服 务 接 触
第6章
银行贷款业务的作业蓝图
“关键时刻”（moment of truth）：
决定顾客头脑中对服务质量优劣
的评价的交互作用。
——Richard Normann
组织存在的目的就是支持那些
直接与顾客接触的一线员工。
——Jan Carlzon
服务接触中的三元组合
服务的独有特征是顾客主动参与到服务生产过
程中来。
每一个关键时刻都涉及顾客和服务者之间的交
互作用，双方只是在服务组织所设计的环境中
扮演不同的角色而已。
服务组织、顾客、与顾客接触的员工这三个互
相联系的部分构成了服务接触中的三元组合。
由于各方都会有各自的利益，所以往往服务中
会有一个要素控制整个服务接触过程。
服务接触中的三元组合
服务组织
效率与满意度效率与自主权
顾 客与顾客接触的员工
感知控制
图8-1 服务接触的三元博弈图
（一）服务组织支配的服务接触
• 服务组织出于成本领先的考虑，制定一
系列严格的制度来使服务操作过程标准
化，这种情况可以认为是服务组织支配
的服务接触。
• 优点：低成本便于特许经营及扩张。
• 缺点：
几乎不会存在个性化服务；
顾客在服务接触中会感到不快；
员工满意度较低。
（二）顾客/员工支配的服务接触
• 医院中医生和患者之间的关系就是典
型的员工支配情况，这种情况下一般
比较容易出现不负责任的员工降低服
务水准的事件。
（三）顾客支配的服务接触
• 极端的标准化服务和定制服务都代表
了顾客对服务接触控制的机会。银行
ATM取款机和律师服务可以分别代表这
两种情况。
服务组织
• 服务组织为服务接触提供了具体的环
境。
• 顾客与接触员工间的交互作用发生在
组织的文化背景及其实体环境中。
服务组织分类
• 以利润为目标
——为了维持边际利润和保持竞争力，
会尽可能提高服务传递的效率。
• 非盈利性服务组织
——更重视控制在预算之内的服务的实
际效果。
（一）组织文化
• 组织文化是组织成员共同遵守的信仰或共
同的理想，它形成了有力地约束组织中个
体或群体行为的准则。
• 服务企业的创始人或高级管理者都要建立
反映指导企业员工决策的行为规范或价值
概念的文化或氛围。
（二）员工授权
• 使人们从严格的控制政策及指令中解放出来，
赋予人们对自己的想法、决定和行动负责的自
由，可以释放那些有可能被埋没的资源。
• 在这类的公司中，中层管理人员被大量消减，
他们不再扮演管理者的角色，而是一线或者顾
客接触人员的辅助人员。
• 在这样的管理理念中，信息系统的投资是十分
必要的，因为这样可以向一线员工提供解决所
遭遇问题的能力，提高服务质量。
（二）员工授权
※ 人力投资
※ 信息技术支持
※ 招聘及培训
※ 物质激励
与顾客接触的员工
• 在理想状况下，与顾客接触的员工有以下的几个
特征：
• 灵活性
—可以灵活处理各种突发事件，提高服务质量
• 对顾客言辞含糊的宽容
—由于顾客一般并非该服务项目的专家，所以应
该耐心的为顾客解释服务的内容和特点。
• 根据情景监督并改变行为的能力
—对于不同的服务场景，采取不同的服务方式，
确保顾客满意。
• 设身处地为顾客着想
–根据顾客的实际情况，满足顾客的个性化要求
与顾客接触的员工
“设身处地的为顾客着想
”比年龄、教育、知识、
培训和才智更加重要。
顾客与员工在交互中的困难
不现实的顾客期望 不可预知的服务失
败
1. 不合理的要求 1. 不可得的服务
2. 违法政策的要求 2. 行动迟缓
3. 员工不能接受的对待 3. 不可接受的服务
4. 醉酒
5. 违反社会规范
6. 有特殊需要的顾客
（一）员工的挑选
• 员工的挑选主要下面几种方式（面试中）：
（1）抽象提问：开放式的问题，主要用来评价申
请人将当前情形与来自以往经验的信息相联
系的能力。
——“从你过去的经验来看，那种顾客最难对付？
”
——“顾客最主要的抱怨/投诉是什么？”
——“你怎样处理顾客的这类要求”“应付那类顾
客
的理想方式是什么？”
（二）员工的培训
• 不可避免的与顾客沟通困难要求员工接受
