2014年3月M南社会科学Mar.,2014 第22卷第3期HENAN SOCIAL SCIENCES 高层管理团队与核心决策团队比较研究陈光明(河海大学商学院，江苏南京211121)摘要:在企业的成长过程中，不同阶段会出现不同的决策主体:决策个体、决策群体以及决策团队。决策团队在整个组织决策过程中的重要性是显而易见的，但是在组织产出的过程中，作出决策并发挥作用的到底是高层管理团队还是核心决策团队一直是困扰学者的谜团，更有甚者，将两者混为一谈或避开而去研究决策绩效和组织绩效。在决策团队发展的不同阶段中，决策主体、决策组织以及决策模式三个维皮都不相同。高层管理团队事实上是高层管理群体，以非团队形式出现，并非决策成员。核心决策团队可能不以高层管理群体形式出现，但他们是真正的决策成员。正是这二者之间的差异，造成其决策绩效大不相同进而影响组织产出O从我国本土企业实践来看，高管团队并不是企业各个成长阶段的决策主体，核心决策团队才是真正决策主体，对二者进行科学界定，在理论和实践上都有助于推动本土企业成长。关键词:高层管理团队;核心决策团队;决策中图分类号: 文献标识码:A文章编号:1007 -905X(2014)03一0078-06 一、引言展的多种需求和变化作出判断和选择，对企业重大目前，我国已经将民营企业放在与国有企业同事项"议而不决""议而难决甚至"决而失误"的情等重要的地位，表明国家对民营企业地位的认可和况屡屡出现，以致创始人或者CEO本人也会陷入这重视程度，但民营企业的发展壮大，绝非一日之功。种状态[2:1谁来决策，有哪些人决策，是依靠原来的民营企业在创业初期的成功多得益于企业创始人的班子成员或者是重新组建决策班子?是企业领导人机遇洞察力和决策判断力，这个时期虽然没有形成面临的最大难题。以团队的形式进行决策和管理，但正是个人决策的目前，许多学者在研究组织绩效时往往都把决高效率和灵活性才让民营企业能够适时调整发展方定组织绩效的主体放在"高层管理团队"身上，由此向O然而，随着民营企业自身规模的进一步扩大尤进一步研究高层管理团队的背景、特征及其构成对其是当企业进入转型期或变革时，企业创始人或者组织绩效的影响，但其研究的结果多数弄不清楚高CEO都面临更为复杂的管理和决策难题，解决这些层管理团队是如何影响组织绩效的川。笔者通过对难题单靠创始人个人的能力已难以支撑，企业更需近百家成长性的民营企业进行一线的咨询实践和研要高层管理成员所构成的管理班子来完成这一任务究发现，影响组织正绩效的并不是高管团队，而是核或者使命。但据笔者十多年的管理咨询一线实践发心决策团队，导致组织产生负绩效的是没有成功转现，90%以上的民营企业在进入这一阶段时，其现有型的高层管理团队即"高层伪团队mlo上述结论，的高层管理团队[l[由于其自身的从业背景、文化背尤其在企业的初创期、转型期、变革期表现得最为明景、专业技能等因素的影响，往往发挥不了决策的作显。笔者通过比较高层管理团队与核心决策团队，用，许多成员身在高位，不能依据外部环境及内部发最终识别两者的决策方式和行为特点，以期为民营收稿日期:2013-12-30作者简介:陈光明，男，河南开封人，河海大学商学院博士研究生，河南财经政法大学工商管理学院副教校，硕士生导师，主要从事公司战略与经营研究。. 78 .
