绩效考核体系和激励奖惩机制.ppt

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绩效考核体系 和 激励奖惩机制 二OO四年十一月 一、业绩考核体系和激励奖惩机制目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 一、业绩考核体系和激励奖惩机制手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 人力资源管理机制 目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理理念，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 企业文化 激励人 教育人 使用人 企业发展 吸引人 基于此高效率运作模式基础上建立的常州信力燃气设备有限公司人力资源管理机制 企业与员工 人力资源管理流程的5个重要环节 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标（签订目标管理卡） 3. 进行经营业绩审核 4. 考核结果应用 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 绩效考核、绩效管理 薪酬激励机制 绩效考核、绩效管理流程是5个环节中重要的一环 基本原则 考核分配方式 考核分配办法 实行月度、季度、年度考核分配办法 绩效工资为级别工资的40%,各部门依照考核办法考核并由行政人事部进行计算和按月发放. 5职等（部门副职除外）以上人员实行季度/年度考核方式年终结算的方式。 5职等（含部门副职）以下人员依其KPI业绩指标考核进行季度、年度打分考核，季度/年终进行结算。 市场人员、区域主管、销售人员进行季度、年度绩效考核，季度/年终进行结算。 制造工人则根据岗位业绩指标完成情况，按月考核工作业绩、工作能力和工作态度，按月进行结算。 研发人员、技术人员按项目进行季度业绩考核，按季度进行结算 注重绩效与效益 体现激励与奖惩，拉开差 距 突出重点，落实业绩责任 定性定量相结合，以定量 考核为主，易操作，重实 效 重点考核目标值完成情况 员工奖惩、辞退、免职、 晋升、培训等工作的基础 和依据 定义： 绩效考核体系是对员工在一个既定时期内对企业的贡献作出评价的过程，包括关键业绩指标的制定、业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务（如薪酬体系）和非财务的激励机制（如升迁机会、培训等）。 绩效考核与激励奖惩机制实施细则概述 绩效考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 近期步骤 确定公司组织架构 设定业绩目标及工作目标 根据业绩目标和敏感性分析设定并分解到各部门关键业绩指标 设计并实施一套有效的业绩评估流程 绩效工资发放与绩效考核得分直接挂钩并拉开距离，按正态分布进行分配 长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值体系、成本管理进一步完善。 关键业绩指标体系和业绩考核流程有ERP系统支持 设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系 完善的人力资源开发、使用、奖惩、激励机制 绩效考核体系的设计目标和原则 定义： 绩效考核体系是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，包括关键业绩指标的制定、业绩目标的设定和人员业绩的评估流程。是从企业经营目标出发作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，充分调动员工的积极性，为实现企业的总体目标服务。 建立有效的以业绩为驱动的业绩考核体系 公开与公正 反馈与修改 定期化和制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 通过工作分析确定公司对员工的期望和要求 评估考核公开化，进行上下级间的直接对话，有效沟通 引入自我考核及自我申报机制，对公开的评价作出补充 发挥能力、开发潜能，构筑反馈系统 及时反馈考评后的结果，以坚持好的，纠正和弥补不足之处 真正了解员工潜能，促进企业的有效管理 保证所收集的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性 真实反映岗位工作内容（行为、结果和责任）的程度 全面分析和确定考评所要实现的目标 根据考评目标设计方案并进行可行性分析 业绩考核体系和激励奖惩机制流程手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 工作分析的意义和成果 招聘 员工发展 薪酬管理 业绩考评 选择 意义 为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求 为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性 为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标 明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正 使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划 成果 产生岗位 说明书 工作分析流程图 公司组织结构图 部门（小组）应承担的工作任务 职务调查 任职资格 公司战略目标 行政人事部进行工作分析即（目标-人-事）结合定岗定编等 职位（岗位）价值评定、等级确定 岗位说明书 人的能力和资格调查 部门（小组）应做的事情 人力资源管理制度的核心基础 在工作分析基础上建立起来的任职资格制度和职务等级制度是科学的人力资源管理制度的核心基础。 岗位设计（管理）流程及各部门角色 1、工作任务确定 3、职位确认 5、岗位说明书的形成 4、岗位（职务）目录设置 2、工作任务分析 运行维护和市场营销体制发生变化 公司组织架构的变化 新技术新业务的应用发展需要 员工知识技能提高 工作流程改变或冗员 根据任务和职务构成的性质以及类别相同的岗位形成一个多项岗位 充分考虑工作量，公司发展需要和流程的变化 组织的任务（为达到某一明确目的所从事的一系列活动）由一个或多个工作要素组成 考虑知识技能，经验要求，工作所需要的条件，所付的责任 在一定时间内，组织要求个体完成的一至多项责任。编制定员配套 使命与职责 主要工作职责 领导或参与的关 键流程 工作汇报关系 关键业绩指标 技能与经验要求 主要内容 公司领导职责 行政人员部职责 各部门职责 根据公司战略目标，确定组织架构等 结合目标、人、事进行定岗定编 批准岗位设置和调整方案 开展岗位评价，确定岗位名称和岗位等级 运用工作分析和岗位设置原理，制定岗位设置和相关操作流程 开展工作分析和工作负荷研究，提供合理的岗位设置 与相关部门共同研究或修订岗位说明书 强调工作任务对作业流程改进和效率提高的重要意义 根据本部门情况，及时提出岗位设置、调整的意见，报行政人事部 明确拟设置和调整岗位的职责、任务及对员工的素质要求 撰写和修改本部门岗位说明书 岗位设计的原则和规范 岗位设置坚持“因事设岗”和“工作量满负荷”的原则 根据公司编制定员标准，设置本部门定编定员标准，合理定岗定编 在创建或显著改变一个岗位时，首先制订岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准） 明确岗位职责，以便 员工明白其职责的要求、期望，从而提高业绩 能对其做出客观评估（存在一个明确的起点） 能挑选最好的人选担任此职 下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系 设置管理序列岗位、技术业务和生产序列岗位 通过考核上岗、竞争上岗，建立起企业与员工双向选择，择优聘用，员工能进能出，岗位能上能下的用人机制 工作岗位设计 岗位设置流程 分析、确定 岗位设计 发布招聘信息 提出需求 公司领导 行政人事部 用人部门 因人员调动或新业务发展提出劳动需求 确定 需求 向公司领导汇报，提出配备人员意见 