———— A Global Player from ChinaA Global Player from China
集团化企业的治理与管控
华立集团总部 行政总监
中国经济发展研究院 高级研究员 帅新武
思则通、悟则达、行则致！
帅新武先生帅新武先生
杭州临安岛石人。
中国经济发展研究院高级研究员,管理工程师。
被誉为集团化企业治理与管控的实战派专家。
现任华立集团总部CAO兼CIO。并担任华立医药集团、
武汉健民集团、华立仪表集团、昆明制药集团、华立地产
集团、重庆华立控股等多家集团及上市公司的高级管理职务。
20年国有、合资、民营企业中高层经历；1996年加盟华
立，历任太一工贸董事长兼总经理、华立集团总部营运总监。
在20多年职业生涯中不断否定自我、提升自我、修炼自我。
曾学浙江经贸学院茶学、浙江工业大学管理工程、浙江大学MBA。
早年秉承“学以致用”和彼特.德鲁克的“有效的管理者”理念。
发表40余篇管理学论文，著有95万字《企业管理大全》等专著。
在集团治理与管控、绩效管理及营运管理方面具有丰富实践经验。
事迹入编《世界华人突出贡献专家名典》、《中华创业英才大典》、《中国专家大辞典》。
联系方式：@ 0571-88900738/13805777577
关于<<集团化企业的治理与管控集团化企业的治理与管控>>的话的话题
集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰
富了、老办法不灵了富了、老办法不灵了⋯⋯⋯⋯
; 如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？
; 如何有效实施集团业务组合战略？
; 如何使集团文化、核心价值观趋同？
; 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？
; 如何实施集团不同业务的差异化管理？
; 如何有效而合法地实施集团治理与管控？
; 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？
; 如何保障集团预算的有效执行？
; 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？
; 如何使能人组织化、组织行为合法化？
; 如何规避外行管理内行？
; 如何规避职业经理人短期行为，留住人心？
; 如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突？
; 如何确保集团基本制度的一致性？
这些问号就是我们今天要共同探讨的主题！
目录
¾上篇 企业集团化运行的难点
¾中篇 如何有效治理与管控集团
¾下篇 华立集团治理与管控技巧
谁是集团化企业？
集团：集团：有共同目标、共同意愿、资源共享的组织群体。
例如：政治集团、经济集团、文化集团等，可以是紧密的、
半紧密的或者松散型的。
集团化企业：集团化企业：由一个企业作为母体，依法通过一层或多层
投资纽带关系形成的企业的集群。我国公司法要求集团至
少要有5个成员。
例如：专业化集团公司、多元化集团公司。集团化企业有多
种类型。
企业发展的几个典型阶段
单一型：单一法人主体
母分型：一个独立法人主体，一个多
个非独立法人分支机构
母子型：一个独立法人主体的母公
司，一个或多个独立法人子公司
立体型（多子多孙）：一个独立法人
主体终极母公司，一个或多个二级独
立法人子公司，一个或多个更多层次
的独立法人次级子公司
XX公司
XX公司
分公司1 分公司2 分公司3
XX公司
分公司1 子公司 分公司2
XX公司
1级分公司
1级子公司
2级分公司
2级子公司
3级分公司
2级子公司
3级子公司
企业集团的由来
• 企业战略发展（突破做大）的冲动.
• 企业突破做大\组建集团的三个条件：
• 企业愿望
• 内部条件
• 外部机会
• 组建集团的技巧：
• 1、自设5家以上公司；
• 2、联合（单向、双向、多向）；
• 3、购并重组；
• 4、业务拆分；
• …….
企业成功突破的
三要素！
有效
突破
企业愿望
内部条件 外部机会
8
集团化企业的种类
•单一平面
型集团
•专业化平面
型集团
•多元化平
面型集团
•多元化立
体型集团
集团化企业运行难题的由来
集团集团
运行难运行难
跨行业
跨地域
跨管理模式
管理失控
资源摊薄
战略离散
跨文化
信息不灵
直接管理？监控？监督？……
引出解决集团化企业运行难的课题
集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰
富了、老办法不灵了富了、老办法不灵了⋯⋯⋯⋯
; 如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？
; 如何有效实施集团业务组合战略？
; 如何使集团文化、核心价值观趋同？
; 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？
; 如何实施集团不同业务的差异化管理？
; 如何有效而合法地实施集团治理与管控？
; 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？
; 如何保障集团预算的有效执行？
; 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？
; 如何使能人组织化、组织行为合法化？
; 如何规避外行管理内行？
; 如何规避职业经理人短期行为，留住人心？
; 如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突？
; 如何确保集团基本制度的一致性？
11
5\权利用光、
责任逃光
1\精力顾不过
来了
3\老办法不灵
了
老的管理和老的管理和
监控方法监控方法
2\信息传递周
期长了
4\职能部门累
死了
6\出血点越来
越多了
老一套的直接管理和监控的“马蜂窝”
12
管理行为受到制约
•战略意图与价值观的统一和
落实越来越难
企业内在的声音:
一定要加强对子公司运行管控！
•法律、上市公司规则的限制
13
集团化企业治理与管控问题的提出
•1专业化分工的需要
•2资
源
的
整
合
与
共
享
的
需
要
•3战略一致性：当战略确定
以后，如何有效执行？
•
4
公
司
法
的
规
范
•5文化趋同性的需要
14
企业管理方法的一般理解和演进
1管理
5治理
4管控3监控
2监督 企业管理
五种典型方法
15
单纯的法人治理也有特殊的难点
•角色错位
•利益瓜分 •风险难避
•信息失真
既要合法又要有效！
目录
¾上篇 企业集团化运行的难点
¾中篇 如何有效治理与管控集团
¾下篇 华立集团治理与管控技巧
组织存在的三个必要条件
有共同的非个性化的协作目标
（共同的目标—组织与个人目标—环境）
各自愿意作出贡献
（贡献的意愿）
彼此能够互相进行信息交流
（信息的交流—共同经历—心灵的沟通）
当战略目标统一以后，当战略目标统一以后，意愿和信息意愿和信息决定组织的协同活力决定组织的协同活力!!
