场销售收入变动的影响因素。
可利用统计方法如一元或多元的线性和非线性回归方法，来考察市场
营销变数和价格之间的关系。然而，统计方法也并非十分有效，因为
在排除竞争者反应因素及其价格影响因素的情况下，我们很难得知这
些因素对销售收入的实际影响程度。
(2)实验法。保持其它因素不变，而模拟实际零售价格的实验法有时
也用来考察销售过程中价格因素的影响。这是一种很有用的方法，但
也需要花费一定的资金和时间。这种方法的最大缺点是，竞争者将得
知企业的意图，并改变其价格策略以干扰价格测试结果的准确性。缺
点是你不能得到批发商或零售商的合作。实验室实验法也是一个有效
的方法。企业将各种价格置于一个模拟的市场环境中。这能够对价格
进行有效控制，因为，所有的价格都能当即实际操作。然而，其缺点
为缺乏现实性。
(3)顾客或用户调查法。直接进行顾客或用户研究可用来评估价格弹
性，特别是当决定可以被接受的价格范围时，可向预期的购买者们询
问他们愿意怎样来支付企业的产品或服务。这类研究是用来评估市场
弹性的程度，而不是购买者的数量。这类调查可帮助企业发现价格影
响购买决策的程度。
(4)判断法。统计评估法、实验法或直接问询法都能够提供有用的信
息。但也应进行关于价格变动的影响的判断。有关购买过程的知识及
有关竞争者的知识对评估价格弹性极为有用，尽管也采用其他方法。
决策者可用通过市场需求(或来自管理方面观点，或来自市场调查)来
测定每个所提供的价格下的弹性。评估结果分为如下类型，
乐观型——最好的情况，概率较低。
最可能型——较为现实的情况，概率较高。
悲观型——最坏的情况，概率较低。
应用概率论中的β分布，就可以计算出预估的期望销售量。
期望销售量=悲观销量十(4X最为可能销量)十乐观销量
6
假设对一给定的价格，需求估计为，
最乐观销量=600单
最可能销量=450单位
最悲观销量=100单位
则期望销量为，
(100十 4X450十 600)/6=416·67二 417单位
应用这三个销量估计，特别是最为可能估计，决策者可明确地考虑判
断的不确定性的范围和方向。企业的销售经理可能会感觉到(并可能
是调查结果显示出)销售量至多为 600单位，至少为 100单位。600单
位的乐观型估计与 450 单位的最可能型估计相差一五 0 单位，100 单
位的悲观型估计与最可能型估计相差 350单位。应用 p分布可使决策
者预测期望销售量时对正向的或负向的不确定性给予重视。
计算每一价格下的最大期望销售量并据此将销售收入与成本进行比
较后，就可决定在每种价格水平上的预估的获利可能性。决策者根据
对每一价格水平上的期望销售情况的估计，从销售收入中减去单位可
变成本和固定成本就可得出最后的利润。(记住，需求的价格弹性是
与收入额有关，而不是和利润额。因此决策者必须考虑需求变动中成
本和收入的内涵)。
□不确定精况下的定价——决策树的应用
当决策者必须在不确定情况下作出决策时(大部分情况是这样)，可应
用决策模型，如决策树或偿付矩阵等，进行严密的分析。一种被称为”
贝叶斯事前分析”(BayesianPriorAnalysis)的方法可帮助决策者很
好的理解在不确定情况下怎样定价。
假定企业必须在三种价格中作出决策，对其中每种价格又有三种可应
用的促销首方案。企业对预算的选择会影响销售，所以决策树描述了
所有价格和促销预算的组合，见图 5·5·14。实际上，市场会对每一种
价格与促销预算的组合做出不同的反应。在这里为使问题简化起见，
我们假设在计划过程中将会出现这些可能的销售量水平之一，400000
单位，75000单位，或者 125000单位。
对该产品或服务的固定成本和可变成本进行估计，就可根据特定的战
略和市场反应测定出可能的利润或损失。如果企业选择低价、低促销
水平战略，销售量为一五 0000单位时，将会损失 10000元。
价格水平促销水平销售水平概率
(240000)低
(10000) 中
10000 高
一八 000 低
10000 中
50000 高
低
中
高
企业可通过选择考虑到所有市场反应的最高期望利润的战略来决定
最好的价格和促销战略。决策者可要求销售经理和推销员们提供对各
种可能的价格和促销战略的销售反应的可能性的估计。各种可能性对
应于各种反应，并给出相应的战略组合。对低价、低促销水平的较差
的销售反应的可能性要低于对高价、低促销水平的较差的销售反应的
可能性。通常高价要配之以高的促销成本。
应用销售经理和推销员们提供的估计，随之可通过将特定战略下各种
销售反应的偿付值与其出现的概率相乘来计算各种战略下的期望偿
付值。
对图 5·5·一五中的中价、高促销预算的期望偿付值为:
期望偿付值=0．2(一 30500 元)/0．2(一 2500 元)十 0．6Ｘ7500 元
=38400元
对于期望的需求水平，最好的战略似乎为高价、中促销费用，其期望
偿付值为 31000元。
任何一种战略都包含有一定的风险。选择高价、中促销，费用战略时
有 50%的可能会损失 2000元。这个损失要靠企业的其它获得来弥补。
但如果企业想冒小一点的风险，则可选择低风险的高价、低促销费用
战略。这种选择可使企业至少净赚 8000元·尽管一般说来，最高期望
利润战略还可多赚一些。
决策树或偿付值矩阵分析能够转化为计算期望偿付值，它反映了各种
市场反应的不同的假设。这使得决策者能够考虑各种战略选择和他们
各自的可能结果，来实现拥有良好的市场信息的价格，和计算基于各
种市场反应上的各种战略的期望利润。
□不确定情况下的定价——预估期望值
作为一个市场营销规划人员，须经常估计往各种可供选择的价格上的
期望销售量。而这包含有大量的不确定性。决策者无法获得准确的估
计值，但仍需选择最可能的估计值。量一本一利关系的曲线，见图
5·5·一五。
一种解决不确定问题的方法是建立一个可以被接受的价格范围。应用
每种价格下的乐观型、最为可能型和悲观型销量估计。考虑下列情况，
见表 5·5·5。
总固定成本
表５．５．５几种可供选择价格下的销售量估计
悲观型 最可能型 乐观型
单价
销售量 销售收入 销售量 销售收入 销售量 销售收入
30000 一五 0000 33000 165000 38000 175000
28000 147000 31000 162750 36000 一八 9000
26000 143000 29000 一五 9500 34000 一八 7000
24000 一三 8000 27000 一五 5250 32000 一八 4000
22000 一三 2000 25500 一五 0000 30000 一八 0000
20000 125000 23000 143750 28000 175000
一八 000 117000 21000 一三 6500 26000 169000
16000 108000 19000 128250 24000 162000
14000 98000 一八 000 126000 22000 一五 4000
如果我们假定生产某种产品或服务，固定成本为 50000元，单位可变
成本为 3·50元即可得出总成本和总收入，见表 5·5·6。
表 5．５．６总成本与销售收入表
悲观型 最可能型 乐观型
`
收入 总成本 收入 总成本 收入 总成本
一五 0000 一五 5000 165000 165500 175000 168000
147000 148000 162750 一五 8500 一八 9000 176000
143000 141000 一五 9500 一五一五
00
一八 7000 169000
一三 8000 一三 4000 一五 5250 144500 一八 4000 162000
一三 2000 127000 一五 0000 一三 7500 一八 0000 一五 5000
125000 120000 143750 一三 0500 175000 148000
117000 1一三 000 一三 6500 123500 169000 141000
108000 106000 128250 116500 162000 一三 4000
98000 99000 126000 1一三 000 一五 4000 127000
从这样一个量一本一利分析中，我们可以估计出上限和下限，以及盈亏平衡点、安全边际(指
够本点销量和现有销量之间的差额，和营业杠杆(指固定成本使用于营业活动的程度，还可
以应用 p分布来估计单个的期望收入和期望利润数值。
当明确了选择价格的合理范围后，就必须计算每个价格水平上的实际期望收益，或者应用权
数概率表，或者应用 p 分布。每种方法都很合用，其结果取决于你假定的每一个价格(从悲
观型到最可能型再到乐观型，上的权数概率或需求范围。应用前边的例子，由管理方面或市
场调查所提供的主观概率权数也可用来计算利润收益，见表 5·5·7。
表 5．５．７以主观概率判断计算期望利润
各种需求水平下的利润
单价 悲观型
（Ｐ＝０.2）
最可能型
(P=)
乐观型
(P=)
期望利润
－5000 －500 7000 100
－1000 4250 一三 000 4950
2000 8000 一八 000 8800
4000 10750 22000 11650
5000 12500 25000 一三 500
5000 一三 250 27000 14350
4000 一三 000 28000 一三 050
6075 2000 11750 28000 一三 050
－1000 一三 000 27000 一三 000
□商品与服务的差异
服务营销虽不同于商品营销，但商品营销的基本原理却同样适用于服
务营销。然而，服务营销的几种特性与商品营销有明显的不同，这些
特性对于服务营销的定价有不同程度的正反两方面的影响。在下面的
几节里。我们将探讨商品与服务之间的一些主要差异，并对影响服务
定价的主要因素作一一考察。
1.服务的本质与特性
(1)无形性。商品是有形的，它们既看得见又摸得着。它”不留下任
何可以捉摸的、同提供这些服务的人分开存在的结果”，在顾客购买
之前无法看到、听到或闻到该项服务也不能对该项服务进行检验和测
试。正是由于服务的无形性才使得服务定价十分困难。然而，成功的
定价者却可以利用服务的无形性创造出优势。例如，商品容易识别，
这样顾客就要依据他们对有形产品的感性认识做出选择出顾客对无
形服务的好奇心却可能增加其销售。
(2)不腐坏性。很多商品(如食品)是容易腐坏的。但一项服务，即使
它对一个购买者来讲，可能会因时间而丧失部分价值，却不会直接腐
坏。
(3)不可储存性。有形产品必须储存，这一般要发生一笔存货维持费
用，其中包括维护商品的费用、移动物品的费用、以及为弥补流动资
金短缺而发生的利息费用。原材料、部件、在产品和最终产品都必须
储存。虽然提供服务的各种设备可以在需求之前准备，但生产出来的
服务如不当时消费掉，就会造成损失。因此，它不可能像商品那样被
储存起来。以备销售人员在市场上出售。因此，通常没有服务的储存
费用、存货费用和运输费用等。
(4)变化性。服务具有高度可塑性。正是由于它的无形性，才无法通
过商品的包装、产品的设计等手段来促销，而只能通过广告设计在顾
客心目中勾划出服务形象，通过刺激人们的视、听、嗅、味、触来促
进销售。有形性允许商品营销者采用富有创造性的产品设计、包装和
广告手段。服务则难以推销，因而可以避免推销需要的大量费用。
(5)不可分性。有形产品的另外一个长处是它们常常可以在此时生产
而在彼时销售。服务虽然也能预售，但它不能在商店里像家具、器具、
汽车和许多其它消费品那样提供给顾客。
另外，商品通常可以退货，而服务则不能。有时甚至很难确定什么时
候才算完成一项服务。在这一点上，它不像商品那样可根据交货来划
分责任归属。例如，预订制作计算机软件时，随着说明书的变化,服
务就发生了。
有些提供无形服务的企业在其市场营销活动中，强调运用有形的事物
来促销。例如，银行通过印刷精美的支票、豪华舒适的办公场所以及
优厚的利息等产品的有形部分来吸引顾客。
(4) 政府法规的限制
服务的无形性和难以精确判断，很容易导致政府立法管制服务的营销
活动。另一个原因是，由于服务的消费与生产是同时进行的，因而即
使购买者不满意，服务也不能被退回。在购买之前进行服务的展示常
常是做不到的，而且服务也不能被重新获得，因此，也需要制定法规
对消费者采取一定的保护措施。政府法规限制方式之一是对舞厅、卡
拉 OK歌厅、餐厅等特殊行业设立特许经营执照。另一种方式对医生、
律师、会计师等职业采用资格执照或职称证书制度。
(4) 顾客的接近性
大多数服务都必须与购买者在地理位置上十分接近，以便于提供服务，
而购买者通常也是依距离的远近作为选择服务供应商的标准。商品零
售商必须设在接近潜在顾客的地方，同样的道理也适用于服务企业。
此外，商品生产者没有必要接近最终用户，实际上，不少厂家是在世
界范围内销售其产品。而提供服务却常常要面对顾客进行。服务性产
品与一般商品的另一个重要差异是表现在运送方式上。商品制造商理
论上可以通过中间商将产品行销全球，而服务性产品的运送则必须由
生产者直接提供，运送服务性产品的费用要纳入销售价格中去。否则，
就要顾客亲自到服务供应企业那里接受服务。运送费用加入售价后，
往往会便服务价格太高,以致顾客就近寻找其他能提供相同服务的企
业。尽管在科学技术高度发达的现代社会，已有传真机、自动连线转
帐服务、电话营销、电视购物等方式解决顾客与企业之间的距离问题
但是一般来讲，顾客仍然偏好亲自享受被服务的情趣，而这也正是服
务无法由科技代劳的人性因素。
(4) 服务性产品的分销
服务性产品的分销方式与一般商品有很多不同。由于顾客必须亲自到
服务场所接受服务，要么就是服务企业到顾客那里提供服务，即它是
面对面的服务。所以服务性产品的分销受到了地理区域的限制。如果
顾客想要通过个人的接触建立信任感，那么远离购买者进行推销服务
的努力多半难以奏效。对于花费较多的服务，人们尤其愿意与服务供
应者进行面对面接触。有些企业刚采取服务与商品一并销售的方式。
例如，美国最大的零售机构酉尔斯公司就是在销售商品之余，不忘提
醒顾客顺便买份保险，或顺便咨询不动产投资信息。由于酉尔斯本身
已具有良好的顾客基础、企业形象和硬件设施，因此，它涉足金融服
务领域的困难就小多了。
5.商品与服务价格效应的差异
商品与服务之间的差异常常表现为价格上的差异。如果一项服务能够
增加有形性，服务企业常常索要较高的价格。一家经过认可并提供毕
业文凭(有形产品，和良好的求职履历的教育机构，可以比其它做不
到这一点的机构更能增进顾客的兴趣和信心，从而有可能索要更多的
费用。
此外，特许经营权、资格考试执照、职业证书以及执行政府法规等，
都会引起服务价格的提高。而一旦这些管制因素消失，例如，减少对
航空业、运输业、银行、经纪业和电信业的控制，允许其放开经营，
则价格自然会下降。市场竞争的加剧，要求服务企业必须更加熟练地
运用各种营销手段，使市场营销组合各因素之间相互配合，而不能只
注意价格因素。
服务性产品与顾客的距离越远，则价格就会越高。之所以出现这种情
况是因为需要支付运送费用或在接近顾客的地方增设服务点。由于服
务性产品的这些特性，使得其价格相对高于一般商品价格。另外，职
员的培训费用和职员的高额薪金，也会使价格提高。但是服务供应商
如能有效地运用服务的上述特性，则其盈利必将相当可观。因此，决
策者在制定服务性产品价格之前，必须先对其各项特性全面了解，巧
妙运用，才能兴利除弊，克敌制胜。任何忽视服务产品特性的市场营
销计划，都将给企业经营造成损失。
(4) 服务定价实务
像经营商品的中间商—样，服务企业也要赚取利润以维持雇员工资、
培训、教育与管理等项费用的开销。除去非营业时间外。服务企业还
要对营业时间进行合理分配,以拓宽并维持收入的来源。服务企业在
努力获取利润的同时，还要承受社会公众要求降低服务费用的压力。
这就使得决策者在政府法规和公众舆论下常常不得不放弃最佳定价，