不符合标准 听取、审核意见 工作分析 岗位设计、组织编写岗位说明书 发布招聘、竞聘信息 进入招聘、录用流程 1天 1天 1天 根据公司人员编制及公司实际情况进行分析、测算 ﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ ﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ 编写岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书是说明工作要求与期望的有益工具 职责与任务 工作难点与工作禁忌 领导或参与的关键流程 工作汇报关系（直接上级） 关键业绩指标 技能与经验要求 综合素质 职业发展方向 岗位说明书 岗位说明书编写流程 提出需求 计 划 岗位分析 形成初稿 准 备 公司领导 行政人事部 相关部门或岗位 做好相关方面资料研究，协调各方面关系 讨论、修改 定 稿 制订计划，明确信息收集步骤、方法及整个编写的时间安排 通过各种途径（如访谈等）收集、汇总岗位信息 参与各种访谈，提供岗位信息 整理、汇总岗位信息、形成初稿 编印，公布 组织相关人员对初稿进行讨论，并达成一致 参与讨论 参与讨论 ﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ ﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ 业绩考核体系和激励奖惩机制流程手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 企业文化 制订招聘计划 选择招聘渠道 甄选测试 录用上岗 招聘甄选与录用上岗流程 招聘上岗流程应考虑的不同策略 自行培养与从外招聘 为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职位 聘任策略 起点职位 人员流失与 未来需求 目标概况 相对价值定位 长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型 新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等 优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力 人选来源 优秀人选供求形势 最佳人选来源 人员招聘流程及各部门中的角色 制订招聘计划 选择招聘渠道 甄选测试 录用上岗 加强招聘战略和迅速行动的重要性 指导人事专员制订招聘计划 与用人单位协调，保证最佳协同效果 为招聘流程的各个环节设定目标 在行政人事部经理指导下制订招聘计划 通过后备人才资源库找出候选人 公开招聘 通过公开招聘找出候选人 指导公司总体的毕业生招聘工作 利用人力资源库选择适合名单或现行岗位推荐 在经理的指导下，做好报名、笔试、面试的准备工作 应聘人员材料鉴别 参与面试 确保合适的管理人员参与筛选流程 面试候选人 参与面试、测试和其他筛选结果 安排笔试、面试、心理测试、情境模拟测试及其他筛选方法 组织面试小组，就笔试、面试和结果交换意见，保证评估的有效性 决定录用人选 与新上任的高层人员会面 帮助起草所有的聘用协议 安排岗位任职细则 为经理就协议内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本 起草所有的聘用协议， 向录用人选发出聘用协议 与录用人员会面，以保证他们很好地进入工作 制订计划，以设定期望值，并解决公司内部共同合作以及沟通等问题 总经理及分管副总 行政人事部经理 用人部门负责人 人事专员 通过不同的渠道招聘不同人才 招聘 关键岗位 普通员工 应届毕业生 内聘 外聘 内聘 外聘 内选 考核/竞争上岗 公开 猎头 调配 考核/竞争上岗 后备人才选拨 专业相关的大学、学院 关键管理岗位任命流程 按战略规划、经营计划确定需补充的新管理岗位；通过人事及岗位考核发现需充实的管理岗位；将需充实的岗位排序 对优秀后备人才逐一进行评价 确定关键管理岗位的人事需求 推荐/批准岗位人选 人力资源考核管理 半年度考核 日常管理 年度考核 公司领导层 行政人事部 部门负责人 提供关键管理岗位的个人评价 从优秀后备人才库中寻找并建议候选人 建议关键管理岗位候选人 建议候选人 批准管理岗位人员的任命 批准管理岗位的任命 准备优秀后备人才考核的材料 更新优秀后备人才档案数据库；准备、反馈评价信息 主持考核会 参与准备优秀后备人才考核会 尽量和优秀后备人才进行个人接触；努力发现新管理人才 跟踪优秀后备人才的业务业绩及个人领导才能 尽量和本部门的优秀后备人才进行个人接触；努力发现新人才 准备优秀后备人才考核的材料；准备主要管理岗位实力评价材料 对优秀后备人才逐一进行评价；评价主要管理岗位的实力 将优秀后备人才按评价进行排列；发现“明星”和“失败者”；准备反馈和年度经济报酬 参与年度人事考核会 总经理 日常管理 关键岗位考核管理 对优秀后备人才逐一进行评价 人力资源考核管理 半年度考核 年度考核 公司领导层 行政人事部 部门负责人 参与准备优秀后备人才考核会 和优秀后备人才进行个人接触； 努力发现新管理人才 跟踪优秀后备人才的业务业绩及个人领导才能 尽量和本部门的优秀后备人才进行个人接触； 努力发现新人才 准备优秀后备人才考核的材料； 准备主要管理岗位实力评价材料； 主持考核会； 将优秀后备人才按评价矩阵进行排列； 发现“优秀”和“不合格者”； 准备反馈和年度经济报酬 对优秀后备人才逐一进行评价； 评价主要管理岗位的实力 参与年度人事考核会 日常管理 准备优秀后备人才考核的材料； 主持考核会 更新优秀后备人才档案数据库； 准备、反馈评价信息； 生产岗位聘用流程 (考核上岗) 总经理 部门经理 人事专员 部门经理 员工 确定 需求 提出需求 发布聘 用信息 选择 应聘人 提出建 议名单 组织考核 提供 意见 提供 方案 任命发文或开调令 参加 考核 签订 聘用 合同 启动招聘 选择 应聘人 内部 通告 考核筛选 提方案 报批 聘任 提名 1天 1天 初选包括 素质/专业 知识等测 评 参与 考核 审批 行政人事部经理 2天 1天 1天 1天 3天内 人员录用的管理 人员录用的管理是唤起员工工作热情的关键，也是做好招揽人才、发挥人才、留住人才的关键 录用原则 人员录用的意义 制订录用计划 基于长期的经营计划和长期的后备人才计划、员工发展计划而制订 长期的后备人才计划是依据长期的经营计划，对将来企业的发展所必需之恰当人员的质和量进行的预测 长期的员工计划中包括3年计划和5年计划，在全面掌握目前公司人员结构的基础上制订 提高员工队伍素质的重要一环 提高员工劳动生产率的前提 保证员工公平竞争的重要措施 激发员工奋发向上，积极进取的关键 公开原则 平等原则 竞争原则 全面原则 择优原则 量才原则 业绩考核体系和激励奖惩机制流程手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 员工发展与培训流程 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 企业文化 制订员工发展计划 组织各类培训 提高员工素质 个人全面发展 发展公司业绩 提升企业整体水平 员工培训流程及各部门中的角色 4、实施培训 5、培训效果评估 依据公司发展战略，部署公司人才发展战略 提出培训需求意见，研究培训成果，保证最佳培训效果。 制定教育培训管理办法，调查、收集、汇总培训需求 基于业务和技能需求，提交培训需求调查表和其他信息为开展培训提供支持 协助确定培训计划，参与确定制定公司教育规划 利用各类信息资源拟定年度、季度、月度培训计划。 制定部门岗位培训计划并报备行政人事部 审批培训计划及年度培训经费 审定培训计划并报公司总经理 根据目标培训需求，进行培训前的动员 协调、指导培训工作，落实培训考核并跟踪培训收获在工作中的运用。 组织、实施公司教育计划及员工各类培训工作。 落实培训师资。 总经理 行政人事部经理 部门 负责人 培训专员 1、确立培训需求 2、制定培训计划 3、培训计划审批 提交培训计划审批材料 按公司培训计划要求落实人员参加培训。 为公司开展培训提供支持（如实习设备、培训场地，公司内训的师资）。 组织实施部门培训 根据培训结果填写员工个人培训档案 向部门反馈培训情况并进行培训效果的跟踪。 