经营管理知识万向和鲁冠球
本书的初稿曾征求过万向和鲁冠球的意见，万向不是太满意。这也难怪，因为第一稿确实言
辞太尖锐，有些意气用事，又有几个人能承受呢？因此我对初稿进行了一些平滑性处理，以
求更能使人接受。本书的初稿在征求几位著名的民营企业家的意见时，也曾招来愤怒的责骂
声：“这本书太过分了，为什么你光站在经理人的一面，不为民营企业主想一想呢？”“我
们千辛万苦把企业拉扯到这么大，我对你们还不了解的情况下，凭什么就把企业的权力交到
你们手里？”“在我这里，你只要离开过一次，就会被认为不忠，你再也别想回来了，你居
然能够在万向三进三出，说明你有过人之处，但更说明鲁冠球的胸怀大嘛，你怎么不感恩
呢？”
我不想申辩，我觉得我与万向和鲁冠球之间并不是这种问题，事实上，正因为得到鲁冠球的
充分肯定，我才能获得当时作为万向外来者最高的职位。这种责骂声正好反映了本书所要表
达的主题：中国的企业家尤其是民营企业家如何超越自己？如何锤炼自己的人格魅力？如何
以良好的心态与职业经理人充分磨合，从而把自己的企业做强做大，最终实现对市场和利润
的追求？
我不想说感恩、关爱之类的话，这些话有点让人难以启口。但是我很想说的是，书中所有说
的，包括批评的话，都是善意的。对于鲁冠球，不说崇拜，至少我是非常钦佩的。之所以不
完全歌功颂德，是因为我太希望万向早日进入世界 500强，太希望中国企业能在世界大企业
的行列里拥有我们应有的席位了！正因为我自认为本书是善意的，是满怀拳拳之心的谏言，
因此我还是决定把这本书奉献给广大读者！
本书是写给企业家的，如果是写职业经理人怎么去理解老板，怎么去与老板磨合，怎么去揣
摩老板的心思，照顾他们的情绪，那可能是另外一本书了，如果有必要，我以后也许会去写
一本。但是我觉得对于中国企业来说，现今的当务之急不是职业经理人如何去理解揣摩老板
的问题，如果这样的话，那可能是关于求职或升职技巧之类的书。
正因为“太监”为“皇帝”急，所以我甘愿冒被众多企业家唾骂的危险。但我想，100 个看
了此书的企业家里，只要有 5个不骂我，我就感到欣慰了，毕竟真正有伟岸人格的企业家有
几个呢？能成就全球 500强的伟大事业的企业家又能有几个呢？
经过多年的企业实践和研究，我始终在思索，中国的企业如何做才能做强做大？最后我得出
一个简单的浅显结论是企业家的人格问题，即“有多大人格，办多大企业”。
在许多邀请我作演讲的场合，常常会碰到一些啼笑皆非的问题，诸如：“我们去年招了 10
个大学生，结果只剩下一个，而且剩下的一个又不是我们想留的，这些大学生都是怎么回
事？”“我的亲人在企业里已经严重影响了企业的发展，我想让他们走，他们又不肯走，我
该怎么办？”……每当遇上这样的问题，我虽然表面上试图给他们一个满意的回答，但心里
却在想，我们不能奢望每个老板都成为优秀的企业家，不能奢望每个企业都成为卓越的企业，
让提这样问题的企业或企业家自生自灭也罢。我这样说一点也不想贬低这样的老板或企业，
事实上，企业也跟自然界一样，有生有灭是自然现象。哪怕是短命的企业，在它存在的岁月
里也是为社会作出贡献的，诸如为社会提供了产品和就业，交了税费，老板个人也赚了钱，
提供了消费等，多多少少为社会贡献了一些 GDP。我们理应向他们投之以赞许的目光。
但作者对大公司具有一种痴迷的情结，我把更加崇敬的目光投向那些目光远大的优秀企业家，
投向看了此书会客观评价坦然处之的企业家。我们非常希望能多遇见一些诸如“在我企业里
如何构建竞争性的战略”、“如何构建适应新发展时期的组织结构”、“如何理顺我们的集
团母子公司管理”、“如何培育我们的核心能力”等更具挑战性或更具层次的问题。
在浙江省社会科学院作科研人员时，我没想过要写一本书。
有了数年的企业经历后，我觉得非写不可。
1998年底，我花了两个多月时间，把自己 5年企业经历的一些感受写成一本书叫《大公司之
梦》。这是一本关于企业如何营造核心能力进而建立持续的竞争优势的书，我急于在这本书
里表达自己的一些观念，现在看来这本书显得有些急躁和莽撞。
本人原先在浙江省社会科学院从事经济研究。6 年的研究生涯觉得很无奈，总有一种“拔剑
回顾心茫然”的悲鸣。那时，每周两次的坐班，大家围坐在一起聊得最多的是知识分子如何
如何待遇低，我们应该如何如何去创收和脱贫。想得最多的是为企业作咨询和策划。
1993年初本人参与了“八五”国家社会科学重点课题《全国百家大型企业调查》之《万向集
团》卷的撰写工作，有幸结识了现在的万向集团董事局主席鲁冠球先生，于是后来有了为万
向服务数年以及为其他几家著名企业服务的经历。那时作为一个高级经济研究人员进入民营
企业打工还是比较罕见的事。身临其境才知道搞好企业并不是那么容易，学者口中的“一定
要重视人才”、“一定要重视科技”、“一定要加强管理”等理念与企业家心目中同样的词
汇其内涵可能大不相同，也使我意识到当初在研究机构时要为企业咨询的慷慨激昂是多么幼
稚。
在各式企业里 5年的“打工”经历，虽有伤筋动骨、心力交瘁的感觉，但仍觉得很精彩，使
我不禁时常想发出好男儿当“志在四方、投笔从商”的呼吁。
在民营企业“打工”期间，当我沉迷于鲁冠球、张宏伟、刘永好、徐冠巨等民企风云人物迅
速崛起的奥秘同时，更惊叹于通用汽车、IBM、可口可乐等世界超级大公司雷霆万钧的增长
之势和长盛不衰的生存之谜。沉迷和惊叹之余，又悲叹起自 1997 年初以来众多民企明星纷
纷殒落的惨烈和悲壮，对于众多媒体关于中国优秀民企短命的诊断和剖析总有意犹未尽之感。
中国著名民营企业昙花一现的现状肯定不是我们所愿看到的；一些苟延残喘消耗大于产出的
企业总让我们恨其不成器；在一个利基市场里活得很好但长不大的企业当然也不错，但一个
为众人所景仰的伟大公司一定是更显风光，为所有追求市场权利的企业家和职业经理人所梦
想的。
为此，我把 6年的企业打工经历和 2年的企业咨询经历所形成的一些真切感受融入了第二本
书《七层修炼——卓越大公司成长基因》。《七层修炼》是《大公司之梦》的修剪、充实和
提高。我把大公司的成长和企业的长盛不衰机理归结为核心能力的培育和核心能力的发挥，
这里包含了本人 6年企业生涯的感受，包括万向和传化等优秀民企的成长奥秘，也包含了对
中国企业存在的问题的杜鹃啼血，还描述了本人所认识到的世界大公司的成长规律和增长元
素。然后，用“核心能力”这一条线把这些因素串起来。我把这些元素比成珠，很多优秀企
业其实都已或正在实践这些规律，拥有许多这种元素。但影响我们一些优秀企业进一步成长
的瓶颈是他们没把这些元素提升到核心能力的高度来修炼，而是随手抓了一把珠，缺乏一条
金线把这些珠串起来。《七层修炼》和《大公司之梦》尽可能多地挖掘这些珠，并把他们串
起来，以帮助我们的企业家、职业经理人、企业管理者和相关研究人员系统思考。
《做强做大做久》吸取了《七层修炼》和《大公司之梦》的精髓，并以“七层修炼”模型和
四大定理、32种基因作为分析工具，结合本人在万向前后 6 年以及三进三出的经历，深层次
地破译了万向集团长盛不衰和鲁冠球作为民营企业家常青树的奥秘，同时客观地剖析了制约
万向进一步成为世界卓越大公司的瓶颈因素。正像书中提出的主题那样：像万向这样的耐力
型优秀企业如何获得更多的爆发力？像复星、斯威特那样的爆发力型企业如何获得更多的耐
力？解决了这两大问题，那么世界卓越大公司的星空中必将有一大批中国卓越企业之星在闪
耀。
剖析万向的成功基因是本书的要义，揭示万向的制约瓶颈也是本书的责任。我不想本书成为
一本歌功颂德的献媚之作，相反，我不仅要由衷地赞许和充分挖掘万向的成功基因，也要让
它成为一本表达善意和忠诚的谏书。
《做强做大做久》将告诉中国企业如何圆卓越大公司之梦，同时也把它献给追求长盛不衰永
续经营的企业家、职业经理人、企业管理人员以及一切感兴趣于大公司形成机理的人士。
但愿本书能为中国企业的发展带来一点帮助。
夏伯尧
2004年 12月
第一部分
进入后青春期的万向
我很早就想写这本书了，由于得不到万向的许可，只得暂时作罢。
我太想写这本书了，因为再没有一个擅长写书的人比我更了解万向了，包括它好的和不好的。
我不得不写这本书了，由于离开了万向，已经没有机会对它进谏了，也由于某些敏感的原因，
我也不可能以咨询顾问的身份为万向进言，所以，只好通过这本书表达我的想法了。我不愿
看到一棵原本能长成参天大树的树苗变成不大不小的老树，不愿看到万向在挺进全球 500强
的道路上折戟而归。
本书试图通过对万向长盛不衰的成功基因以及阻碍万向走向卓越的瓶颈的破译，揭示中国民
营企业做强做大的一些规律以及制约中国企业成长的因素。
我们要问：
为什么鲁冠球能成为常青树而步鑫生不行？
什么时候世界级大公司的星空中能有更多中国企业在闪耀？
万向是不是可以做得更好？如果……
这也是对所有中国优秀企业的进言，是对中国企业“爱恨交加”的杜鹃啼血。
长盛的万向、常青的鲁冠球
中国民营企业的兴起是一个伟大的事件！
万向集团的长盛和鲁冠球的常青是中国民营企业的一个重要事件!