企业如何打造决策团队奠定基础。并提出核心团队建设应该从团队成员选择人于气二、文献回顾国内外学者对核心决策团队定义的界定、核心伴随日趋激烈的开放性市场竞争，团队建设在团队的组成、组织形式以及运作过程的研究是空白企业发展中的作用日益凸显出来，而核心团队是否的，故对于核心决策团队的研究仍是学术界研究的成熟直接决定着团队决策绩效的高低，进而决定企重要方向之一。由于中国处在转型期，绝大部分的业的生存和持续成长，但目前理论界对核心决策团民营企业也处在转型期，无论是在企业的初创期、转队的研究还比较少。型期还是变革期，正是核心决策团队而不是高层管目前国内外学者对于核心团队或核心决策团队理团队在决策和运作企业'"10]。认清这一现实，我们尚无标准定义。胡蓓、陶国庆(2003)指出，企业的核不仅能够从理论上摆脱仅仅围绕高层管理团队及其心管理团队是指对企业具有无可匹敌价值的核心员互动而陷入"团队互动性"即UET"黑箱"误区，而且工集合川。杨松令(2004)指出核心团队即由知识员从实践上我们能够摸清企业的决策主体到底是谁，工组成的忠于企业共同的目标，为此努力且相互协为企业的核心决策团队建设提供指导，为民营企业作、共同承担责任、正式的一小群人构成[飞景素奇真正解困并快速走向国际竞争舞台提供支持。(2005)认为企业核心团队指能够参与企业重大决策三、研究设计与分析的相关高层人员所组成的企业高端层面组织川。徐依据笔者对百余家民营企业的跟踪实践指导和一晃(2010)将核心团队定义为:在高新技术企业中研究发现，影响企业决策绩效的因素众多，但主要集对公司重大经营活动具有实际控制权、统筹规划权、中在决策主体、决策组织以及决策模式三大方面或决策权和具有影响力的人员总称，其组成主要包括三个核心要素上。本文试图从决策兰要素即决策主公司的董事长、总经理、董秘、副总经理、技术总监、体、决策组织、决策模式对核心决策团队和高管团队市场总监以及产品经理/工程师、系统经理/工程师、进行比较研究，最终识别两者的决策方式和行为特质量经理/工程师、测试经理/工程师等核心技术负责点，并进而看出它们对决策绩效的影响。人等，核心团队主要是指企业组织中的高级管理人(一)决策主体对比员和核心技术人员[飞而对核心团队形式与构建的决策主体特征影响决策绩效，我们选取决策主研究更是甚少。景素奇(2005)认为核心团队产生有体的职位、来源、人数、专业性、工作年限、默契度、个四种形式，并指出核心团队不是一成不变的。罗永性、隐性与显性、话语分量9个维度对高层管理团队胜(2008)核心团队包括高效的领导、高素质的队员、与核心决策团队进行对比，是基于我们的调查和咨共同的目标与具体目标以及团队精神等基本特征，询研究结果:从决策主体的角度分析这些要素及其表1决策主体特征对比局层管理团队核心决策团队职位高层管理岗位既有局层管理岗位，也有中层管理岗位，甚至外部人员成员来源没有严格的岗位特征，主要集中在决定企业大局来源来源与以职能划分为标准的高层管理岗位的关键岗位、关键人员人数一般都超过5人，多则10人以上→般3-5人。超过5人的情况较少，低于3人的情况也很少以岗位定职位，成员没有严格的专业特征，没有强是企业内部某一领域的专业性管理人才或技术人才，而且专业性调成员间的专业互补性成员间的专业是互补的部分成员下作的平均年限较长，部分成员T作的平均年限[作年限在企业内t作的平均年限较长较短成员以岗位决定分士，各司其职，成员间的默契度默契度面对共同的任务和使命，成员间配合度、默契度较高不高成员的个性各具特色，团队的个性一般具有较大的个性成员之间的性格互补。团队的个性往往具有一致性差异性芮管团队是法律意义上的企业决策代表，属于显性是实际意义上而非法律意义上的企业决策团队，属于隐性隐性与显性决策团队决策团队成员的话语分量在决策中具有象征意义上的权威成员的话语分量具有实际意义上的权威性，在决策中很大话语分量性，而在实际的决策中也有可能不被采纳部分都能被采纳.79 .