提出培训改进意见 提供员工培训后绩效改善方面的信息和评估，反馈行政人事部。 提供员工培训改进的意见 员工培训流程图 总经理 听取培训计划汇报，提出质询意见，审批培训计划方案 行政人事部负责 依据公司人才发展战略和员工教育规划，确立培训需求。 收集、汇总培训需求，为本培训各个阶段制定目标 组织、指导、督促培训的实施落实培训师资 培训专员 根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况 4、实施培训 1、确立培训需求 2、制定培训计划 3、培训计划审批 5、培训效果评估 听取情况汇报，提出培训指导意见 部门负责人 提供培训需求的信息和意见 制定中、长、短期培训目标和计划 制定本部门岗位培训计划 制定本部门岗位培训计划 落实相关人员参加培训。组织实施本部门培训 员工培训后的质量评估，提供培训效果的评估信息 依据公司发展战略，部署人才、培训发展规划 人力资源的发掘和开发 “由现状看将来”的前瞻性做法取代“由现在断定过去”更注重员工的技能和潜力 引入“面谈指导”和“绩效改进” 人力资源的 发掘和开发 能力开发取向 双向沟通 工作业绩 多面评价 增加员工”自我陈述”和“自我考评”的机会，避免“只知其然不知其所以然” “将考评结果通知本人”建立与被考核者之间开诚布公的人际关系 强调基准明确的评估考核取代综合抽象的笼统评价 注重系统而准确的工作分析 又称“人力评估”，通过模拟测试，将本人的潜在能力、资源以态度、行动、发言等行为体现 作为能力开发的参考和应用 综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 评估个人的优缺点 能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 综合各类发展杠杆 培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 员工发展计划 后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 业绩评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 此系统让公司管理层更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案 员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向行政人事部报备 优秀后备人才 个人发展执行情况 后备人才 行政人事部 个人发展计划具体方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成时间 完成质量 对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱 员工发展主管和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 行政人事部会同各部门综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 帮助新人员熟悉企业发展历史、现状，了解规章制度和工作纪律，学习岗位所需的新技能或新知识，如： 新招聘人员 增强员工的企业归属感和忠诚度，如： 企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风 企业目标、企业宗旨、企业精神、企业作风、企业道德、员工精神面貌 提高人员专业技能、管理技能、态度和行为方式的培训，如： 沟通技能、时间管理、执行力等等 专业技能 团队管理 职业素质培养 帮助员工完成公司相关流程，如： 营销流程 财务结算流程 维护流程。。。。 培训内容 岗前培训 个人能力培训 组织技能培训 企业文化培训 确定被培训人员，制定培训计划 新员工的上岗培训 工作调动的职业、技术培训 改进目前工作的岗位技能培训 关键岗位的一专多能培训 后备人才的管理知识和技能的高层次培训 ……. 进度 1 2 参加人员 项目一(针对XX技能/知识) 项目二 培训进度 　填表人：培训专员 项目 … … 11 12 成本预算 培训时间 负责人 培训评估 通过评估可了解某培训项目是否达到原定的目标和要求，了解受训人员知识技能的提高和得益。 成本收益评估法 具体方法： 部门主管与职工的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查员工掌握的新知识、新技能，判别员工工作态度的变化 采用调查问卷评估法：通过调查问卷的回收、归档、整理分析，了解员工对培训工作的意见，评估在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作 评估记录：有助于掌握过去历次培训工作情况、经验和教训，为今后培训工作提供借鉴 培训所获知识在工作中的运用 绩效考核体系和激励奖惩机制流程手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 岗位评估与业绩考核 岗位评估的定义是指对各岗位进行考察、分析和多因素调查，来确定岗位的相对价值 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 企业文化 职等 操作员 检验工 见习销售工程师 见习服务工程师 见习技术员 见习会计员 见习品管员 职员 　 1 技工 销售工程师 服务工程师 助理工程师/技术员 助理会计师/会计员 品管员 职员 　 2 技师 高级销售工程师 高级服务工程师 工程师 会计师 品管工程师 专员 班长 3 高级技师 资深销售工程师 资深服务工程师 高级工程师 高级会计师 高级品管工程师 高级专员 主管 4 资深工程师 资深会计师 资深品管工程师 资深专员 部门付理(经理) 5 专家 部门经理 6 总监 付总经理 7 总经理 8 技师位 营销/服务位 专业位 行政位 主管位 绩效考核的关注点(1) 企业绩效: 利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回 报率、企业对社会的贡献等 部门绩效: 部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程 度等 员工绩效: 员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、 自我实现的满意度等，这里员工是指企业全 体员工，上至总经理下至普通员工 绩效考核的关注点(2) 指标的量化: 把绩效考核的科学量化作为重点. 绩效的管理过程: 传达观念,基于绩效而管理、基于绩效 而发展.绩效管理的意义除了对员工的表现做出 科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌 握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员 工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而 促成企业的战略规划得到有效的落实。不能使 绩效考核成为追究员工过失的工具。 绩效考核的关注点(3):部门经理应加以强化 强化员工的职位管理: 做好员工职位分析，给员工确立职责权限清 晰、工作描述清楚、考核内容明确的职位说明书，强化员 工的职位管理。 强化员工的目标管理: 以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过 程当中，从目标的设立、执行、跟踪、调整到考核、再调 整进行全过程的控制。 强化与员工的沟通: 经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与 员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可 能。 加强对员工的辅导力度: 经理必须对员工进行有效的辅导与帮助， 做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果 绩效考核的关注点(4): 部门经理为员工建立绩效档案 约定与承诺: 在绩效管理中，你已经和员工就绩效目标有了约定， 你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你 还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不 佳，你同样要行使你的权力。 