服务定价的复杂程度由此可略见一斑。
1．利润最大化
利润最大化对服务企业至关重要。资金实力有了保证，才能增强服务
顾客的能力。利润最大化意味着服务的定价必须高于其各项成本的总
和，以便使出售的服务能提供足够的收益，来补偿成本并为企业发展
提供必要的资本。
在一个完全自由的市场环境中，顾客可以在服务企业的帮助下进行自
我服务，或者根本就不寻求服务企业的帮助，利润最大化的关键是，
既要把服务价格定得高于运行成本，以获得单位服务提供的最大收益;
又要使服务价格足够低，以维持充分的持续不断的需求。当价格增加
从零开始时，利润水平将得到提高，直到出现很大的市场阻力时为止。
价格进一步提高，顾客会寻找替代品，这将导致服务需求降低。销售
服务减少，而服务企业的固定成本仍在发生，就会导致盈利水平大大
下降。当对服务存在着持续的需求时(通常在中等价格水平上)，才有
可能实现利润最大化的目标。
服务价格不宜定得过低，以免顾客依据价格来推算服务的质量，认为
《一分钱，不分货》从而低估提供给他们的服务质量。因此服务的定
价除了应考虑成本、利润外，也不可忽视服务形象的重要性。
２．客观定价法
所谓客观定价法是指不论顾客种类，而是先设定服务的单价，再乘以
实际提供的服务单位数，即得该项服务的售价。例如，每小时讲课酬
金 50元，实际授课 4小时，则该项服务的价格为 50元 4=200元。这
种定价法常见于律师、管理咨询公司、心理医生、家庭教师等。服务
的收费标准通常根据经验或市场价格来确定，但其前提条件必须是该
项服务可以被分割，例如，以服务小时计费。客观定价法具有连贯性
和易于计费等优点。不足之处是它不能反应顾客对服务价格的感受。
而且，价格固定的费用也使得顾客无法讨价还价，结果导致定价有时
对某些顾客过于贵，而在另一些人那里，可能被当成档次过低的廉价
服务，从而降低了服务的竞争力。
(4) 主观定价法
主观定价法乃是根据顾客对服务的感觉价值和接受程度来主观的调
整服务的标准价格。在服务时间无法精确的情况下服务的价格只好依
靠主观的大致估计。服务定价的主观因素包括:
(4) 服务效率的估价。
(2)服务企业的经验和能力。
(3)服务企业的知名度。
(4)服务工作的类型和难度。
(5)服务的便利性。
(6)额外的特殊开销。
(7)市场价格水平。
(8)加班费。
(9)顾客对服务的感觉价值与接受程度。
许多服务都是干篇一一律、有固定方式的,因此，客观定价法颇为合
适。然而，对于趋近于艺术化的服务工作,由于其服务对象和服务状
况各种各样，所以，必须采取主观定价法。根据情况的不同灵活调整
服务的价格。
无论采用何种定价方式，都需要考虑一些常见的顾客抱怨，以满足顾
客的真正需要。
(1)服务企业经验不足。
(2)服务的生产方式不恰当。
(3)缺乏有效的监督制度。
(4)雇用过多的高级职员,使成本不合理地上涨。
(5)附带许多不必要的服务,致使成本负担加重。
4.成本导向定价法
所谓成本导向定价法，是指企业依据提供服务的成本决定服务的价格。
成本导向定价法的主要优点，一是它比需求导向定价法更简单明了，
见表 5·5·8，二是在考虑生产者合理利润的前提下，当顾客需求量大
时，价格显得更公道些，服务企业会维持一个适当的盈利水平，当需
求旺盛时，顾客购买费用可以合理地降低。许多服务企业在制定服务
价格时运用成本导向法。
由表 5，5·8 可知，当服务的总成本与边际利润率固定时，服务价格
就很容易计算出来;因为服务的变动成本一般仅雇员薪金一项，因此，
当服务需求增加时。根据固定的边际利润率，顾客所增加的费用并不
会太高。并且还可以刺激消费量的增加。如果服务企业确定了标准服
务成本与预期利润水平，则很容易推算出每个雇员的单价(即每小时
收费价格)，见表 5·5·9和表 5·5，10。
表５．５．８成本导向定价
高级管理人员的薪金（元） 38000 %
雇员薪金(A) 12100
雇员薪金(B) 16000
雇员薪金(C) 10200
全体雇员的薪金 38300 3107%
其它固定成本 36700 %
预期利润水平 8000 %
总成本(元) 121000 100%
边际利润 35000 %
预期总收入(元) 一五 6000
表 雇员全年工作时数
总计 天数 总时数
减:周末假日 365
固定假日 104
休假 10
事假 14
行政工作 30
工作等候 7
用餐时间 8
特殊事故 7
培训 12
非生产时数 197
全年生产时数 168
表 服务价格的确定
雇员 服务价值
权数
生产时数 加权生产对
数
标准单价 服务费用
收入(元)
定价(元)
A 8 1200 9600
B 6 600 3600
C 2 970 1940 一五.00
D 5 1040 5200
总计 3810 20340 一 五
由表 得知,每个雇员的全年工作时数,有一些是非生产性
的,由此可计算出其全年实际生产时数。知道了每个雇员全年生产时
数，以及他提供给顾客的服务的认识价值等有关数据后，再结合预期
的准服务价格，即可推算出各个雇员的服务单价标。
５．需求导向定价法
很多服务企业运用需求导向定价法，即根据市场需求强度来确
定服务的价格，而不考虑提供服务的成本。以这种方法定出的价格不
一定很高，尤其是在竞争加剧和需求降低的情况下，价格更是富有弹
性。此外，运用此法还可以为了获取最大的收益，而对于不同的顾客
索要不同价格。因此，严格地讲，需求导向定价也可以采取价格歧视
(即差别定价，方式。例如，顾客差别定价(即根据顾客的付款能力定
价，、服务差别定价(即不同形式的服务定不同的价格，时间差别定价
(即在不同时间收取不同的服务费，和地理差别定价(即不同地理区域
的服务定不同的价格，等。上述各种差别定价方式，需要先进行市场
细分化，然后，再根据各细分市场的成本、需求和利润目标，来确定
备细分市场的服务价格。
(4) 竞争导向定价法
竞争导向定价法是根据同一市场或类似市场上竞争对手的服务价格
来制定本企业服务的价格。这种方法只需要了解竞争对手的服务项目
和相应的价格即可，因而简便易行。其不足之处是当特殊市场没有参
考价格时，很难对这种市场上的专门服务或特殊服务制定价格。此外，
在许多情况下，有关某些细分市场及竞争对手的定价方式等信息也不
容易获得。
□有关服务定价的几点建议
(1)根据成本的某一比例，确定服务价格。
(2)在竞争者唯恐出现全面涨价的市场上，采取高价策略。
(3)服务定价仅要求弥补直接成本，固定成本、并保证合理的利润边
际即可。
(4)定期对服务价格进行检查。
(5)利用损益平衡分析法评估固定成本、直接成本与需求量的变化对
最终利润变化的影响。
损益平衡分析方法要求先收集有关服务售价、变动成本与固定成本的
数据。以确定损益平衡点的位置。而要正确确定损益平衡点的位置，
一个重要的前提条件是对直接成本(可变成本，与固定成本进行明确
划分。运用损益平衡分析方法考察成本、销售量和利润之间的关系，
有助于服务企业在定价时和变价时做出明智选择，从而避免决策失误。
七、国际市场营销定价
□国际市场营销定价的复杂性
对于国际企隐务的上述特性，则其盈利必将相当楷制定适合各国市场
形势的价格政策是一项十分重要的工作。国际企业经理在定价时，必
须充分考虑到东道国政府的关税政策、反倾销法规、转卖价格控制法
规、最高限价以及其它各种政府法规。至于其他国际营销定价的影响
因素还包括运输成本、出口包装、保险、经销或代理制度等。国际贸
易的一个主要作用就是降低价格。开展国际贸易的主要原因之一，就
是以本国的价格优势和本国的汇率优势去冲击外国竞争对手。企业在
进行国际市场营销定价时，通常会与其定价目标发生冲突。例如，国
际营销经理关心其定价是否具有竞争力，而财务经理则会注意成本效
益是否划算，而法律顾问则担心过低的定价是否会引起倾销控诉。至
于生产与营销部门之间的冲突，更是由来已久，毋庸赘言。总而言之，
在国际市场营销定价时，任何企业组织都会出现定价目标的冲突。
企业内部的分歧和利益冲突加上需求测量的有限性，使得制定国际市
场营销的最佳价格异常困难。国内市场定价本就不易，加上国际营销
环境的纷繁复杂，便更增加了定价工作的难度。而要有效地管理国际
市场营销定价,国际企业经理就必须熟知影响定价决策的主要因素以
及制定国际营销价格策略的基本架构。
(4) 国际市场营销定价目标
企业借助国际市场营销定价可以达到的目标，主要有:
(4) 保持或提高市场占有率。对于有一定销量和市场的产品，企业常
考虑的问题是如何提高产品在市场上的地位，保持或提高市场占有率。
在市场需求较稳定的情况下，要保持原有市场占有率通常较为容易。
但是要提高市场占有率，就意味着要把竞争者的部分或全部市场夺过
来，因此需要承担一定的风险。做出相应的努力力能办到。
(2)增加出口创汇。有些企业急需增加外汇收入，这样企业定价的具
体目标是不论盈亏都要扩大出口，多创外汇。
(3)降低换汇成本。在出口营销中，销售成本是用人民币计价支付的，
而销售收入是用外币计价结算的，用人民币表示的出口成本与用外币
表示的出口收入之比，叫换汇成本。比值越小，出口营销企业外汇收
入越多，人民币支付越少，盈利水平越高。
(4)开拓新的国外市场。一个具有出口能力的营销企业，除了巩固原
有市场外,还要不断开拓新的国外市场，以免某一市场不景气，失去
回旋的余地。采取这种市场多元化战略。不仅可以避免损失，而且还
能为企业带来更多的利润。
(4) 国际市场营销定价的影响因素
国际市场营销定价的影响因素很多，最主要的有以下几种，
(4) 商品的国际价值。商品在国际市场上的价值量，是由生产该商品
所需的世界平均必要劳动时间决定的。”不同国家在同一劳动时间内
所生产的同种商品的不同量，有不同的国际价值，从而表现为不同的
价格，即表现为按各自的国际价值而不同的货币额。”商品在国际市
场上相互交换，必须按照国际价值进行。
(2)成本。正如本书多次提到的那样，成本是价格构成的核心部分。
一般情况下，产品的售价总是要收回其全部成本的。
(3)供求关系。商品的国际市场价格是围绕着国际价值上下波动的。
但是确定商品国际市场价格是由国际市场上的供求关系决定的。正如
马克思所说，”商品的价格是由什么决定的?它是由买主和卖主之间
的竞争即供求关系决定的”。如果供不应求，价格就会上涨到价
值以上，如果供过于求，价格就会下降到价值以下。供求对价格的影
响是极其敏感的。
(4)经济周期。马克思指出，资本主义的生产要经过一定的周期性的
循环，“――沉寂状态、逐渐活跃、繁荣、生产过剩、崩溃、停滞、
沉寂状态等等”，商品的市场价格都随着这些阶段而变化。例如，在
停滞阶段，销售竞争加剧，市场价格下降；而在繁荣阶段，购买竞争
激烈，市场价格会上涨。
(5)垄断。高度的生产和资本集中是垄断资本产生和发展的基础。正
如列宁所指出的集中发展到一定阶段，可以说，就自然而然地走到垄
断”。垄断资本为缸取垄断超额利润，必须通过商品的出售来实现，
其商品售价需采取提供超额利润的垄断价格。一个市场的垄断程度与
价格波动的幅度及市场价格结构的复杂程度，呈现强相关关系。
(6)竞争。国际市场上有买主之间、卖主之间以及买主和卖主之间的
三类竞争。买主希
望早日成交以达到购买的目的，他们之间的竞争，必然导致价格上涨;
卖主总希望扩大自己
产品的销路，他们之间的竞争，必然导致价格下降。买主希望以尽可
能少的货币购买尽可能多的货物，竞争结果视双方力量而定。
(7)政府的政策措施。各国政府的财经政策、军备预算、关税和非关
税壁垒，反垄断、批托拉斯法、产品安全法、产品质量法、价格控制
法、特许专有条件、广告法、商标法、专利法、公共事业条件或规定
等，都对国际市场价格有直接或间接的影响。
(8)其他因素。除了上述各种因素外，还有许多其他因素对国际市场
价格有重大影响，例如，发展中国家为了争取初级产品的公平合理价
格，改变不利的贸易地位，常和发达家签订国际商品供应协定，建立
原料生产国组织;市场上投机商的投机活动可直接改变供求关
系，因而对价格有明显的影响;生产企业对产品制造技术的独占和生
产能力过剩等，都对产
品定价有百接影响。
(4) 国际市场营销定价万法
国际市场营销定价方法主要有成本导向定价、需求导向定价、荒争导
向定价和利润导向定价·4种。转移定价属于国际市场营销定价中的重
要问题，将专门予以阐述。
L．成本导向定价
成本导向定价是指以收回经营成本为基础，并确定-定的盈利率。其
优点是可保证企业
不亏本，计算方法简单方便。任何交易都是买卖双方力量对比的结果，
国际贸易更是如此。而成本导向定价是建立在一厢情愿的基础上的，
购买者能否接受闽际企业制定的价格，需由多种因素决定。成本导向
定价有以下几种做法:
成本加成定价。国际企业的外销成本主要包括制造成本、管理成本、
研究开发成本、间接成本、运输成本、包装成本、订单处理成本、仓
储成本、分销成本、报关费、汇率风险等。以上仅列举了一一些常见
的外销成本。上述成本再加上期望的利润水平，即为产品的外销价格。
所谓成本加成定价，也就是单位产品外销成本加上某一固定百分比作
为销售利润来制定价格的一种方法。其计算公式为，
P二 C(l十 R)
其中:
P为单位产品售价;
C为单位产品成本;
R为企业拟定的利润率。
成本加成定价的一个致命弱点是忽略了市场需求和竞争状况。
前面论述加成定价法时曾经提及。此外，这种定价方法还常常以扭曲
的成本估计为基
础。然而，至少有两个理由使得成本加成定价依然为人们所采用，一
是盯住成本来定价，可使定价程序简化，无须跟随需求的波动而调整
价格 x二是当同行业各企业都采用成本加成定价时，市场价格有可能
趋于一致，从而使竞争强度降至最低。成本因素固然重要，但是价格
是否具有竞争性也是国际营销成败的关键之一。正是处于这样的考虑，
出口企业才常常将外销价格压低，原因不外乎，0 国外市场购买者的
收入水平可能较低 xQ 为了对付东道国竞争对手或其他外国厂商的竞
争;Q消化国内厂房多余的生产能力。企业的内销价格与当地类似产品
的价格，通常是外销定价的决策参考。决策者首先估计
不同价格水平下可能的市场需求量 x之后，针对该需求水平预估成本
增量和总成本;最后，选择利润边添最大的价格作为外销价格。
企业在确定外销产品的基本价格之前，必须全面考虑市场营销组合因
素的影响。市场营销渠道的长短和特点将影响最终价格。此外，为适
合目标市场需要而改迸产品的生成本也将影响基础价格的确定。在具
体的定价实务中，要想找到适宜的价格水平是极其困难的。例如，产
品诉求就是影响需求水平的关键因素，而要进行诉求研究不仅耗资惊
人，而且研究结果常常受到主观因素的左右。许多海外市场的市场潜
量都不足以进行最基本的市场营销研究。因此，市场需求的预测仍需
依靠国际营销部门和商务专业人才来进行。有时，利用东道国类似产
品制造商的实际销售资料来分析，也不失为一种可行的方法。
许多企业只着眼于全部生产成本的计算，却忽略了一个重要方面，那
就是在产能范围
内，开发海外市场并不会使固定成本增加，即在定价时必须区别固定
成本和可变成本。因为成本增量仅为可变成本的增加，这为企业定价
提供了更多灵活处理的可能。
赢利价格的选择依赖于预测的时期。短期定价决策必须基于超出计划
期发生的所有成
本，这些决策也必须明确潜在竞争者和政府的反应。因为这些变数是
复杂的，许多企业宁愿追求另外的目标，而不是标准的利润最大化目
标。
（l）目标利润定价。即根据某一一特定产量 Q 和总成本 C 的条件下
的经济利润率 R来定价。以这种方法确定的价格 P：P=C/Q（1+R）
(2)边际成本定价。这种定阶方法从边际成本或差分成本为定价基础、
凡定价销高于边际成本,企业便可获取边际利益或贡献,以抵补固定
成本,多余者是为盈利。
(4) 需求导向定价
需求导向定价是以市场对产品的需求强度作为定价的基础，在其他条
件相同的情况下，市场需求越强烈，定价越高。采用这种方法定价时，
关键在于提高顾客对该产品的认知价值，力求使顾客对本企业产品的