基于组织协同的根本动因！
组织
贡献意愿
共同目标
共享信息
集团化企业要实现有效的治理与管控,
必须完成思\悟\行
••思思_则通
••悟悟
_则达••行行
_则致
圆满成事的圆满成事的
三字真经三字真经
思
——集团化企业规范的治理与管控体系的系统思考
• 价值理念、宗旨文化；★★★★
• 使命愿景、战略目标；★★★★
• 管控模式、组织设计；★★★
• 职责定义、岗位描述；★★★★
• 业务流程、规则制度；★★★
• 预算计划、绩效考评；★★★★
• 表单汇编、业务成制。★★
注：（★表示重要性程度）
•道
•法
•术
悟
——典型的治理与管理模式变革的基本路径和方法
战略变革
组织结构调整
关键流程调整
管理信息系统
绩效管理体系调整
角色和职责调整
??
????
三种典型类别的母子公司治理与管控模式
财务投资型集团适合H型结构
：
加强对行业子公司战略导向、
回报监测、风险控制，逐步重
组控股结构。
战略管理型集团适合U型结构：
把仪表等作为集团发展战略型业务
，由行业集团管理，减少管理层次
。
营运管理型集团可实行M型结
构：
根据产业范围和产业关联度成
立事业部，对子公司实施营运
管理
总部
事业部1 事业部2
财务 研发 财务 研发
子公司1 分公司2
M型事业部营运管理制
总部
子公司1 子公司2 子公司3
职能部门
H型财务投资制
总部
财务 研发 市场
子公司1 分公司2 分公司3
U型战略投资制
大多数集团的多类平台共存的现实
决定了要创新一种融合三种类型的管理模式！
著名集团治理与管控架构参考：GE
华润集团组织结构图
联想
TCL事业部制
战略
发展部
投资
管理部
股东大会
董事会监事会
董事会秘
书处
总经理
信息产品
营业本部
终端产品
营业本部
技术中心
管理分公
司
物业分公
司
参控股公
司
应
确
信
公
司
战
略
待
调
整
子
公
司
参
股
子
公
司
管理委
员会
金星公司
（OEM主
体）
电
子
商
务
分
公
司
终端产品
制造公司
DRT
V分
公
司
AP
分
公
司
销售中心
OEM
子
公
司
多元业务
本部
财务
中心
人力
资源部
法律
事务部
总经理
办公室
审计
监察部
企业
文化部
秘书处 秘书处 秘书处
海尔集团组织结构图
中石化混合制
基础化工
聚烯烃
CEO
COO
首席执行官
首席运营官
纤维
化肥
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
经营高级副总裁
聚酯
行政总监
采购
法律
公共关系
基建工程
环境、健康
及安全
股东关系
政府事务 *
新业务组合
人事总监信息总监
信息策略规划
业务应用系统
共享信息
基础设施
技术应用系统
薪金福利
培训
人事计划
和管理
董事会 监事会
管理副
总裁
财务总监
会计
绩效管理
资金
税务
规划预算
内部审计
生产业务部
勘探业务部
技术服务
计划及业务
组合管理
炼油业务部
原油供给/交易
和运输 规划和绩效分析
营销业务部
勘探/生产
事业部
石化
事业部
炼油/营销
事业部
苯乙烯、橡胶
及其它化工
管理层面
治理层面
经营层
面
行
实施一种符合自身特点的治理与管控模式
经纬制治理+矩阵化管理的模式
我们以华立集团的实践来讨论,
但没有一个公司的模式是可以复制的！
目录
¾上篇 企业集团化运行的难点
¾中篇 如何有效治理与管控集团
¾下篇 华立集团治理与管控技巧
认识华立
华立集团是通过华立集团股份有限公司各级投资纽
带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。
从1970年第一台ＤＤ１６型电能表诞生,到如今成长为初具国际竞争力的跨国公司，华立已经走过了36年的发展历
程。36个春夏秋冬，华立人走过坎坷与艰辛，走向辉煌和灿烂。
华立已经发展成为一家“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的跨国界的民营股份制企业，总资产已超过100
亿，员工12000余人，2005年，华立集团共实现营业收入110亿元。
产业涉及医药、仪表及系统、信息电子、化工、房地产等领域。控股华立科技（600097）、昆明制药
（600422）、华立控股（000607）、武汉健民（600976）四家上市公司。
主要研发、生产基地分布在浙江、上海、重庆、云南、湖北、四川、深圳、海南等地，在香港、泰国、美国、加
拿大、法国、以色列、阿根廷、印度等国家及非洲地区设有制造工厂、公司、研究机构。
“华立”和“健民”是中国驰名商标；华立牌电能表是“中国名牌”产品和“出口免验产品”，华立是全球产能最大的电工
仪表制造商，电能表的各项综合经济指标已连续13年名列国内同行首位；“昆药”牌系列天然药物是“中国最具影响力
行业十大知名品牌”。
经过5年的精心培育，2005年华立医药产业的营业收入已占整个华立集团总销售收入的近40%。未来几年，华立在
发展好仪表及系统等产业的同时，将大力推进以植物药、中药为特色的医药产业的发展。
随着经济全球化的发展，全体华立人将锐意进取、奋发向上，用“共识、共和、共创、共享”的企业精神激励自
我，用“增进社会福祉，实现人生价值”的企业宗旨鞭策自我，积极推进“技术创新、资本经营、国际化”三大战略，为