员工绩效档案的建立: 作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你 的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表 现，不好的表现，都要记录在案。不能仅仅凭借你的印象 给员工的绩效做出评价。 绩效表现的反馈: 不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现 及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成 绩效目标。 绩效考核体系流程 综合员工关键业绩指标 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行绩效考评 4. 反馈沟通 制订计划 总经理 行政人事部 管理部/ 绩效考核委员会 各部门经理 根据业绩考核结果，提出薪酬方案 制订员工目标管理卡 综合各部门关键业绩指标 签订目标管理卡，制订下属员工目标管理卡 召开经营业绩考评会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措 向公司汇报经营状况，以支持公司策略的调整 修改公司/部门的经营计划和财务计划 沟通绩效考核结果 修订目标管理卡 签订经修订的目标管理卡 部门员工 签订目标管理卡 关键岗位业绩指标审核 签订目标管理卡 审批 制订本部门及员工关键业绩指标 制订部门目标管理卡 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司总体目标的分解，并随公司策略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由公司领导决定并被考核者认同 使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司策略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作 业绩考核流程的第一步：制订或修改关键业绩指标 制订/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 明确公司战略目标 列出公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据 制订解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中 主要 工作 目前业绩衡量标准及其存在问题 形成新的符合公司战略目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿 主要成果 列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 确定关键业绩指标 找出数据要求 制订关键业绩指标并请管理层加以审核 纳入管理流程 公司战略目标 1. 制订/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签 订目标管理卡 3. 进行绩效考评 4. 沟通结果 修订计划 频度 年度 年度 月度\季度\年度 年度 纳入日常管理的业绩指标体系 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制订 找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标 投资资 本回报率 毛利润 投资 资本 销售 收入 成本 固定 资产 营运 资本 如： 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 如： 外部成本参照 毛利率趋势 转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果 + -  制订关键业绩指标的考虑因素 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益(会计月度) 侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 策略 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨部门辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司服务满意度的看法 客户满意度指数，例如: 服务质量 购买价值 公司品牌和形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指标 关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点 KPI指标分解的原则 对该员工具有激励作用 该指标分解后该部门岗位有能力控制 该指标具有较强可测性 与该部门工作密切相关，不超出岗位职责范围 便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算 下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩 将关键业绩指标层层分解到各个员工，以业绩管理代替人对人的管理 第一层关键业绩指标 原则 公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在 部门管理人员 公司贡献（毛利润） 公司收入增长 公司 部门1 部门2 部门3 部门4… 公司的贡献（毛利润） 公司的投资资本回报率 第二层关键业绩指标 第三层关键业绩指标 …… 员工 员工 第四层关键业绩指标 部门管理人员 综合管理部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑综合管理部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：完成主要工作是否及时？ 质量：各主要工作的质量如何？ 成本：完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质,综合管理部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制 对综合管理部门的考核输入有部分来自于其他部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 目标管理卡是公司对各级实施管控的有力工具 目标管理卡的定义 各部门及个人同总经理及部门经理之间的一个内部合同 确定各部门的关键业绩指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标值 通过目标管理卡形式，责成业务部门及个人对确定的目标全权负责 目标管理卡的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决策略性议题和业绩管理 保证在全公司制订明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标 绩效考核流程的第二步：确定业绩指标的目标并签定目标管理卡 设定目标签订目标管理卡流程 根据公司的战略经营目标，制订本部门具体业绩目标 将业绩目标层层分解到部门各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通过 目标管理卡的制作 公司内层层签定目标管理卡，以保证责任落实到人 主要 工作 主要成果 制订具体目标 签订目标管理卡 频度 月度/季度/年度 月度/季度/年度 关键业绩指标的具体目标 目标管理卡的签订 (可通过月/季/年考评的方式签订) 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标,签订目标管理卡 3. 进行绩效考评 4.