认知价值与所定价格的比值较竞争者为高。其做法主要有:
(4) 以顾客需求为基础。同一产品在不同市场上卖不同价格，以使各
市场为企业提供相同的边际贡献。例如，某产品欲进入美国市场，经
调查美国市场该产品零售价格为每件 4000
美元，零售商利润率为 20%，进口商利润率为 25刀。以顾客需求为基
础，确定 CIF价为(不计进口关税)，
Ｐｃｉｆ=Pｓ一 Rｓ一 R１
Ｒ＝ＣＩＦ２５％＝０．２５Ｐｃｉｆ＋０．０５Ｐｃｉｆ＝０．２５Ｐｃｉｆ
Ｒｓ＝(Pｃｉｆ十 R１)X20%=0·2Pｃｉｆ十０．０５Pｃｉｆ
二 0·25Ｐｃｉｆ
Pｃｉｆ=Pｓ一 0·25Pｃｉｆ一 O·25Pｃｉｆ
1·5Pｃｉｆ二 Pｓ
而 Pｓ二 4000
Pｃｉｆ＝４０００／１．５二 2667(美元)
式中：
Ｐｃｉｆ为 CIF价;
Rｓ为零售商利润，
R１为进口商利润，
Pｓ为零售价。
(2)以产品说明为基础。为满足顾客不同的心理需要，对产品特征、
性能及用途等予以不同的描述，制定不同的价格。
(3)以地点效用为基础。同一产品在不同的地方其效用不尽相同，因
而·可制定不同的价格水平。
(4)以时间效用为基础。许多产品的市场需求，随着时间的流逝而变
化，因而，对于不同季节、不同日期销售的同种产品，可以分别制定
不同的价格。
(4) 竞争导向定价
竞争导向定价以市场供求关系为基础，并充分注意竞争者的定价水平，
按照行业的平均现行价格水平来定价。企业在下述情况下，可采取这
种定价方法，难以估算成本；企业打算与同行和平共处;如果另行定
价，很难了解购买者和竞争者对本企业价格的反应。
在高度竞争的市场上，销售同类产品的各个行业在定价时实际上没有
多少选择余地，只能按照行业的现行价格水平来定价，如果某个企业
把价格定得高于时价，其产品就卖不出去反之。如果把价格定得低于
时价，人家也会削价竞销。
而在寡头垄断的条件下，企业也倾向于和竞争对手定价相同。因为在
这种条件下，市场上只有少数几家大企业它们彼此十分了解，购买者
对市场行情了解，因此，如果各大企业的价格稍有差异，顾客就会涌
向价格较低的企业。所以，按照现行价格水平，在寡头垄断企业的需
求曲线上气一个”纽结”。某企业如果将其价格定得高于这个”纽
结”，需求曲线就往往有弹性，即需求会相应减少，因为其他企业不
会随之提价;相反，某企业如果将其价格定得低于这个”纽结”，需求
曲线就往往缺乏弹性，即需求不会相应增加，因为其他企业可能也削
价。总之，当需求有弹性时。寡头垄断企业不能通过提价而获利；当
需求缺乏弹性时，寡头垄断企业也不能通过降价而获利。
(4) 利润导向定价
利润导向定价以获取最高利润为目标。应用这种定价方法，需确定市
场对该产品的需求函数。该函数表明需求与价格的关系。最简单的情
况是 Q=N十 eP(式中 Q为需求量，N为需求潜量，P为价格，e为需求
随价格而变化的速率，常为负值)。该产品的成本函数为 C＝F十 VQ(式
中 C为总成本，F为固定成本，V为单位产品可变成本。Q为与需求量
相同的生产数量)。令 R为销售收入，Z为利润，则有
Z二 R一 C二 QP一 C二(N十 eP)P一(F十 VQ)
兰(N十 eP)P一 CF十 V(N十 eP)]
=eP’十(N一 eV)P一(F十 VN)
令 Z’二 0即 2eP十 N一 eV=O
得 P=ｅＶ－Ｎ／２
而 Z‘二 2e由于 e为负值，故 Z”〈0
所以，当 P＝ｅＶ－Ｎ／２时，Z有极大值，此时，企业获利最高。
(4) 外销价格递涨现象
在国际产品的出厂价格之上加上诸如运输费用、关税以及边际收益增
加等，致使价格逐步上调。在船运货物运到时，船运费、港口使用费
以及保险费会马上加上。总到货价变得太高时，国际市场营销人员必
须鉴定这些费用的限度和特点，并将其计入定价公式，或者选择替代
性运输措施。如果采用了较长的或者是具有较高经营收益的分销渠道，
成本加成就容易超过出厂成本加保险和运费总数的一半。
国际市场营销人员应找出较低成本的商业资源来解决这一问题。比如，
在运费和租税较低的地区就地生产或分销等。在目标国家中选择费用
至为低廉的市场营销中间商，或者干脆取消中间商，有助于保持低价。
(4) 倾销管制
倾销是在一个国家中为损害、搞垮或者排斥竞争，以低价大量抛售产
品的一种不正当的贸易行为。它包括，以既低于哪些国内商品价格、
又低于那些出口国商品的价格进口。关贸总协定(GATT)将倾销定义为，
区别对待正常的国内价格和即将离开出口国的出口商品价格。
反倾销法规常用来保护本国商业免遭外国人的掠夺，并可大体上限制
外国的竞争。倾销对制造商和进口国经济是有害的，但它确实为进口
方提供了一个购买商品的低成本资源。即使倾销损害了国内供应商，
但个别公司的倾销经营是不可预测的，而且也无法为经济计划提供可
靠的依据。供应商为避免倾销，可以用区别对待那些提供给国内的和
国际市场上的产品的方法，或者可以靠提供不同的买卖特权和附件。
另一一种方法是同分销商和其它营销代理商运用类似延期信用的非
竞争价格结算。
(4) 汇率的波动
如果一国货币的价值下降与另-国货币的价值相关，我们就说这一一
国家的货币贬值。遭受持续贸易逆差的一些国家，就试图通过货币贬
值来恢复甚国际收支的平衡。
货币贬值国家的国内价值并没有受到货币贬值的影响，而所有商品的
外贸价格下降了。
货币贬值的一个后果实际上是进口商品成本的提高，提升了这些国家
中部分商品的成本和价格。这样，所期望的货币贬值效果部分地淡化。
一些贬值后的价格结算需将这种价格的上涨计算在内。当进口尚一一
国国民生产总值的比重较大时，货币贬值的价格效果将是显著的。
在货币贬值国家，有些商业销售必须估价产品需求的价格弹性。价格
下降时，销售额可能增加，但或许少于价格下降的总量。这将意味着
减价后的收益少于减价前，这种需求称为价格低弹性需求。对于价格
弹性需求，如果价格下降，货币贬值就能使出口商提高毛利。降低国
外市场上的价格(当然是希望销售额增长时利润增加，，并加强产品设
计、分销、广告以及促销等方面的努力，会迅速增加利润。
一种货币相对于另一种货币的价值相对提高称为货币升值。货币升值
对出口商或销售商的作用是降低进口价格、提高对国外的出口价格。
市场营销人员必须抉择是把这种加价转移给消费者并减少费用，或是
靠降低国内价格来吸收外国货币升值造成的加价，还是保持费用水平
并接受较低的收益。
(4) 转移价格
对于一个高度分权的企业来说，转移价格能够像利润中心一样监控着
各自独立的业务部门。通过转移价格体系，可心有效地评估和激励分
部经理，并给予他们定价的灵活性。
１． 什么是转移价格部特征。
转移价格又称划拨价格，是国际企业根据全球的战略目标，在母公司
与子公司、子公司与公司之间销售商品和劳务的一种内部价格。它反
映了国际企业内部贸易在价格上的全部特征。目前，国际企业采用的
转移价格主要有以下几种:
(1)可变成本转移价格。由于一般产品的可变成本往往随生产数量
和规模的扩大而下降，因而这种定价方法可以利用规模经济的好处。
(2)总成本转移价格。即以可变成本和固定成本作为基数而定的转移
价格。这种定价于考虑了产品的全部成本，如果销售成功，则可保证
各子公司自身有一定的盈利。但这种价格由于忽略了外部市场，往往
不够灵活和缺乏竞争性。
(3)市场转移价格。即以外部市场价格作为基数而定的转移价格。这
是出于竞争的需而定的，旨在争夺市场，扩大销售。
(4)议定转移价格。由企业内部贸易双方议定。这种价格往往和国际
企业的全球战略目标有关，是从企业的总体需要考虑的，所以往往并
不反映外部市场的供求关系或产品的成本因素。
让我们分析下列同一国际企业内 A、B 两个子公司之间进行的贸易，
看看其转移价格如何决定及其产生的影响。
假设 A 子公司的年销量是 l 万件，其中有 4000 件销给 B 子公司，即
内部贸易占 40%外部市场的产品单价是每件 50美元。每件产品的可变
成本是 30美元，总固定折旧费是 10万美元。
当 A、B 按外部市场价格进行内部贸易时，A 子公司的利润是 10 万美
元(见表 5·5·11):
表 5·5·11
销给外部消费者 销给 B子公司 总计
销售额 6000X50=300000 4000X50=200000 500000
可变成本 6000X30=一八 0000 4000X30=120000 300000
固定成本 100000
净收入 100000
当国际企业出于全球战略的种种安排，而在内部贸易中以转移价格取
代外部市场价格那么 A、B两者的利润分配就发生了很大变化。
如将转移价格提高到 100美元，A子公司的净收入则增至 3万美元(见
表 5·5·12)，
表 5·5·12
销给外部消费者 销给 B公司 总计
销售额 6000X50=300000 4000X100=400000 700000
可变成本 6000X30=一八 0000 4000X30=120000 300000
固定成本 100000
净收入 300000
反之，如将转移价格降至 20美元而低于产品的可变成本，A子公司则遭受 2万美元的
亏损，而 B子公司可获同量产品却比在外部市场购买少花 12万美元(见表 5·5·一三)。
表 5。５。１３
销给外部消费者 销给Ｂ子公司 总计
销售额 6000X50=300000 4000X20=80000 380000
可变成本 6000X30=一八 0000 4000X30=120000 300000
固定成本 100000
净收入 －２0000
B子公司从外部市场购买需要，
4000X50=200000(美元)
从 A子公司购买同量产品要，
4000X20=80000(美元)
节约，200000一 800000=120000(美元)
可见，国际企业通过转移价格使资金在各子公司之间进行转移，从而
实现利润最大化目标。所采用的方式，一般不外两种，即高于相应市
场价格的转移定价。或低于市场价格的转移定价。当母公司以高于市
场价的转移价格将一批货物卖给它的一个附属子公司时，一笔资金，
即高于市场价的差价货款，则由该子公司转移到了母公司。从帐面看
来，母公司得到超额利润而子公司则相应亏损;反之，如母公司以低
的转移价格卖给子公司，相应的一笔资金则由母公司转移到了子公司。
就转移方向而言，低价卖出与高价买进达到资金移出的目的;高价卖
出与低价买进达到资金移入的目的。
2．转移价格的形式及支付方式
国际企业内部的转移定价从形式上不仅包括有形资产的转移，还包括
无形资产的转移;从支付方式上不仅包括贸易性支付，还包括非贸易
性支付。下面介绍一些国际企业常用的转移定价方式。
(1)货物价格。在国际企业的转移定价中，货物价格的使用占了很大
比重。所谓货物，包括了生产过程中的原材料、零部件、中间产品、
制成品和机器设备等。企业通过使货物价格高于或低于正常交易原则
下的市场价格，实现利润的转移、资金的流动。
(2)劳务费用。在国际企业体系中，各子公司之间可以通过提供服务，
收取高额或低额服务费用来实现转移定价。如通过收取劳务费用，由
子公司替母公司分摊管理成本。劳务费用有技术性劳务费和管理性的
劳务费。
(3)专利和专有知识。对技术特许权使用的支付，可以用单纯的形式
或隐藏在其它价格中，由于专利和专有知识具有独此一家的特点，其
有价格不可比性，所以国际企业可以在这方面大作文章。达到各种目
的。其它专利化的专有知识和技术、商业秘密、商业信誉等，也具有
这样的性质。这也是国际企业经常使用的转移定价方式。
(4)贷款。在母公司对子公司进行投资的过程中，贷款较之参股具有
更大的灵活性。因为子公司用股息形式偿还母公司的投资，在纳税时
不能作为费用扣除，但支付的利息则可以作为费用扣除，而且母公司
还可以根据整个公司情况制定利息率的大小。比如，为了增加子公司
产品的竞争能力。可以不收或少收利息，使子公司减少产品的费用;
相反，为了造成子公司亏损的局面，达到在东道国少交税的目的，则
按较高的利率收取利息。当然母公司对子公司的放款不是无限制的，
它要受到各国规定的公司债务产权比的制约。
(5)租赁。租赁是一项相对较新的经济活动形式，近年来，获得了迅
速的发展。由于某些企业的工业、商业或科学设备在一定时期内可能
出现闲置，而另外一些企业又急需这些设备,就使得租赁可以临时性
的非正式方式满足双方的要求。随着租赁活动的发展，某些长期需要
工业、商业或科学设备的企业发现利用租赁而不是购买这些设备具有
财务上的好处，因为这样免去了筹资的负担，且风险小。
租赁可以作为转移定价的一种方式，在国际企业内部将一个公司的资
产堂堂皇皇地转移给另一个公司，从而达到减轻税负的目的。比如，
位于高所得税国的子公司 A借入资金购买一项资产，并以最低的价格
租赁给低税国或无税国的另一个子公司 B，该子公司 B 再将此资产以
尽可能高的价格租给另一个子公司 C，从而达到整个企业减少纳税的
目的。另外，也可以将设备租赁给一个位于难得获得贷款的东道国的
子公司。
3．使用转移价格的目的
国际企业通过转移价格控制它在国外的各子公司服从于其全球战略
目标，来获取最大
限度利润。具体说来，有以下几个方面的目的:
(1)调节利润。国际企业为了使它新建的子公司在竞争中具有较高的
信誉，易于在当地销售证券或取得信贷，往往通过转移价格使它的子
公司显示出较高的利润率。反之，如果一家子公司在当地获取的利润
较高，容易引起当地所在国政府和居民的反感，国际企业又可利用转
移价格来降低这家子公司的利润率。再如，有些东道国规定当地工人
的工资必须以企业的利润为转移，在这种情况下，国际企业又会通过
转移价格来使这家子公司的利润率保持在不太高的水平上
(2)转移资金。有些国家对当地子公司汇出利润有一定的限制。国际
企业就通过转移价格将它赚得的利润调回母国。有些子公司因投资法
令等原因的限制，在当地资金发生困难，国际企业就通过转移价格使
它的子公司得到资金融通。许多国家都对外汇实行严格的管制，
国际企业为了避免汇率波动的风险或获取汇率差价的利益，往往利用
转移价格来提前把有关子公司的资金转移出去，或者延缓这些资金的
转移，从中获取巨大的利益。
(3)控制市场。国际企业利用转移价格来支持国外子公司的竞争。在
市场竞争激烈的地区，母公司向子公司供应原料、零配件或成品时往
往给以极低的价格，使子公司在价格竞争中击败劲敌。反之，母公司
对于那些少数股权控制的子公司往往索取较高的价格，以限制这些子
公司的活动。转移价格可以作为加强企业对市场渗透、对付激烈市场
竞争的有力工具。众所周知。在一段时间内采取低价倾销是企业在激
烈的市场竞争中经常使用的方法，这样可以达到最终占领市场的目的。
但在这场激战中，不是所有的公司都经得起高额赤字。国际企业的长
处在于它可以集中物力、财力支持一个开拓市场的子公司，以转移低
价对该子公司输入商品及劳务，维持其低价倾销，最终占领市场。
(4)逃避税收。由于各国的实际情况不同。所采取的政策不同，因而
各国间税率不等，税则规定也有差异。而且，即使在同一国家中。对
资本、红利、利息、专利权使用费的计算也有不同的课税方法。如果
能把应纳税或纳高税的收入转为不纳税的成本或纳低税的收入，国际
企业就可以达到整个企业纳税最小的目的。转移定价为这一目的起了
很大作用。
针对有关公司税。国际企业的子公司遍布世界，而各子公司所在国的
所得税税率和税则的规定有所不同。国际企业可以利用转移定价，通
过低税国子公司以高转移价格向高税国子公司出口或低转移价格从
高税子国公司进口，把利润从高税率国子公司转移到低税率国子公司，
降低整个国际企业的纳税总额。这种转移，并不一定是货物的实际转
移。A 子公司向 B 子公司卖货，而 B 公司再将这批货物卖给需要的第
三者，货物由 A公司直接运到第三者手中，实际上并没有经过 B子公
司转移，但通过这样的转帐。减轻了国际企业的税负。有些资本主义
国家和地区，如瑞士、列支敦土登、巴拿马、巴哈马群岛、荷属安得
列斯群岛和开曼群岛等，为了吸引外资，发展国际贸易，专门设立了