万向！鲁冠球！太有名了！
我相信，凡是对企业感兴趣的人不会不知道万向。这么多年来，我所接触的人，无论是商界、
政界、学界、文艺界，甚至学生，只要我说到万向集团或鲁冠球，几乎不需要我解释什么，
都知道是杭州萧山原来做万向节的那个乡镇企业和那个民营企业家。
鲁冠球自改革开放之初就很有名了，但跟他差不多同时代的著名商界风云人物，包括步鑫生、
禹作敏、马胜利、年广久等，都像过眼烟云，已经烟消云散了，惟独鲁冠球仍然有名，而且
现在可能更有名，势头更盛。因为万向的长盛不衰，鲁冠球被媒体和业界称为“企业家的常
青树”。在近几年各种权威机构的评比或者排名中，就像少不了柳传志、张瑞敏一样，往往
也少不了鲁冠球，比如说全国十大风云人物、十大商界人物、十大经济人物、十大民营企业
功勋等。2001 年鲁冠球与吴敬琏、张瑞敏、倪润峰、史玉柱、卫留成等一起被评为 CCTV 十
大经济人物；与汪力成（华立集团）、扬凯生（华融金融资产管理公司）、张瑞敏（海
尔）、卫留成（中海油）、仰融（华晨集团）、宁高宁（华润）、王文京（用友软件）等被
美国《财富》评为 2001年中国大陆八大商界人物。
不像其他一些如过眼烟云般的短暂流星人物或企业，在一些排行榜上频繁地进进出出，鲁冠
球或万向只要上榜了，就会在靠前面的位置上稳住，很难下来。比如，从 1999年至 2003年
的 5年，全国工商联评出的全国民营企业 500强前 10名中，万向分别名列第二位、第三位、
第二位、第三位、第七位。从 2001年至 2004年《福布斯》评出的中国大陆 100位富豪的前
十位名单中，鲁冠球分别为第七位、第四位、第四位、第七位。在《2004胡润中国富豪十大
强势榜》中，鲁冠球仅排在荣智健之后列第二位。
自 1969 年创立以来的 35 年时间里，尤其是 1985 年以后，万向和鲁冠球获得了无数国家级
的荣誉，这在中国的企业家中可能是屈指可数的，以下是鲁冠球获得的主要国家级荣誉：
附表：鲁冠球所获国家级荣誉
授奖单位获奖名称时间
《半月谈》杂志社 1985年全国新闻人物
中国乡镇企业报、中央人民
广播电台、中央电视台
中国共产党第十三次全国人中国共产党第十三次全国人
民代表大会民代表大会代表
中央人民广播电台、中央电首届“经济改革人才奖”
视台、新华社《环球》杂志等金杯奖
全国优秀经营管理者称号、
五一劳动奖章
中国企业管理协会、
中国企业家协会
中华人民共和国国务院全国劳动模范
所撰《“虚”事要“实”办，
一步高一层》获半月谈思想
政治工作创新奖
中华人民共和国农业部、人事部全国农业劳动模范
农业部全国优秀乡镇企业家
中国共产党第十四次全国人民中国共产党第十四次全国人民
代表大会代表大会代表
农业部中国乡镇企业功勋
1995年全国劳动模范、全国
先进工作者表彰大会特邀代表
中华全国总工会全国十大杰出职工
国务院发展研究中心等“中国 500名企业创造者”之一
国务院发展研究中心等 1993年经营大师
全国工商联合会全国优秀民营企业家
中国改革风云人物评选
委员会
中华全国工商联合会
香港理工大学香港紫荆花杯杰出中国企业家
美中人民友好协会等国际优秀企业家贡献奖 全国人民代表大会九届全国人大代表
国务院发展研究中心等中国十佳工业企业经营者
中国技术经济研究会企业技术经济大师
中央电视台 2001年 CCTV经济人物 2001
全国人民代表大会十届全国人大代表
时势造英雄（1）
我国数千年的文明史似乎就是帝王将相、才子佳人和文人侠士的演义史，从秦皇汉武到康熙
乾隆、从张良诸葛到关羽岳飞、从张生莺莺到唐寅秋香，一批批明星耀眼天空各领风骚。
而“商人”，在我国历史上往往是贬义词，“无商不奸、商人重利轻义”等词句是加在商人
身上最多的评语。
在这样的国度里，商业文化往往受到极度的压抑。我作为恢复高考以来的第三批大学生，在
当时全班刚入校门的 40多人中，几乎很少有人明白“经理”一词是什么意思，很多人在 1979
年是第一次听到“广告”这个词。
这样的主流文化繁衍着一个落后孱弱的国度。
商人，终于在上世纪 80 年代以来频频以“万元户、改革家、乡镇企业家、民营企业家”等
称谓出现于主流媒体。当今，有关企业和企业家的报道或故事充斥于媒体和影视文学作品，
这是时代的进步。现在，又一个重大历史事件正在呈现在我们面前，那就是伴随着中国划时
代的改革开放而来的中国企业尤其是民营企业的崛起。
在中国的近代乃至现代，落后、软弱和被欺侮是国人的一块重大心病，国家的再度强大、民
族的再度振兴是中华民族一致强烈的愿望。当一个正确的政体和先进的政治体制确立后，要
使国家和民族强大，惟有靠科技创新和企业强大。可以说，中国的强大依靠企业的强大，企
业的强大也要依靠民营企业的强大。现在国民对英雄的崇拜在相当程度上已转到对财富的崇
拜和对企业家的崇拜。举国上下有着浓厚的创业氛围，许多人对著名企业家创业的题材很是
偏爱。十多年前，当我们津津乐道于古代的帝王将相，对唐宗汉祖、韩信、李广、成吉思汗
等如数家珍时，向来重义轻利视商人为奸商的国人可能从来没想到过张瑞敏、柳传志、倪润
峰、鲁冠球等商界人士会成为今天的英雄，原先不知洛克菲勒、杜邦为何物的中华民族今天
对福特、摩根、沃森和巴菲特等如此耳熟能详。
中国民营企业的崛起具有深远的历史意义。本书并不是我国改革开放和市场经济在我国诞生
的回顾史，而是试图从本人最了解和崇敬的一个企业家和企业的成长中来剖析中国企业长盛
不衰走向卓越的真谛。之所以有以上简单的回顾有助于本书命题的展开。
1984年春，我国的改革开放和经济体制改革从农村推进到了城市，从农户推进到了企业。从
那时起，媒体的报道热点也从“万元户”转向了企业家英雄了。上世纪 80 年代，在媒体里
出现最多的几个企业家英雄是步鑫生、年广久、马胜利、禹作敏、牟其中和鲁冠球等。有媒
体说，1984年，没有比步鑫生更为知名的人物了，浙江海盐县委作了一个粗略的统计，新中
国报刊杂志上宣传个人事迹的文章之多，也许除了雷锋就是步鑫生了!
