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全业务竞争环境下基于战略地图的地市级
移动公司战略绩效指标分解
张炜一，尹涛**
作者简介：张炜一，（1988-），男，硕士生，战略管理、消费者行为、电子商务。
通信联系人：尹涛，（1968-），男，副教授，电子商务、消费者行为学、电信行业。
（北京邮电大学经济与管理学院，北京 100876） 5
摘要：第三次电信重组后中国通信市场形成新的竞争格局，三家主要运营商开始在全业务范
围内开展新的一轮客户争夺。中国移动地市级公司作为主要的战略执行者，需要考虑如何更
好的理解上面下达的战略并予以充分分解和执行。本文通过研究战略地图入手，经过对多家
中国移动地市级公司走访调研后，深入剖析出中国移动地市级公司的现状及战略绩效管理方
面存在的问题，理论联系实际，为中国移动地市级公司构建相应的战略地图，进而得到不同10
层面的战略主题及其战略绩效指标。本研究对中国移动地市级公司在战略指标的分解，管控
与执行方面起到指导意义，最终实现企业竞争力的提升。
关键词：战略绩效管理；战略地图；平衡计分卡；电信运营商
中图分类号：C939
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Research on Decomposition and Implementation of Strategic
Performance Indicators for China Mobile Local Company
Based on Strategic Map Under Full Services Competitions
ZHANG Weiyi, YIN Tao
(School of Economics and Management, Beijing University of Posts and Telecommunications, 20
Beijing 100876)
Abstract: The market of Chinese telecom formed the new full service competitive situation after
the reunion of major telecom carriers. The municipal companies of China Mobile, as a key
strategic executor, need to consider the practical purpose of the strategy which is issued by the
higher authorities and the detail of strategy decomposition and implementation. In order to cope 25
with the current difficulties on strategy management, this article start from the study on Strategic
Map Theory. And then by giving a series of investigations and visits to tremendous municipal
companies of China Mobile, concluded an elaborate analysis on companies’ status quo and
existing problems for strategy management and implementation issues. Helping the municipal
companies of China Mobile to build the strategic map to find out strategic themes and relating 30
performance indicators by linking theory with practices. This study could be available to the entire
municipal companies of China Mobile, and help them to manage and decompose the strategy to
the decomposition with the guidance significance, and ultimately improve the competitiveness of