供各国自由贸易的避税港。外国公司在避税港交纳的税率很低或根本
不需纳税;;当地政府对国际企业的法律管制极为松弛，公司的资金调
拨和利润分配有极大的自由。国际企业为了利用转移价格逃避东道国
政府的税收，纷纷在避税港设立象征性的分支机构(根本不需实在资
产，有时仅需一个人员和一部电话就可以注册登记)，有计划地利用
转移价格，将各子公司的资金集中到避风港，来逃避东道国的税收。
例如，美国的跨国公司有一批零部件要出口到联邦德国的子公司去，
它可以开出低价卖给设在巴哈马群岛的子公司，再由巴哈马群岛的子
公司用高价卖给联邦德国的子公司。实际上，货物可能由美国直接运
到联邦德国，货款也不经过巴哈马群岛，但经过这一转帐，使在美国
的跨国公司因"低价而出售而无盈利，联邦德国的子公司因"高价"收
购而无盈利。这样，两者的盈利都集中在避税港，整个公司就可以减
低税收负担。
针对关税。国际企业利用转移定价可以减轻关税的负担。国际企业体
系内部频繁的交易。在跨东道国和母国的国界时都要交纳关税。国际
企业对设在高关税国家的子公司，以偏低的转移价格发货，减少纳税
基数和纳税额。一般来说是降低了进口子公司的从价进口税，因为出
口一般是免征关税的。比如，某商品的正常价格为 100美元，在 A国
要交 60%的从价进口税，企业就采取偏低的转移价格以每件 70美元进
行内部交易，进口税则从 60美元减到 42美元。但是，一且海关当局
发现价格异常，则往往重估进口商品价格，按重估后的价格定税。
另外，在使用转移价格逃避关税时往往要遇到一个问题，就是公司税
与进口税结合起来的影响。比如，在关税方面，只有低价转移进，对
降低关税才是有利可图的;而公司税方面，依环境不同，则有低价转
移迸，也有高价转移迸。从关税考虑运用低价转移进时，只有当进口
国的所得税率低于出口国时，转移定价才可以利用关税及所得税的便
利一箭双雕，而在进口国的公司税率高于出口国时，降价转移就会使
进口子公司的利润上升，从而多交所得税。这时就要综合平衡。
(5)逃避风险。具体包括:
外汇风险。近一、二十年来，世界外汇市场动荡不定，各国货币比价
波动很大而且频繁。这使得在世界各地设立公司的国际企业，暴露在
很大的外汇风险之中。国际企业不仅面临着贸易中的交易风险，还面
临着资产的外汇换算风险(TranslationRisk)。通过转移定价，国际
企业可以避免或至少减缓外汇风险。
首先，类似转移利润的办法，国际企业可以通过转移价格拨一笔资金，
为受到外汇波动损失的子公司输血，但是这种方法并不能改变整个国
际企业的状况，而且是以其它子公司的损失为代价的。然而，国际企
业在预期东道国货币汇率将下跌时，可利用转移价格及汇回红利等办
法，迅速撤回资金，甚至在子公司不留任何多余的现金。
另外，国际企业可以利用体系内部子公司之间交易支付时间上的灵活
性，采取"提前"付款及"拖延咐款的方法。这样，国际企业即使处于
货币汇率下跌危险国家的子公司提前支付各种应付款项(如专利使用
费、摊提管理费、研究费、资金利息、应付的货款、贷款等);反之，
其它公司拖延对它的应付款项。总之，国际企业可以等待时机，选择
合适的汇率付款。《提前俐"拖延》的支付方式结合在当地金融机构筹
资的办法，是很多国际企业普遍使用的避险方式，甚至运用投机的方
法。当然，使用得当需要建立在对汇率的正确预测基础上。
通货澎张。很多情况下通货膨胀使该国的货币贬值，使国际企业蒙受
损失。因为通货膨胀使得公司的金融资产购买力下降，所以国际企业
通常都是尽可能快地将多余资金或利润转移回母国域位于其他国家
的子公司·这就又要依靠转移价格手段。另外，子公司在国外取得的
利润必须在年底结算后才能汇出，通过转移价格，就可以提前转移公
司的利润，避免货币贬值的影响。
政治风险。如果国际企业的子公司面临东道国政治动荡的风险，这时，
国际企业就可以通过转移价格将容易被充公没收的物资转移出该国;
以高价卖给该子公司商品，索取高昂的服务费，将资金转移出该国。
从而耗空子公司的积蓄，使其陷入财政赤字状态，达到从东道国调回
资本的目的。
4．转移定价的限制因素
企业制定转移价格时，必须充分考虑如下环境因素:市场状况;购买者
支付能力;竞争状况;利润转移规则;合资企业合伙人之间的矛盾;租
税;关税等。
另外，需注意的是，当企业跨国经营时，转帐常常受到检查，并受那
些与企业存在利益冲突的税务机构的调查。有形财产转移还必须通过
海关机构。为提高当地企业收入，高进口价格使外国企业交税较多，
这样政府即可得到税款收益。
(1)公司限制。试图以转移价格来减少纳税数额，会造成企业虚报其
收入和利润。有些企业上报的利润可能是由于低税地区低转移价格造
成的虚假结果，也可能是由于高税地区高转移价格造成的虚假结果，
这二者都会使损益平衡情况与真实情况相背离。因此，必须把这一情
况计入监测控制系统。
(2)关税限制。企业的成本和利润反映进口关税率，关税越多，赵希
望低转移价格。高关税对保持低转移价格产生了一种刺激。低收入税
率对企业将收入撤离高税地区产生了推动力。
(3)政府控制。现金支付要求经常限制进口方。这意味着企业不得不
在一个时期内无利息地存放资金,以便于进口国外货物。这种情况刺
激已进口产品的价格降至最低。转移利调的规定限制企业利润转出一
个国家的条件，其他政府控制包括在特殊行业中进行调查研究的规定
和定价规定。例如，如果一个当地行业经营状况不佳，政府可以规定
最高限价。
□多国定价政策
国际企业的多国定价政策有单一中心定价、多国独立定价和区域统一
定价三种。
单一中心定价政策是一种要求同种产品在世界范围内价格一致，并且
由消费者承受运费和进口关税的定价政策。因为没有竞争方面的考虑
或无需市场信息。这种定价特别简单易行。单一中心定价政策适合于
那些不管产品在何处销售，都无须考虑价格的企业。这种定价政策的
重要缺陷在于它不反应每个国家的竞争条件和市场条件，并且不能在
每个国家都取得最大利润。
多元中心定价政策又称多国独立定价政策。它是一种允许各子公司按
照他们自己的意思决定价格，不要求国家间价格相互协调的定价政策。
这种定价政策对当地市场条件反应灵敏，但如果当地市场价格超出了
市场间的运输和关税成本差异时，它会使购买者取得市场间价格差异
的好处。所谓套利，就是从低价市场购买，再到高价市场销售。在这
种定价政策下，关于有效定价策略的知识和经验并不适用于每个地区
的定介形势。因为当地经理可以按自己的意愿定价，而且他们在定价
时也并不了解全公司的情况。
区域统一定价政策既不固定世界范围的单一价格，也不忽视各子公司
的定价决策，而是择中而行，取长补短。这种方法假设各国市场都有
一些类似的特性因素，如当地成本、收入水平、竞争状况以及市场营
销策略等，企业基于对这些因素的考虑而为各个市场制定不同的价格
标准，不是各国售价统一，也不是任由各国市场自主决定。企业可以
实行市场渗透策略，以资源出口的价格来建立市场，或者从较高成本
的外国供应商那里取得货源并提供给目标市场，而不必新建设施。如
果产品和价格能被市场接受，就可考虑就地建厂制造。否则，可在无
须承担其它更多义务的情况下，尝试其它价格。
选择价格时必须认识到当地的竞争状况。在进行消费品定价时，必须
考虑当地的收入水平。因为放弃边际利润最大的定价，往往就是企业
整体利润最大的定价。这个道理就好像产品线定价一样，有些产品牺
牲一点利润，而整条产品线搭配的结果，是使企业获得最大限度的利
润。
价格必须同市场营销方案的其它部分相适应。因此，企业必须在定价
方面经常沟通，随时协调，以便使国际营销的总体效益最大。尤其需
注意的是最佳跨国定价取决于每种可替代的定价方法之间差异的比
较。可以证实，由于成本的缘故，最高毛利法比某些其它方法获利率
要小。而任何代替方案的评估，都必须以其潜在成本和计划利润为依
据。
八、企业的竞争变价与非价格竞争
在市场竞争激烈的西方国家，企业处在不断变化的市场营销环境之中。
为了求得生存和发展，企业有时须主动削价或提价，有时又须对竞争
者的变价及时作出正确的反应。
□企业的削价与提价
研究西方企业的价格竞争策略，可以发现，出于有效竞争和生存发展
的需要，企业往往会在以下情况考虑削价:
(1)生产能力过剩，市场上商品供过于求。企业需求扩大销售，但又
不能通过改进产品和加强销售工作达到目的，只好考虑削价。例如，
80年代后期，美国许多企业为了促进销售，都放弃了以往追随市场领
导者定价的做法，改为实行灵活定价。
(2)面对强大的竞争压力，企业市场占有率下降。例如，美国的汽车、
电子产品、照相机、钟表等行业，由于日本竞争者的高质量、低价格
产品，已经丧失了一-些市场。因此，美国一些企业不得不削价迎战。
80年代初，美国通用汽车公司将在日本竞争者最具威力的西海岸地区
销售的超小型汽车的价格降低了 10%。
(3)成本费用比竞争者低，企图通过削价来控制市场，或者希望借此
提高市场占有率。在这种情况下，企业也发动削价，以扩大生产和销
售量。
(4)在紧缩通货的经济形势下，由于币值上升，价格总水平下降，竞
争产品的价格在降低，因而企业也须削价。
企业削价方式可分为直接削价与间接削价两种。前者是指直接降低产
品的价目表价格。后者是指维持产品的价目表价格，但通过种种措施
使其实际价格降低。间接削价的主要方式有，增加额外费用支出和服
务项目，实行送货上门，免费安装、调试、维修等;销售产品时，附
赠免费的购货券或玩具、器皿、工艺品等礼品;提高产品质量，改进
和增加产品性能，
提高现金折扣、季节折扣、职能折扣、数量折扣的比例。
当然，出于竞争及生存的需要，企业有时也会考虑提价。导致提价的
原因主要有:
(1)通货膨胀，特价上涨，成本费用增加。企业一般通过下述手段来
调整价格，对付通货膨胀，推迟报价，即暂时不规定最后价格，直到
产品制成或交货时再规定最后价格。这种做法在工业建筑、重型设备
制造业等行业较为普遍。在合同上规定调整条款，即规定在某一时期
内(一般到交货时为止，可以按照某种价格指数来调整价格。缩减服
务项目，即在通货膨胀的情况下，企业产品价格不动，但提供的服务
项目减少或提供的某些服务要提价。例如，IBM 公司对顾客要求提供
的培训服务另外算钱。0 减少价格折扣，即削减正常的现金折扣、数
量折扣、职能折扣及季节折扣，并限制推销员以低于价目表的价格拉
生意。Q 取消利润微薄的产品项目。需要指出的是，上述措施虽可使
企业维持一定的利润收入，但同时也会影响其声誉和的形象。
(2)产品供不应求，不能满足所有顾客的需要。尽管成本费用没有变
化，企业也会考虑提价。提价方式包括:取消价格折扣，在产品大类
中增加高价项目。为了减少顾客的不满，企业提价时一般都向消费者
讲清楚提价的理由，指导他们适应这种变化，解决提价带来的问题。
□购买者对企业变价的反应
从西方国家的情况看，企业无论是提价还是削价，都会影响购买者、
竞争者、经销商和供应商的态度·而且政府对企业变价也不能不关心。
我们光考察一下购买者对企业变价的反应。
削价一般会吸引更多购买者。但有时购买者也会曲解企业的原意而这
样理解，这种产品的样式老了，将被新型产品所代替;这种产品有某
种缺陷，卖不出去了;企业遇到了财务困难，恐怕难以维持下去了，
以后买零配件会遇到麻烦;还会再削价，不如等一等;产品削价，质量
肯定也下降了。
提价通常会减少销售量，但是，购买者也可以从另外角度考虑问题，
他们也可能这样理解:产品畅销才提价，不赶快买就买不到了;产品提
价是因为质量高;企业想多赚钱才提价。
购买者对价格变动的反应，也因产品购买费用占总购买支出的比例不
同而有所不同。对那些经常要买而花费又大的产品的价格变动较敏感，
而对那些花钱少、不经常购买的小商品，即使价格较高，购买者也不
大注意。而且，购买者虽然关心价格变动，但更关心取得、使用和维
修产品的总费用。所以。只要企业能使购买者相信某种产品在这些方
面的总费用较低，即便价格定得比竞争者高。也不必担心会影响销路。
□竞争者的反应
竞争者的反应，也是企业改变价格时要考虑的重要因素。当某一行业
中企业数目很少，又提供同质产品，而购买者又有相当的辨别能力并
了解市场情况时，分析竞争者的反应就愈显得重要。
企业如何去估计竞争者的可能反应呢?首先，假设企业只面临一家大
的竞争者，就可以从两方面来预测竞争者的反应。一方面假定竞争者
有一组适应价格变动的政策和方案;另一方面假定竞争者把每一次价
格变动都看作一次新的挑战。这两种情况在研究上各有不同涵义。
假设竞争得事先已有一组价格反应政策，可以通过搜集资料或借助统
计分析来了解它们。从西方企业的具体做法看，内部情报的取得方法
有好几种·有些是人们普遍可以接受的，有些则近乎阴谋刺探。有些
企业采取从竞争者那里挖个经理来的方法，获得竞争者考虑问题的程
度及反应形式等重要情报。也有些企业雇用竞争者以前雇用过的职员
专门建立一个单位，其工作任务就是模仿竞争者的立场、观点、方法
思考问题。还有些企业通过顾客、金融机构、供应商、代理商等其他
渠道，获得有关竞争者反应的情报。
只有竞争者的价格反应行为基本上是用老一套办法对付本企业价格
变动时，用这种统计方法才有意义。否则，就必须以不同的假设来分
析，即假设竞争者在每次价格变动时所采取的反应都不相同。
有人曾提出。用推测价格变动的概念来测定竞争者对变价的反应。所
谓推测价格变动(Conjectualpricevariation)，是指竞争者的价格变
动反应对本企业上次价格变动的比率。用数学公式表示，就是:
VA,t=ＰB,t－PB,t-1/ＰA,t－PA,t-1
式中，
VA1t表示竞争者 B在、期间的价格变动与企业 A在、期间的价格变动
的比值;
PB,－PB,t－1表示竞争者 B在、期间的价格变动;
ＰA,t－PA,t-1，表示企业 A在、期间的价格变动。
最后，观察值 VA,t 可被企业 A 用来估计竞争者的可能反应。假如
VA,t=0，则表示竞争者上次并没有反应。假如 V 门一 1，表示竞争者
完全跟进企业的价格变动。假如 VA」=万，表示竞争者只跟进企业价
格变动的一半。然而，如果仅仅对上次的反应进行分析，可能也会因
此而误入歧途，最好是将过去若干个期间的 V值平均起来，但要对近
几年的比值给予较大的权数，因为它更能反映竞争者目前的政策。最
可能对竞争者未来价格反应(V"刊)的估计公式为，
Va，T+1二 0·5VA,t十 0·3VA，t-1十 0·2VA，t-2
对西方企业的具体做法观察，一般从以下两个方面来估计、预测竞争
对本企业价格变动的可能反应:
(1)假设竞争者采取老一套办法来对付本企业的价格变动。在这种情
况下，竞争对手的反应是能够预测的。
(2)假设竞争者把每一次价格变动都看作是新的挑战，并根据当时自
己的利益作出相应的反应。这就要调查了解竞争者目前的财务状况，
近年来的产销情况、顾客情况以及企业目标等。如果竞争者的企业目
标是取得最大利润，它就可能采取增加广告预算、加强广告宣传、的
提高产品质量等对策。如果竞争者的企业目标是提高市场占有率，它
就可能随着本企业产品价格的变动而调整价格。总之，企业在发运变
价时，必须善于利用各种信息来源，力求掌握竞争者心理反应，以便
及时采取适当对策。
□企业对竞争者变价的反应
最后，考察一个企业对竞争者所发动的价格变动应采取的对策。
在同质产品市场上，如果竞争者削价，其它企业也必须随之削价，否
则顾客会购买竞争者的产品。如果某一个企业提价，其他企业不一定
随之提价，最先发动提价的企业也不得不取消提价。而在异质产品市
场上企业对竞争者价格变动的反应有更多的自由。在这种市场上，购
买者选择卖主时，不仅要考虑产品价格高低，而且还要考虑产品质量、
服务、可靠性等因素。因而在这种市场上，购买者对于较小的价格差
异并不介意。
企业在对竞争者变价作出适当反应之前，必须调查研究以下问题，竞
争者为什么要变价?竞争的变价是暂时的还是长期的?如果对竞争者
的变价不予理睬，企业的市场占有率和利润等会受到何种影响?对企
业的每一个可能的反应竞争者和其它企业又会有何种举动?