上世纪 80 年代中期，媒体上出现的频率能与步鑫生相提并论的也许只有鲁冠球了。当时我
作为流行的干部第三梯队，被分配在浙江的一个县城教书。在那些比较苦闷的日子里，看报
纸是我一个很重要的消遣，我在大学时是一个优秀学生干部，所以感兴趣的主要是关于政治
方面的，此前从来没有对经济方面的新闻感兴趣，最感兴趣的内容是关于体制改革，关于体
制改革从农村转向城市的话题。但是后来发现，所谓的体制改革其实主要是关于经济体制的，
出现频率很高的关键词是万元户、个体户、改革家等，同时也经常出现一些改革家、个体户、
万元户的名字。开始我也不经意，因为学校里的教育和那时的大学生关注的根本不是这些事
情。但后来步鑫生、鲁冠球等名字经常映入眼帘，就逐步地熟悉了鲁冠球这个名字。
后来我到外省读研究生，但我还是喜欢看浙江的报纸，这时不仅是浙江的报纸，乃至全国的
报纸，鲁冠球和萧山万向节厂在媒体出现的频率越来越高了。就这样，我对鲁冠球和万向有
了初步的认识。
那时的大学生和研究生被称为天之骄子，高校毕业生分配工作时总是往机关、高校和科研机
构里挤。在这样的潮流下，研究生毕业后我也挤进了浙江省社会科学院从事经济研究。6 年
的研究生涯觉得很无奈，总有一种“拔剑回顾心茫然”的悲鸣。那时，每周二次的坐班，大
家围坐在一起聊得最多的是知识分子如何如何的穷，我们应该如何如何去创收和脱贫。而谈
到创收的路子时方法最多的是为企业做咨询和策划。
与鲁冠球第一次接触是 1987 年底在一次浙江省大中型企业研讨会上。这次研讨会上比较受
关注的是杭州第二中药厂（后来的青春宝集团）的冯根生、杭州万向节总厂的鲁冠球以及杭
州橡胶厂（后来的杭州中策轮胎）的老总，那时浙江著名的企业中还没有娃哈哈（2002年万
向的鲁冠球、娃哈哈的宗庆后和青春宝的冯根生三人获得杭州市的重奖）。在会上，鲁冠球
非常活跃，对谁都微笑，向谁都发名片，与其他国有企业老总的木讷形成鲜明的对比，很有
公关意识。令我惊讶的是，鲁冠球居然有很好的口才、很清晰的思路和相当高的理论水平。
会中，我找鲁冠球做了简短的交谈，并向他呈递了我的简历，特意提到了我学的计量经济学
和运筹学的专业背景（我做了数份这样的简历，希望找个为乡镇企业家做助理之类的兼职机
会，以摆脱身无分文的赤贫现状）。
我居然在很短的时间里收到了万向的回复，虽然是办公室的一位秘书给我回的信，但应该说
有相当的水平，字很漂亮，这大大改变了我对乡镇企业的看法。回信如下：
时势造英雄（2）
夏伯尧研究员（我当时只不过是研究实习员）：
您好！
很感谢您对我厂的关心。关于您跟我们厂长提出的在我厂进行计量经济学和运筹学研究的提
议，鲁厂长委托我们答复如下：关于《计量经济学》，我们厂已经建立了严格的计量管理体
系，我们一直对计量管理非常重视，现在的计量管理体系已经能基本满足现在生产的需要了，
以后如果有需要，我们一定跟您联系；关于《运筹学》，作为一门寻找最优方案的科学，确
实很重要，可能在一汽、东风等大型的汽车生产厂有用武之地，作为我们厂，只要把材料经
过锻造、车加工、磨加工等工序，然后装配起来就行了，暂时还不需要运筹学的研究。
再次感谢您对杭州万向节厂的关心，欢迎有机会到我厂来指导。
我不得不承认，作为一个高中毕业的秘书，能写出这样的信是有相当水平的，我们不能要求
当时一个乡镇企业的秘书能懂得《计量经济学》（《计量经济学》其实不是关于计量的学科）
等高深学科，我只是想说，我以后接触到的乡镇企业家，无论是水平、公关意识等，他们跟
鲁冠球都是无法比拟的。但是，鲁冠球和这位秘书显然是误解了我的意思。其实，我是希望
谋一个兼职的职位，或者，如果报酬很高，按照当时可以停薪留职的政策，我也可以考虑投
奔万向。要是那样的话，我可能会成为当时高学历人才和党政干部进入乡镇企业的第一人而
轰动一时，说不定还会引起一场大讨论呢，那时的媒体就喜欢炒这一类话题。都怪我没在信
里表达清楚，也难怪鲁冠球及其下属没明白我呈递简历的目的，他们以为我跟当时的一些研
究员一样，只是要在这样的著名乡镇企业里搞些课题研究。当时的大学毕业生作为国家干部
是不可能分配到乡镇企业的，更不用说是一个硕士生和堂堂的省级研究机构的研究人员了。
所以，他们不理解我想投奔万向的本意是情有可原的，要是我说明白了，我相信万向是肯定
欢迎的。
此后，与万向的相见差不多是 5年以后了。
第三节万向轨迹
虽然万向很有名，但对于很多人来说，万向始终是一个谜。许多人对万向的认识是模糊的，
在他们脑子里的印象是：“万向＝万向节＝鲁冠球”。这种印象在上个世纪 90 年代前也许
有几分道理，但到了 1990 年以后，这种认识就谬之千里了。可能是由于当年的杭州万向节
厂太有名了，以至于留下了这么一个不是太有利的印象。
万向集团其前身可以追溯到 1969年，是鲁冠球借了 4000元钱，带领 7个人创办的。最初这
个企业叫“宁围公社农机修理厂”。而事实上，从 1969年到 1979年，这个企业婴儿还不是
一个严格意义上的企业，更准确地说是一个打铁铺，在计划经济的夹缝中艰难地生存着，靠
生产镰刀、锄头、犁头、船钉等农具产品维持生存。1979年，鲁冠球做出了第一个英明决策，
即把修理厂的业务专业化于万向节，这个企业婴儿才得以真正的成长，才开始变得像一个企
业，才有了以后大名鼎鼎的万向。1979年农具修理厂改名为“宁围万向节厂”。此后这个万
向节厂知名度不断攀升，1980年知名度达到了一个顶点，此后一直是以“杭州万向节厂”和
“杭州万向节总厂”的名称扬名于企业界。
要让人们清楚地认识万向不是太容易，我们可以从它的产业结构和组织结构来对其有一个轮
廓性的认识。
万向现在的产业结构是“以汽车零部件为主业的多元化产业集团”。原先的万向节占整个集
团产业的比例从 1980 年的几乎 100％下降到现在的不到 10％，主业汽车零部件已发展为拥
有“十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、
悬挂系统”等相关多元化格局。整个集团的产业已形成“汽车零部件、市场流通、旅游、房
地产、大农业、金融业（投资银行）、实业投资”等不相关多元化产业格局。
万向集团的组织结构为“母、子、孙、曾孙”公司体系的集团结构。
母公司层面：不像其他集团母公司即核心企业只有一个，到 21 世纪初，万向集团已形成了
三个核心企业，即“万向集团公司、中国万向控股、万向三农公司”，在上个世纪万向只有
一个核心企业即万向集团公司，现在形成三个核心企业也是万向的一个创举。
子公司层面：万向的子公司层面主要有代表其零部件产业的“浙江万向钱潮股份有限公司
（上市公司）”、代表市场流通业的“上海万向投资有限公司”、代表金融和投资银行业的
万向通联、代表跨国经营的万向美国公司等。
各个子公司都拥有各自的子公司即万向集团的孙公司，比如万向钱潮旗下有万向机械、万向
轴承、万向传动轴、万向减震器等；万向通联旗下有万向财务公司、浙江万向创业投资有限
公司、深圳万向投资公司等；万向美国公司旗下有万向欧洲公司（包括英国公司、德国公
司）、万向南美公司、万向非洲公司、万向亚洲公司等。
时势造英雄（3）
本书不是一本全面介绍万向集团发展历程的书，而是想通过对万向一段特定时期即后青春期
的扫描，来揭示中国企业尤其是民营企业走向优秀的轨迹和制约其走向卓越的桎梏。附录里
对万向发展历史的简要回顾也许有助于读者对万向有一个较全面整体的认识
第四节耐力和爆发力之争
国际的卓越大公司有些是通过雷霆万钧之势的爆炸模式快速发展，像通用汽车、IBM、波音、
微软、英特尔、思科等，也有些是通过缓慢的逐渐的进化走向卓越，像 3M、宝洁等。万向应
该说是属于后一种。
本人大学期间是省级的长跑好手，我从小天天爬山放牛，练就了极好的耐力。但教练看出我
的瓶颈所在：爆发力不足，这样在学校拿冠军没问题，但要拿全省、全国冠军就难了，于是
教练就给我制订了一个爆发力训练计划，除沙袋训练和每周沿杭州西湖跑 2圈外，每周还要
3次沿杭州黄龙洞下的 150米斜道奋力跑 15趟。等我的 100米成绩在系运动会拿名次时，就