实现“创全球品牌、树百年华立”的宏伟目标而不懈努力！
具有开放包容的、向上进取的企业文化
学习型企业，突出组织的作用
极强的自我纠错机制
强大的实业背景，大规模、低成本的制造优势
以资本运营为手段，独特的通过购并整合产业链的能力
引进新技术新产品和核心资源，提升新产业和传统产业核
心竞争力的独特能力
创造金融资本、产业资本、人力资本有效结合的能力
华立的核心能力
华立业务战略的四次演进
¾1988-2001年：平面多元化？
¾2002-2004年：四大产业平台的立体多元化？
¾2005年~：十大产业平台的立体多元化？
¾1987年前：单一产业？
华立是这样一家企业
基本实现了从传统企业向现代企业转变；
正在逐步实现从传统产业向高新技术产业转型；
大力推进了向具有国际竞争力的跨国企业架构的建设。
二次创业目标：2010年营业规模突破300亿，跨国公司架构。
愿景目标：创全球品牌、树百年华立。
华立系——国内产业地域布局
医药产业
房地产业
仪表产业
信息产业
华立系——全球产业地域布局
H[I]JJ四@的 l
华立现行投资关系图
华立控股股份有限公司
华立产业集团有限公司
上
海
华
策
投
资
有
限
公
司
华
立
地
产
集
团
有
限
公
司
浙
江
华
立
国
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有
限
公
司
华
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表
集
团
股
份
有
限
公
司
深
圳
华
立
南
方
电
子
技
术
公
司
浙
江
华
立
科
技
股
份
有
限
公
司
浙
江
华
立
医
药
投
资
集
团
有
限
公
司
重
庆
华
立
控
股
股
份
有
限
公
司
昆
明
制
药
集
团
股
份
有
限
公
司
华
立
信
息
产
业
集
团
浙
江
华
泰
精
细
化
工
有
限
公
司
杭
州
新
生
电
子
材
料
有
限
公
司
公用计量仪表
及电力设备 医药 信息电子 其它
武
汉
健
民
药
业
集
团
股
份
有
限
公
司
通常集团管理模式选择的主要关注要素
财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素
对集团高层的管理要求 纯财务 介入操作
多元化程度 高 低
对集团高层的
专业化程度要求
高低
经营业务重点 资产经营
商品
经营
日常生产经营管理事务比重 低 高
集团分权制度 分权 集权
华立的经纬制+矩阵化治理与管控模式（整体解决方案）
• 华立的管理模式也是随着其发展而优化的。
• 早期华立管理模式——师傅带徒弟；
• 中期华立管理模式——直线模式到战略模式到直线与战略复合模式；
• 2005年起华立的治理与管控模式根据华立对业务功能的重新定义，华立总部
发展到了一种复合型的投资控股模式，主要特点包括以下方面：
1. 实施系统的、差异化的业务组合战略，并根据不同的业务功能确定治理与管
控方法和深度——多元化投资、专业化经营、差异化管理。
2. 经纬制体现的除了各级公司实行法人治理外，在集团重大资源和战略要素上
实行依法纵向统合控制（能人的组织化+潜规则的合法化）。
3. 专业线实行矩阵化管理（领导与指导）。
4. 各级公司战略规划、担保和融资、投资进退及高管人事决策的报审机制。
5. 各公司的基本管理制度（规则）等效采用机制。
华立治理与管理模式的主要创新点
¾1、业务上分为四
类平台，实行纵向管
控与法人治理有机结
合（依法治理与差异
化管理）
¾5、总部实行产业
管理和职能管理有机
结合（增设四名产业
副总裁，实现业务经
营与专业管理结合、
块线结合）
¾4、总部机构实行
业务职能、管理职能
与支持服务职能有机
结合（1办2事业部5
职能部1院2中心）
¾3、根据《公司
法》要求，健全各级
公司法人治理结构
（通过科学委派董
事、监事的职能实
现，实施合法而有效
的母子公司的管控）
¾2、对不同业务实
行差异化管理方法和
深度，改变眉毛胡子
一把抓（核心及种子
业务偏重于纵向管
控，战略性和财务性
投资业务以完善法人
治理为主）
华立治理与管控
模式主要创新点
华立治理与管控
模式主要创新点
最新华立集团治理与管控组织架构图
管
理
系
统
经 营 系 统
治 理 系 统
华
泰
化
工
华
立
通
信
华
正
电
子
华
立
宽
网
总部办公室
人力资源部
管理学院
营运管理部
审计稽查部
资金财务1部
资金财务2部
执行总裁
股东大会
党群办公室
党委 工会董事局 监事会
提名与才能评鉴委员会
董秘
华
立
医
药
核心业务 财务性投资业务
信息中心
副总裁A 副总裁B 副总裁C 副总裁D
CFO
行政总监 营运（财务）总监 HR总监
华
立
仪
表
及
系
统
华
立
地
产
华
立
国
际
战略性投资业务
党群系统
法务中心
战略规划委员会
预算与财务委员会
预算执行与绩效委员会
薪酬与福利委员会
审计与风险防控委员会
管理层
华
立
矿
业
华
远
石
化
华
策
投
资
种子业务
商
贸
物
流
介绍华立的几种经典的治理与管控技巧
42
1\如何面对意图管理与上市公司5分开的矛盾?