它们的组合更能直观地判断出二者的决策绩效ll iJ O 效的影响。从表l可以看出，高管团队与核心决策团队的从表2可以看出，组织形式决定成员的角色与职位、来源不同，决定其各自的团队人数和成员的分工，上述二个方面又决定了团队成员的议事风楠、专业性，同时也决定了团队成员之间的默契度、个规范和程序。进一步说，高管团队其组织形式是传性和话语分量。进一步讲，高管团队由于其职位和统的等级结构，也决定了他们的角色与分工都是基来源均是以高管岗位为标准，就决定其团队成员的于岗位、职位而进行的，其议事风格、规范和程序也专业性相对不足、默契度和个性无法达到最佳组基于岗位、职位而确定的，较多的体现为官僚主义，合，也正是由于这些原因，造成高管团队虽是显性决策效率相对较低。核心决策团队由于其组织形式决策团队，但其话语权在决策制定中分量较轻。核是以团队形式而体现的，所以其角色和分丁a都是依心决策团队由于其成员不完全以岗位为标准，而是据任务而定的。上述三个方面又决定了该团队的议以解决任务为导向，所以在专业性方面要求较高，事风格、规范和程序具有较多的民主性和平等性，决其成员间的个性具有互补性，默契度也较高。虽然策效率也相对较高。该团队是隐性决策团队，但其话语权在决策制定中(三)决策模式对比分量较重。决策模式是决策系统中对决策过程客观规律(二)决策组织对比的表述，是决策者进行决策必须遵循的规律。决策作为一个组织，无论是高管团队还是核心决策模式是为了获得科学的决策应遵循的活动程序和团队都有其不同的组织行为和组织特征，我们选取行动原则，它指导决策者进行正确的决策。我们选组织形式、角色、分工、议事风格和规范、议事程序进取决策环境、决策质量关键要素、决策过程关键要行对比，更能看清二者的不同组织形式对其决策绩素以及决策方式四个维度对二者进行对比，可以较表2决策组织对比高层管理团队核心决策团队团队式结构，基本撇开原有的组织架构，按成员的角组织形式等级式结构，按照既有的组织架构决定其组织形式色定位来确定其组织形式角色角色与岗位基本一致，岗位决定角色以团队的分T决定角色，角色与任务一致以企业的任务决定角色，不同的角色有不同的分几分工以岗位决定分工，较少因企业的任务变化而改变任务变了，角色与分工会随之变化一般通过正式会议来讨论公司的重大事项，有既定的小范围、私下沟通较多，议事风格虽非官方化，但很议事风格和规范议事规范正式。成员间有"不约而同"的议事规范有既定的会议程序，按会议主题、岗位、职位进行发围绕会议主题各抒己见，没有明确的按职位发言的议事程序言、讨论、决定，多回合的争论、交流较少，会议的决定顺序规定，多经过几个回合的交流、争论，最后能达方式是少数服从多数成统一、一致的意见表3决策环境对比高层管理团队核心决策团队宏观政策、行业状况以及企业内部管理宏观政策和行业状况没有太大的变化，企业也处于稳定期。如若政策和行业背景这三者中任何一项发生了重大变化，尤上述条件发生了变化，该团队将沦为"高层伪团队"其是行业变革和企业内部管理失衡董事会没有正常运作，董事会与管理层治理结构状况董事会与管理层的协作较为顺畅协作尚不成熟或者三者都难以担当决策的角色企业生命周期成熟期、规模化期、长青期初创期、成长期、变革期团队使命与任务公司正常的经营战略、经营目标、经营任务完成企业持续成长、规模化发展的使命没有既定的会议场所，可能是公司的会决策场所公司常设的会议室议室，也可能是其他场所平等的、民主的、相互赏识又具有独立人决策氛围正式的、带有"官僚风格"的决策气氛格的决策气氛 80 .
表4决策方式芮层管理团队核心决策团队处在企业非稳定期的局管团队，名义上的团队团队是依据任务而构建的，为了完成使命，该团队基本不米用个个体决策决策往往被个体决策所取代体决策方式该团队是依据角色而非依据岗位、职位来分r:的，所以其决策的多数情况下的高管团队决策不是团队决策，而群体决策制定来源于依角色而构成的团队，所以该团队不是以个体构成，是群体决策即成员的行政级别决定其话语权而是以角色构成，所以一般不采用群体决策方式由核心决策团队发展起来的高管团队往往米用该团队的岗位是以角色来划分的，他们虽有分1:，但在决策过程团队决策团队决策的方式，在绩优企业和长青企业中，其中其地位是平等的角色一任务"的团队特征决定其决策方式只决策方式也多是团队决策能是团队决策表5决策质量关键要素对比局层管理团队核心决策团队信息上报经过部门层级的过滤，真实信息被过滤甚由于较少的等级观念，信息渠道直接，成员间可以信息公开与畅通性至失真;信息下达由于信息接收者个人特征，又会相互共享造成信息被过滤和失真问题聚焦时，许多成员只反映问题表象;方案酝酿对企业问题有共同的认知，在方案酝酿时，畅所欲时，由于顾虑等级关系或利益，通常只表达出个人决策流程(决策过程)言、各抒己见;在方案选择时，能基于企业的整体部分意愿和诉求;方案选择时，成员通常基于部门利益而进行选择利益驱动进行选择而难以考虑公司整体决策过程中，出于所在部门的利益和权力，成员间在决策过程中，出于解决问题和任务的目的，成员成员互动性(冲突、合的沟通容易发生冲突并造成决策滞后、相互推卸责间虽在讨论过程中会出现暂时的争论，但不会上作、沟通)任以及成员间的冲突升为冲突，而且更加注重成员间的合作与沟通成员的决策原则和规范有正式的、官方的流程和标团队的决策程序和规范是约定俗成的。