可以轻松地拿下全省大学生 10000米冠军，而且可以在全国获得很好的名次了。
企业的道理也一样，要走向卓越，不仅要有很好的耐力，还要有很好的爆发力。
不像以前的三株、巨人、爱多等著名的流星型企业，万向以其耐力，以及持续的不弱的爆发
力，维持了长期的较快速度的增长。按万向自己的说法，自从万向诞生之日起，按季度算，
万向就没有一个季度亏损过。
从 1981年到 2003年，万向的销售额从 287万元增长到了 152亿元，年均增长 ％。这个
增长速度是同期 GDP增长速度的 5倍，是中国 500强企业总销售额增长速度的 2倍多。
如果要分时段考察，那么，我们可以把万向分成集约化（1981－1993）、集团化（1993－
2000）、国际化（2000－2003）三个阶段。当然，这样分段不一定很严格，比如国际化，万
向从 1984年就在做了，只是 2000年以后国际化进程加快了一些而已。
在这三个时段，万向的年均增长速度分别为：从 1979年到 1993年，销售额从 297万元增长
到 亿元，年均增长 40％；从 1993 年到 2000 年，销售额从 亿元增长到 68 亿元，年
均增长 54％；从 2000年到 2003年，销售额从 68亿元增长到 152亿元，年均增长越 31％。
在所有年份里，万向的增长速度没有高于过 100％（不像三株、巨人等，曾经增长速度高达 300
％），除了 1990年，万向的年度增长也从未低于过 30％。这表明万向的增长没有大起大落，
而是比较稳健地保持了较快的增长速度。
万向的增长久是久，但是否爆发力不够？是否缺少一些浪漫？是否浪费了本应更快一些的速
度？按照后面要分析的神秘的南京斯威特集团理念，路程等于速度乘以时间，即 S＝V×T。即
同样的时间，谁跑得快，谁就跑得远。换句话说，同样的距离，谁跑得快，谁花的时间就少。
事实上，与国内的一些快速成长的一流企业比起来，这几年万向的增长显得有些乏力了，自
2002年万向入围中国企业 500大以来，2002年、2003年、2004年三年的位次都是第 123位，
位次几乎没怎么变，比起上海复星集团，同样年份里位次从第 197 到第 144 再到第 61 的跳
跃，就显得有些缓慢了。从 1999-2003 年全国民营企业 500 强前 10 位名单的变化看，万向
前四年在第 2 到第 3 波动，而 2003 年一下子从第 3 位掉到了第 7 位，而复星、斯威特、东
方集团等新秀却以很快的速度跑到万向前面去了。
万向主要面临着像复星、斯威特、华为等高科技或由高素质人才组成的新兴公司的挑战。
进入世界 500 强是万向的梦想，按照目前的增长速度（30％左右），万向将于 2013 年前后
进入全球 500 强，从创立之日起，按目前的增长速度，万向进入全球 500 强总共需花 46 年
时间。比起一些国际大公司花 100年进入 500强，这是不俗的表现了，但是与苹果、英特尔、
微软、思科、索尼等国际一流公司只花十几年时间进入全球 500强的表现比起来，似乎稍逊
风骚，与国内华为、复星、斯威特等顶尖公司比起来似乎也略输文采。
万向本来是否可以更快地进入全球 500 强？万向是否本来可以做得更好？如果他及早就打
通一些瓶颈的话！
我是把万向作为中国真正在市场中成长起来的企业冲击全球 500强的第一梯队来要求的，是
把万向作为一流企业作为参照系的，所以就有点恨铁不成钢，甚至有些吹毛求疵。我总是在
想，如果万向如何如何，那么万向本来会如何如何，它将来将会如何如何。
我对大公司太痴迷了，本人有一种难解的大公司情结，虽说目前理论界和媒体的风头已转向
了中小企业，这无可厚非，但中国太需要大公司了，这是我国把经济增长方式从粗放型转向
集约型的需要，也是中国参与国际竞争的需要，大公司是国家综合实力的一个重要因素。中
国的企业家需要大公司，大公司是他们追求市场权利、实现企业家价值的载体。很难想像美
国没有通用汽车、通用电器、IBM、可口可乐等会是什么样子。看到《财富》全球 500 强的
名单中，中国尚没有一家真正意义上的竞争性企业入围，看到这种情况，国人难免会坐立不
安，本人更是焦急异常。
时势造英雄（4）
本书的前提是企业家追求市场权利，追求做强、做大、做久。大公司是由中小企业成长起来
的，作者衷心希望一批中国中小企业快速成长为大公司，进而进入全球 500强。因此，本书
并不排斥中小企业。
万向，你能否跑得更快些？
在此，我们把万向跟国内的几家顶尖明星企业做一对比。
我们要拿出来做比较的顶尖企业是联想、复星、斯威特、华为，还有问题企业德隆，他们都
是民营企业，目前的规模都处在相似的数量级。而正是因为复星、斯威特等新秀的赶超，使
得万向在民营企业 10强中的位次落后了。
相似时段增长速度的比较：
公司名称增长年份销售额绝对值增长（亿元）增长速度（％）
万向 1993－→
联想 1988－→
华为 1992－20031→
复星 1992－→270152
斯威特 1993－→179138
德隆 1986－→300210
按照以上的增长趋势，如果从同样的起跑线开始，5 年后，万向将与华为拉开 2 倍的差距，
与联想拉开 4倍的差距，与斯威特拉开 11倍的差距，与复星拉开 15倍的差距。
而这些爆发力实足的新秀又是如何在远低于万向的起点上快速地超越万向的？让我们对他
们的轮廓作一认识。
在我们所关注的爆发力型企业里，上海的复星集团很具有典型意义。复星集团创建于 1992
年,其前身是 1992年由郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑 5人用借来的 万元钱创办
的上海广信科技咨询公司，通过十多年来的发展，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面
取得令人瞩目的成绩。2003年销售额达到 270亿元，名列“中国企业 500强”第 61位、“中
国民营企业 500强”第 2位、“上海大企业集团”第 8位。从２００２年至今，“中国企业
５００强”已是三度亮相，其间入围企业也有了颇多变更。上海复星集团自２００２年由首
次排名第１９７位、到 2003年第１４４位，以及 2004年的第６１位，一年比一年靠前。
复星的增长速度是惊人的，在可以统计的 1992 年到 2003 年 11 年间，销售额（业务收入）
年均增长 152％，即每年翻 翻。
那么，复星的快速成长奥秘何在？我们可以说，复星的崛起是因为他们抓住了以下三次机遇：
一是邓小平南巡讲话后，知识分子可以下海办公司；二是股票资本市场从审批制转为核准制，
使得优秀民营企业在资本市场上有了机会；三是国有企业重组，国有资产退出竞争性行业的
机会。但是机会对于大家都是一样的，复星的崛起，以下的几点内在规律特别值得注意：
一是团结高素质的创业团队
复星的创业团队是毕业于复旦大学的“五剑客”，创业的“五兄弟”一直是情同手足，同甘
共苦，从没分手。他们已经突破了一些民营企业中存在的“只可共苦，不可同甘”的劣根性
文化。而且凝聚他们的不仅仅是大学里建立起来的深厚友谊，更重要的是建立在共同创业的
事业追求上。这种对劣根文化的超越靠的是一种境界，是一种超越平庸的素质，可能也与创
始人郭广昌的哲学思辨背景有关，郭广昌学的是哲学。
二是“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化
复星集团在不断发展的进程中，逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以“修身、齐家、
立业、助天下”为企业理念，将“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考
核人”为用人准则，以“实现企业发展与个人成功高度和谐统一”为企业文化建设的核心，
通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理
时势造英雄（4）