——实施经纬制法人治理结构
•战略意图要落实 •资金要统筹
•预算业绩要保障 •风险要监控
•能人组织化 •行为合法化
控股股东与上市公司
5分开
(业务\人员\资产\机构\财务)
2\为何及如何实施多元化投资？
• 非成熟市场充满机会。
多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己
的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为
主的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经
营、差异化管理。这样的差别多元化，是中国目前
这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。
但多元化投资必须同时想好如何退出！
——帅新武
3\如何实施专业化经营？
实行业务
组合战略
有效的
专业化经营
实施
专业化分工
用内行
管理内行
强化
资源共享
业务组合战略---解决多元化问题的法宝
核心产业
战略性投资产业
财务性投资产业
退出性产业
培育性产业
华立集团以医药为核心业务的
新业务组合战略架构和功能定义
华立集团股份有限公司
华
立
医
药
核心业务
华
泰
化
工
华
立
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信
华
正
电
子
华
立
宽
网
财务性投资业务
华
立
仪
表
及
系
统
华
立
地
产
华
立
国
际
战略性投资业务
华
立
矿
业
华
远
石
化
华
策
投
资
种子业务
商
贸
物
流
各类业务功能？各类业务功能？
4\如何实施差异化管理？
经纬制治理
按照战略功能
确定管控模式
矩阵化管理
实施差异化的
绩效导向和KPI
设计与考评
5\面对丰富而复杂人才结构,如何建立总部?
华立的高级人才队伍结构十分复杂,怎么办?
• 总部高管12人；
• 产业总裁队伍50余人；
• 产业总经理以上人员队伍500余人。
• 地域结构；
• 行业结构；
• 专业结构；
• 文化结构；
• 性格结构；
• 性别结构。
华立“官”与“僚”——业务副总与专业总监
• 华立的三级经纬制治理体系——总部投资决策控制-产业
集团管理-产业公司经营
• 总部需要两类高管：
¾ ——产业经营决策的辅助执行；
¾ ——辅助决策和控制决策的辅助执行
• 华立的产业“元帅”——产业副总裁-引领经营系统；
• 华立的专业“宰相”——专业总监-引领管理系统。
华立“将”与“臣”——产业总裁与部门经理
• 如何保障企业壮大后的多元化发展？
——多元化投资、专业化经营、差异化管理！
• 上次我《华立的用人之道》课程讲到50多位老总跟我讲如何用好“内部人”和
“外部人”？
• 华立把各产业对人才的需求分成两大类：
¾ 一类是企业新产业、新业务扩展中需要的经营者，由于是新进入的产业和业
务，用原有的人肯定出现“外行管理内行”问题，因此他们对这类岗位通过严
格“四道胜任素质评估”，大胆而心细地使用“外部精英担任大将”；
¾ 而对那些营运控制性的纵向管控高级管理岗位，则更多地起用在公司有多年
工作经历、认同企业核心文化价值观、具有专业线技能的“内部精英担
任大臣”。
这种“混血”结构，很好地保障了企业总体上经营与
管控双体系的整体业绩达成和风险的有机受控。
最新华立集团治理与管控组织架构图
管
理
系
统
经 营 系 统
治 理 系 统
华
泰
化
工
华
立
通
信
华
正
电
子
华
立
宽
网
总部办公室
人力资源部
管理学院
营运管理部
审计稽查部
资金财务1部
资金财务2部
执行总裁
股东大会
党群办公室
党委 工会董事局 监事会
提名与才能评鉴委员会
董秘
华
立
医
药
核心业务 财务性投资业务
信息中心
副总裁A 副总裁B 副总裁C 副总裁D
CFO
行政总监 营运（财务）总监 HR总监
华
立
仪
表
及
系
统
华
立
地
产
华
立
国
际
战略性投资业务
党群系统
法务中心
战略规划委员会
预算与财务委员会
预算执行与绩效委员会
薪酬与福利委员会
审计与风险防控委员会
管理层
华
立
矿
业
华
远
石
化
华
策
投
资
种子业务
商
贸
物
流
华立集团职能机构和关键职能分配图
执行总裁
副总裁A 副总裁B 副总裁C 副总裁D HR总监行政总监 营运（财务）总监
集团品牌管理委员会
管理学院
素
质
建
模
才
能
评
鉴
教
育
训
练
知
识
管
理
总部办公室
行
政
服
务
统
计
申
报
品
牌
公
关
制
度
创
新
人力资源部
人
才
招
聘
薪
酬
福
利
绩
效
考
评
组
织
流
程
资金财务1部
（控股）
预
算
管
理
资
金
管
理
财
务
管
理
资金财务2部
（产业及医药）
产
业
财
务
产
业
资
金
营运管理部
营
运
分
析
投
资
管
理
战
略
管
理
审计稽查部
体
系
审
计
绩
效
审
计
责
任
审
计
工
程
审
计
信息中心
应
用
开
发
会
计
核
算
行
政
监
察
商
贸
业
务
技
术
技
改
知
识
产
权
风
险
预
警
技
术
支
持
行
业
分
析
综
合
文
秘
法务中心
法
律
控
制
法
律
策
划
法
律
救
济
安
全
生
产
文
化
宣
传
股
份
管
理
信
息
化
推
进
医
药
财
务
医
药
资
金
系
统
运
维
集团基地建设协调委员会
集团审计监察协调委员会
集团信息化推进委员会
职能管理机构支持机构 推进机构
经营管理团队共享平台
华立集团的职能矩阵化管理
一般企业“塔式”管理的弊端
领导领导领导领导多
管理空挡
边界森严
大部分集团遭遇的“管理模式”危机
• 一抓就死（向上依赖）、一放就乱（自由化）；
• 塔式管理的边际矛盾；
• 责任单元的本位主义。
关键词：
• 管理模式需要革新！
需要逐步推行：
弱边界管理与矩阵化管理！
华立总部与子公司之间矩阵化管理关系
上层总监的
纵向专业指导
职能机构所在公司总裁的横向协调管理
矩阵模块
矩阵层次
（级别）
华立双重矩阵化管理模式（同步培养专家和管理者）
董事局决策
总监专业指导
直管公司总裁
职能领导
直管公司专业职能部门
业务工作
执行总裁指挥
专业管理上
的矩阵关系
决策层
管理层
执行层
注：反向为总结与反馈流程
1、总部与子公司及职能部门间的专业业务指导矩阵关系图
华立双重矩阵化管理模式（同步培养专家和管理者）
**部门
总监1、总监2、总监3……..