沟通结果 修订计划 设定目标签订目标管理卡流程中各部门的角色 提供公司战略目标，年度经营目标 协助将目标层层分解到各部门 制订具体目标 制作与签订目标管理卡 负责执行* 协助/提供数据 决策 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行绩效考评 4.沟通结果 修订计划 行政人事部 总经理 管理部 公司各部门 提供财务目标 协助将财务目标层层分解到公司各部门 签订各部门的目标管理卡 制订本部门员工目标管理卡 配合签订与上、下级的目标管理卡 营销部 提供客户服务满意度目标 协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各部门 财务部 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 总经理 副总 班组负责人 直接通过目标管理卡管控 直接通过目标管理卡管控 直接通过目标管理卡管理 优点 通过客观的数据使公司的整套业绩完全透明 每个部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过目标管理卡监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门负责人 公司目标设定的流程是一个反复过程(4W1H1R) 目标 将总经理的期望下达到各部门 各部门通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 总经理 传达公司对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 可行性分析与目标达成分析 部门负责人 员工 起始点 沟通会 达成共识会 关键业绩指标的定义（1/9） 关键业绩指标 经营收入 指标定义 经营收入指业务收入之和。业务收入增长率是指企业本年业务收入增长额同上年业务收入总额的比率，经营收入增长率是指企业本年经营收入增长额同上年经营收入总额的比率。 数据来源 财务部 考核期 年度 含杠杆自由现金流占收入比 年度 财务部 含杠杆自由现金流=EBITDA-应付所得税-运营资本增加-资本性支出-净利息支出 收入EBITDA率 EBITDA率是指企业一定时期未计税、息、折旧及摊销前盈利与经营收入的比率。收入EBITDA率根据企业所得现金流与经营收入的比率衡量企业的营运效率。 财务部 年度 关键业绩指标的定义（2/9） 关键业绩指标 资本性支出 指标定义 资本性支出指效益及于两个或两个以上会计年度（或营业周期）的支出，包括购置、建造固定资产、无形资产支出和长期待摊费用中融资租入固定资产改良的支出。具体计算公式为：资本性支出=本年购建完成固定资产+年末在建工程+年末工程物资-年初在建工程-年初工程物资+本年购置的无形资产+本年发生的融资租入固定资产的改良支出 数据来源 财务部 考核期 年度 因恶性服务事件被新闻媒体曝光批评及用户越级投诉 年中\年度 管理部 包括被地市级以上新闻媒体曝光、用户越级到信息产业部申诉中心、中国消费者协会、省消费者协会等部门投诉 净利润 利润总额扣除所得税费用后的净额，可以反映公司全部经营、投资、融资行为获得的利润。 财务部 年度 关键业绩指标的定义（3/9） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 ×100% 财务部 净营运资产贡献率 平均业务收入 固定资产+流动资产+无形资产 收支差额 （全年总合同额)/平均中标次数/12 [平均中标次数=（上年末中标次数+本年末中标次数）/2] 财务部 营销部 年度 年度 安全生产和建设 主要责任以上重伤一人以上的事故次数；损失10万元以上的火灾事故次数；在职责范围内受到责任追究的次数 管理部 年度 中标增长率 中标增长率 = (今年中标次数 – 去年中标次数)/去年中标次数 年度/年中 财务部, 营销部 关键业绩指标的定义（4/9） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 客户满意度 客户对服务质量、服务水平的心理满足程度 营销部 季 ×100% ×100% 行政人事部 关键岗位人员流失率 当年关键人员平均数 4职等(含)以上人员 当年流失的关键人员 年中\年度 ×100% 贡献率 财务部 贡献 公司业务收入-三个月以上欠款 年中\年度 收入增长率 本年业务收入-上年业务收入 财务部 年中\年度 上年业务收入 关键业绩指标的定义（5/9） 关键业绩指标 市场占有率 客户数增长率 呼叫服务降低 呼叫服务解决问题 劳动生产率 公司生产率 指标定义 区域销售收入/公司销售总收入×50%+区域销售有效业务量/公司销售有效业务总量×50% (本年末公司客户数-上年末公司客户数)/上年末公司客户数 本年度呼叫服务量-上年同期呼叫服务量 本年度呼叫服务解决问题次数-上年同期呼叫服务解决问题次数 公司产值/制造部员工平均人数×100% 公司销售收入/公司员工平均人数 数据来源 财务部 营销部 营销部 网络中心 营销部 营销部 制造部 财务部 营销部/行政人事部/财务部 考核期 年中\年度 年中\年度 年中\年度 月 月 月 关键业绩指标的定义（6/9） 关键业绩指标 大客户贡献 大客户实际收入 部门成本费用 产品销售量 指标定义 大客户实际收入－大客户实际营销成本 大客户业务收入－大客户三个以上欠款 营销费用+部门费用（工资福利）等 公司整个产品销售量 数据来源 财务部 财务部 财务部 营销部 考核期 年中\年度 月 年中\年度 年中\年度 当年由商业客户发展到大客户的户数 营销部 年中\年度 大客户收入增长率 营销部 年中\年度 大客户本年业务收入-上年业务收入 大客户上年业务收入 x100% 商业客户发展业绩 关键业绩指标的定义（7/9） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 大客户流失率 当客户两个单项或两个单项以上的业务流失，定义为客户流失。 公式=发生“客户流失”的客户数加权求和/考核范围大客户总数x100%（单项业务流失指客户本月某业务收入与去年同期同类业务收入相比低于限值的业务。主要业务的考核限值：?-30%，?-10%，?-20%，?-20%） 财务部 营销部 年中\年度 部门费用 行政人事部 月\年 部门人员工资和福利+低值易耗品，办公用品费用等 实际成本折旧 + 维修费用 预定的增加成本 +/- 年中任何调整+上年实际成本 财务部 财务部 实际成本 预算成本 年度 年度 关键业绩指标的定义（8/9） 来源 考核期 财务报表准确率 财务部 年中\年度 1- x100% 出错的报表数 报表总数 关键业绩指标 指标定义 应收帐款周转次数 财务部 年中\年度 销售收入/应收帐款净额 年中\年度 营销成本 营销部营销成本 财务部 营销部 关键业绩指标的定义（9/9） 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 项目验收达标率 售后服务 年中\年度 项目质量验收达标数 总项目数 x100% 工程一次验收质量合格率（工程质量） 售后服务 年中\年度 一次验收合格工程数 总工程数量 x100% 大客户收入比率 财务部 年中\年度 大客户部总收入 公司总收入 预测准确率 售后服务 年中\年度 各预测单元预测准确率的加权平均值 x100% 合同有效期：－ 签署日期：_____________ 发约人姓名： 职位：总经理 受约人姓名： 职位：副总经理 部门：营销部 实际 完成值 受约者确认值 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分 合计 扣分 扣分监控 监控 次 次 ％ 万元 安全生产和廉政 重大投诉 市场占有率 劳动生产率 扣分、监控指标 10% 10% 5% 5% 5% 次 ％ 评分 ％ 元 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 客户满意度 关键人员流失率 APRU 服务/经营指标 25% 10% 10% 10% 10% 万元 ％ 万元 ％ 万元 经营收入 净营运资产贡献率 净利润 预算成本贡献率 营销成本 财务指标 得分 月度目标值 年度预算指标 权重 单位 关键指标 指标类型 　　　　　 受约人签名： _____________ 　　　　　 发约人签名：_____________ 