本书的前提是企业家追求市场权利，追求做强、做大、做久。大公司是由中小企业成长起来
的，作者衷心希望一批中国中小企业快速成长为大公司，进而进入全球 500强。因此，本书
并不排斥中小企业。
万向，你能否跑得更快些？
在此，我们把万向跟国内的几家顶尖明星企业做一对比。
我们要拿出来做比较的顶尖企业是联想、复星、斯威特、华为，还有问题企业德隆，他们都
是民营企业，目前的规模都处在相似的数量级。而正是因为复星、斯威特等新秀的赶超，使
得万向在民营企业 10强中的位次落后了。
相似时段增长速度的比较：
公司名称增长年份销售额绝对值增长（亿元）增长速度（％）
万向 1993－→
联想 1988－→
华为 1992－20031→
复星 1992－→270152
斯威特 1993－→179138
德隆 1986－→300210
按照以上的增长趋势，如果从同样的起跑线开始，5 年后，万向将与华为拉开 2 倍的差距，
与联想拉开 4倍的差距，与斯威特拉开 11倍的差距，与复星拉开 15倍的差距。
而这些爆发力实足的新秀又是如何在远低于万向的起点上快速地超越万向的？让我们对他
们的轮廓作一认识。
在我们所关注的爆发力型企业里，上海的复星集团很具有典型意义。复星集团创建于 1992
年,其前身是 1992年由郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑 5人用借来的 万元钱创办
的上海广信科技咨询公司，通过十多年来的发展，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面
取得令人瞩目的成绩。2003年销售额达到 270亿元，名列“中国企业 500强”第 61位、“中
国民营企业 500强”第 2位、“上海大企业集团”第 8位。从２００２年至今，“中国企业
５００强”已是三度亮相，其间入围企业也有了颇多变更。上海复星集团自２００２年由首
次排名第１９７位、到 2003年第１４４位，以及 2004年的第６１位，一年比一年靠前。
复星的增长速度是惊人的，在可以统计的 1992 年到 2003 年 11 年间，销售额（业务收入）
年均增长 152％，即每年翻 翻。
那么，复星的快速成长奥秘何在？我们可以说，复星的崛起是因为他们抓住了以下三次机遇：
一是邓小平南巡讲话后，知识分子可以下海办公司；二是股票资本市场从审批制转为核准制，
使得优秀民营企业在资本市场上有了机会；三是国有企业重组，国有资产退出竞争性行业的
机会。但是机会对于大家都是一样的，复星的崛起，以下的几点内在规律特别值得注意：
一是团结高素质的创业团队
复星的创业团队是毕业于复旦大学的“五剑客”，创业的“五兄弟”一直是情同手足，同甘
共苦，从没分手。他们已经突破了一些民营企业中存在的“只可共苦，不可同甘”的劣根性
文化。而且凝聚他们的不仅仅是大学里建立起来的深厚友谊，更重要的是建立在共同创业的
事业追求上。这种对劣根文化的超越靠的是一种境界，是一种超越平庸的素质，可能也与创
始人郭广昌的哲学思辨背景有关，郭广昌学的是哲学。
二是“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化
复星集团在不断发展的进程中，逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以“修身、齐家、
立业、助天下”为企业理念，将“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考
核人”为用人准则，以“实现企业发展与个人成功高度和谐统一”为企业文化建设的核心，
通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理
时势造英雄（4）
本书的前提是企业家追求市场权利，追求做强、做大、做久。大公司是由中小企业成长起来
的，作者衷心希望一批中国中小企业快速成长为大公司，进而进入全球 500强。因此，本书
并不排斥中小企业。
万向，你能否跑得更快些？
在此，我们把万向跟国内的几家顶尖明星企业做一对比。
我们要拿出来做比较的顶尖企业是联想、复星、斯威特、华为，还有问题企业德隆，他们都
是民营企业，目前的规模都处在相似的数量级。而正是因为复星、斯威特等新秀的赶超，使
得万向在民营企业 10强中的位次落后了。
相似时段增长速度的比较：
公司名称增长年份销售额绝对值增长（亿元）增长速度（％）
万向 1993－→
联想 1988－→
华为 1992－20031→
复星 1992－→270152
斯威特 1993－→179138
德隆 1986－→300210
按照以上的增长趋势，如果从同样的起跑线开始，5 年后，万向将与华为拉开 2 倍的差距，
与联想拉开 4倍的差距，与斯威特拉开 11倍的差距，与复星拉开 15倍的差距。
而这些爆发力实足的新秀又是如何在远低于万向的起点上快速地超越万向的？让我们对他
们的轮廓作一认识。
在我们所关注的爆发力型企业里，上海的复星集团很具有典型意义。复星集团创建于 1992
年,其前身是 1992年由郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑 5人用借来的 万元钱创办
的上海广信科技咨询公司，通过十多年来的发展，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面
取得令人瞩目的成绩。2003年销售额达到 270亿元，名列“中国企业 500强”第 61位、“中
国民营企业 500强”第 2位、“上海大企业集团”第 8位。从２００２年至今，“中国企业
５００强”已是三度亮相，其间入围企业也有了颇多变更。上海复星集团自２００２年由首
次排名第１９７位、到 2003年第１４４位，以及 2004年的第６１位，一年比一年靠前。
复星的增长速度是惊人的，在可以统计的 1992 年到 2003 年 11 年间，销售额（业务收入）
年均增长 152％，即每年翻 翻。
那么，复星的快速成长奥秘何在？我们可以说，复星的崛起是因为他们抓住了以下三次机遇：
一是邓小平南巡讲话后，知识分子可以下海办公司；二是股票资本市场从审批制转为核准制，
使得优秀民营企业在资本市场上有了机会；三是国有企业重组，国有资产退出竞争性行业的
机会。但是机会对于大家都是一样的，复星的崛起，以下的几点内在规律特别值得注意：
一是团结高素质的创业团队
复星的创业团队是毕业于复旦大学的“五剑客”，创业的“五兄弟”一直是情同手足，同甘
共苦，从没分手。他们已经突破了一些民营企业中存在的“只可共苦，不可同甘”的劣根性
文化。而且凝聚他们的不仅仅是大学里建立起来的深厚友谊，更重要的是建立在共同创业的
事业追求上。这种对劣根文化的超越靠的是一种境界，是一种超越平庸的素质，可能也与创
始人郭广昌的哲学思辨背景有关，郭广昌学的是哲学。
二是“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化
复星集团在不断发展的进程中，逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以“修身、齐家、
立业、助天下”为企业理念，将“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考
核人”为用人准则，以“实现企业发展与个人成功高度和谐统一”为企业文化建设的核心，
通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理
进入后青春期的万向
美国著名管理专家爱迪思在其经典名著《企业生命周期》内把企业的生命周期划分为九个时
期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期和官僚期、
死亡期，见下图：
企业在其生命周期各个阶段各有不同的特征和问题。虽然爱迪思《企业生命周期》理论的考