在西方国家，居于市场领导者地位的大企业，经常成为小企业进攻的
目标。例如，日本的富士通照相胶卷公司对美国的柯达公司，前者就
曾以"侵略性削价》同后者争夺市场。小企业的产品性能和质量往往
不比市场领导者差。而价格却很便宜，因而能够侵占市场领导者的部
分市场阵地。在这种情况下，市场领导者有以下几种选择，
(1)价格不变。因为市场领导者认为，如果削价，将会使利润大为减
少;保持价格不变，市场占有率也不会下降太多;必要时也可夺回失去
的市场阵地。借此机会，正好摆脱那些不好的顾客，而抓住较好的买
主。
(2)价格不变，用非价格手段反击。企业可以改进产品、服务、沟通
等，使顾客感到支付的每一分钱都能买到比竞争者更多的东西。许多
西方企业发现，价格不动，但把钱花在增加给顾客提供的利益上面，
往往比削价更有利。
(3)降低价格。市场领导者之所以会这么做，是因为削价可以增加销
售量和产量，从而降低成本费用，同时，市场对价格很敏感，不降价
就会导致市场占有率下降，而市场占有率下降后很难得以恢复。从西
方企业情况看，企业降价后，仍尽力保持产品质量和服务水平。
(4)提价并辅以产品反击。有些市场领导者不是维持原价或削价，而
是提高原来产品的价格，并推出新的品牌，围攻竞争者品牌。例如，
美国休布仑公司的"斯米诺夫"伏特加酒，占美国伏特加酒市场的 23%。
当它遭到另一品牌"沃夫斯密特"的攻击时，该公司每瓶酒提价 1美元，
并把这笔收入用于广告支出。同时。该公司一方面推出新品牌"雷斯
卡"同"沃夫斯密特"竞争，另一方面又将一种低价新品牌"波波夫"投
入市场。这样，不仅有效地围攻了。沃夫斯密特"，而且还赋予了"斯
米诺夫"更为高级的形象。
从西方企业的做法看，企业适应竞争者价格变动的最佳反应，要视具
体情况而定。受到进攻的企业要考虑。其产品在整个生命周期中所处
的阶段，在产品投资组合中的重要程度，竞争者的意图和资源，市场
对价格的敏感性，成本费用随销售量和产量的变化情况，以及企业的
其它机会。
根据西方企业的经验，面对竞争者已发动的变价，企业要花很多时间
去研究最好的反应方案是不可能的，而必须在几天甚至几小时内明确
果断地作出反应。缩短这种价格反应决策时间的有效途径，是事先预
料竞争者可能的价格变动，准备好适当对策。
□非价格竞争
在市场经济条件下，市场竞争可以分为价格竞争和非价格竞争两种方
式。价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低。
以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的
一种竞争方式。长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重
视。甚至一谈到竞争，就会想到削价。形成这种认识，造成这种状况，
最主要原因是：
(l)历史上，人类社会经历过漫长的经济落后、生产力水平低下的时
期。当时进入市场的商品，主要是原料、食品和一些简单的消费品。
这些商品一般都高度标准化，不管出自哪一家，产品本身都没有什么
差异。用来区别竞争品的工具就是价格。卖主为了战胜对手，唯有竞
相削价求售。在现代社会，虽然生产力的发展使人们能够给产品创造
出更多的特色，但也还有不少同质产品。像规格、型号相同的钢材、
水泥，大宗农副产品，产品本身依然没有太大差别，买主对商品的要
求也很接近。还有不少企业，基于市场营销水平和生产技术水平，难
以给自己的产品创立独特形象和特色。要竞争，还得靠价格因素。
(2)在经济不发达时期，人们的收入水平较低·买主购买力有限，必然
会对商品价格十分敏感。价格是影响购买的决定因素。价格越低，销
路越好，卖主自然把眼光更多盯在价格竞争上。在现代社会，人们的
购买力水平普遍提高，但仍有收入相对较低的买主，消费风气的影响，
驱使他们向往更高档次的生活，一个办法就是尽可能买价格低廉又质
量相当的商品，客观上给卖主提供了价格竞争的机会。同时，通货膨
胀和物价上涨的困扰，会使各种买主的实际收入相对下降，因而重新
触发对价格的高度敏感，使价格竞争又有了用武之地。
(3)长期以来。面对复杂的市场供求变化，人们更容易只看到一些表
象，并简单地把原因归结于价格因素。例如，价格便宜的商品就能多
卖，价格贵的商品就不好卖，表面上好像是价格在起作用。与其它市
场营销组合因素相比，价格具有可衡量性、明确性和同一单位性，这
也使得卖主更多地想到价格竞争。此外，以削价对付竞争者的挑战，
比动用其它因素都来得更快、更及时，效果更明显。
在一定条件下，价格竞争是必要的。但是，把价格看成决定交易成败
的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。事实上，单纯依赖价格竞
争，有很多弊病，价格竞争是竞争对手易于仿效的一种方式，很容易
招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效
益计；以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价
格，销售额也将随之大大减少;定价太低，往往迫使产品或服务质量
下降，以致失去买主，损害企业形象;价格竞争往往使资金力量雄厚
的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更
多不利。因此，在现代市场经济条件下，非价格竞争已逐渐成为市场
营销的主流。
而且，从市场营销环境看，经济、技术各方面的发展，也为非价格竞
争创造了良好的条件。经济的发展，消费层次的提高，使得购买者的
注意力并不仅仅停留在商品价格上，不再是价格越低的商品越畅销，
而是越能满足某种特定市场需要越好卖。科学技术的发展，使得企业
与消费者能够更有效地从商品自身构造(包括质量、功能、商标、包
装、服务等)上区别竞争商品。
所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品
与竞争产品相区别，并使之具备差别优势，以推动产品销售的竞争方
式。非价格竞争策略主要有，产品差异化策略，即通过提供与竞争产
品在造型、花色、性能等方面具有不同特征的产品，来争取消费者选
购的差异，以扩大本企业产品销售;市场定位策略，即根据竞争者现
有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征
或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业与众不同的、给人印象鲜
明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给购买者，从而使该产品
在市场上确定有利的竞争地位，产品服务策略，即通过向消费者或用
户提供一定的服务，引起消费者好感，为本企业产品争取有利的销售
地位。
需要指出的是，成功的市场营销有赖于产品、价格、地点、促销等营
销组合因素的综合运用，而不应顾此失彼。
九、营销定价案例精选
□雅马哈摩托的定价策略
当日本第二大摩托车制造商的决策者们决定创造出世界上最快、最令
人激动的摩托车时，他们清楚地知道，影响他们决策的是以后的销售
和盈利状况。雅马哈公司在 1982年到 1984年的摩托车市场衰退当中
遭受了数 10 亿美元的损失，另外商额关税也使雅马哈的产品竞争力
减弱，如果新的决策是错误的话，将有便公司破产的危险。新产品暂
定名 V 一 MAX，市场反馈表明，V 一 MAX 的设计看起来很有气势，能
给人们留下深刻的印象。使其具有气势是雅马哈的设计者们所一直追
求的。V 一 MAX 有一三 5 至 140 马力的发动机，是市场上马力最大的
发动机——新摩托马力足，外观好，名字也动人，现在到了定价的时
候了。
最初，雅马哈的助理生产经理约翰包特认为，他们所面对的消费者，
希望得到速度最快摩托，并且也准备为此付高价——他们愿意为此付
出 4000、5000至 5500美元。如果性能确实卓越，5500美元的价格也
是合理的。
通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格，而这种意愿价格，通常
比实际成本低 25%"。雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德凡尼说，"一般
情况下，我们一方面寻找降低成本的途径，另一方面使产品具有特点，
令其更加吸引人，这样就有人愿意为这支付额外的钱。"
雅马哈的营销者们考虑了许多影响定价的因素。除了消费者的预期心
理外，他们还不得不考虑竞争产品的价格。如科达、卡瓦萨基、铃木
(Suzuki);BMW和哈雷·达维顿(HarleyQavidon)公司的产品。产品的制
造成本加上从日本运到美国的运输费用，构成了最低价。在美国的经
营费用、经销/一告费用也是一个影响定价的因素。此外，树说产品
权威形象的目的，也是影响定价的一个因素。
综合上述所有因素，雅马哈的营销者们决定把价格定为 5290 美元。
这在当时虽不是最高，但已接近了市场的最高价，到 1987 年雅马哈
的零售价涨 700多美元，1988年则达到 6000美元。
精心设计的促销活动，主要是放在强调 V一 MAX和其他摩托车的不同
之处上，正如广告部经理所说:"V 一 MAX 有两个正要的特点，第一是
该产品外观是独一无二的，第二是它具有高超的性能。"
促销活动很成功，市场调研表明，消费者喜欢 V 一 MAX，认为它是非
凡的外观和高性能的完美结合。大多数购买者认为产品定价是合理的，
一家杂志写道"雅马哈值这个价"
"尽管 V一 MAX第一年的销售额就超过了预期目标，但是来自哈雷·达
维顿(HarleyDavidon)的竞争仍然是强烈的。助理生产经理约翰·包特
说，w因为开初的销售势头很高，有 5000辆的订单，所以我们在第二
天就扩大了生产。"到 1988年，该公司决定以更高的价格向市场提供
总数有限的新款式 V 一 MAX 摩托车一五 00 辆。这种把有限供给和高
价相结合的办法，意在进一步提高 V一 MAX的形象。正如包特所说，
"V一 MAX在市场上赢得了巨大的声誉，骑手们看来承认它确实是一种
独特的创新产品。"
□大洋公司廉价攻势的恶果
1．决策
1971年，59岁的威廉·J·凯恩就任大洋公司的董事和总经理。当时，
正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为
超级廉价商店。《商业周刊》援引凯恩的话说:"现在，我们必须给这
个公司注入新的活力，我们的新政策主要是依靠数以吨计的销售量。
"一夜之间。公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做 WEO 的
廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一
方面，90%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当
时利润只有 20%左有的食品杂货来说:并不是无关紧要的。另一方面，
商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为 Ll万种左右，现在，
在廉价商店中减少到约 8000种，也就是说，取消了一些商品。
廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标示，并充分利
用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格
大大低于竞争产品的价格。
把成千上万家大洋公司的商店转变为廉价商店绝非易事，尤其是对于
这样一家具有 1一三年悠久历史、深受传统束缚的公司来说，更是如
此。凯恩就职一个月之后，就打破公司因循守旧的惰性，命令新泽西
州彭索金城的一个商店改为廉价食品店。这第一家试验性的廉价商店
所经营的商品都不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带食品
袋包装所购商品。由于价格大幅度降低，商品销售随之大增。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济
萧条的老城市布提多克。该店经理 S·R·汤姆森说:"我们原打算 19年
6 月关门歇业，而我们也曾想使商店恢复生机，正是廉价经营决策使
我们绝处逢生，转危为安。"在实行廉价经营的头 6 个月里，平均每
周的售货量比上年同期增长了 5倍还多。1971年，大洋公司先后开办
了十几家廉价商店，并恢复了通常的货架展销和其他一般服务项目。
鉴于公司自 1961 年以来各季度都有大的亏损以及廉价商店试验的成
功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降
低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括大洋公司的普通
商店)的利润率在 20 一 22%左右;廉价商店的利润率估计在 9 一一三%
之间。例如，一听牛肉罐头的价格从 67美分降低到 59美分，塑料袋
装三明治从 53美分降至 49美分。尽管销售量钉了很大的提高，但到
1972年秋仍有人对以如此低的利率来换取高销售量的做法深怀疑虑。
捌，恩说，"我要恢复我们良好而公平的基本原则:本公司以低价销售
优质食品为宗旨。"
2．背景
乔治·汉廷顿·哈特福特]859 年创办大洋公司时，年方 26 岁。当时，
纽约市的茶叶售价为每磅 l美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可
以把售价降低取 30美分。他说服了雇主乔治·古曼跟他合伙干。他们
为其第一家这样的商店大作宣传，曾用 8匹大灰马拉着高大的红色马
车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，
后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续
增设这种商店，一八 65 年开办了 5 家，一八 69 年开办了 11 家，并
采用了大洋公司这个名称(全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明
他们要向大洋两岸扩张)。1911 年，大洋公司采取了一项重大改革措
施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销帐目和数以干
计的送货车马的费用，使得这些"经济墒店可以薄利多销。这也可以
说是 1972 年廉价商店战略的雏型。在随后两年的时间里，这种经济
商店以每 3 天新开 1 家的速度迅猛发展。到 1916 年，公司已开办了
1000 家这样的商店，所有商店模式完全一致。到 1930 年，这种商店
已增至 194罗家，销售量在 10亿美元以上。
然而，1930年食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司
及其他食品锁商店。这年 8 月，一位叫迈克·库伦的商店经理创办了
第一家超级市场。到 1932 年，他已名拥有 8 家分店，其他商店也纷
纷效仿，超级市场日益增多。第一批超级市场通常设在废弃的仓库、
牲口棚、空车库和厂房里;室内地面粗糙，房顶不加装饰，货架未涂
油漆，商品随处堆放。与当时的一般商店相比，这些超级市场的显著
的特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费
用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低。它们通常也为招来顾客
而亏本销售，因而顾客宁愿跑上 50 英里，远道而来购买廉价商品。
到 1935年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到 1937
年才对这种新的挑战作出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级
市场已开始在市场上占居统治地位。第二次世界大战结束后，公司迟
迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用
商品(包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等)当时已成为商
店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品
已成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有象发展其
他大多数食品连锁商店那样充分发这方面的业务。有奖销售在第二次
世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。只是
在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动，后来，有奖销售竟
成为某些商店的专门业务。
在以后的 10 年中，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和
方便商店的问世。尽管方便商店没有直接影响到大洋公司，但折扣商
店则对它影响很大。一般商品的折扣出售，早在本世纪五六十年代就
己风行整个零售业。在相当长的时期内，折扣在食品零售行业一直未
引起人们的重视，尽管某些商店也曾试行过薄利多销的政策，并取得
了不同程度的成功。但许多大连锁商店直到 70 年代才开始重视折扣
策略。食品销售采取折扣销售策略之所以如此缓慢，有各种各样的原
因。日用杂货采取折扣销售的最少，大约为 20一 22%，而非食用商品
为 38一 42%。即使经营费用降低到最低程度，也很难使日用杂货的利
润降低到一五财以下而仍有利可图。而非食用商品的折扣率有时达 20
一 22 始，甚至几乎达到正常价格的一半。各种器皿、体育用品和其
他非食用商品的价格，可以极大地低于通常的价格，因而对市场需求
有着很强的吸引力。由于食品价格不能大幅度降低，折扣引起的吸引
力就不大。而且，所有超级市场通常为了招揽生意、吸引买主而以富
于诱惑力的特廉价格出售商品，这就造成了其他商店商品价格的相对
提高。
折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少。减少商品种类的目的在
于加速商品资金的周转。然而，典型的超级市场应是向顾客提供尽可
能丰富的商品，使货架上商品琳琅满目，应有尽有。到了 70年代初，
各大连锁商店也终于采取了折扣销售，这可能是由于各自实行折扣经
营的缘故，也可能是由于各公司的薄利多销政策。到 70 年代中期，
仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占居优势
的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大
洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之
的:它试图改变其普通商店的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐
步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。·因此:为了提高市场占有
率，公司就制定了这种更冒险、激进的计划。
方便食品店是在 60 年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别
在于其商品价格比普通食品店高。这种方便食品店 30 年代最先在西
南地区发展起来，实际上它只不过是夫妻杂货店的复杂形式。方便商
店每周营业 7天，从早晨 7点到晚上１１点一直开门，因此有一家最
大的方便食品店取名叫做 7 一 11 商店。它们为顾客提供往返于超级
市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商
店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商店里
的商品没多少选择的余地，这是为提高商品周转速度而有意安排的。
其食品价格要比其他商店高出一五一 20%，但由于方便购买也很受顾
客欢迎。这种商店发展十分迅速，从 1957年的 500家增至 1973年的
1·7 万家。作为间接的竞争者，方便商店已成为大洋公司及其他拥有
超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。
3．廉价经营决策的序曲
几十年来一直是最大超级市场连锁店的大洋公司，渐渐发觉其地位正
受到塞福韦联营商店的威胁。其实，早在 1971 年大洋公司就对此有
所觉察。不过，各公司的销售量在 60 年代都趋于停滞状态，市场占