专业指导
本职能部门经理
行政事务管理
专业
主管
1
专员 专业
主管
2
专员
•部门经理首先是专业主
管！（70%权重）
•其次才是部门行政事务的
管理者！（30%权重）
•部门经理产生于有协调能
力的专业主管中。
•部门经理是可以轮值的。
•部门内部按照专业分
组，组长即专业主管。
•专业主管业务上直接接
受专业总监（不一定一个
）的指导和考核。
•行政事务上接受部门经
理的协调和管理。
•同时负责对专员的业务
指导。
专业总监跨部门对专业主管
进行业务指导和考核
2．总部职能部门经理及总监与专业主管、专员的业务矩阵关系图
华立完全与众不同的部门组织结构
部门经理：
首先是主管，
其次才是行政事务协调人 专业主管
专业主管
专业主管
专业主管
专员
专员
专员
总监：
专业指导
专员
华立集团对四类不同业务的差异化管理模式（程度）
业务与管理模式
功能和人员配置
财务性投资业务
（财务管理模式）
战略性投资业务
（战略管理模式）
种子业务
（进程管理模式）
核心业务
（运营管理模式）
核心功能
集分权程度
重要功能
总
部
扮
演
的
角
色
功
能
• 财务/资产/回报
• 战略规划
• 风险监控
• 投资管理
• 品牌公关
• 高管管理
• 法律事务
• 审计监察
• 现金管理
• 营运管理
• 信息管理
• R&D
• 采购/物流
• 集团营销
• 销售网络
• 人事管理
分权 集权与分权相结合
• 财务/资产/回报
• 战略规划
• 风险监控
• 投资管理
• 高管管理
• 法律事务
• 审计监察
• 现金管理
• 营运监控
• 信息管理
+ 总部自身组织机构
的管理
集权
• 财务/资产/回报
• 战略规划
• 风险监控
• 投资管理
+ 总部自身组织机构
的管理
+ 总部自身组织机
构的管理
• 财务/资产/回报
• 战略规划
• 风险监控
• 投资管理
• 项目进程
• 高管管理
• 法律事务
• 审计监察
• 现金管理
• 营运管理
• 信息管理
• R&D
• 采购/物流
• 业务网络
• 人事管理
+ 总部自身组织机构
的管理
准集权
总部自身功能
6\如何融合集团文化？
• 核心要素一致化！——同道
• 价值观、理念宗旨、使命愿景、战略目标、基本制度……
• 关键要素雷同化！——类法
• 管控模式、组织结构、关键流程、基本制度、重要方法⋯⋯
• 形式要素个性化！——因术
• 文字表述、地域文化因子、行业文化因子、商标品牌……
•建立“主心轴+骨架—+面纸三结合”的伞型集团文化体系！
7\如何使战略管理、预算管理和绩效管理有效化？
大部分集团总部高层的心病：
战略不落地！预算不准确！绩效管理意见大！
解决方案：
让飞翔的战略小鸟落地！
华立集团保障战略落地的<三个体系四个报告>
个人述职报
告
预算与绩效目
标执行分析报
告
审计报告
运营（含政策
、行业、对手
）分析报告绩绩
效效
管管
理理
体体
系系
运运
营营
计计
划划
体体
系系
预预
算算
与与
控控
制制
体体
系系
战略执行
华立集团的绩效管理是<一套系统的绩效管理体系>
战略规划 经营策略 全面预算 业绩管理
战略规划
经营策略
计划
资源策略
计划
制定
经营预算
制定
资源预算
全面预算
分解
确定关键
业绩目标值
签定业绩合
同并根据目
标评估业绩
流程计划预算经营
流程计划预算资源
华立集团的<四节循环管理方法>
四节的理解：
• 三年战略规划
• 年度经营策略
• 年度全面预算
• 年度绩效考评
华立
四节循环
管理方法
华立
四节循环
管理方法
10-12月：
1、根据5个分析滚动编制
后三年规划；
2、根据规划确定年度经营策略计划；
3、根据三年规划及策略编制预算；
4、根据规划、策略和预算确定
年度绩效指标。
1-2月：
1、逐级分解预算；
2、逐级确定季度、月度
工作计划；
3、签定高管绩效责任协议；
4、逐级落实绩效责任；
5、年度绩效审计、考评结算。
3-6月：
1、大力推进预算和
策略实施；
2、过程营运态势和
审计分析，改进；
3、季度绩效考评和
偏差分析，入绩效库；
4、年度各类资源配置
的执行。
7月：
1、半年度预算、目标达成情况总结、考评；
2、半年度经济工作会议（偏差分析、环境分析）；
3、年度预算、目标、策略以及资源配置的调整。
8-9月：
1、全面推进调整后
预算、目标、策略、
资源配置的执行；
2、过程营运态势和
审计分析，改进；
3、季度绩效考评和
偏差分析，入绩效库；
4、下年度宏观政策趋
势分析、行业态势分析、
竞争对手情
报分析。
华立集团的经营者<绩效考评6+3方法论>
1个明确的年度绩效导向（每年10月确定）；
2重完全正向激励（固定年薪+超值奖励）；
3维薪资确定法（上年实绩+能力+下年贡献）；
4节循环法（三年规划+年度策略+年度预算+绩效考评）；
5部门协同（战略、财务、审计、营运、人力资源）；
6类指标体系（3+2+1）；