察对象是美国企业，但对中国企业也具有广泛的适用性。中国的民营企业大量地诞生于改革
开放后的 20 世纪 80 年代和 90 年代，而中国的国有企业通过改革改制成为市场主体的真正
企业也是 1990年以后的事，所以中国企业的出生年代都惊人的相似，年龄大多在 10岁左右，
从中可基本判断的是，中国企业目前大多处于学步期与青春期之间，即正从学步期走向青春
期。做这样判断的依据并不仅仅是企业的年龄，更是从其特征，比如没形成管理体系、企业
文化未成型、经营运作幼稚等。当然，肯定还有处于从学步期到青春期以外的企业，但我们
关注的主要是从学步期到青春期的企业，他们占了中国企业的绝大部分。这个阶段也是企业
发展的很重要的阶段，只有顺利健康地走过青春期，进而进入盛年期，才能长大成为大公司。
世界上的大公司，尤其是 500强，都经历过数个生命周期，从上一个盛年期再度青春焕发过
渡到下一个青春期再到下一个盛年期，如此周而复始，最后成长为销售额和资产上千亿美元
的大公司。呈现如下的不断超越：
万向应该已经超越了大部分中国的民营企业，比起其他大部分民营企业，万向具有 35 年的
历史，可以说是属于年龄比较大的了，早就应该走出了第一个生命周期的青春期。按照我的
判断，万向应该处于第一个生命周期的盛年期到贵族期的拐点上，若调理不好，可能会在这
个拐点上徘徊。若能进一步做好修炼，即会顺利走出拐点，走向企业生命周期中的下一个青
春期即“后青春期”。
本人在万向任职（1993－1999年）期间是万向发展最快的时期。这个时期的平均增长速度为
54％，高于从 1979 年到 1993 年（年均增长 40％）平均增长速度约 14 个百分点，高于后一
个阶段 2000－2003年平均增长速度（约 31％）约 23个百分点。这个时期是万向典型的青春
期，可以说，万向在 2000年前后进入第一个盛年期，而 2003年进入了一个拐点。
万向很优秀，表现为其基业的长盛不衰，那么万向基业常青的奥秘在哪里？其成功基因有哪
些？
进一步的问题是万向是不是可以更优秀？影响它更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发
展达到 150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到 600亿而白白浪费了 450
亿的空间？是否它最近几年本应可以进入全球 500 强而因为某些内部因素却要推迟整整 10
年或更长时间？
万向如何顺利地从第一个生命周期的拐点，避免进入贵族期和官僚期，近而再度青春焕发？
这就是本书要探讨的主题，以求为中国企业尤其是民营企业提供有益的启示和借鉴。
本人在我的前一部作品《七层修炼》中，把企业走向卓越的密码归结为四大定理三十二条基
因，见下图。
其中每一定理中都包含若干基因，比如定理三包含“敏锐的洞察预见力、娴熟独特的运作技
巧、核心技术、核心产品、由技术创新引导市场的能力、强有力的融资和资本运筹能力、市
场资源和市场操纵能力、品牌和企业形象、政治和社会资源”等基因。定理一至定理四的四
方面基因之间构成有机的联系，定理一上帝的第一次推动之中的基因是先天遗传的基因；定
理二企业家气质和超凡能力延伸中的因素是企业后天修炼的软性因素；定理三核心能力积累
中的因素是企业后天软性因素修炼后形成的能力；定理四强有力的战略施展是核心能力形成
后的发挥。这四方面的基因相互动态作用，不断推动企业走向卓越。
从以上四大定理中，当超凡企业家完成了上帝的第一次推动、企业家超凡气质和能力的延续
继而企业积累了核心能力后，企业走向卓越就直接依赖气势磅礴的战略施展。
如果客观上以上四大定理的逻辑是对的话，那么，主观上企业和企业家就要有意识地构建以
下的走向卓越六级火箭助推机制和相应的战略体系：这个模型将是我们对万向成功基因和制
约瓶颈分析的逻辑展开。
第二部分
中国的改革开放造就了一大批民营企业英雄，如步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等。但能像万向集团的鲁冠球那样长盛
不衰的却是凤毛麟角，因此万向和鲁冠球也特别受到关注。介绍万向的文章汗牛充栋，但能触及其实质的却凤毛麟角。
新一轮战略规划（1）
中国的改革开放造就了一大批民营企业英雄，如步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等。但能
像万向集团的鲁冠球那样长盛不衰的却是凤毛麟角，因此万向和鲁冠球也特别受到关注。介
绍万向的文章汗牛充栋，但能触及其实质的却凤毛麟角。
万向的成功因素可以归结为三个方面，即战略因素、基础能力因素、企业家因素。其中战略
因素是其表面因素，而基础能力因素和企业家因素才是本质因素，亦即成功基因。本章将着
重探讨万向成功的表象因素即战略因素。
很多民营企业不重视战略，这是因为这些企业还没达到这样的层次。他们往往认为战略是空
的，应该多做实事；也有人认为现在市场千变万化，无法预见，所以战略是无法规划的，从
而采取一种应变主义。他们把战略规划理解为确定未来几年的数量目标以及要做的业务和项
目。确实，市场千变万化，要精确地确定未来的数量目标、业务构成和项目是不大可能的。
由于许多学院派的学者或教条式的咨询公司为他们制定了相去十万八千里的战略规划，因此
他们对战略的怀疑是情有可原的。
但是如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建
设”，把它看成是为对变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。
事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切地需要制定战略规划。试
想在计划经济年代，一切产品的生产计划和销售都由行政计划部门代行了，企业还需要战略
吗？
当今，企业经营环境已发生了根本性的变化，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变
力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。
中国许多优秀企业的成功其实主要是战略的成功。
万向集团的成功在很大程度是也可以归结为战略的成功。
从本人多年来主持万向集团战略规划和战略管理可以窥见万向对战略重视程度之一斑，其中
相关的逸事也可提供给企业家同仁作为借鉴。同时，在各个章节中反复穿插的我在万向的一
些经历和与鲁冠球、鲁伟鼎等打交道的故事，有助于我们对万向的认识，也有助于我们对中
国民营企业发展规律的探索。
1993年初，我是浙江社会科学院经济研究所的一个研究人员，我接到一项任务，参加国家八
五重点课题《中国 100家大中型企业调查》，万向被选中作为 100家调研对象之一，《百家
调查》万向卷编撰的任务落在浙江社科院，我的任务是写生产管理和财务管理两章。因此我
有幸与万向和鲁冠球近距离接触，使我对万向和鲁冠球父子有了深入的认识。
1993年的万向其名称已经不是杭州万向节厂了，而是无区域限制的万向集团。到 1993年初，
万向已经改过六次名了，其改名的轨迹如下：宁围农机修理厂→宁围公社农机厂→萧山万向
节厂→杭州万向节厂→杭州万向节总厂→浙江万向机电集团→万向集团。每改一次名都表明
万向发展到不同的阶段。1993年底，万向到了一个关键的发展时期，从 1979年到 1993年，
销售额从 297万元增长到 亿元，年均增长 40％；产业从单元化到以汽车零配件系列为主
的相关多元化再发展到了不相关多元化经营；相应地要求采取不同的管理模式，实行集团化
管理；再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市（当时是全国第一家乡镇
企业上市公司），要求按规范的现代企业制度运作。在此背景下，万向产生了重构发展战略
和提高管理水平的现实需求。