营销副总经理目标管理卡 合同有效期：－ 签署日期：_____________ 发约人姓名： 职位：营销副总经理 受约人姓名： 职位：经　理 部门：营销部 实际 完成值 受约者确认值 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分 合计 扣分 扣分 次数 次数 安全生产 重大投诉 扣分指标 15％ 10％ 10％ 5％ 5％ 5％ 评分 评分 评分 元/月线 评分 客户满意度 营销策略、方案的有效性 市场预测分析的及时性、准确性 ＡＲＰＵ 产品销售量 内部客户满意度 服务/经营指标 25％ 10％ 10％ 5％ 万元 万元 ％ 万元 业务收入 营销成本 新业务收入/总收入 部门营销成本 财务指标 得分 月度目标值 年度预算指标 权重 单位 关键指标 指标类型 　　　　　 受约人签名： _____________ 　　　　　 发约人签名：_____________ 营销部市场经理目标管理卡 合同有效期：－ 签署日期：_____________ 发约人姓名： 职位：总经理 受约人姓名： 职位： 经理 部门：行政人事部 实际 完成值 受约者确认值 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分 合计 15% 20% 10% 10% 15% 15% 扣分 万元 ％ ％ ％ ％ 评分 次数 劳动力成本 绩效管理有效性 关键人员流失率 社会保险及时准确率 劳动力调配及时率 员工培训满意度 安全生产、重大投诉、重大事故 服务/经营指标 扣分指标 10% 5% 万元 万元 部门费用(薪酬福利 行政费用) 财务指标 得分 月度目标值 年度预算目标 权重 单位 　　关键指标 指标类型 　　 受约人签名： _____________ 　　　　　 发约人签名：_____________ 行政人事部经理目标管理卡 业绩考核流程的第三步：业绩考评流程 每月3日前财务部提供财务指标、营销部提供服务经营指标，相关部门提供关键指标报行政人事部管理部 管理部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考核委员会 每月5日召开绩效考核会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定 根据目标管理卡，比照各部门完成情况，对各管理部门进行考评打分 比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评 年度讨论对经营计划的修改 年度讨论对关键业绩指标的调整 主要 工作 主要成果 进行业绩考评前的准备工作 召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 频度 月度/季度/年度 审核月度、年度反映公司各类经营指标完成情况 根据考评结果将月度绩效工资核发至各部门 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 *每年1月的绩效审核会为年度绩效审核会 月度/季度/年度 业绩考评流程中各部门角色 进行业绩考评前的准备工作 召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案 负责执行* 协助/提供数据 决策 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行业绩考评 4.制订计划 采取行动 行政人事部 提供营销目标完成情况 协助总经理及考核委员会质询各部门差距产生原因或顺利完成原因 参与讨论差距缩短和业绩提高举措 营销部 财务部 提供财务指标完成情况 提供重大事项等否决指标 总经理 管理部 协助总经理、管理部及考评委员会分析各部门差距产生原因或顺利完成原因 提供服务质量指标完成情况及客户满意度、部门满意率 业绩考评会的实施流程 采集汇总业绩完成情况 公司绩效考核委员会 各部门业绩完成情况 整理后业绩工资核定下发 业绩考评会 通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案 各部门及员工目标管理卡 三级绩效考核 公司绩效考核委员会 各部门进行部门内部二级绩效考核 财务业绩月报表 公司业绩考评会 各部门业绩考评会 各部门业绩考评会 各部门 管理部/行政人事部汇总 公司领导 审批 员工 管理部和行政人事部 敦促各部门在绩效考核会前准备所需的材料 需准备的材料 收集各部门的目标管理卡完成情况（年度绩效审核会还须准备本年度关键岗位人员的目标管理卡初稿） 各类业绩报表 管理部/行政人事部 财务部 营销部 各部门 管理部 数据制作/来源 每月3前将相关数据汇总到管理部 每月5日前召开公司绩效考评会 月度营销业绩报表 重大事项等否决指标 月度服务/经营业绩报表 月度财务业绩报表 …… 各部门通过绩效考评会的形式监督和促进目标的实现 公司 各部门 员工 Q 季度绩效考评会 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 M 年度绩效考评会 为制定下年 目标作准备 M 月度绩效考评会 Q Q Q Q Q Q Q Q Q M M M M M M M Q Q Q 员工的绩效考评流程 1 直接领导形成考评意见 2 间接领导质询，形成考评结果 3 直接领导反馈考评结果 4 行政人事部跟踪改进情况 最终负责人（间接领导） 听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果 直接领导 收集、汇总被考评人资料，结合部门二级考核分配办法，形成考评意见，提出奖惩及改进要求 根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核 被考评人 与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发其向上动机或明确共需改进和努力的方向，使当事人心悦诚服 与直接领导商定下一步发展方向和计划 行政人事部 有选择地参加部门考评会，提出质询意见 收集、汇总考评结果 根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况 业绩考核应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明 各部门员工的月度业绩考核结果呈正态分布，分布指导图如下 5－10% 15% 75％－80％ 员工每月考核业绩将作为半年度、年度考核的参考依据，年度考核结果将分为杰出、优秀、合格、需要改进、不可接受5个等级，具体比例如下 15％－20％ 75％－80％ 5-6％ 比例 不可接受 （ 1％－3％） 需要改进 合格 优秀 杰出 （0－1％） 考核 等级 按目标管理卡管理办法 定性指标评估表一 权重 不能满足客户提出的业务需求，不能协调后台努力提供 对客户提出的业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能让客户满意 对客户提出的业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试与制造能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 客户响应 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺 不能按计划地开展后备人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡 能够提供后备人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 注重后备人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库 关键岗位人才培养 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 与政府协调能力 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 部门间协调能力 差(0%) 中(50%) 良(75%) 优(100%) 评估方面 定性指标评估表二 权重 生产和管理的安全工作未落实，计算机网络安全措施不到位，发生病毒、攻击及泄露、窃取和破坏网络信息重大情况。 