the whole enterprise.
Keywords: strategic performance management; strategy map; balanced scorecard; telecom carrier 35
0 引言
中国通信行业历经数十年的高速发展，从模拟网络到 2G 时代再到现在的 3G 以及未来
的 NG 时代，电信运营商同样跟随技术的升级不断地重组与分拆，各家体系架构也在不断地
进行着调整与升级。行业竞争愈发强烈，每一家运营商都希望在未来能够吸纳更多、更好的40
客户资源，渴望在未来通信行业中占据主动。三家运营商正式开展全业务经营，电信市场的
竞争愈加激烈。中国移动为了能够在新一轮的竞争中继续维持其优势地位，不断推出新的战
略部署。然而战略的推行需要落到实处，需要能够实时高效准确地进行分解和执行。本文所
研究的正是如何更好地描述战略、分解战略、衡量战略和管控战略执行情况，同时提高员工
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对于战略的知晓度和对战略指标的认同度，从而增强整个企业的执行能力，确保总体战略得45
以贯彻落实。
1 文献综述
战略绩效管理
战略绩效管理（Strategic Performance Management）从战略高度应用相关方法系统性全
局性地提升企业经营绩效，是综合了战略管理和绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理50
（即战略管理）与基础管理（即绩效管理）的新型模式，包括了战略分析、战略制定、战略
性绩效计划的制定、战略性绩效的评估和战略性绩效考核[1]。
平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是一套能使高层管理者快速而全面地考察企
业的业绩评价系统。它提供了一个框架、一种语言以传播使命和战略，利用衡量指标来告诉55
员工当前和未来成功的驱动因素[2]。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战
略得到有效的执行。图 1 为平衡计分卡的模型框架，它展示了平衡计分卡四个层面之间的关
系，以及这四个层面与愿景和战略的关系[3]。
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图 1 平衡计分卡框架模型
战略地图
战略地图是对平衡计分卡的发展和升华。在战略地图中，Kaplan 和 Norton 再次创造性
地提出“你不能描述的，就无法管理”。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡65
量战略和管理战略”的严密逻辑体系[4]。总结来看，战略地图是一种能够描述战略的动态
性的可视化工具，并且描述和促进无形资产的价值创造过程，以及完善了平衡计分卡的理论
体系。
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2 地市级移动公司战略绩效及实施现状分析
移动公司战略绩效管理总体现状 70
绩效管理事关企业的成败，而一个科学、行之有效，能与企业战略紧密联系绩效管理机
制的建立是企业获得成功的关键。
2008-2009 年，中国移动通信集团公司王建宙董事长多次指出中国移动正面临 “三大
挑战，一大任务”：“三大挑战”指国际金融海啸和国内宏观经济状况给中国移动带来的巨
大冲击；第三次电信重组加剧了中国电信业的竞争；国内手机普及率接近瓶颈，新增手机用75
户速度明显放缓。“一大任务”指中国移动要肩负起我国自主创新的 TD-SCDMA 事业。
针对整个电信业日益激烈的竞争环境和集团公司下达的战略目标，各省级移动公司提出
进入转型期进行调整。各地市级移动公司纷纷响应，结合外部环境形势和企业自身情况提出
转型思路，并主要注重在战略绩效管理上加大力度，全力打造一个以战略为中心、以客户为
向导，具有规范流程和创新团队的高效组织，从而推动公司健康可持续发展。 80
地市级移动公司战略绩效管理具体现状
目前地市级移动公司的绩效管理主要依靠对经营指标 KPI 的考核，在指标分解的过程
中主要围绕提升收入展开，对经营业绩这类“硬指标”掌控严格，对于例如战略解读、客户
服务及管理、员工能力培养、公司品牌提升、业务流程规范等“软指标”的重视度不足。但
是随着这些“软实力”越来越大地影响企业未来的发展，地市级移动公司的领导层基于对战85