在写书稿的调研过程中，我感觉到万向果然是名不虚传，在经营业绩上，那是有目共睹，前
面也已经总体分析过了。反映在基础管理上，在当时调研时倒并不觉得惊讶，以为本来就该
如此，但与我后来接触到的众多民营企业，包括许多国有企业比起来，就感觉到确实不容易
了，因为当时在万向所看到的，确实是其他企业难以做到的。关于万向基础管理的优秀我们
留在后面去介绍，这里我们着重讨论战略问题。
在跟鲁冠球接触的日子里，不像别人所说的见他那么难，基本上每次跟他约见都能如愿。而
且有时他也显得平易近人，他会时不时问问你多大了？成家了吗？老家哪里？家里有些什么
人等问题。由于熟了，我居然不知天高地厚地经常为鲁冠球及其儿子鲁伟鼎提些建议。有时
候可能是当局者迷、局外者清，有一些建议居然得到二鲁的赞许。
新一轮战略规划（1）
中国的改革开放造就了一大批民营企业英雄，如步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等。但能
像万向集团的鲁冠球那样长盛不衰的却是凤毛麟角，因此万向和鲁冠球也特别受到关注。介
绍万向的文章汗牛充栋，但能触及其实质的却凤毛麟角。
万向的成功因素可以归结为三个方面，即战略因素、基础能力因素、企业家因素。其中战略
因素是其表面因素，而基础能力因素和企业家因素才是本质因素，亦即成功基因。本章将着
重探讨万向成功的表象因素即战略因素。
很多民营企业不重视战略，这是因为这些企业还没达到这样的层次。他们往往认为战略是空
的，应该多做实事；也有人认为现在市场千变万化，无法预见，所以战略是无法规划的，从
而采取一种应变主义。他们把战略规划理解为确定未来几年的数量目标以及要做的业务和项
目。确实，市场千变万化，要精确地确定未来的数量目标、业务构成和项目是不大可能的。
由于许多学院派的学者或教条式的咨询公司为他们制定了相去十万八千里的战略规划，因此
他们对战略的怀疑是情有可原的。
但是如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建
设”，把它看成是为对变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。
事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切地需要制定战略规划。试
想在计划经济年代，一切产品的生产计划和销售都由行政计划部门代行了，企业还需要战略
吗？
当今，企业经营环境已发生了根本性的变化，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变
力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。
中国许多优秀企业的成功其实主要是战略的成功。
万向集团的成功在很大程度是也可以归结为战略的成功。
从本人多年来主持万向集团战略规划和战略管理可以窥见万向对战略重视程度之一斑，其中
相关的逸事也可提供给企业家同仁作为借鉴。同时，在各个章节中反复穿插的我在万向的一
些经历和与鲁冠球、鲁伟鼎等打交道的故事，有助于我们对万向的认识，也有助于我们对中
国民营企业发展规律的探索。
1993年初，我是浙江社会科学院经济研究所的一个研究人员，我接到一项任务，参加国家八
五重点课题《中国 100家大中型企业调查》，万向被选中作为 100家调研对象之一，《百家
调查》万向卷编撰的任务落在浙江社科院，我的任务是写生产管理和财务管理两章。因此我
有幸与万向和鲁冠球近距离接触，使我对万向和鲁冠球父子有了深入的认识。
1993年的万向其名称已经不是杭州万向节厂了，而是无区域限制的万向集团。到 1993年初，
万向已经改过六次名了，其改名的轨迹如下：宁围农机修理厂→宁围公社农机厂→萧山万向
节厂→杭州万向节厂→杭州万向节总厂→浙江万向机电集团→万向集团。每改一次名都表明
万向发展到不同的阶段。1993年底，万向到了一个关键的发展时期，从 1979年到 1993年，
销售额从 297万元增长到 亿元，年均增长 40％；产业从单元化到以汽车零配件系列为主
的相关多元化再发展到了不相关多元化经营；相应地要求采取不同的管理模式，实行集团化
管理；再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市（当时是全国第一家乡镇
企业上市公司），要求按规范的现代企业制度运作。在此背景下，万向产生了重构发展战略
和提高管理水平的现实需求。
在写书稿的调研过程中，我感觉到万向果然是名不虚传，在经营业绩上，那是有目共睹，前
面也已经总体分析过了。反映在基础管理上，在当时调研时倒并不觉得惊讶，以为本来就该
如此，但与我后来接触到的众多民营企业，包括许多国有企业比起来，就感觉到确实不容易
了，因为当时在万向所看到的，确实是其他企业难以做到的。关于万向基础管理的优秀我们
留在后面去介绍，这里我们着重讨论战略问题。
在跟鲁冠球接触的日子里，不像别人所说的见他那么难，基本上每次跟他约见都能如愿。而
且有时他也显得平易近人，他会时不时问问你多大了？成家了吗？老家哪里？家里有些什么
人等问题。由于熟了，我居然不知天高地厚地经常为鲁冠球及其儿子鲁伟鼎提些建议。有时
候可能是当局者迷、局外者清，有一些建议居然得到二鲁的赞许。
新一轮战略规划（3）
1993年的 6个月很快过去了，去美国工作的事却始终如泥牛入海，鲁冠球不提，伟鼎也不说，
我也不好问。先好好干活再说吧。1994年元旦后，我还继续以这样的方式为万向工作。
就这样到了 1994 年 4 月，一次伟鼎郑重其事地找我谈话，他并没有很多开场白，只是跟我
说，让我先放弃去美国工作的念头，现今万向非常需要战略管理，万向总部更需要像我这样
具有战略思维的人才，然后说，如果我想好了，很快就可以接替发展部经理的位置（后来发
展部经理称谓改为发展部总经理，其他总部部门也一样）。至于美国嘛，以后你就以万向高
级管理人员的身份，经常去考察考察就行了。并布置给我一个巨大的任务：主持制订万向“九
五”发展规划。
我失眠了，应该说是因为一种人生的重大抉择，而且也是一种兴奋。
在那一段不眠之夜里，我经常在下半夜三四点钟去宁围万向集团宿舍前面的田野里徘徊，附
近村庄的狗吠声此起彼落、声声入耳，伴随着我的兴奋和烦恼。兴奋的是，我居然很快就能
成为全国知名度最高企业之一的万向集团高级经理，在当时以及后来相当时期内万向不设副
总裁的情况下，集团公司四大部门经理至少在名义上是与万向钱潮股份公司（上市公司）的
总经理是同级别的，也就是说在万向中，是仅次于鲁冠球和伟鼎以下的一批人物之一，这让
我感觉到无比的荣耀。但同时也意味着我追求了 4年的美国梦从此破灭。
经过数个不眠之夜，我终于想通并下定决心，决定全身心投身万向，并开始构思万向的“九
五”发展规划。1994 年 7 月 8 日万向集团董事局在万向的 25 周年大庆大会上正式发布了制
订万向“九五”发展战略规划的命令。
当我承担了“九五”发展规划的任务后，才发现当初在研究机构时老是念叨着通过为企业服
务脱贫致富的想法是多么的幼稚。当时真不知道从何处入手，因为显然鲁冠球和伟鼎所需要
的不是一篇像论文那样的东西，而是一份详尽的可操作的方案。
万向集团确实是一个特别重视战略和计划管理的企业，这也是鲁冠球超前的地方。当别的一
些乡镇和国有企业还在懵懵懂懂时，万向在许多方面已经走在很前面了，尽管他们当时可能
并没意识到那就是战略。比如说 1979 年把许多低层次的产品淘汰集约于万向节的生产，当
时肯定没有人告诉他们这就叫业务重组。
在体制上，万向 1984年就部分推行股份制，以至于能在 1993年底其子公司万向钱潮成为全
国第一家乡镇企业上市公司。
1980年代中期推行管理提升工程，夯下了坚实的管理基础，构建了相对完整的管理体系。有
许多对现在一般企业来说仍然是前沿的管理理念，万向在上世纪 80年代就已经开始推行了。
1984年产品就走向国际，赚外国人的钱。