生产和管理的安全工作欠落实，计算机网络安全措施不到位，偶而有发生病毒、攻击及泄露、窃取和破坏网络信息情况。 生产和管理的安全工作基本落实，计算机网络安全措施基本落实，发现病毒、攻击能采取安全措施。 生产和管理的安全工作落实，无商业内部信息泄露、窃取和破坏情况。计算机网络安全措施扎实落实，各项网络和信息安全制度完善。 信息、系统安全性 未按业绩考核体系及流程操作，考核奖惩工作效果差。 按业绩考核体系及流程操作，考核及奖惩工作效果不明显。 按业绩考核体系及流程操作，及时完成业绩考核奖惩任务。 对业绩考核体系及流程把握准确，并能及时掌握业绩考核情况，调整、修订业绩考核指标，绩效奖惩效果明显。 考核奖惩工作完成有效性 无市场需求，不能产生经济效益。 推出的新业务市场需求不明显，效益不大。 对市场需求把握及时，推出的新业务有市场需求，有一定的经济效益。 对市场需求把握准确、及时，推出的新业务有较广泛的市场需求，且经济效益明显。 新业务拓展 营销策略、方案既不能满足客户的需求，又不能产生经济效益 制定的营销策略、方案不切合实际，产生的经济效益不大 能根据市场和客户的需求，主动提出有针对性的营销策略、方案，并进行可行性分析 对市场反应敏捷，制定的营销策略、方案切实可行，有很强的说服力，并能取得较好的经济效益 营销策略、方案的有效性 未及时上报，且内容不实，又没有进行原因分析 分析报告不全，依据不充分 统计信息严格按照基础报表编制，统计信息的来源以原始记录为依据，无重大差错 经济业务的核算符合会计法、企业会计制度、财经纪律和税法的要求；财务报表数据与帐簿数据一致，上报及时、准确，并能主动提出分析报告 会计核算/财务统计报表及时性、准确性 差(0%) 中(50%) 良(75%) 优(100%) 评估方面 模板举例 业绩考核流程的第四步：沟通结果，修订计划流程 主要 工作 主要成果 修订公司经营规划、财务计划 业绩指标和目标管理卡的修订 向省公司提供业绩完成情况 考核结果的反馈 频度 年度 根据具体情况执行 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 根据公司战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订 根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成目标管理卡的修订 为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩 情况分析报告 修订后的经营规划、财务计划 经过调整后的业绩指标 经修订的目标管理卡 根据具体情况执行 月度/季度 将公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈 将部门业绩完成情况汇总上报公司，为公司在制订战略规划提供依据 对公司相关部门汇报材料，包括 公司业绩完成情况分析报告 市场需求竞争变化情况分析报告 沟通结果，修订计划流程各部门角色 修订公司经营规划、财务计划 业绩指标和目标管理卡的修订 向公司提供业绩完成情况 考核结果的反馈 负责执行 协助/提供数据 决策 1. 制订/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订目标管理卡 3. 进行业绩考评 4.沟通结果 修订计划 各部门 财务部 参与目标管理卡的修订 签订修订后的目标管理卡 向公司相关部门汇报 修订公司财务计划 总经理 参与目标管理卡的修订 签订修订后的目标管理卡 提供业绩完成情况汇总 管理部/行政人事部 公布业绩完成情况 计算/调整绩效工资 考核结果的反馈沟通 每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，也是其自身价值的体现 为员工的发展指明方向，坚持好的，修正、弥补不足之处 激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩 完善的考核体系需要反馈沟通，变“单向型考核”为“双向沟通型考核” 根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划 公司层面 部门层面 班组层面 有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况 各部门负责人根据公司策略，以及绩效考评会中发现的问题，修改或调整下月的工作计划，以保证下月目标的完成 各班组负责人根据公司及经营策略调整，以及绩效考评会中发现的本班组问题，修改下月工作计划，保证计划完成 公司工作计划 部门工作计划 班组工作计划 业绩考核体系和激励奖惩机制流程手册目录 1.总则 --绩效考核体系与激励奖惩机制概述 --人力资源管理机制 --绩效考核体系的设计目标和原则 2.工作分析与岗位设计流程 工作分析的意义和成果 岗位设计的原则和规范 岗位设置流程 岗位说明书介绍 岗位说明书编写流程 3.招聘甄选与录用上岗 人员招聘流程及各部门中的角色 通过不同的渠道招聘不同人才 关键管理岗位任命流程 管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 制造岗位聘用流程（考核上岗） 人员录用的管理 4.员工发展与培训 人力资源的发掘和开发 根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 5.岗位评估与绩效考核 – 绩效考核的关注点 – 绩效考核体系流程综述 绩效考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 关键业绩指标体系的制订和修改 选择关键业绩指标三步骤 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 关键业绩指标分解到公司各部门 综合管理部门关键业绩指标设计原则 绩效考核流程的第二步 – 确定目标并签订目标管理卡 目标管理卡定义 设定目标签订目标管理卡流程及各部门角色 通过目标管理卡实现公司内的层层管控 部分关键业绩指标的定义 目标管理卡模板 绩效考核流程的第三步 – 进行定期的绩效考评 绩效考评流程及各部门角色 绩效考评会的实施流程 绩效考评会前材料准备要求 中层管理人员的业绩考评流程 员工的绩效考评流程 月度绩效考评 定性指标评估（EPR） 绩效考评流程的第四步 – 沟通结果修订计划 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 考核结果的反馈沟通 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备 激励方法的选择 根据员工工业绩采取激励举措 其它非物质性的奖励措施 设立总经理奖励基金 淘汰程序 待岗管理 员工激励与人才储备 岗位评估与业绩考核 员工激励与人才储备 员工发展与培训 工作分析与岗位设计 招聘甄选与录用上岗 企业文化 激励的种类： 行政激励．物质激励．舆论激励．升降激励．民主激励．调适激励．许诺激励．情感激励．荣誉激励．示范激励．日常激励．挫折激励． 激励方法的选择 激励的方法 领导者的激励 部门的激励 先进者的激励 后进者的激励 可采用PM因素分析法：P因素指对领导者工作业绩的考核，M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度 对领导者实施奖励时做到严格标准，大胆奖励 用集体荣誉激励：广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感 用集体精神激励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗 对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进 正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境 发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大 关心体贴动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒 中间层的激励 重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力 发挥其长处，提供其表现自己特长的机会 扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列 根据员工全年业绩评估，采取相应激励举措 评估级别 A B C D E 评估比例 杰出的0-1% 优秀的4%-5% 合格75%-80% 需要改进4%-7% 不可接受1%-3% 激励举措（在岗位工资上的体现） 被评为杰出和“优秀“的员工其下年度职级工资可晋升2个职级。 