有率难以提高，在 1970和 1971年甚至有所下降。
到了 1970 年，大洋公司的处境更加恶化。这反映了公司决策失误和
缺乏创新精神。多年来，公司不建立大型购物中心，只固守于经营独
立式的街道商店。这主要是由于不愿支付购物中小的高额租金，而且
还总认为大洋公司规模宏大;实力雄厚，不论其位置如何都能吸引顾
客。此外，公司决策部门对于建造广大消费者普遍欢迎的大商场一直
犹豫不决。例如，1970 年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有
1400平方米，而其他大连锁商店平均超过 2万平方米。
大洋公司的失误还由于另外一个原因，就是它过分忽略商店的维修和
顾客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差;商品陈列杂乱无
章，丝毫没有吸引力;工作人员严重不足．顾客结帐往往需要等待很
长时间。商店的走廊里乱七八糟堆满各种物品，货架上积满灰尘，许
多商品堆放在走道旁的各个角落里。例如，一个标有"快速销售"的商
品橱窗里，摆放着一听听有凹痕的安·佩吉牌蕾茄汁和玉米威士忌酒、
安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐和燕麦粥。这些商店通
常规模不大，地点偏僻，陈列品精陋不堪，室内年久失修，有时服务
态度也很生硬，这种状况必然使人们对大洋公司产生这样一种印象:
肮脏、昏暗、不合时尚。还有其他一些因素也促成了这种形象的形成。
任何具有 100多年历史的公司都会竭力避免这种形象。此外，公司许
多雇员年龄老化，也很容易给人留下一种不合时尚的印象。
哪些顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢?是那些购买力日益增
长、需求不断增加的城效新建家庭吗?经调查发现，在大洋公司的经
济影响下成长起来的那些老年人或退休人员，是经常光顾这些商店的
老主顾。但是这部分人的需求很难适应商品的增长，很显然他们不是
应该重点吸引的那部分消费者。
公司由于过分强调其商店出售的是自己生产的商品和只卖自己的产
品，产生了某些不利影响。公司拥有 24家加工厂和 22家面包房。有
些顾客来公司商店购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到往往很
失望，只好到别的商店去。毫无疑问，假如自产自销这种现象能被人
接受，这对公司将是十分有利的。然而，公司在如何成功地宣传其自
产自销这-一特征方面尚存在许多问题。因此，基础打好了，祸根便
埋下了。1972年春天，公司采取的戏剧性措施虽使公司在决策方面迸
发出新的火花，但这只不过是临终之前的回光近照而已。为扭转销售
工作的不景气状况和利润下降趋势而被迫采取的攻势(即富于挑战性
的降价政策)引起了整个商业界的关注和报复，结果造成许多商店(大
多数是大洋公司的下属商店)的利润大幅度下降。
4．竞争者的反击
竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观。
当然那些没有象大洋公司具有强大资金后盾的小型超级市场连锁店，
要与商业界这一庞然大物在价格上一争高低，会遇到相当大的困难，
但众多的小型超级市场却跃跃欲试，力图顶住这股逆流。例如，东部
有一家名叫帕特雷·普莱德的边锁商店，在广告上号召顾客把大洋公
司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都
在大幅度下降。克罗格公司在 1973年的前 3个月内，利润降低了 63
殆，而 1972年才降低 36%。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、
芝加哥和新泽西最为激烈。然而，当众多的连锁商店通过价格策略和
广告策略来与大洋公司决胜负时，另一些连锁商店却在寻求其他增加
收入的途径。最有效的途径有两条:一是延长营业时间，一是出售非
食用商品。例如，帕斯马克珠宝店和阿兰珠宝店等改为昼夜服务，每
天营业 24 小时。当然，其意图是在大洋公司下属商店关门之后吸引
顾客，但顾客寥寥无几。综合超级市场经理助理斯图尔特·罗森塔尔
说，"我们常常在深夜或凌晨接待各种各样的顾客。他们通常是在白
天不能一起购物的夫妇。"即使在延长的时间内只有极少数的顾客光
顾，24小时的营业费用也并未增加多少，因为有些商店在晚上也必须
留人给商店办货，而房租等其他费用不论是否营业都一样花费。为了
增加利润收入。更多的超级市场采取销售非食用商品的策略。长期以
来零售食品业一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品等，甚至
有些食品店还出售儿童玩具。现在，吉它、花草、酒类、运动服甚至
家庭备用药品等在超级市场上也占有一席之地。这些非食用商品不受
大洋公司廉价竞销运动的影响，而且它们光典型的食品还有高得多的
利润。如果存货量合适，经营这些非食用商品还是有利可图的。
下面着重考察一下珠宝公司的竞争反应。珠宝公司是一家总部设在芝
加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，在与大
洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种
廉价政策较量。事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早 8点至
晚 12 点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出
售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。然而，珠宝店
却很顺利地赢得了折扣连锁商店的美称，尽管它实际上并不是这种商
店。这无疑有助于珠宝店吸引住那些在价格上斤斤计较的消费者，而
这又恰恰是大洋公司一直梦寐以求的。1971年夏天，物价飞涨，尼克
松总统广布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。
在大肆宣传之后，公司将其商品价格甚至比冻结物价前还要低的水平，
并且在 90 天的冰结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征
性的，但其宣传价值和收效却不可低估。到 60 年代后期，珠宝公司
又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场
就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼用，因而，
这里便成了闹市区。珠宝公司每个分店的销售额都几乎超过大洋公司
的两倍。这样一来，在珠宝公司的优质服务、一体化零售、大力促销、
不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些暗
然失色了。
5．廉价竞销的恶果
廉价竞销战略的实施始于 1972年，到当年 8月份，公司在 4200家商
店中已有 3700 家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了 8 亿
美元的收益，但也蒙受了 5一三 0万美元的亏损，这是该公司近期历
史记载中最严重的亏损。表 5·5·14 是大洋公司、塞福韦和克罗格连
锁店 1972年及随后两年间的对比统计。从表 5·5·14可以看到，大洋
公司确实扭转了销售额和市场占有率下降的趋势，但也为此付出了巨
大的代价。而塞福韦连锁商店采取与大洋公司相仿的价格策略，不仅
获得 7亿美元的高额销售利润和市场占有率，而且使它本来已很扎实
的利润基础又进一步加强了。1972 年，大洋公司为提高效率关闭了
400多家商店，新开了 80家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美
国最大的食品零售公司。克罗格连锁店的利润则受到廉价竞销的严重
影响，其稳定的市场占有率有些动摇不定。由于巨额亏损，大洋公司
不得不减免了一个季度的股息，这是自 1925 年以来的第一次，使得
在 30 年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此
威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。公司财产继承人汉
廷顿·哈特福特谴责管理部门办事无能。
表５．５．１４１９７０－１９７２年大洋、塞神福韦和克罗格情况
对比
销售额（万美元） 收入（万美元） 市场占有率（%）
大洋
1970
1971
1972
塞福韦
1970
1971
1972
克罗格
1970
1971
1972
56640
550800
603700
535900
605800
373600
370800
379100
5012．9
1461．9
亏损 5128。0
6889．0
80一八．0
9106．0
3977．0
3627．0
23一八．0
一三．1
12．1
一三．1
11．2
11．8
12．5
8．6
8．1
7．8
一波未平，一波又起。在大洋公司所有权问题上，管理部门又受到
高尔夫·威斯顿公司的威胁，该公司以 375 万美元的股票为诱饵，企
图便那些已蒙受损失的股东转到他的公司入股。不少股东对此颇为动
心，但凯恩及其同僚们顶住了这一攻势，并取得了法庭的产业转让许
可证。
大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前。并未预料到损失会是如此
惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇佣和
培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来
不良影响。公司没有外债。以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管
理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个天的提高，
遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竞销的效
果。由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力，以及高
尔夫·威斯顿公司的啪础攻势，使大洋公司陷入四面楚歌之中。万般
无奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到 1973 年初虽已告
结束，廉价商店的招牌却还随处可见。
《商业周刊》称大洋公司获得了"皮洛士式的胜利"，意即付出巨大代
价而赢得的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前 279年以巨大
代价战胜罗马人。就大洋公司来说，它只不过是赢得了竞争对手的敌
意而已。在一些主要城市，公司的市场占有率也有所波动。例如，大
洋公司在芝加哥的市场占有率原为 7%左右，这时这个优势已不复存在，
尽管某些生意最初只是在与小商店和州立茶叶公司的业务交往中发
展起来的。州立茶叶公司在大洋公司发动价格攻势之前就遇到了麻烦。
在华盛顿区，尽管人们认为大洋公司那些破败萧条、年久失修的商店
都没有什么攻势了，但其市场占有率仍维持在原来的 7乃左右。在匹
兹堡，大洋公司的市场占有率则由 10 乃下降到 8·9 财。而在费城，
不仅一开始就获得高额利润，而且市场占有率竟在一年之内由一三姑
上升到 16%。
尽管大洋公司早在 1973 年就停止了价格战，但某些消费者仍认为它
是廉价销售商品的公司。《商业周刊》通过采访该公司所属商店购物
的 32名顾客，发现他们都是因为想买廉价商品而前来的。其中，有 17
人说他们是近 9个月为减少生活费才专程赶来的。另一方面。调查发
现大洋公司的商品价格已不比其竞争对手低了。例如，据对费城廉价
商店及其主要对手的 50 种主要商品进行的调查表明大洋公司的廉价
商品中仅有 5 种商品的价格稍低。另一调查表明，公司在 1973 年 3
月刊登的广告，所宣传的 10种商品中，有 7种与其对手的价格相同，
两种稍高，只有一种稍微便宜些。
到 1973 年，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦
努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店
的顾客会继续与公司打交道吗?当他们发现廉价商店的物价与其他商
店不相上下时,会不会立即转向别的商店呢?随着时间的推移，人们越
来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败厂。大幅度削价除造成 5100
万美元损失外。没有产生任何好的效果。尽臂销售额在 1973 年已上
升到 67亿美元，并且在提高价格后已盈利 1220万美元，但与前些年
相此，这巳少得可怜(详址表 5·5·一三)。尤为严重的是，公司在销售
额上巳落后于塞福韦连锁府。1974年的情况更糟，尽管销售额将近 69
亿美元比上年上升了 1·9%，公司仍蒙受厂一五 710乃关无的损失。不
幸的是，公司这时又牵涉到一起价格管制诉讼案，被罚 3270 刀美元
作为损害赔偿金。
1974 年 12 月，第十五大食品连琐店艾伯森联合公讨总经理乔纳
森·L·斯科特成为大洋公司的董事长，他是第一个由公司以外的人成
为公司董事长的人。斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展历上
规模最大的裁减活动，将公同的 3500 家商店关闭了三分之一，资产
注销达 2亿美元左右。这使得数"内"份地打劳动合问必须重新协商签
订，极大地挫伤了雇员们的积极性。拓关掉那些规模小、收益差的商
惦幅。斯科特效仿塞福韦连锁店及其他经营有方的连锁店，开办大商
场，经营利润苹俘的非食朋商品，并使食品种类多样化。此外，还重
新装修了其他商店(主要是全国性的分晰)，举办了各种类型的商展览，
而且狠抓了商店的清洁卫生。
大洋公司也许再也不能居于其主要竞争对手寨福韦连锁席之上了。到
1974年，这两家大连锁商店的销售额、纯收入分别是，塞福韦 81·852
和 0·792亿美元，大洋 68·746和
一 1·571亿美元。
6．近况
大洋公司新的管理部门并未能解决任何难题。斯科特挥动着无情的斧
头，砍掉了 1700 家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩
建了剩下的超级市场。他还重新雇用了 19 名管理人员，包括格兰
特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。
斯科特的处世哲学是把那些比自已优秀的人才汇集在身边。为招徕顾
客，同时也为使商店雇重新振作精神，公司开展了一场代价更大、具
有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。在 19 行财政年度的
第二季度，利润下降了 88%，比上一年还低。此时，公司已是苟延残
喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干
了。
1978 年，公司销售额提高到 72 亿美元，但此时就连克罗格连锁商店
也超过了大洋公司。自 1971 年以来，大洋公司每年不是资金受损，
就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周
围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了
设在 36 个州的经营状况欠佳的商店，从而失去厂这些地区的所有顾
客。
出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于 1979年
初以每张股票 7·5美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场
价格 6，75美元，但远低于帐面价值这样，大洋公司在生存了 120年
之后落入外国人之手。起初·由于德国公司可以提供大笔必需的资本，
前景似乎对大洋公司有利。公司在德国和奥在利有 2000 家商店，每
年的销售且约 30亿美元。然而，新的麻烦又出现了。斯科特 1980年
退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，
而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所居的格兰德联
合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在 1980一 1981年的 5个
季度中，共损失了 5300万美元。
7．教训与启示
只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略
都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题。在大洋公司一例+，管理
部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进发的犹豫不
决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些
功夫，或采取其他策略，也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大
幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致
利润减少，二是会使得竞争激烈。大洋公司尽管在实行廉价营销战略
期间销售额增加到 8亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的
损失，因而出现巨额赤字。
□康柏电脑的降价策略
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，主管除北美以外的国际业务。
他不负众望，开拓了国际业务，特别是在欧洲市场，康柏赢得了声誉。
占有份额居第二位。美国《商业周刊》形容他是"康柏欧洲动力泉源
背后的动力"。
值得菲弗尔骄傲的业绩建立在 1991 年以后。是年，他出任康柏公司
总裁，在短短的 3年时间里，他取得了举世公认的成就，
(1)1994年康柏个人电脑在 1994年头两季度的销售跃升为世界第一，
市场占有率增至 12·4%。
(2)康柏便携机在 1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成
为世界第一。市场占有率升至 12%。
(3)1993 年，世界权威电脑周刊《NETWORKWORLD》把康柏 PROSIGNIA
和 SYSTEMPRO/XL服务器评选为 LAN服务器和 SUPERSERVER类别之冠，
并授予企业科技大奖。
(4)1993年，康柏公司营业额为 72亿美元，1994年头 6个月已达到 48
亿美元。
在菲弗尔辉煌的业绩面前，实业界人士瞳目结舌，他们知道在菲弗尔
出任康柏公司总裁时，正是康柏出现亏损的第一个季度，解雇工人
1200人，相当于其总数的 14%。那时由于康柏电脑以贵族电脑自居，
面向大亨富豪，又由于经济不景气，所以购买价格昂贵的康柏电脑的
人越来越少。沧海横流一方显出英雄本色。"一定要重振康柏电脑"，
菲弗尔一上任就立下了誓言。
菲弗尔的信心决不是一时冲动，他有丰富的市场营销经验，对市场有
着深刻的洞察力。他认真地总结了康柏公司存在的问题，提出了新的
发展战略·即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。他认为企业要
有个性，用个性去抢占市场。康柏的个性在于发展个人电脑因为那时
大多数计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，个人电脑方兴未
艾正是康柏抢占这个市场的大好时机。况且，康柏已是个人电脑世界
中的名牌。在看到康柏优势的同时，菲弗尔还清楚地晓得康柏公司经
营中的问题，它的个人电脑价格太贯，超出一般消费者的购买力。于
是。菲弗尔做出了大胆的决定，把康柏电脑的售价降低]/3。按照传
统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明·消费者很
难买到康柏的产品，于是，菲弗尔在销售计划中大量增加零售代理商。
降低售价的作法能成功吗?人们对此拭目以待。果然不出菲弗尔所料，