所以在决决策原则与规范度准，但成员只是接受者，即使发现原有的程序和规策过程中，这些程序和标准就成为大家不谋而合、则不科学、不规范，也往往较难改变。共同认可和接受的规则表6决策过程关键要素对比高层管理团队核心决策团队成员参与度参与度一般，多数基于"例行公事"参与度极局，基于角色和分工成员参与决策时多是以汇报的方式，基于所在岗成员会细心捕捉相关确定信息和不确定信息，并对信息真信息充分与位职责和要求往往提供让高层领导者难以判断真伪首先作出自己的判断。再通过成员间信息的充分交流与准确度伪的信息。争论，使团队成员能够掌握充足的信息，并作出准确的判断当问题没有定论时，若不涉及利益，成员间还可以由于团队成员目标一致、利益一致，即使遇到不同的意见和问题论辨度进行交流，然一旦触及自身和部门利益，要么辩论看法，也会通过多回合的反复争论，并最终达成一致得非常激烈而难以作出决策，要么闭口不谈在遇到公司大政方针等棘手问题时，芮管团队成团队是围绕任务和目标而运作，成员往往对问题真伪、该怎问题分辩度员对问题的分辨度很低，往往是辨不清方向，也搞么做，即下一步采取的措施看得很清并能够进行准确判断不清如何去做在遇到对同一问题产生不同的看法和认知时，许在遇到对同一问题产生不同看法和意见时，往往能站在对不同意见的多成员往往站在自己的角度和立场来审查对方的方的角度考虑问题，能够做到"取其精华，去其糟柏最终吸纳度意见是否符合，很难将不同意见达成一致，除非是使方案达到最优化那些不涉及利益和地位的问题当不同的意见和见解汇集在一起，大多是对这些当不同的意见和见解汇集在一起，团队成员虽暂时没有判问题提升度信息的取舍，除非CEO有高超的决策素质，能够透断的高度，但通过成员间不断的沟通、交流甚至争论，最终过现象看本质，并抓住问题的核心都能抓住问题的核心和关键，并能找到解决问题的路径在面临不同的建议和方案时，要么是少数服从多数，即使成员间刚开始有不同的意见和见解，但一旦达成相互决策拍板度要么是以职位高低进行决定，若涉及自身和部门利的共识，就能够立即t升为决策并付诸行动益与权力时，许多问题往往被搁置而难以下定论. 81 .
为清晰地看出决策环境对决策质量、决策过程以及晰、决策程序和规范也能充分体现出平等性和民主决策方式的影响。而决策质量关键因素、决策过程性，那么该团队的决策质量是较高的，决策过程中成关键因素以及决策方式是影响决策模式的三大核员的参与度也是较高的，由此也会进一步提升其决心问题O策绩效和组织产出。核心决策团队如果所处的环境从表3至表6可以看出，决策环境影响决策方是不稳定的，甚至是动荡的，这就会迫使该团队的决式，不同的决策方式又影响其决策质量，而决策质量策方式只有采用团队决策才能完成企业所赋予的使的高低与决策过程中团队成员的表现和参与度呈正命和任务。在此背景下，团队的决策过程更多体现相关关系。进一步说，高管团队由于其决策环境相为科学性和民主性，其成员的参与度相对较高，这又对稳定、成熟，也就决定了其决策是在正式的、等级进一步决定了其决策质量较高，也会大大提升决策式结构下进行的，在此背景下，高管团队的决策方式绩效和组织产出。往往采用群体决策，甚至个人决策，这在很大程度上总体上来讲，一方面决策主体影响着决策组会使其决策过程较少能体现民主性、平等性，这又导织，决策主体和决策组织又决定其决策模式;另一致其决策过程中成员不能充分参与决策，并进一步方面说，决策组织作为企业的"体制在很大程度影响决策质量、决策绩效乃至组织产出。尤其在高上又影响和制约着决策主体，并进而影响其决策模层伪团队成立初期或不成熟期，这种特征更为明式。图1分析了高层管理团队与核心决策团队各自显，如果高管团队非常成熟，成员间的角色分工很清的特点。高层管理团队与核心决策团队比较职位如|决销人数决决策环境如策1-41决策方式策叫:中工默契度薛.1主4嘎专业性模式|你策质量关键要素叫织组织形式吗议事程序来源「酶~特征体|l! 『d个性话语分量4工作年限A A 议事风格与规范群体决策与团队决策隐性与显性决策绩效不一，组织产出不一企业实际决策过程中，高层管理团队不等同于核心决策团队图1高层管理团队与核心决策团队对比 82 .