略绩效管理重要性、尤其是各级管理人员战略思维和战略执行能力重要性的深刻认识，着眼
于企业长期发展，期望能够建立一套面向企业未来的战略绩效评价体系，促进公司上下战略
管理思维的建立和战略管理能力的提升，支撑企业的健康可持续发展。
通过调查，目前地市级移动公司在绩效管理的过程中普遍存在以下一些问题，如：
1. 指标设置不全面，过分强调财务结果： 90
• 目前绩效评价只注重经营指标 KPI，过分强调财务结果，缺少指标执行过程管控。
• 缺少对如员工创新能力，客户关系、生产流程、品牌、公司文化等为公司创造持续
性价值的无形资产的衡量指标的设置。
2. 指标分解不科学，主观性强：
• 指标分解主要依靠主观判断、历史数据等，缺少理论依据。 95
• 只注重指标的纵向分解，而忽略主要部门与支撑部门的横向协调。
3. 未调度全部资源为公司战略服务：
• 战略实施过程中，指标的完成仅由相关业务部门负责，未能调度公司的支撑性资源
为更好地完成战略绩效指标服务。
• 客户服务、内部业务流程、员工能力提升等方面与公司战略没有直接关联，缺少有100
效衔接。
4. 员工对公司战略认同度低：
• 员工对公司战略的知晓度低，未形成战略性思维，造成员工的执行能力较低。
• 员工无法将绩效指标与公司战略有效关联，将完成指标而不是实现公司战略置于工
作的首位。 105
由上面的分析可以看出，地市级移动公司现存绩效评价指标存在设置不全面、分解不合
理、未调度全部资源、员工认同度低等问题，必须寻求科学可行的方法进行战略绩效管理。
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应用战略地图构建和实施战略绩效评价体系，将战略管理与绩效管理有效结合，完善绩
效评价指标体系设置，实现战略与指标顺畅对接，能够提升地市级移动公司各级各类人员的
战略思维和战略执行力，从而促进整个公司战略管理能力的提升。因此本文以下章节将着重110
描述如何利用战略地图进行战略绩效评价体系的搭建，并进而提出进行战略绩效指标的分解
和实施的策略。
3 第三章 基于战略地图的地市级移动公司战略绩效指标构建
地市级移动公司战略地图的构建
战略地图作为一种战略描述工具，依然如同平衡计分卡一样从四个层面来描述战略，即115
财物层面，客户层面，内部流程层面和学习与成长层面。把企业的无形资产与有形成果联系
起来，通过逐层分解组织的战略目标，让员工可以清楚地看到他们的工作与组织的总体目标
有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着企业既定的战略目标前进。构建战略地图的
基础就是依据不同的层次划分建立适应于该公司的战略主题，下文将按照四个不同层面分别
为各个地市级移动公司制定相应层次的战略主题。 120
财物层面
企业采取一切行动的最终目的是企业绩效的改善和股东价值的提高，因此，财务层面必
须集中体现企业的战略目标及其实现情况，同时又与其他三个非财务维度的指标相联系，为
它们提供最终的结果和衡量标准。通过制定财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施和
执行是否对改善企业盈利做出贡献。其主要衡量指标有营业收入、资本报酬率，或近年来比125
较流行的经济增加值（Economic Value-added，EVA）等。
地市级移动公司近些年来一直认同追求效益为企业生存和发展的核心，以公司发展的关
键 KPI 指标为核心，建立上下联动、纵向一致、横向协调的指标体系，从财务管理、市场
经营、网络运行等关键指标着手，紧密围绕效益这个中心，扎实推进效益指标分解、传递机
制，通过指标体系的牵引，实现全体员工建立对企业效益责任意识、工作动力和压力，保证130
企业取得近期和长期经营效益的增长。
一般而言为了达成提高企业的总体价值战略可以从两个方面着手，一方面怎是促进增
长。据此整个分公司为了实现效益的增长，首先就是确保年初既定的关键收入指标都能够顺
利完成甚至超额，地市级移动应根据集团公司和省公司的要求，结合市公司内外部环境情况，
准确理解和分解关键 KPI，并有力的予以执行。因为每一年集团和省公司所设定的指标大体135
是根据往年业绩进一步做出适当增长修订而来的，一旦地市级移动能够完成上面下达的指标
就一定可以取得业绩上的增长。当然为了防止企业仅仅为了完成而完成，在实现关键 KPI
过程中，要把握好短期效益和长期发展的平衡，保证每一个指标的实现过程和结果的健康，
才能实现企业的长期可持续发展。