康柏个人电脑降价成了新闻，因为这是名牌电脑着实令消费者大喜。
个人电脑首次降价，而且降到令人难以置信的价位。以非名牌机子的
价格购买名牌电脑的市场就这样被康柏占领了许多。为保证顺利并满
足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工
厂 24 小连续生产。菲弗尔说，他不是不要利润，利润与市场占有份
额紧密地联系在一起，没有市场，价格订得再高，也实现不了利润，
营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素:一是
品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要
降价。当其它生产名牌个人电脑的公司醒悟到菲弗尔降价之举的道理
之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，
并不是所有的公司都经得起降价的考验，在菲弗尔挑起的价格大战面
前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，
反而从 1992 年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。记者
就此间菲弗尔的经营之道，他说，"对于康柏来说，降价与降低生产
成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，
又使康柏获得理想的利润。"在康柏转入批量生产时，每一道工序的
造价都尽可能地降低。1993 年·当年生产量从一五 0 万台提高到 300
万台时，全部生产成本几乎下降了 1000 万美元。业界人士评价道，
“个人电脑走向普及之路是与菲弗尔的功劳分不开的。”
产品定位决策
一、企业定价与战略计划
企业定价与市场营销
企业定价是指企业按照价值规律和供求规律的要求，根据国家的
价格政策和规定的作价原则、办法以及市场供求变化情况，制定和调
整由企业生产经营的产品或报务价格。企业定价是发展社会主义市场
经济的客观要求，也是经济体制改革的必然趋势。它有利于完善企业
经营机制，增强企业活力，提高企业市场营销管理水平和经营效益。
市场营销是致力于通过交换过程来满足人类需要和欲望的各种活动。
最重要的市场营销活动是产品开发、研究、沟通、分销、定价和服务。
既然定价是市场营销的一个重要内容，所以对待定价问题应联系到市
场营销过程的各个方面，而不应与其它市场营销问题割裂开来。
从另一个角度讲，定价虽然是很重要的问题，但它必竟仅是市场
营销的一个方面，而且它同时也是企业总体计划的一部分。定价计划
是市场营销计划的重要组成部分，是企业经营观念在市场上的反映。
决策者将经营观念灌输到企业战略计划中去，战略计划又促成或调整
企业市场营销计划。于是，便出现了周而复始的计划过程，而最初的
推动力则是企业定价政策。可见，企业定价与企业战略计划过程有着
密切联系。
战略计划过程
战略计划是协调企业内部各种活动的部体指导思想和基本手段。
而战略计划过程则是企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取
的一系列重大步骤。在战略计划过程中，需要开展如下工作：
1、 决定企业的任务，包括概括地阐述市场营销目标，经营观念和
企业目标。
2、 树立企业形象，考虑企业的各种能力。
3、 评估企业的外部环境。
4、 分析企业可能的机会。
5、 找出与企业任务相一致的可行发展方向。
6、决定长期目标和整体战略。
7、 制定与长期目标和整体战略相一致的年度目标和短期战略。
8、 根据企业的各种资源实施战略决策。
9、 检查和评估战略决策过程，并对未来结果作出预测。
在战略计划过程中，还存在下面一些管理活动：
1、 确定企业任务。
2、 发展企业的经营观念。
3、 确定企业目标。
4、 制定战略计划。
5、 制定企业政策。
6、建立企业组织机构。
7、 配备人员。
8、 建立管理程序。
9、 提供生产设施。
10、筹措资金。
11、制定各项标准。
12、制定管理方案和经营计划。
一三、控制信息。
14、调动职员的积极性。
企业任务
企业形象环境分析
战略评估
决策选择
实施与控制
检查、评估、调整
1、 企业任务
明确企业任务是制定市场营销计划的先决条件，它决定了将参
与哪个市场，成为何种企业和为哪些顾客服务。企业任务体现了未
来的发展方向，它限定了企业寻找可行性市场的范围。企业的任务
报告应告诉企业内的每个员工，让他们知道这是什么企业，并把任
务分配到各部门。
一般来说，企业的任务应包括：
（1） 保证企业目标的统一性。
（2） 提供激发企业各种能力的方法。
（3） 制定资源分配标准。
（4） 形成企业的良好风气。
（5） 知人善伤，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实
现企业目标的人。
（6） 打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去。
（7） 将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作效绩
进行评估和控制。
2、 企业竞争局势
根据现有的或者可能得到的各种资源来估计企业的经营能力，
并对其进行内部分析，便可确定企业的竞争局势描述了可得到的人
力、物力、财力的数量、质量等情况。并估计出企业管理的组织结
构的优势和劣势。把以往的成功经验和管理状况与现在的经营能力
相对照，便可预见到将来的企业形象。
3、 企业大环境与小环境
企业外部环境由各种环境构成。而且这些因素是不可控的，并
影响到企业的战略选择。企业外部环境可分为大环境与小环境。企
业大环境是企业不能对各种因素直接施加影响使其发生变化的环
境，包括经济、政治、社会和技术方面的因素。
市场营销学认为，市场是由那些想买东西又有购买力的人构成的；而
且这种人越多，市场规模就越大，这就是说，购买力是构成市场和影
响市场规模大小的一个重要因素。而社会购买力又是消费者收入、价
格水平、储蓄、信贷等经济因素的函数。企业要想在市场上成功地开
展营销活动，就必须在制定战略计划时充分考虑到各种经济因素的影
响。这些经济因素包括：
（1） 地区市场、国内市场和国际市场的有效性。
（2） 利率、资本效用、贷款效用、收入、储蓄、支出水平。
（3） 以上经济因不比的变化。
（4） 产品需求种类的变化。
社会学认为，人们赖以成长和生活的社会形成人们的基本信仰、
价值观和生活准则。人们几乎是不自觉地接受了规定着他们相互之间、
与其他人、与自然及与宇宙的关系的世界观，企业是在一定的社会环
境下开展营销活动的，其管理人员、员工、所服务的顾客无不受到特
定社会环境的影响和制约。因而，企业在制定战略时不能不深入研究
各种社会因素对企业经营管理的影响。这些社会因素包括：
（1） 有关婚姻、生活方式、工作、道德、性别角色、生育、民族、
教育、污染、能源的态度及价值观念。
（2） 人口变化对国内外政治和社会进程的影响，发展的机会和障
碍。
企业制定战略计划，还须考虑各种政治因素的发展变化情况。这些政
治因素包括：
（1） 政府有关政策的变动，如反托拉斯法、对外贸易、税收、环
境保护、贸易保护及贸易壁垒等。
（2） 政府行政管理的效率。
（3） 各国政府有关贸易壁垒、公平交易、专利保护等政策。
美国西北大学菲利普·科特勒教授曾指出，决定人类命运最引人
注意的因素是技术。技术创造出了许多奇迹，也造出了恐怖的魔鬼。
每一种新技术都是一种“创造性的毁灭力量”。企业在制定战略时，
必须深入研究各种技术因素的发展动向。这些技术因素包括：
（1） 现有技术的状况。
（2） 可行性的新产品或服务技术。
（3） 技术发展对产品领域的冲击。
（4） 社会价值、公共安全、政府准则、法律解释与技术的联系。
企业小环境是在特定竞争条件下，影响企业战略选择的因素。企
业小环境的变化经常取决于企业及其竞争对手、顾客、供销商、债权
人及政府机构的状况。
竞争状况包括：
（1） 出现新的竞争对手及新的替代产品的可能性。
（2） 现实竞争对手的战略变动。
（3） 竞争对手对企业的竞争重点、竞争能力的反应。
（4） 竞争对手活动预测。
顾客特性包括：
（1） 顾客需求观念。
（2） 正式与非正式的市场调查结果。
（3） 如何满足顾客的现实需求。
（4） 市场营销渠道的可获性。
（5） 市场细分的机会。
供应商和债权人状况包括：
（1） 资源供应、贷款、劳动力和其它生产要素的减少导致成品大
幅度增加的可能性。
（2） 现有供应的可靠性。
（3） 供应商和债权人对特殊突然事件的可能反应。
劳动力状况包括：
（1） 一定地域内工人的技术水平。
（2） 附近院校及职业学校培训工人的能力。
（3） 工会的合作态度。
4、 企业机会与威胁分析
对预期环境和企业形象的评估，有助于决定企业可能取得优势的
市场机会范围。这些机会仅体现了可能的发展方向，在决定企业机会
的选择时，必须审查挑选方案。所谓战略选择过程，是指把企业的长
期目标和整体战略结合在一起，这将使企业更好地适应外部环境并完
成企业任务。
战略选择过程也涉及到适宜的企业机会与长期目标和长期战略相适
合的问题。企业机会还要与取得预期目标的各项战略相一致。对每一
种机会选择方案进行评估，决定完成企业任务的最佳方案。
评估战略选择需要有一个规范，并以规范炎标准对各种选择方案进行
比较分析。使用的规范应包括风险性、稳定性、灵活性、效益、增长
和多样化，除此之外还应考虑下面的因素：
（1） 内部环境中的不稳定因素。
（2） 现在的组织结构。
（3） 获得各种资源的机会。
（4） 竞争优势。
（5） 产品的生命周期。
（6） 股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、工会、竞争对
手、当地居民及公
众的可能反映。
5、 目标和战略
在完成企业任务报告后，必须清晰地制定出企业的总目标，以便
选择适当的企业战略和市场营销战略来实现这一目标。决策人可能采
用财务目标或在企业中起重要作用的目标作为企业总目标。企业目标
还应包括获得一定的市场占有率、达到一定技术革新水平和具有一定
的技术优势。
最高管理层必须制定企业的总目标，低层次管理必须制定具体目
标以便完成企业的总目标。企业的总目标要扩展到企业各级部门，直
到详细的行动方案被制定出来，在每一个管理水平都得到实施。
6、长期目标
长期目标是较长时间内（比如说 5年）计划取得的成果。实现长期
目标要考虑效益、竞争状况、生产率、技术优势、劳动力素质的提高
等问题。
要达到效率最大化，每一个目标必须具体、明确、具有可行性、可测
量性，并和其他目标相一致。
7、 整体战略
企业的整体战略是综合性的一般行动计划，并根据它去实现企业的
长期目标。企业的任务报告已经表明了如何实现企业经营活动的目标，
整体战略的目的是在特定的时期指导企业资源的获得和分配。
没有一个整体战略方案能详尽一切战略措施，并长期适用。但是，整
体战略提供了以后需要解决的重大问题。如，利用技术革新获得高额
利润；紧缩各种开支避免破产；经营多样化，通过获得相关业务收入
保持增长。整体战略由战略重点、市场开发战略和产品开发战略构成。
（1） 战略重点包括：
① 增加产品或服务使用量；
A． 增加产品型号变化；
B． 加快产品或服务更新换代；
C． 开辟其它用途；
D． 降低价格以增加使用量。
② 争取竞争者的顾客；
A． 强化产品及服务特色；
B． 增加促销；
C． 降低价格。
③ 吸引新用户：
A． 样品展示和价格诱导；
B． 价格变动；
C． 开发新用途。
（2） 市场开发战略包括：
① 开拓新市场：
A． 扩大市场范围；
B． 扩大国内市场；
C． 扩大国际市场。
② 瞄准新的细分市场：
A． 开发新产品；
B． 使用新的市场营销渠道；
C． 采用新的促销手段。
（3） 品开发战略包括：
① 开发产品或服务新特性：
A． 改造产品；
B． 变更设计；
C． 扩大功能；
D． 简化功能；
E． 替换部件；
F． 重新安排；
G． 逆转程序。
② 提高质量。
③ 增加产品的式样、型号。
8、 短期目标
短期目标是企业在短期内（比如 1年）希望取得的成果。短期目
标比长期目标更具体。因为它要帮助企业制定日常经营活动的短期战
略。企业短期目标应该在所有的职能部门和组织部门的计划中得到反
映。研究开发、财务、市场营销和生产部门必须协调一致才能实现企
业的短期目标。
9、 经营战略
根据企业整体战略的基本要求，每一部门需要制定出具体的行动
计划。一般来说，企业要为每一个短期目标制定经营战略，它将说明
如何完成短期目标，包括产品目标和企业各职能部门的计划目标。企
业的预算方案要与部门的经营战略相一致，所以制定经营战略计划时，
需要考虑内部战略因素，如市场营销、财务与会计、经营、人事、企
业组织等。
（1）市场营销方面需考虑的因素主要包括：
① 产品线的宽度。
② 搜集市场信息的能力。
③ 现有和预期的市场占有率。
④ 产品或服务组合。
⑤ 现行的和可用的市场营销渠道。
⑥ 销售组织的效率。
⑦ 销售重点（以产品或顾客分）。
⑧ 产品或服务的形象、声誉和质量。
⑨ 市场营销信息的沟通：信息类型与媒体选择。
⑩ 定价战略的选择。
○11开发新产品或服务和市场的能力。
○12售后服务和顾客追踪。
○一三现有的和预期的信誉及品牌忠实度。
（2）财务与会计方面需考虑的因素主要包括：
①筹集短期和长期资本的能力。
②整个企业的资源。
③与竞争对手相比资本成本的大小。
④税收。
⑤企业主和投资商的资本收益率。
⑥财务杠杆—负债产权率。
⑦进入市场的成本和障碍。
⑧计划和预算活动。
⑨流动资本。
⑩有效的成本控制。
（3）经营方面需考虑的因素主要包括：
① 原材料、配件的供应。
② 存货控制。
③ 工厂设施。
④ 合同转包。
⑤ 垂直一体化管理。
⑥ 机械设备。
⑦ 生产技术。
⑧ 经营控制。
⑨ 法律保护。
（4） 人事方面需考虑的因素主要包括：
① 管理方式。
② 职员素质。
③ 劳资关系。
④ 人事政策。
⑤ 激励制度。
⑥ 招聘计划。
⑦ 技术专长。
⑧ 实践经验。
（5） 企业组织方面需考虑的因素主要包括：
① 组织机构。
② 形象与威望。
③ 预期目标。
④ 信息沟通。
⑤ 控制系统。
⑥ 企业风气。
⑦ 政策的系统性。
⑧ 最高管理层的经营观念。
企业制定、执行和控制战略计划，必须借助于一定的财务指标体
系来进行。根据国内外企业经营的具体做法和成功经验，下述财务指
标体系对于战略计划和控制非常有用：
（1）资产变现率：
10．战略实施
在制定战略计划阶段涉及到各种资源的获得、分配、组织机构的
建立战略实施的必要程序。战略实施阶段则涉及到向各职能部门分配
任务及所需资源，也就是把战略贯彻到实际行动中去。战略实施需要
考虑下面几个变动因素：责任、人员、机构、技术、收益等。
要想成功地实施企业战略，必须有效地使用各种方法，使各种相关因
素协调一致服从企业的活动。它的最大优点是：在战略计划的执行过
程中，各种资源的获得和分配与企业的活动相一致，见图。
厂房设备 劳动力
规 模 专业化
11．检查与评估
战略的实施必须受到控制以便确定战略目标完成的程度。系统的战略
检查需要观察企业环境对企业战略反映的早期现象，还必须找到监督
和控制战略实施的方法，以便确保战略计划的准确执行。请记住：只
有实现了企业的战略目标企业才是成功的。下面是评价企业战略成功
与否的标准：
（1）产权收益率。
（2）资产收益率。
（3）纯利。
（4）资产增值率。
（5）生产成本。
（6）产品增长率。
（7）股票价格。
（8）每股收益。
（9）市场占有率。
（10）销售增长率。
（11）顾客满意程度。
厂 址 监 督
投 资 工作管理
设备选购 工 资
质量控制
（12）人均销售量。
（一三）人均利润。
（14）销售利润率。
（一五）职员满意程度。
（16）价值增值。
□长期市场营销战略
如果企业规模很大，下一步的战略计划管理将落实到各个公司或部门，
它们分别负责完成企业市场营销总计划的一部分，它们既可以是企业
内部实体，如各部门；也可以是企业外部实体，如附属性公司。
分公司市场营销计划的任务是执行总公司高层营销战略和长期计划。
但在制度和实施战略计划过程中没有单一的方法可以遵循，下面就如
何完成这一过程提供一些参考。
1．分析市场营销环境
在分析了企业及其环境后，应该对企业的市场状况进行分析。首先，
我们要根据企业市场营销能力及其障碍来检查企业的优势和劣势，同
时，对过去的企业经营成果以及市场营销的优势、劣势进行评价。要
特别注意企业的产品线、分销渠道、促销效果，当然还有定价战略。
其次，运用市场调查方法解决有关管理决策方面的问题。第三，进行
销售和成本研究。最后，预测企业的销量。
运用各种预测方法对企业经济环境进行分析，可预测出企业产品销售
量。通过对企业的销售量以及与之相关的收入、成本的分析，可预测
产 品 营销渠道
消费者需求 渠道选择
产品开发 渠道冲突
产品修正 渠道管理
淘汰换新 渠道结构设计
重新定价
弹性定价 销售系统
出企业的利润水平。在这一点上，预测销售和利润是对企业现成战略
执行趋势的评估。可以把企业目标与预测值进行对比，检查是否存在
计划缺口。如果计划缺口确实存在，必须考虑对现行战略进行调整。
另外，请参考第六章价格预测部分的内容。
2．评估企业的机会与障碍
在市场营销计划中，评估企业机会和企业障碍涉及到企业情况的分析，
包括企业的经济状况、消费者和其它外部环境因素。企业必须寻找特
写的市场营销机会，来指导经营计划的制定。企业会发现所希望的竞
争优势机会、革新技术和获得新市场的机会。
3．瞄准目标市场
企业机会的评估有助于确定企业的目标市场。在选择企业目标市场
的过程中会受到一些因素的影响，这些因素包括：从企业目标来看细
分市场的重要性、成功的潜力以及占领目标市场的能力。由消费者和
用户组成的特写目标市场是独特的，例如，老年消费者与青年消费者
相比，他们对产品样流行式样有不同的要求，也就形成了不同的细分
市场。每一细分高层对企业的市场营销反映不同，所以对所有的细分
市场不能总是用一种方法。每一个重要的细分市场都需要特定的市场
营销战略，因此，确定哪些市场可以细分对制定企业计划是非常重要
的。
4．确定资源的分配水平
在选择目标市场和产品项目时，必须考虑有限的资源分配。一般来
资本结构 股利管理
长期投资 内 部 融 资
历
财 务 杠 杆
菌
股票发行
资金成本 股价增长
租税政策 存货控制
经济周期
现金政策
短 期 融 资
历
说，实现市场目标的经营活动决定了所面各种资源的水平。显然，占
领细分市场要花费比较多的成本。但是，可以利用的各种资源又是有
限的，不仅财务金融、生产能力是有限的，而且人力资源、供应能力
也是有限的。在这种情况下，目标市场重要性的大小直接影响到企业
的决定。如果是一个重要的目标市场，尽管它消耗很多的资源，企业
也会选择它。但是，如果需要大量市场营销资源的是一个次要目标市
场，它就会被淘汰。为了对竞争对手的行动做出迅速的反庆，在选定
目标市场后还需要选择一些战略方案，不是紧急的计划或可以延期执
行的计划都可以暂时放弃。
选择方案的风险也会对企业的决定产生重大影响。市场营销方案中
的投资同生产设备、厂房和其它投资一样，在提供相同机会和成本的
细分市场上可能存在不同的风险，在这种情况下，企业尽可能选择风
险较小的方案。同时，决策人还要把主观判断和了解到的有关选择方
案的实际情况结合起来。
5．选择整体战略
同企业整体战略一样，市场营销计划也需要制定和选择整个战略。
决策者需要构想出一个或几个可供选择的市场营销计划来指导企业
的经营活动。
一种战略选择是企业可以通过促销性产品来与竞争对手展开价格
竞争，并以产品质量为基础来细分市场，以避免与已有的产品发生冲
突。另一战略选择设计一条高质量的新产品线，把它与企业标准产品
线进行鲜明对比，并特别强调产品的高贵、豪华、促销、价格战略与
产品以及包装相一致。
市场营销计划的制定者没有必要制定各种选择性的计划，这些战略
细节可以由基层经理来完成。计划制定者提供的是一个企业可以遵循
的行动总纲领，但必须预见到优势、劣势、可能性和风险性，这样总
计划会允许基层经理为实现企业目标采取灵活的方法。
6．市场营销组合
企业的市场营销计划是为实现企业目标而制定的行动方案，它比较
复杂又具有综合性，涉及到产品、分销、促销、价格四个重要因素，
这四大因素被称为市场营销组合因素。市场营销方案只有在这四大因
素被确定、组合的情况下才能得到管理层的认同。在本书后面的章节
中，我们将详细讨论市场营销组合因素与价格的关系。企业的市场营
销计划为实施市场营销战略以及定价战略提供了综合的框架。
□短期市场营销战略
在分析市场营销组合因素后，必须根据长期营销计划制定短期行
动或战术计划。它包括：
（1）行动方案说明。
（2）每一行动需专人负责。
（3）实施行动方案的时间表。
（4）每一行动的完整预算。
（5）预期结果一览表。
1．战略实施
必须把企业战略通知将执行战略任务的职员，并把企业计划介绍给销
售代理商、批发商、零售商和负责执行企业短期计划的职员。如果成