培训及提高人际能力，以防止不好的情形
变得更糟。企业应开发出必要的项目培训
员工在特殊情形下的反应。
• 受过良好培训的员工能够以专业的方式控
制服务情形，最终提高顾客满意度并减少
服务提供者的压力和挫折感。
作为合作生产者的顾客
• 对于顾客来说，每次的服务购买都很重要，
但是对于服务人员来说，这可能只是一天中
的几百次之一罢了，通常应对顾客的方法都
是例行公事。
• 这里要求服务员工在与顾客接触的时候，保
持一定的感情投入，但是对于一天服务几百
人的服务人员来说，显然是很难做到的。
（一）顾客的分类
• 顾客购买服务的动机和购买商品的动机类似，
顾客的预期决定了顾客的态度。将购买服务
的顾客可以分为4类：
—经济型顾客：从投入中获得最大价值
—道德型顾客：为道德上的义务光顾服
务企业
—个性化顾客：需要人际间的满足感，认可
和交流
—方便性顾客：方便是吸引他们的重要因素
（二）顾客作为合作生产者
• 顾客在服务中扮演不同的角色，在执行适当的角色
时，顾客和服务提供者皆能预测各自的行为。
• 每个参与者在服务接触中都可以一定程度上控制服
务的状态。要注意到，在新的服务种类中，如果要
求顾客作为合作生产者，需要顾客学习新的技能，
可能会使顾客反感，从而抵制这项服务。
服务接触概要
图8-2 影响不同类型服务接触的成功因素
创建顾客服务导向
案例：在一个对于银行分理处服务质量的
调查中，顾客和员工分别被问到如下问
题：
—“你认为你们单位的顾客会如何看待他们从你
们这里得到的总体服务质量？”
—“请描述你从该分理处得到的总体服务质量”
。
创建顾客服务导向
图8-3 顾客与员工对顾客服务感知之间的关系
创建顾客服务导向
数据分析：
顾客感知服务较好的分理处是那些服务人
员有如下报告的单位:
• 重视更热情的服务
• 分理处经理重视职员履行其职责
• 努力保住所有顾客，而不只是客户
• 具有充足、训练有素的出纳员
• 设备维护良好、供应充足
创建顾客服务导向
数据分析：
对于职员把他们的分理处描述为管理者重
视顾客服务的单位，顾客不仅认为服务是
一流的，而且
• 出纳员有礼貌且很有能力
• 出纳员流动率低
• 服务人员足够
• 分理处管理良好
• 职员具有积极的工作态度
创建顾客服务导向
结论——通过上面的分析可以看到：
• 顾客和服务人员对于服务质量的感知是高度
相关的。
• 当职员有强烈的服务导向时，顾客觉得服务
是一流的。.
• 创造顾客服务导向使顾客能够观察到一流的
服务实践和程序，也符合员工对待顾客的看
法。
• 尽管员工和顾客从不同的角度看待服务，但
他们对组织的有效性的感知是相关的。
更高的顾客满意度
对顾客的需求和满足满
足他们的方式更加熟悉
更多的机会进行错误补救
更高的员工满意度
更高的生产力
服务质量提高
更多的重复购买
对服务失败的投诉
有加重的趋势
更低成本
更好的结果
图8-4 满意镜
服务利润链
内部
运营战略和服务传递系统
服务概念 目标市场
服务价值
顾客
忠诚度
生产力
和
产出质量
服务
品质
能力
满意度
员工 满意度 忠诚度
收入
增长
外部
收益
提高
· 工作场所设计
· 工作设计
· 挑选和开发
· 奖励和认可
· 信息和通讯
· 为顾客服务的足够“工具”
· 质量和生产力
· 产量提高
· 服务质量更好
且成本更低
· 吸引力的价值
· 服务设计
且符合目标
市场顾客需求
· 终身价值
· 保持性
· 重复业务
介绍
马鞍
巧克力夹心饼干
新型丰田车
戴尔计算机公司的股票
羽西眼霜
服务管理教材
电子服务与传统服务
• 阅读“亚马逊书店 ”案例；
• 总结电子商务服务接触的特点。
电子服务与传统服务
特征 电子服务 传统服务
服务接触 面对显示屏 面对面
可的性 任何时候 标准工作时间
销售地点 在家中 到服务现场
市场区域 全世界 当地
环境 电子界面 实体环境
竞争差异化
隐私
方便
匿名
个性化
社会交互
表8-2 电子服务和传统服务间的比较