+
累积“奖金池”（持续储蓄、正值加入、负值减出，年度按
照池中的40%比例取奖）；
累积“绩效库”（多次考评、一次结算）；
多方面作用（改进、嘉奖、任用、发展）。
华立集团价值型经营绩效考核或评价指标库3-1
类别 指标名称 计算方法
经济增加值EVA Eva=息前税后利润-运用资本成本
运用资本超额报酬率EVA% Eva%=Eva/运用资本×100%
投资成本收益率 投资成本收益率=息前税后利润/投资资本总额
人均Eva增长率 本年人均Eva/上年人均Eva×100%
销售Eva率增长率 本年销售Eva率/上年销售Eva率
净资产收益率 净利润/平均净资产余额×100%
总投资收益率 净利润/平均总资产余额×100%
平均对外投资收益率 投资收益/平均对外投资余额×100%
税后营业利润现金含量 经营性现金净流量/息前税后营业利润
存货（应收帐款）周转率 销售成本/平均存货（应收帐款）×100%
总资产周转率 销售收入/平均总资产×100%
资
本
收
益
性
指
标
华立集团价值型经营绩效考核或评价指标库3-2
类别 指标名称 计算方法
销售收入增长率 本年销售收入/上年销售收入×100%
主营业务利润率 主营业务利润/主营业务收入×100%
利润总额增长率 本年利润/上年利润×100%
重点建设工程完成进度 主要工程完成投资/计划投资×100%
研发费用计划完成率 研发费用实际发生数/预算数×100%
产品外销率 出口额/总销售额×100%
产品结构调整进度 根据设定的计划测算
产品（开箱）合格率 检验(开箱)合格品/全部产品×100%
产能利用率 实际产能/设计产能×100%
国内市场占有率 产品销量/国内市场总销量×100%
营
运
发
展
性
指
标
华立集团价值型经营绩效考核或评价指标库3-3
类别 指标名称 计算方法
销售收入预算完成率 实际收入/预算收入×100%
利润预算完成率 实际利润/预算利润×100%
可比主要产品生产周期 在产品、半成品平均占用天数
客户投诉率 客户投诉件数/全部销售件数×100%
员工满意度 按员工调查表
内部管控评价 按营运审计报告及管理建议书
管理团队GRS得分 按高管人员GRS评估表
安全生产事故 按国家规定标准划分考核
中标率 中标项目数或额/总投标项目数或额×100%
履标率 完美履标额/应履标总额×100%
优良品率 优良品产值/总产值×100%
特别约定项目 根据约定否决性考核
单方面积建设成本 完工项目总成本/总面积×100%
管
理
效
能
性
指
标
华立经营者绩效《3+2+1指标设计》
营运发展
性 指 标
30-20%
管 理 效
能 性 指
标 30-
20%
资本收益
性指标40-
60%
胜 任 素 质 评
估，作为任用
及薪资调整依
据
公司价值
排序
各类职务犯规及经济或声誉损害事件，视情直接否决薪资
绩效合同的签定双方绩效合同的签定双方
千万别搞错！千万别搞错！
8\如何进行经营风险预警？
——华立集团的<经营风险预警方法>“3值3条线6点6措施”
1、警报：请经营者到总部进行专题述职
，如无特殊客观原因说明，也无系统改善
策略，立即派出专门小组进行审查，现场
蹲点督促改进，并给予一个季度察看期，
如仍无根本性改善则启动撤换经营者程序
1、警报：请经营者到总部进行专题述职
，如无特殊客观原因说明，也无系统改善
策略，立即派出专门小组进行审查，现场
蹲点督促改进，并给予一个季度察看期，
如仍无根本性改善则启动撤换经营者程序
2、警报：请经营者到总部进行专题述职，
如无特殊客观原因说明，也无系统改善策略
，立即派出专门小组进行情况审查，分析原
因，提出改善策略建议，督促经营者限期改
善，并观察改善效果和态势
2、警报：请经营者到总部进行专题述职，
如无特殊客观原因说明，也无系统改善策略
，立即派出专门小组进行情况审查，分析原
因，提出改善策略建议，督促经营者限期改
善，并观察改善效果和态势
3、警告：请经营者进行专题述
职，提出改善策略，根据实际情
况决定是否派出小组进行了解审
查，并观察改善效果和态势
3、警告：请经营者进行专题述
职，提出改善策略，根据实际情
况决定是否派出小组进行了解审
查，并观察改善效果和态势
4、警告：请经营者做出偏差解
释说明，提出改善策略，根据实
际情况决定是否做专题了解，并
观察改善效果和态势
4、警告：请经营者做出偏差解
释说明，提出改善策略，根据实
际情况决定是否做专题了解，并
观察改善效果和态势
5、提醒：提醒经营者
，并做出原因分析和趋
势预测
5、提醒：提醒经营者
，并做出原因分析和趋
势预测
6、基本正常，
一般关注
6、基本正常，
一般关注
内控标准线
上限警戒线
营运管理部归口，
财务、审计、
HR、IT协同
标准线目标值
内控值
警戒值
注：偏离程度的判断标准依各子公司的实际情况和经营计划和预算目标以及整体发展战略的要求确定。
9\如何有效进行审计监察?