年度考核为“合格”的员工职级工资晋升1个职级。 年度考核“需要改进”的员工其下年度岗位工资降低1个职级。 “不可接受”的员工降薪2个职级或转入待岗中心 具体比例及举措按公司规定执行 加薪 现金奖励 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 提升 解聘 带薪休假 聚餐等 物质 认同 事业机会 非物质奖励 不管是物质性还是非物质性的，任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏 奖励和业绩后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力 其它非物质性的奖励措施 调任其他非关键岗位 留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1职级 张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进 员工自己必须提出具体整改方案 要求参加指定培训 待岗培训，以观后效 待岗期间仅发基本生活费用（常州市最低工资标准） 劝退 奖惩管理办法举例 得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40% 考核等级 其下一年薪资水平提高1-2个职级 调任更重要岗位 增加责权或头衔 作为优秀人才，档案进入人才储备库，列为重点培养对象 优先提供培训机会 公司部分资助完成在职本科学位课程 特殊嘉奖，号召全公司学习 其下一年薪资水平提高-1个职级 作为优秀人才，档案进入人才储备库 优先提供培训机会 张榜公布优秀业绩 其下一年薪资水平与今年持平 肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会 明确规定其参加部分指定培训 奖惩方案 考核成绩 得分更次的20% 得分最低的10% 设置原则 为全面落实公司的部署，实现公司的目标，使业绩考核更加公平、公正，更直接、有效地激励广大员工积极性，特设立总经理奖励基金。 总经理奖励基金根据公司的各项重点工作目标和业绩完成情况，对作出较大贡献的部门、单位或个人提供特别奖励。 奖励基金的发放不受其他业绩工资考核办法的制约，独立运作。 设立总经理奖励基金 待岗管理办法 公司对以下人员将与其解除劳动合同： 不愿待岗的 双方协商不一致，不愿签订待岗协议 拒不执行待岗协议的 待岗协议期满仍未重新上岗 负责待岗人员的日常管理，组织发放基本生活费 制订待岗人员转岗培训计划，组织转岗培训 收集、发布岗位空缺信息，指导和帮助待岗人员重新上岗 总经理办公室/行政人事部 因生产组织发生变化而无岗的人员 考核上岗或竞争上岗中落聘的人员 年度综合性考核为“不可接受”而下岗的人员 工作有严重失误或因管理、服务、质量等问题受到申告，经查实情节严重而下岗的人员 因严重违反企业规章制度等原因下岗的人员 进入待岗人员范围 待岗流程 重新竞争上岗 再培训 签订岗位聘用协议 签订协议 待岗人员与公司签订待岗协议，明确双方责任、权利和义务 待岗期内发放基本生活费 待岗协议期限最长不超过三个月，并不超过劳动合同的期限 试岗 待岗中心 为待岗人员提供培训学习和重新上岗服务 行政人事部根据岗位需要定期或不定期发布需求信息 待岗人员可通过双向选择重新上岗 试岗期3个月，最长不超过6个月 重新试岗只有一次机会，试岗不合格者作劝退处理。 再上岗 试岗期满，经试用部门考核合格，重新签订劳动合同 变更劳动合同的相关内容，其工资待遇按新岗位的公司规定处理 试岗不合格 留住人才—人力资源管理的核心 最高境界：企业文化（企业文化的一个重要成分便是对员工的地位与作用的认识和强调） “要让人才看得见太阳”：人才在待遇上的满足只是浅层次的，对事业的追求，对前程的执着、对人生价值的探索，却是深层次的，精神上的，永无止境的，也是最诱人的 要有鲜明的企业文化内涵和完善的人力资源体系，创造良好的人事环境，培养员工的使命感和岗位成就感，重视和员工的沟通，定期进行员工满意度调查 情感留人：情感是留住人才的一根看不见但又能把人牢牢拴住的缰绳 （栓心留人，取决管理者对员工的心理需求的满足、关心重视程度；培养员工的组织归属感，必须对员工的需求、感受、意向、业绩给予承认并能积极反馈） 人才储备和企业文化 人的管理的成功 招揽人才、发挥人才、留住人才的成功 企业文化的成功 企业的成功 企业文化是在企业中形成的一种人们共同形式和享有的价值、信仰和行为准则，它包括企业环境、价值观、经营理念、企业精神、道德风尚等要素，其中价值观是企业文化的核心，也是员工对事物是非、善恶、真伪的判断和评价标准，也是一种企业的精神。 要留住企业的人才最好的办法、最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才只有在这面旗帜下，才可能为所在企业跋山涉水，冲锋陷阵，在工作中实现自己的价值。 人力资源管理的要素是总经理亲自投入大量个人时间，制订合理的考核指标，系统地管理主要经理人员及优秀后备人才。 SMARTER原则: 具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果 可衡量 (Measurable) :关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现 (Achievable): 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性 (Relevant): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限 (Timely): 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive): 可以通过完成某些任务反应出来 有结果的（Result): 能够通过某种方法考核出最后的结果 个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。  一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。  在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。    在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。 无论从哪方面，你都得适时做出调整。 作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。 所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获更加卓越的绩效。  一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。  在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。    在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。 无论从哪方面，你都得适时做出调整。 作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。 所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获更加卓越的绩效。 SMARTER原则 淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。