另一方面则是提升生产效率。提升生产效率其中一个分支就是通个一系列管理手段与方140
法以降低成本消耗，提高企业资源使用效率。地市级移动近几年除了需要有效配置资源，要
通过预算管理提高企业资源的使用效率，即用同样的资源投入实现更多的产出，或者用较少
的资源投入实现同样的产出。2010 年地市级移动按项目分配预算，通过项目监控预算的完
成。既很好的实现了预算支出管理，又严格地管控了预算的完成。最终使得预算达成率很高。
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客户层面 145
客户是任何一个企业最终收入的来源，通信服务行业竞争十分激烈的今天，如果企业一
切经营建设活动不围绕自己的客户开展，缺少以客户为导向的服务体系的话必定会失去未来
市场的占有率。所谓以客户为导向的服务体系，要求企业的生产经营活动要以客户需求为中
心展开，主动激发客户需求，努力把握客户真实需求，进而通过优化组织和流程，提升企业
生产经营管理水平，满足客户需求，并以有利于企业及其利益相关者的方式管理顾客关系，150
赢得客户的信任，不断提升客户价值，实现企业与客户的长期合作共赢。
因此地市级移动需要提升以客户需求为导向的服务能力。企业的经营服务理念必须由传
统的销售服务产品转向为客户解决服务需求上来。尽快真正搭建企业与客户间高效的信息交
流平台，以此激励客户表达真实需求，最终建立起客户主动参与企业生产经营决策的动力机
制。在企业内部同样需要建立快速响应处理客户需求的组织和流程，围绕客户需求，以实现155
客户价值的创造、沟通、转移和保持为目标切实增加顾客满意度。
内部流程层面
财务层面、客户层面的目标清晰了，企业还需要关注内部流程的改善，提升内部运营能
力，以保障前面目标的达到。在内部流程层面又包括四个主题，分别是：业务管理流程、客
户管理流程、创新流程和政策法规流程。 160
业务管理流程是指公司的关键业务运作流程，对于案例中杂志编辑部门来说，新的业务
管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等。而客户管理流程是指企业如何更好地
服务于客户，满足客户需求的流程。至于创新流程则是为了满足客户层面的目标，企业内部
需要做哪些流程革新，以适应新的目标。最后的政策法规流程是一个风险控制流程，主要解
决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题。 165
对于地市级移动而言，做好相应的流程管控工作是推动公司基础管理工作转型的重要任
务，通过对企业各项管理流程和业务流程的梳理、执行、优化和固化, 改变公司日常工作中
流程衔接不畅、执行力不强、监督不到位以及流程效率低等现象，达到抓住关键点、减少冗
余工作、提高工作效率的目的，进而提升企业的整体管理水平。
在每个部门、每个人的日常工作中，应该提倡大家主动发现流程缺陷、探索提高流程效170
率的办法，不断优化管理流程和业务流程，以此建立起精简、顺畅、高效的流程体系。与此
同时为了确保既定的流程能够确实有效的被执行，公司应该采取沟通、辅导、支撑、检查、
评估和激励等多项措施，用以强化每位员工按流程办事的习惯，最终取得提高流程执行的广
度和力度的成效。
学习与成长层面 175
学习与成长层面包括三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力
资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在业务转型时
要考虑人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。而信息资本价值主题主要
解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。组织资本价值主题主要解决组180
织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
员工才是企业真正的价值创造者，如何处理好人力相关问题是地市级移动首要考虑的方
面。地市级移动应该清晰的认识到核心的激励体系是将员工为企业发展的根本，为推动转型
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调整真正落地而建立起一套行之有效的员工激励体系。通过关心、塑造、培养与使用，调动
员工的积极性，提升员工的胜任力，激发员工的创造性，最大限度发掘企业的人力资源潜能，185
让人成为企业赢得持续竞争优势的源泉。因此我们需要打造专业且敬业的工作团队，打造训