——华立集团强大的立体审计监察体系
• 以股东身份或受子公司董\监事会委托名义对子公司进行全面系统的审计.
• 建立独立的矩阵化立体审计体系(组织\职能\人员\制度\流程\处理6独立),
审计队伍多专业\轮岗\双重聘任和考核管理机制.
• 审计分为常规审计和有事审计.常规审计是每年四次季度绩效审计\2年任
期责任审计\工程预决算审计\年度营运体系审计,以加强过程控制。有事
审计是在特殊情况下，或者接到举报时，随时进行审计.
• 审计功能已远不限于财务审计，是对营运绩效\制度\流程\体系\战略审查.
审计职能审计职能
预警机制预警机制 • 结合”经营预警法”管理建立预警系统，针对对子公司指标异动分类处理.
GRS评价GRS评价 • 通过对子公司的管理层及其每个成员进行尽职与胜任状况调查（GRS），考察管理层及成员的业绩\能力\态度与胜任情况，通过对经理人的掌控和
尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 .
立体举报机制立体举报机制 • 建立内部立体举报机制，实行”16字”纵向控制原则.• 母子公司内部员工不论层级可随时向母公司或子公司审计部门举报发现的
问题，无论真伪，审计机构均立即着手进行调查真相,并对属实的情况进
行公开处理.处理依据合法的<行政处分条例>以及绩效责任协议.
华立管理者十大戒律——明示熟可为熟不可为
• 华立除了一般员工手册外，特别对中高级人员确定了《自律规定》和
《回避规定》，尤其明确了华立十戒。凡华立管理者都牢记十大戒
律，做尽职尽责自律守法的典范。
一戒目光短浅；二戒无所作为；三戒弄虚作假；四戒品行不正；五戒无才无能；
六戒墨守成规；七戒独断专行；八戒损公利私；九戒铺张浪费；十戒目无法制。
《华立管理者十大戒律》是华立各级管理者起码的任职条件，
与《回避规定》、《自律规定》一起成为判断华立人是否胜任担当各
级管理者的基本素质要求，也是现任各级管理者需要不断对照改善与
提升自己的“镜子”。
11\如何控制核心管控要素？——建立潜规则、流程、权限
融资
四件大事
董事局
终极审定！
高管
选任
担保 投资
进退
华立集团管理流程1——《一种闭环的一目了然的做事流程》
华立集团治理与管理层面汇报与指挥关系图
¾专业职能工作的汇报与指导指挥流程
¾行政协调事务的汇报与指导指挥流程
¾向专业委员会的职能事项报批流程
专员
专业主
管
董事局
（监事会）
执行董事
专业委员会
专业总监
部门经理 执行总裁
产业
副总裁
¾图示
治理层面管理层面 ¾保障流程畅通、高效的核心要素是：各级人员的权限设定必须非常明确，而且必须严格遵照执行！
¾保障流程畅通、高效的核心要素是：各级人员的权限设定必须非常明确，而且必须严格遵照执行！
核心管理流程设计2——各类业务平台的经营类事项审批与决策流程
¾关键是权限设定！¾关键是权限设定！
各子公司（含医药5公
司）/职能部门 总部办
董事局主席
/监事会主席分管副总裁/总监 执行总裁
董事局或股
东大会
是
提出
申请或
报告 决议
是
否 否
是否
越权
办理批复
根据不同业
务签转
批示
是否
越权
批示
是
否
是否
越权
批示
¾举例¾举例
核心管理流程设计3——各类专业职能管理事项的审批与决策流程
（价值观、使命、愿景、目标、组织、模式、规章制度、流程、战略、投资、财务、资金、人事、绩效、审计、公关宣传、品
牌、知识产权、法务、合同、监察、信息化、技改基建、营运、计划、统计、文秘等各类职能事务）
归口职能部门/各子公
司（含医药5公司） 总部办
董事局主席
/监事会主席
分管总监/产业
副总裁 执行总裁
董事局（监事
会）或股东大会
是提出建议、
意见或
报告
决议
是
否 否
是否
越权
办理批复
签转
批示
是否
越权
批示
归口专业委员会或协
调、管理委员会
审核并提
出意见或
议案
是
否
是否
越权
批示
¾关键是权限设定！¾关键是权限设定！
核心管理流程设计4——总部人员费用审批流程
报销申请人 部门经理 财务预算委员会
员工
资金财务1、2部
分管总监/执行总裁
董事局主席/监事会主席
审核
否
支付并记账
审核
超预算
是
部门经理
董事局主席
执行总裁/执行
董事/监事会主席
分管总监/
分管副总裁
审批 分管总监/执
行总裁审批
执行总裁
审批
董事局主
席审批
监事会主席审批
同意
同意
同意
同意
同意
同意
关键人事核准权限表1——核心业务和种子业务
△代表计划（提议），◈代表审核，★代表批准
集团总部层级 一级子公司层级
董事局 执行总裁 分管副总裁 专业总监 董事长 总裁
一级子公司董事、监事人选推荐或更换 ★ ◈ ◈ △
一级子公司组织设置及人员编制 ★ ◈ ◈ ◈ △
二级子公司组织设置及人员编制 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管职位设置、人员任用、晋升、免职（含面试及选拔）、
轮（转）调
★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员的离职、退休 ★ ◈ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员的任用、轮调、晋升、免职、离职 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员的薪资核定、调整、奖励计划及分配方案 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员职位人员的薪资核定、调整、奖励计划及分配方案 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员的福利计划、股票期权及其他福利计划 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员的福利计划、股票期权及其他福利计划 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员的年休假、超出法定的病期、超过1周的事假 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员的年休假、超出法定的病期、超过1周的事假 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员绩效责任书的确定、季度/年度的绩效考核 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员绩效责任书的确定、季度/年度的绩效考核 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员接班人计划 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员接班人计划 ★ ◈ ◈ △