四、结论区。从实践意义上，建议中国的企业及企业家应该从对决策主体、决策组织和决策模式即决策兰把决策团队构建的重心不仅放在高管团队上，更应要素系统进行研究分析发现，决策主体不一样，决策该放在核心决策团队的构建L，这是中罔民营企业组织不一样、决策模式不一样和决策绩效不一样，进走向健康、稳健、规模化发展的内在路径。而影响组织产出O平常人们所谈论的高管团队事实上是高层管理参考文献:群体，而这些群体是以非团队的形式出现的，他们中[ 1 J Ham brick D C, Mason P A. Upper Echelons: 的相关成员并非决策成员;而核心决策团队可能不The Organization as a Ref1ection of Its Top Man›以高层管理群体的形式出现，但是他们是真正的决agers [J J. T he Academy of Management Review, 策成员，由他们构成的团队才是真正的决策团队。1984, (2): 193-206. 正是这二者之间的差异，造成其决策绩效大不相同[2J陈光明.决策层状况与企业兴衰一一基于中部地进而影响组织产出O真正意义上的高管团队是一个区成长性民营企业家视野的调查[JJ.企业活力，决策团队，其成员均为决策主体，核心决策团队一且2011, (10) :61-65. 由隐性走向显性即从一般岗位走上高层岗位，二者[3J孙海法.高管团队组成特征、沟通频率与组织绩不论从组织意义上还是概念意义上是一体的。具体效的关系[JJ.软科学，2011，(6) :64-75. 见图l所示。[4J雷宏振.识别"伪团队"[JJ.企业管理，2001，(7) : 我们曾对中部地区近百家成长型的民营企业作67. 过调查，发现核心决策团队与一般意义上的高管团[5J胡蓓，陶国庆.企业核心管理团队定价模型的构队，在企业不同生命周期的表现形态是不一样的O建与分析[JJ.科学学与科学技术管理，2003，首先，在企业的变革期、转型期，高管团队基本属于他):70-73. "伪"高层团队，支撑企业渡过难关的是隐性核心决[6J杨松令.企业内部控制与会计信息失真问题研究策团队，不论企业是由于外部环境所致或是内部的[JJ.会计之友，2004，(11):21-24.因素变化所致。其次，隐性核心决策团队多出现在[7J景素奇.企业的核心团队与核心人物[JJ.中国酿企业的不稳定期，包括创业、成长、变革、转型等期。造，2005, (2) : 63一-66.正式的即显性核心决策团队多出现在规范化、良性[8J徐一吴.新技术企业核心团队激励机构及其影响运行的企业，一般在规模化、长青期的企业较多。因素分析[DJ.武汉理工大学博士学位论文，从我国本土企业的实践来看，高管团队并不是2010. 企业各个成长阶段的决策主体，相反，核心决策团队[9J罗永胜.核心团队建设的探讨[JJ.山西财经大学在企业的许多成长阶段是企业的真正决策主体，但学报，2008，(1 ).35-36. 其成员角色、议事风格、决策方式并不为企业外围人[ lOJ陈光明.高管团队构建及其决策模式对民营企员所了解。对二者进行科学的界定，无论从理论上业绩效的影响[JJ.重庆大学学报，2013，(5) : 或实践上，都有助于推动本土企业的成长。88-89. 本文的研究意义也就在于，通过二者的研究从[11 J陈光明.企业内在管理界面核心成长要素模型研理论上界定一般意义上的高管团队与核心决策团队究[JJ.科技进步与对策，2013，(18):102-103.的不同，以走出学术界长期的"团队互动性"研究误责任编辑姚佐军. 83 .