练有素且士气高昂的工作团队。通过选聘、培训、培养和开发，提升员工的职业胜任力，打
造一支专业胜任的员工队伍。在关心和了解员工工作动机和需要的基础上，通过公开、公正、
公平的物质和精神激励体系的协调互动，提高员工的工作责任感、主动性、积极性，以及员
工的组织认同度和工作敬业度，最终提高团队凝聚力，打造出一支团结、敬业、进取的工作190
团队。
组织的资本价值包括文化建设，团队合作，领导力与协调一致四个方面。对于地市级移
动公司而言当下需要更多的关心团队建设方面，尤其在如何使整个团队能够对于战略有一个
统一的认识并且能够协调一致的共同处理好每一个任务。真正能够促进公司协调发展，在转
型期内通过战略指引使公司的运营统一步调、统一方向，指导公司各项工作协调、有序地进195
行。并且通过创建一套战略导入、跟踪和评估机制，引导每个部门、每个员工牢固树立局部
服从全局、个体服从整体的观念，将战略管理真正落地，逐步建立起战略中心型组织。这就
需要整个公司全体“聚焦战略”。通过公司战略的阐明、沟通、执行和评估反馈，引导公司
每个部门、每个员工都要建立面向全局、面向未来的战略一是，关心公司发展，关注公司战
略，并与公司发展战略保持一致。尔后才能基于共同的发展远景和战略目标，在部门之间和200
员工之间倡导协同合作的集体观念，鼓励跨岗位、跨专业、跨部门的工作团队，在整个公司
形成团结协作的组织氛围，使得整个集体能够顺利的协同工作。
文化方面对于地市级移动同样是需要着重关心的一个方面。企业文化，或称组织文化
（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、
处事方式等组成的其特有的文化形象。通过企业文化建设能够切实影响员工的思想和行为，205
切实推动企业各项生产经营管理工作的有效开展，在整个公司树立关注股东利益、顾客利益
和员工利益的价值观念，形成合作共赢的文化氛围，由内及外，坚持不懈，让优秀的企业文
化成为企业实现可持续发展的最终推动力。在地市级移动公司如何营造属于自己的文化氛
围，首先需要做的就是形成绩效导向的文化，通过对绩效管理体系的优化与实施，从奖惩导
向的绩效考核上升为绩效导向的全过程支撑和辅导，促进公司上下形成绩效导向的文化，以210
此推进员工对于战略的有效执行。同时在创新方面为了配合企业转型调整的需要，在公司内
部营造创新氛围，鼓励和支持员工解放思想、大胆创新，在管理、业务、服务、技术各个领
域全面展开，将创新融入到企业日常生产经营和管理活动的每个细节，通过创新起到解决难
题、发现机会、提高效率、降低成本、节约人力等作用，促进公司形成一整套创新机制，使
创新成为企业长期发展的重要驱动力。通过宣传、奖励、标杆示范和提供创新支持等措施，215
鼓励公司员工在点滴工作中做出创新，营造良好的创新氛围。并且重视创新成果的应用，通
过对创新成果的展示、申报、、推广应用和效果评估，让每一项创新成果发挥实效，实现创
新者和创新成果的价值，以此推进创新及成果应用。通过以上行动最终形成促进企业长期经
营业绩的文化氛围。
地市级移动的战略地图 220
通过上文依照四个层次为地市级移动找到相应的战略主题，见下表 1
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表 1 地市级移动公司战略主题 225
序号 战略主题
1 实现企业长期可持续发展
2 确保关键效益指标的完成
3
财务层面
提高企业资源使用效率
4 客户层面 快速有效地满足客户服务需求
5 推进效益指标的科学管理
6 建立精简、顺畅、高效的流程体系
7 用绩效管理促进战略执行落地
8
内部业务层面
通过创新驱动企业变革
9 打造训练有素且士气高昂的工作团队
10 用良好的文化推动企业成长
11
学习与成长层面
聚焦战略，协同工作
下图 2 为地市级移动公司总的战略地图。并且每一层次的战略主题均对应服务某个上一
层战略主题，最终为了达成实现企业长期经营业绩增长的总的战略主题。
230
图 2 地市级移动公司战略主题与战略地图对接图
地市级移动公司战略绩效指标
在本章第一节已经取得地市级移动公司各个层面的战略主题的基础上和已经定下地市
级公司相应的经营绩效指标后，需要进一步找到相应的战略绩效指标，以达到支撑战略执行235
和分解的目的。
地市级移动公司战略主题分解
建设优良体系，培育卓越人才
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这个战略主题实际上就是公司需要培养员工积极向上的心态和主动承担的责任感，并且