功地激励这些人员，战略实施将大有成功的希望。如果不能，企业需
要修订计划，确保实现战略目标。
2．检查执行结果与修订各项措施
计划制定过程的最后一个阶段是检查计划的执行情况。有关信息要反
馈到计划制定过程以便检查企业运行是正常。如果发现需要调整短期
目标或修订长期战略，企业必须采取迅速果断的措施，以便成功地实
现企业的战略目标。
市场营销控制涉及到核查企业的销售、了解顾客的购买及其意向和其
它一些因素，包括价格水平、成本、最终利润等。由于企业的环境会
发生变化，最好的市场营销计划最后也可能变得过时，这就需要对企
业的市场营销计划进行迅速的修订，从而补偿企业环境变化造成的损
失。
二、价格规划
□定价的战略与战术
定价决策与其它决策一样，其目的在于实现企业经营目标，实施企业
经营战略，使定价决策与企业的各种政策配合协调。定价决策往往与
一些军事谋略有相通之处，作为一名军事指挥员或一名市场营销人员，
都需要一个全面正确的战略意图和一系列切实可行的战术手段。战略
与战术之间的区别可能是细微的，然而却十分重要。
战略性定价是为了在公众心目中树立企业形象；而战术性定价则涉及
到价格决策过程的日常管理。作为战略性定价，预先制定规划是企业
取得成功、占有主动性的关键，它可以避免由于竞争的压力而被迫作
出仓促反应，作为战术性定价，其关键则在于精通有关市场的各各种
知识，并能把握实现企业目标的各种可能途径。要获得市场营销的成
功，就必须把对战术性市场营销技巧的运用与对战略性市场营销原则
的精通有机会结合起来。
□定价目标
目标是指人们预先确定并努力争取实现的任务。某些目标是根本性的，
是人们要实现自己的愿望所不能缺少的；另上些目标则是辅助性的，
它对人们确立的更高水平的目标起一定的帮助作用。目标为人们指明
了行动的方向，使经理人员能明确本企业的最终追求。目标是一系列
必须完成的任务，如果经理人员对此不加重视或认识不清，那么企业
就必将失去自己的战略方向；如果企业职员对本企业的目标有甚明确，
那么就不可能实现这些目标。下面是一些常见的企业定位目标：
（1） 在下一个阶段，利润提高一八%。
（2） 提高产品或服务的价值形象。
（3） 削弱新的竞争者寻找市场立足的努力。
（4） 阻止竞争者进入本企业的市场。
（5） 在失去订货的市场上恢复订货。
（6） 迫使竞争者接受本企业为市场价格支配者。
（7） 在以后的 3年内使市场占有率增加 22%。
（8） 诱导顾客在更为适宜的时间购买。
□定价战略
定价战略由企业定价目标，达到此目标的具体措施和贯彻这些措施的
具体行动计划所组成的。战略的制定，可以使企业完满地实现自己的
目标。根据本企业的特点和市场营销状况，在定价战略的指导下，企
业依靠现有的资源水平可获得更多的利润。以下是一些可能的定价战
略：
（1）在竞争者富有经验或乐意投资加强市场渗透的市场上，认真选
择自己的细分高层，提高本企业的市场占有率。
（2）当企业的产品成本可以大幅度地降低时，采取能引人注目
的降价，来赢得顾客的信任。
（3）选择关键的细分市场，并展开价格促销活动，以削弱竞争
的地位。
（4）针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得顾客。
（5）以总额较低的价格提供系列产品，或者提供竞争对手所没
有的产品或服务来赢
得顾客。
企业定价时，应该为企业的产品或服务制定一个价格系列，以适应市
场价格或实现定价目标的要求。选择定价战略时，企业还必须考虑到
以下 5个基本因素。
（1）真实成本和利润。
（2）与竞争者所提供的产品或服务相比较，本企业产品在顾客心目
中的相对价值高低。
（3）细分市场的差异定价。
（4）可能的竞争性反应。
（5）市场营销目标。
1．真实成本和利润
在确定产品盈利界线和基价水平时，可以使用完全吸收生产成本定价
法。所谓完全吸收成本，就是在不考虑直接成本或间接成本的情况下，
由生产中实际使用分摊的固定成本和可变成本加总而得。这与另外一
种定价法——边际贡献定价法形成明显对比。在边际贡献定价法中，
直接成本与间接成本的区分是十分明确的。
所谓边际贡献，是指销货收入减去在生产、销售、管理过程中消耗的
变动成本所得的数额。由此可明确了解到利润的构成，以便在实现相
应的市场占有率或规模的大前提下，决定哪些产品的价格需要上涨或
下落。
使用边际贡献定价法可能会获益非浅，特别是在利润率变动范围较小
的情况下更是如此。在一个特定时期，基于不同的销售水平，通过核
算可变成本（现金支付或边际成本）、固定成本和仔细分析收益、成
本和利润的状况，就会十分准确地了解到相对于会计报表的帐面成本
和利润，实际经济成本和利润是多少，如何确定成本和收益才能与整
个规划过程相一致。
2．产品或服务的顾客认知价值
与对手的竞争，不仅仅在于价格竞争，更重要的是在于产品或服务的
企 业 目 标
投资需求
销售预测 收入需求
生产预算 财务预算
预估财务报表
认知价值之间的竞争，在定价之前，首先，应将自己的产品或服务的
各种要素与竞争对手进行比较，然后才能作出决定。顾客所支付的价
格，也并不是仅由产品本身的特点和性能所决定的。在估计自己的产
品或服务的价值时，一定要考虑到如下因素：①产品的维修成本。②产
品或服务的能源消耗。③向顾客提供服务的能力。④交货时间与速
度。⑤产品或服务的创新性。⑥产品或企业的声望。⑦企业与顾客之间
的关系。
另外，还有一种竞争性分析手段会对企业很有用处，这就是价格与绩
效矩阵分析。它通过对日常的用户记录、用户调查、行业协会资料或
市场试销资料等进行分析研究，得出某一产品性能特点的信息的资料，
它包括：①产品的性能、外观。②产品或服务的维修能力。③需要的平
均服务时间。④产品或服务的可靠性。⑤产品或服务的使用寿命。⑥产
品或服务的其它属性。
企业可以通过与竞争者的产品或服务的性能特点进行比较，来确定价
格；同时应弄清楚竞争者成功的秘诀。
根据顾客对本企业和竞争者的产品或服务的“市场认知价值”来制定
价格，通常有以下 3种方法。
（1）直接价格评比法：即根据顾客对从每一个供应者那里购买产品
的全部价值的感觉，来估计每种产品的价格。
（2）直接认知价值定价法：即根据顾客对从每个供应者那里购买产
品或服务的全部价值的感觉来打分（若干供应者所得总分为 100分），
然后根据每个供应者所得分数的多少，分别为他们的产品或服务定价。
（3）诊断定价法：即请顾客针对产品或服务的一系列属性进行定价。
先在若干个供应者之间对产品的每次属性打分，每项总分为 100分；
然后再在各项属性之间按其重要程度来打分，总分也为 100分；最后
根据以上数据，来确定不同供应者的产品价格。
下表是诊断定价法的一个例子。把每一个供应者产品的品质得分与相
应的品质权数相乘再相加，我们可以发现产品 A的认知价值超过平均
数，产品 B相当于平均数，而产品 C则低于平均认知价值。产品 A的
供应者就可以为某产品制定一个较高的价格，因为按照顾客的感觉，
产品 A提供了更多的价值。如果此供应者想让产品的价格与认知价值
成一定的比例，那么就可以按照认知价值的优势程度，制定一个高于
平均水平的价格。
诊断定价方法
产品或服务品质 品质权数
（%） A B C
耐久性
可靠性
交货
服务
认知价值
17
27
44
12
（100）
20
33
50
55
（）
60
33
25
37
（）
20
33
25
8
（）
如果企业的产品或服务的定价水平低于它们的认知价值，那么企业可
以获得一个高于平均水平的市场占有率，因为购买者在与企业交易时，
会觉得自己的支出获得了更多的价值。另外，当企业的产品或服务的
认知价值提高，而没有相应成比例提高价格时，也可以产生上述的效
果。
通过价格及产品性能分析，企业就可以决定是否应该大量投资，以使
自己的产品与竞争者有所区别。如果回答是肯定的，那么企业就应该
为其产品增加重要的功能，以使自己产品的价值与竞争者相比高出一
筹。企业可能想推出高档、高价格的产品，以获得一流的产品形象和
较高的利润水平；或者想推出性能一般而价格低于对手的产品，从而
抢先占有低成本产品的细分市场。价格及产品性能分析和增加产品认
知价值的战略，将使企业获得显著的竞争优势。如果企业发现要使自
己的产品或服务区别于竞争者，需要进行大量的投资，那么就应为其
产品和服务开发新的用途或寻找新用户。市场细分化分析与定价战略
密切相联，它可以帮助企业检验定价战略是否适当和有效。
另外，一个很有价值的定价战略分析方法是按照顾客的购买因素来排
列竞争产品。在对己有的或潜在的顾客作了一番调查之后，企业可以
对给定产品或服务的购买因素进行比较。然后把本企业和竞争者的产
品按性能的优劣进行排列。
企业应该明确自己产品相对于竞争者产品的明显优势或劣势。这些竞
争优势通常来自：
（1）优美的产品或服务外观。
（2）销售网点遍布易于购买。
（3）强大的企业销售力量。
（4）公司与顾客之间良好的关系。
（5）产品或服务的方便使用。
企业产品的价格可能与竞争者十分接近，如果决策人能认识到哪些价
值优势的提高（或降低）会使企业赢得（或失去）市场份额，企业就
可相应地调整自己的价格。
3．细分市场差别定价
差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的
价格。例如，对最终用户的定价可能会比对中间商要高；如果有需要
再次购置配件或想做回头买卖的顾客，企业可能会降低价格以确保顾
客的再次光临；如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，
这就需要按照不同的顾客的不同成本分别确定价格，这些都是不同细
分市场价格差别的例子。必须慎重使用这种差别定价方法，否则的话，
可能获得的利润与潜在的危险相比，往往会得不偿失。
差别定价的存在需要以下两个条件：
（1）产品有两个或两个以上被分割的市场。就是说，在这两个或两
个以上市场之间，顾客不能倒卖产品。如果不是这样，不同市场的价
格就会趋于一致。一般来说，服务是不能转卖的，所以服务行业特别
适宜于实行判别定价。
（2）不同市场的价格弹性的不同。采用不同的价格，以取得最大的
利润。就是说，对价格弹性大的市场，价格定得低一些，弹性小的价
格定得高一些，可以增加销售收入。
需要注意的是，并不是所有的价格差别都是差别定价。例如：由于运
输费用不同引起的价格差异，就不算差别定价。当一种产品在不同市
场上的定价，与它的成本不成比例时，就存在差别定价。
运用差别定价法，通常可以使企业充分发挥价格的作用，并能扩大交
易额，提高企业的利润水平。对企业来说，为了获得市场营销的成功，
核算产品的真实成本，进行细致地竞争比较，准确地细分市场，都是
十分必要的。
我们可以垄断企业对同质产品差别定价的做法来进行分析说明。见下
图。假设 AR1（Q1）和 AR2（Q2）分别表示两个细分市场的平均收入函
数，AR1是 Q1的函数，AR2是 Q2的函数，对应的边际收入函数分别为 MR1
（Q1）和 MR2（Q2）；该产品的边际成本为 MC（Q）。由于是同质产品，
所以边际成本相等，且其中 Q=Q1+Q2。
在上图中，总边际收入曲线 TMR是将细分市场 1的边际收入曲线
MR1和细分市场 2的边际收入曲线 MR2水平相加的结果。由于垄断市场
的均衡产量是总边际成本等于总边际收入（即 MC=TMR）时的产量，
即 Q1+Q2，而 Q1和 Q2的值又取决于各自市场的价格水平和需求弹性，
所以当 MR1不等于 MR2时，企业的产量就将由低边际收入细分市场向
高边际收入细分市场转移，最高盈利的条件是 MR1=MR2=TMR。只要 MC＜
MR2=MR2，就可以增加产量，直到出现下述状态：
MC（Q）=MR1（Q1）+MR2（Q2）
Q=Q1+Q2
假设 e1和 e2分别为细分市场 1 和细分市场 2 的需求弹性，P1和 P2分
别为细分市场 1和分市场 2的价格，则
已知 MR1=P（1—1/e1）
MR2=P（1—1/e2）
由于 MR1=MR2
所以 P1（1—1/e1）=P2（A—1/e2）
如果细分市场 1的需求弹性较大，即 e1>e,2则
（1—1/e1）>(1—1/e2)
也就是说，此时 P1<P2：
换言之，当两个细分市场采取差别定价时，需求弹性大的市场定价低
于需求弹性小的市场，只有这样，才能使差别定价带来的利益最大。
在此，还有必要探讨一下完全差别定价策略。所谓完全差别定价策略，
是指企业能够完全掌握消费者的需求，并对于购买某一特定数量产品
的消费者采取不同的销售价格，见图。由图可知，企业对购买 1件产
品的消费者所确定的价格为 20 元；面对于购买 2 件产品的消费者，
则将价格确定为一八元，依次类推，每一数量产品的销售价格都等于
消费者的需求价格。在这种情况下，消费者盈余（Consumersurplus）
等于零，其利益完全被企业所攫取。
然而，在定价实务上要采取完全差别定价是不可能的。因为即使企业
可以为各单位产品规定不同的价格，但由此带来的销售管理成本却远
远高于获得的利益。而且，采取完全差别定价，产品的起始价格势必
较高，消费者在如此高价格水平下，通常不愿意购买，也就是说，不
会通过增加购买量来获取高消费量带来的低价利益，因而企业利润受
到影响，见图。此外，企业还必须考虑到投机商以低价利益，再以单
一价格转售从而获利的因素：
4．可能的竞争性反应
如果企业在进行价格决策时，没有仔细考虑到潜在的竞争因素，这十
分危险的。企业者在一次要的细分市场上降低价格，可能会赢和顾客，
但是，如果竞争者在企业的核心市场也来这么一招，一场灾难性的价
格战就爆发了。所以，企业应该尽可能悄悄地、有选择地变动价格，
这样做才不会引起价格竞争。
在考虑价格变动之前，企业还必须对竞争者在过去的价格运动中的表
现有所了解，要估计对手对价格变动的可能反应，应该认真分析以下
一些因素。
（1）竞争产品的成本结构。
（2）竞争对手过去的价格竞争行为与习惯。
（3）市场需求量大小。
（4）企业各项产品与竞争者产品线之间的竞争关系。
（5）竞争者生产能力的利用情况。
5．市场营销目标
如果能比较准确地估计到市场需求、真实成本、顾客认知价值和部分
状况等因素，那么，在此基础上形成的战略性价格水平就可能会提高
企业的利润。要确立企业的市场营销目标，还要考虑如下一些因素的
影响：
（1）本企业提供的其它产品和服务。
（2）企业短期利润目标与长期目标之间的关系。
（3）对新产品或服务采取撇脂定价还是渗透定价。
（4）与老顾客的关系。
（5）整个经济循环周期中利润规划的重要性。
企业不应在对各种影响因素作全面考虑之前，就轻率地凭主观现象作
价。长期市场营销目标的实现往往需要牺牲短期利益。如果经济萧条
引起成本与价格的上升,可能会导致企业提高大客户的产品价格，从
而使对方遭受损失。其实在短期内保持利润率，并不比与大客户保持
良好关系重要。
企业在推出新产品或服务时，尽管单独制定较低的价格可能意味着在
销售数量与利润方面有较快的增大，但是，还必须考虑到本企业其它
产品的价格水平。如果企业在某一地区谋取某种产品的丰厚利润，要
冒本企业其它产品会受影响这个风险，那么企业问题会决定首先要保
护企业全部产品或服务的地位。也就是说，在对某种产品或服务进行
定价时，应考虑到企业全部产品或服务的市场营销目标。
战略性定价是定价政策的基础，其关键在于：在被迫作出竞争性反应
之前，事先做出有效的规则。
□定价政策
政策是指在某特定情况下所必须遵守的规则。制定政策的目的，是为
了增强决策的有效性和企业成员工作的一致性。政策应是企业合理建
议的具体体现，是以实际经验为基础、并已被证明为行之有效的规范。
制定政策可以借鉴别人的经验，从而使管理人员没有必要对每一个问
题都进行考虑，还可以避免许多决策失误。下面是一些定价政策的例
子：
（1）在所有广告中，要强调产品的质量，对于价格则只字不提。
（2）尽可能不把产品销售给那些喜欢削价的客户。
（3）对顾客一视同仁，不暗中削价或予以特殊优待。
（4）对于已失去的老顾客特别登门拜访，并提供特殊的购买刺激。
（5）在产品大类中，至少有两种产品采取相同的价格出售，以便顾
客选择。
（6）随时注意竞争者的价格变动并及时作出反应。
（7）价格有所调整时，必先在一星期前公布于众。
可供企业选择的定价政策，主要有：
1．可能的价格水平
（1）与竞争者相同；
（2）比竞争者低；
（3）比竞争者高。
2．可能的价格弹性
（1）单一价格：所有购买者都支付同一价格，而不论其购买多少。
（2）数量折扣价格：视购买数量多少而给予价格折扣，而不分顾客
类别，都给予相同的数量折扣。
（3）弹性价格：根据购买数量、顾客类别的不同，制定不同的销售
价格。
3．可能的新产品定价
（1）撇脂定价：在产品或服务初上市场时，定价很高，以攫取最大
利润。
（2）渗透定价：在产品或服务初上市场时，定价很低，以吸引大量
的购买者，提高市场占有率。
4．可能的折扣或折让
（1）贸易或职能折扣：提供购买的顾客。
（2）数量折扣：提供给大量购买的顾客。
（3）现金折扣：提供给在特定时期内提前付清货款的顾客。
（4）季节折扣：提供给购买淡季商品的顾客。
（5）以旧换新折让：现已用过的产品以旧新时提供。
（6）广告折让：在转卖者为产品作广告时提供。
5．可能的运输成本
（1）FOB定价：指卖方负责将产品运到产地某种运输工具（卡车、火
车、船舶、飞机等）上交货，并承担一切费用和风险，交货后的风险
和费用由买方承担。
（2）统一交货定价：企业对卖给不同地区顾客的产品，都按相同的
厂价加相同的运费（按平均运费计算）定价。
（3）分区定价：企业将整个市场分为若干个价格区，分别制定不同
的价格，距离企业远的地区价格较高，距离企业近的地区价格较低，
而在同一价格区的所有购买者都支付同一价格。
（4）基点定价：企业选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加
从基点城市到顾客所在地的运费来定价，而不管货物是从哪个城市起
运的。
（5）运费免收定价：为了利于竞争，企业免收全部或部分运费。
□战术性定价
企业的确应十分重视战略，成功的战略性定价可以获得显著的竞争优
势；但这并不是利润大幅度提高的唯一途径，企业同时还应重视有效
的战术性定价（日常性定价）的作用。许多价格战是通过运用巧妙的
战术而取胜的。以下是一些例子：
（1）按成本加预期利润形成价格，并以此与竞争者的价格作比较，
以确定出最具竞争力的价格。
（2）进货成本（不考虑折扣）加毛利形成价格。
（3）比某一竞争者价格低一定百分形成价格。
（4）以生产能力的某一百分比作为标准成本，再加上预期利润形成
价格。
（5）不同产品大类采取差异化的定价方式。
在战术性定价中要着重考虑两方面因素：一是选择适当的时机，二是
价格变动的幅度。价格变动的次数，1 年最好不超过 1 次，这样顾客
就可根据这种可预测的价格，来确定自己的成本。在某一段时间内价
格稳定的供应商，往往可在供货的数量上取胜。另外企业还应记住，
在经济衰退时期，当企业正在犹豫是否提价的时候，竞争者也许正对
提价求之不得。如果竞争才没能跟着提价，那么当企业在对价格变动
不太敏感的地区试图增加利润时，对关键顾客提供的折扣，往往抵消
了价格的上涨，如此还要担当涨价的名义就不太值得了。在考虑价格
变动时，还需回答另一个问题：企业何时成为价格领导者？在任何情
况下，都应事先考虑到价格的变化，从而避免经常会引起企业利润和
市场占有率削减的仓促反应。
对价格变动进行切实的管理，是战术性定价成功的关键。但是，如果
企业的日常定价管理系统对产品或服务的收益和成本状况不十分了
解，那么许多已经获得的收益也会随之消逝。所以，战术性定价在决
策之前，应掌握如下信息：
（1）成本（包括特殊订货和特殊顾客所需要的成本）。
（2）定价的利润目标。
（3）哪些供应商在关键的顾客或细分市场上取得了成功或失败，成
交的价格水平如何。
（4）关键的顾客或细分市场近来支付的价格。
（5）近期竞争价格水平。
掌握了这些信息后，企业的价格制定者就可以在权衡以下因素的同时，
制定出最合适价格。
（1）整体的市场价格。
（2）特殊顾客的价格水平。
（3）利润率。
（4）利润目标。
□价格规划的作用
有关这个问题的讨论，应考虑到价格规划的各个方面。某些战略性规
划可能是行之有效的；另外一些可能是可有可无的。如果运用不当，
有些规划甚至还会起反作用。
企业如果能审慎地确立自己的目标、战略、政策、战术等，就可以获
取稳定的利润。但是，错误制定的定价规划则是十分有害的。如果管
理人员不愿或不能花时间来制定有效的价格规划，那么让执行业务人
员在特殊情况下作出定价决策，也不失为明智之举。所以，企业价格
规划的价值在很大程度上取决于业务人员与经理的能力。
对制定决策比较擅长的业务人员，应理所当然地参与企业的各种方案
的制定。这样他们才能真正领会到规则、目标、政策、战术等方面的
实质性内容，以免生搬硬套。随着情况的变化，决策的遵循法则也是
需要更换和修改的。企业在瞬息万变、错综复杂的环境中运营就不应
制定过于刻板的规则与要求，因为，情况的变化使这些都可能很快变
得不适宜或失去盗用。
对于高层管理人员来说，他并不需要对目标、战略、政策等作面面俱
到的阐述，也不需要对一些具体的决策作事必躬亲的参与。其职责的
关键，是把握大方向，及时将自己的