一级子公司高管人员海外培训计划 ★ ◈ ◈ △
二级子公司高管人员海外培训计划 ★ ◈ ◈ △
> ¥20,000 （一次性） ★ ◈ ◈ △
> ¥50,000 （一次性） ★ ◈ ◈ ◈ △
> ¥100,000 （一次性） ★ ◈ ◈ ◈ ◈ △
培 训
接班人计划
绩效考核
薪资、福利
职位设置、
人员
任用
及转
调
组织设置
职能 项 目
关键财务核准权限表1——集团总部
项 目 财务经理 分管财务执行董事 董事局主席
公司为组织和管理日常经营活动发生的
在预算内的经常性费用 ☆
超预算或单笔5万
元及以上
有审批额度的费用（公务用车补贴费、个
人通讯费） ☆ 超额度 超额度
经营费用、对外投资、广告费、保险费 ☆ 1万元及以上 5万元及以上
福利费支出 ☆ ☆ ☆
咨询费 ☆ 1万元及以上 5万元及以上
审计费 ☆ 1万元及以上
赞助费 ☆ ☆ ☆
专项项目费用 ☆ 超预算5万元及以上 超预算10万元及以上
工资 ☆ ☆
固定资产购置 ☆ 一次性总额1万元及以上 一次性总额5万元及以上
个人借款 ☆ 1万元及以上 5万元及以上
重大资金支出 ☆ 50万及以上 500万及以上
集团内资金拆借 ☆ ☆ ☆
子公司贷款担保 一律不能提供担保
注：1、☆表示费用报销时所必须的常规签字。
2、报销及资金支付程序为：经办人—财务经理—分管财务执行董事—财务部门---
事及监事长的费用由董事局主席审批。董事局主席费用由监事长审批。
5、固定资产申购审批程序按《固定资产购置审批表》的审批规定执行。
3、依据费用性质、还要经过董事局主席、监事长审批。
4、费用实行分级审批制：员工费用由财务经理审核后由分管财务执行董事审批。财务经理和分管领导费用由分管财务执行董事审批。执行董
关键财务核准权限表2——核心业务
项 目 财务二部经理
分管副总
裁 执行总裁
分管财务执行
董事
董事局
主席
在预算
内的经常性费用 ☆ ☆
超预算、超报销规定标准、单
笔超10000元
有审批额度的费用 ☆ 超额度 超额度 超额度
经营费用、广告
费、保险费、咨询费、
审计费
☆ ☆ 1万元及以上 5万元及以上
福利费支出 ☆ ☆ 1万元及以上 5万元及以上
赞助费 ☆ ☆ ☆ ☆
专项项目费用 ☆ ☆ 超预算 超预算10万元及以上
工资 ☆ ☆ ☆
固定资产购置 ☆ ☆ ☆ 一次性总额10万元及以上
个人借款 ☆ ☆ ☆ 5万元及以上
重大资金支出 ☆ ☆ ☆ 500万元及以上 500万元及以上
集团内资金拆借 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
子公司贷款担保 ☆ ☆ ☆ ☆ 超预算
备注：1、☆ 表示费用报销时所必须的常规签字。
2、报销及资金支付程序为：经办人—医药事业部经理—财务二部经理—分管付
3、总裁—执行总裁—财务部门---依据费用性质还要经过财务执行董事或董事局主席审批。
4、费用实行分级审批制：事业部员工费用由事业部经理审核后由分管付总裁和
5、执行总裁审批。事业部部门经理费用由分管付总裁和执行总裁审批。分管付总裁费用由执行总裁审批。
6、固定资产申购审批程序按《固定资产购置审批表》的审批固定执行。
11\如何统一基本管理制度和规则？
• 基本制度是集团的法——必须统一
• 公司法和上市公司规则不可冲突——怎么办？
• 解决方案：
想做的事必须做！
既要有效，又要合法！
等同采用？等效采用！
合法有效地转换！
•• 我阻止总部向下发文件的故事！我阻止总部向下发文件的故事！
华立经理人的8个福——华立高管职业生涯升级通道
华立留住人心的密码!华立留住人心的密码华立留住人心的密码!!
. 战略目标明确；战略目标明确；
. 行为规范明确；行为规范明确；
. 绩效责任明确；绩效责任明确；
. 考评方法明确；考评方法明确；
. 激励方法明确；激励方法明确；
. 不断得到提醒；不断得到提醒；
. 团队高度协同；团队高度协同；
. 始终信息明朗！始终信息明朗！
关于集团化企业的治理与管控问题
集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰
富了、老办法不灵了富了、老办法不灵了⋯⋯⋯⋯
; 如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？
; 如何有效实施集团业务组合战略？
; 如何使集团文化、核心价值观趋同？
; 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？
; 如何实施集团不同业务的差异化管理？
; 如何有效而合法地实施集团治理与管控？
; 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？
; 如何保障集团预算的有效执行？
; 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？
; 如何使能人组织化、组织行为合法化？
; 如何规避外行管理内行？
; 如何规避职业经理人短期行为，留住人心？
; 如何规避与上市公司5分开的冲突？
; 如何确保集团基本制度的一致性？
这是我们今天共同交流的主题！
谢谢大家！谢谢大家！
欢迎交流！欢迎交流！