需要找到一种能够让员工与企业共同成长的信念和共度难关的勇气，以此帮助员工从职位管240
理到任职能力管理转变。在充实管理者后备队伍和专业后备队伍的同时，一边提升员工任职
能力，一边促进员工与企业共同成长，最终达到调动员工工作热情的目的，并且使得员工能
够从具体工作中寻找并发现短板，提高相应的执行力，加速专业化人才的培养。为了衡量这
个战略主题的执行情况，可以通过员工满意度的调查来进行衡量。
提升以客户需求为导向的服务能力 245
为了达成这一战略主题，首先需要关注的就是如何提升客户满意度，只有让我们的顾客
真正满意了，才能够说我们的一切服务都是围绕客户最真切的需求而展开的。另外就是可以
通过不断提高我们现有的市场占有率，以此向用户证明，正是因为本公司的服务切实的围绕
最终用户的需求开展，所以我们才能够拥有不断增加的市场占有率。在通信市场，顾客最真
实直接的需求就是能够高效，便捷的进行沟通，因此只有不断加强现有的网络基础建设，不250
断进行局部优化，真正能够确保用户通过我们的服务有保障的进行沟通与信息分享。这些目
标可以依次通过客户满意度，市场占有率，维护绩效指标，优化绩效指标等数据进行衡量。
并且这些指标很大一部分在每年地市级移动公司的 KPI 指标考核体系中有所涉及。
获得稳定增长的收益
这一战略主题是公司股东最终追求的目标，可以通过构建一系列与经营相关的指标，并255
且将指标有效分解到各个不同的部门，尔后需要加强各个分配指标执行过程的管控，最终有
效指导公司运营。因此对于这个战略主题最直接的衡量指标就是运营收入指标。这一指标通
常需要进一步分解细化到各个时期和不同部门上。移动公司目前主要的考核方式以年度考核
为主季度考核为辅，通过设定不同的权重来最终确定生产一线年终总体考核分值。当然在通
过运营指标进行考核时一定要避免年度指标和季度指标关系不清楚，存在年度和季度相互重260
合的冗余考核。
聚焦战略，协同工作
聚焦战略就是希望地市级移动公司全体上下战略释解为组织运营及日常作业，调整组织
结构与机制以适应相应的战略。并且公司结构设计主要能够实现协同效应。使得战略成为每
个人每天的实际工作。当然这个过程不是自上而下的指挥，而是自上而下的沟通，全体员工265
从根本上认同公司战略。可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略。
因此该项战略主题可以通过设立战略支撑岗位监控各项活动进行，平衡各项工作的进度和各
部门的执行能力。
提高企业资源使用效率
在中国移动地市级公司中每年制定的预算总出现不匹配的情况，资源的使用效率往往取270
决于计划的设立与执行过程的管控。为了达成提高企业资源使用率的战略主题，公司需要增
强支出的计划性，监督控制预算的完成。相应的可以通过设立预算编制准确率、预算达成率，
以及对职能部门考核季度预算达成率和对营销中心考核年度预算达成率等指标对该战略主
题的执行程度进行衡量。
建立精简、高效、顺畅的流程体系，提高流程执行力/培养按流程办事的习惯 275
这一战略主题的实施与执行，需要首先提升各部门对流程体系的持续完善与再造能力，
移动地市级公司现在的流程体系可能因为各个部门不同的管理风格或是特殊性原因呈现很
大的差异，甚至有些部门不重视流程，根本就没有按流程办事的意识，因此部门间的流程不
是非常统一，不能够高效迅速的完成任务。需要加强各个部门对于流程的重视程度，督促各
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自流程的不断完善。其次地市级移动公司不同部门间没有很好的能够相互合作的流程，因此280
需要提升各部门对流程协同一体化进行相应规划的能力，以期使得整个公司形成一个整体的
流程化模式。最后为了杜绝整个流程成为空架子的情况出现需要提升流程实施落地能力，确
保领导和员工都在按照流程实施相关工作。针对以上几个战略目标可以通过制定公文在 OA
上的流转时限，报账完成的时间，KPI 短板得到控制的时间等指标进行衡量与监督。
用绩效管理推进战略执行落地 285
战略的执行离不开绩效，因此这个战略主题对于所有战略主题的执行都有关联。公司可
以通过绩效管理树立提高团队执行力和个人执行力的目标，确保公司上下组成一个战略导向
的高执行力团队。另外就是要不断发挥绩效对执行的推动作用，可以通过矩阵式考核方法，
结合各部门年度绩效考核得分和季度绩效考核得分，分别对营销中心、各个分公司以及各职
能部室进行考核。这个战略主题的衡量指标无法细化，它应该作为一种常态渗透到其他战略290
主题的执行过程中去，建立战略执行绩效保障体系，确保公司的战略最终能够得以执行。
通过创新驱动企业变革
企业不创新就没有持续竞争的能力，因此为了执行好这个战略主题，移动地市级公司应
该建立 “求新”“创新”“用新”“保新”的公司发展模式。通过启发全体员工的创新思
维，将创新成果进行收敛和普及。而后大力推进相关创新成果，用创新提升企业运营效率。295
最终还要树立起创新项目专利保护意识，防止成果外流。这一战略主题可以通过计算创新活
动开展数，每月创新项目员工参与数，每季度收集上来的创新项目、创新金点子的数目，创
新项目运用后部门效率的提升情况反应，和创新项目获各级奖项数目等绩效指标进行衡量。
提升企业文化推动力
文化是一个企业能否成功的根基，这一战略主题需要地市级移动公司不断对员工进行相300
应的文化培训，以期提升社会形象。与此同时相关责任人要通过开展一系列持续的文化建设
活动激发员工劳动的热情，尽可能的为他们创造新的活力。并且要有相应的表彰以增加员工
荣誉感与归属感。在这样一个氛围中将会比较容易提高员工的创新能力，但是公司仍需要树
立起不断提升员工创新精神的意识。最后就是进一步增强企业文化的传播力和影响力，以此
证明公司的实力并吸引更多的人才与用户。这些战略目标的达成可以通过建立如企业对外宣305
传程度，劳动竞赛和文化体育活动数量，员工关爱工程开展频率和各个部门班组建设等指标
予以衡量。
地市级移动公司战略绩效与战略地图对接
通过前文分析，相应战略主题得到进一步分解，并且针对不同战略目标，又找到对应的
战略绩效指标，依据战略地图的四个层面，将它们重新编排入战略地图后得到如下战略绩效310
指标与战略地图的对接视图，见图 3。
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图 3 战略绩效指标与战略地图对接
4 结论 315
随着电信业第三次重组、全业务运营时代和 3G 时代的到来，通信市场的竞争日益加剧，
我国的三大通信运营商都在积极推进从技术到管理的一系列变革，以期能够在新一轮竞争中
取得优势。而作为全球最大的移动通信运营商，不断提高企业整体战略执行能力，从而更好
地实现企业的战略目标，是中国移动的必然选择。作为与客户关系最为密切的地市级移动公
司，其战略执行情况的好坏直接影响整个移动公司战略目标的实现，因此在地市级移动公司320
建立科学合理且可操作性强的战略绩效评价体系指导战略绩效指标的分解和实施，不仅能够
提升员工的战略思维能力，更能调动其全公司的资源为战略目标的实现而协同努力。
地市级移动公司的绩效考核一直以来关注的都是经营业绩指标 KPI，指标分解主要围绕
收入展开，现存绩效评价指标存在设置不全面、分解不合理、未调度全部资源、员工认同度
低等问题，因此必须寻求科学可行的方法进行战略绩效管理。利用战略地图构建战略绩效评325
价体系，并指导战略绩效指标的分解和实施，实现战略与指标顺畅对接，能够提升地市级移
动公司各级各类人员的战略思维和战略执行力，从而促进整个公司战略管理能力的提升。战
略绩效评价体系构建过程包括确定战略主题、搭建战略地图、战略绩效目标与战略地图对接、
战略绩效目标分解为具体衡量指标、确定指标归口部门、执行部门和配合部门、制作衡量指
标信息卡、绩效考核与激励等步骤，在搭建战略绩效评价体系的过程中还要配合战略宣贯、330
提升共同认知、激励与考核等策略，确保战略的有效执行。
本文从战略绩效管理理论入手，首先介绍了经典的战略绩效管理工具——平衡计分卡和
战略地图，通过探讨和分析，利用该战略绩效管理工具对地市级移动公司的战略绩效管理工
作进行改善和提高；其次在地市级移动公司战略绩效管理现状的基础上进行分析，发现现存
的地市级移动公司战略管理和绩效管理存在的问题；然后利用战略地图搭建战略绩效评价体335
系，并实现战略地图与战略目标的顺畅对接；最后在此基础上提出地市级移动公司战略绩效
实施执行的策略建议。
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笔者虽然在撰写论文的过程中对地市级移动公司如何构建战略绩效管理评价体系指导
指标优化分解和实施进行了大量的理论研究和实地调研，但由于战略绩效管理是一个与企业
管理实践密不可分的课题，因此本文建立的地市级移动公司战略绩效评价体系框架，以及对340
战略绩效指标分解和实施提出的策略建议仍存在一定的局限性，对某些因素的考虑不够全
面。另外，受到时间和篇幅的限制，论文仍有诸多不足与遗憾。
[参考文献] (References)
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