1991年开始组建美国公司，实施跨国经营。
1992年成为第一批省级企业集团。
1995年成为首批 3家进入国家级试点企业集团的乡镇企业之一。
1994年开始申报财务公司，2001年终于获批，是民营企业第一家拥有财务公司的企业集团。
也是浙江省惟一一家财务公司。
1995年开始申报，终于在 1999年成为首批获得国家级技术中心的民营企业。
万向往往在别的民营企业根本还不知道是怎么回事，或国有企业根本还不在意的时候开始做
或开始争取一些别人看来根本不可能的事，而且总是锲而不舍地去争取，所以总是处处占有
先机。
万向的这种占先首先体现在战略占先。
新一轮战略规划（4）
因此，万向在 1988 年就开始制订它的“八五”发展战略规划，当时是请一家设计院帮助做
的，我从档案室调出来参考，但一看就像是一份项目的可行性报告，详细设计了从 1990 年
到 1995 年各年万向节的产量目标、产值目标、生产规模扩建计划、土建计划、需要投入的
资金计划等等。但这个规划提交不久就决定了它的无意义，因为，到 1992 年万向就从万向
节的单元产品走向了万向节、传动轴、特种轴承、汽车轴承、纺机轴承、滚动体等汽车零部
件相关多样化产业；另一方面，到 1995 年，无论从产值还是万向节产量都是规划数字的数
倍。可以说，这是一份脱胎于计划经济的、非常不准确的产品计划。看来，严格的数量和产
品计划安排的规划看上去非常实际，非常具有可操作性，但最后是没有实际意义，因为市场
的变数太大，不可测因素太多，严格的数量计划和产品安排实际上是不可能的。这种规划同
样也不是鲁冠球所需要的。
我试图找鲁冠球沟通，从他那里得到关于“九五”发展规划的思路。鲁冠球表示，如果他有
思路了，就不需要我来做发展规划了，他就是想听听我的思路。并说“你可以不受任何框框，
大胆地提出自己的思路，跟我的思路合不合拍都没关系。如果合拍了，就印证了我的思路，
如果不合拍，那也没关系，要是你对，就按照你的来；如果是我对，我就按照我的来”。这
就意味着，我在没有任何参照系的情况下，可以天马行空，自由想像，去规划万向的发展战
略。
为企业制订发展战略有两种方法：一种就是听老总或者老板讲，你只要记下来，像高级秘书
那样，加以文字上装饰就行了；另一种就是老板不给你任何框框，你可以自由想像和创新，
看看你的想像和创新是否符合老板的需求。鲁冠球就是属于后一种。
应该说，就当时的背景，鲁冠球和伟鼎对企业战略的认识还是相当到位的。现在还会有一些
老总说，市场变化太大了，战略是没有意义的。这些老总是把战略当成就像万向“八五”规
划那样的产品计划了，事实上，正因为市场变化太大，才更加体现出战略规划的重要性。
通过实践，我悟出了战略规划的三种类型，即计划经济年代的因循式计划、产生于市场经济
年代的市场型创新战略、基于核心能力的生命型战略。基于核心能力的生命型战略也成了共
图咨询公司的一项战略思想（见附录 3）。
伟鼎允许在“九五”规划的工作上可以聘请顾问，于是，我就请了浙大、省级有关部门的十
多位专家组成庞大的万向“九五”规划顾问团。在三个多月里，顾问团按分配的专题都提交
了报告，但学者们只能提供像论文那样的报告。无奈我只好临时赶鸭子上架，自己来做战略
规划的主体报告。
狂热的战略规划谜（1）
1994年的 7月，“九五”规划工作在紧锣密鼓地进行。我试图要拿出一份很好的礼物给鲁冠
球和伟鼎，以进一步证明自己的能力，以证明自己可以胜任除总裁外的任何管理岗位。万向
订的专业杂志还是不少的，比如《轴承通讯》、《中国汽车报》、《中国机械报》以及比较
宏观一点的《中国信息报》、《经济参考报》。另外，我利用自己在浙江社科院的身份，借
了万向所没有的大量的国内外刊物，比如《 WallstreetDaily》、《 Times》、
《Newsweek》、《经济学家》、《Funtune》、《福布斯》等。万向的制度是上班时间不能
看报刊杂志，但对我们网开一面，因为我们是为了工作需要，没有这些信息，就不可能制订
一个好的战略规划，这也正是设计院编制的规划无用的原因，因为他们只看到万向节和轴承，
只是从万向节这个小小的行业孤立地来看问题。我要从这么多的资料中吸取营养、培养思考
基因、从巨大的信息吞吐量中触发灵感、寻找思路。可以说，我在浙江社科院 6年都没看过
这么多的资料。
那真是一个苦夏，发展部的一个办公室成了万向“九五”规划的工作室，我们废寝忘食地工
作。那段时间，可以说，我做梦都是在做“九五”规划，有时梦里的思路竟是这样的清晰，
以至于醒过来只要直接回忆出来写下就是一个很好的方案。后来我提交的一个《以一元钱控
制 100元钱》的资本运筹思路就是从梦中感悟出来的。
不要以为万向这么有名，这么有钱，办公条件一定很好，正好相反，那时的办公条件是很差
的，所有办公室，包括鲁冠球的办公室都没有空调（当然那时空调不像现在这么普及）。
在那样的环境里，我和李小平等几位万向集团战略规划工作小组成员鏖战了一个苦夏，可以
说几乎每天都工作到 12点以后，甚至凌晨 2、3点，而第二天七点半还得按时上班，决不能
迟到，这让我痛苦。万向把我们当成晚上九点睡觉的车间工人一样管理，不能为不同的工作
性质制订不同的管理办法，更不能为我们几个人网开一面。晚上在 40℃的高温里奋战到深夜，
想想是什么味道？
尽管艰苦，但我们毫无怨言，我们那时也跟那些老员工一样，对万向充满热爱和忠诚，觉得
为这么个知名度在全国数一数二的优秀企业里，多干些话是很荣耀的。可以说，我们能吃苦
的精神一点不亚于那些老员工，因为我们都是农村出身的，支撑我们的狂热态度和工作精神
是对万向的热爱以及我们的吃苦能力。
相关论题一：关于工作狂精神
狂热的工作精神就像资金、技术那样，是一种宝贵的资源，如果能得到很好的保护，将能演
变成一个公司的核心能力。但是，万向好好地保护了吗？我们的绝大部分企业保护了吗？这
也是后来大批大学生进来后面临的一个令人深思的大问题。我们经常要提出的问题是，支持
工作狂精神后面的东西是什么？工作狂精神需不需要得到保护？在得不到保护的情况下，这
种工作狂精神能维持多久？
相关论题二：工作狂精神是考核出来的吗？
一个优秀企业的中高层必须做到：需要你的时候，无论是上班时间还是休息时间，都是要随
叫随到的，没有任何理由或借口。如果一个企业的中高层干了一点点额外的活就斤斤计较，
拼命要加班费，那么这样的企业也一定会是二三流的。一个企业内的员工要是动不动就搬劳
动法，那这个企业必然不会优秀，要不就是没有职业精神，要么就是老板没有设计好激励机
制。
但是有很多企业以为工作狂精神是严格考核出来的，于是得了考核过度症，他们忘记了考核
的根本性目的。其实，对于许多凝聚力很强的民营企业来说，员工工作不如意往往不是态度
问题，而主要是专业性和素质不够的问题。解决问题的方法不是建立严格的考核制度，而是
需要通过培训以提高专业水平。
其实一个企业的考核也是具有鲜明的文化特征的，我现在供职的共图咨询公司对不同种类的
企业的考核提出了如下的建议：
1、对于部分外资企业来说，由于凝聚力低和忠诚度较差，应建立很精细、严格的考核；
2、对于部分国有背景的企业，由于历史形成的惰性，必须严格、精细考核。
3、对于大多数民营背景的优秀企业来说，由于凝聚力强、忠诚度高，员工工作不如意的主
要原因并非是态度问题，而是专业性不够的问题。这类企业应明确考核的目的，不要犯考核
过度症。考核的主要目的是给员工一个信号，公司对考核的内容有这样的要求，促使他们做
好这些工作、改进这些行为就达到目的了，很精细的考核反而会适得其反。
随着在万向实际工作时间的增长，我对企业有了比较好的认识。我庆幸自己能有机会到像万
向这样一家功能齐全的、具有丰厚管理文化沉淀的、倍受外界推崇的优秀企业工作，这里有
太多的东西可以让我学习，也有完整的机理可以供我解剖，还有一些缺陷可以让我做改进试
验。我想如果当初我到了一家虽有很多钱但却是一个暴发户企业或是到了一家类似于中国电
信之类的官僚巨无霸企业，我所能得到的肯定不会像在万向得到的那么多（当然不是指钱
了）。而且在万向的日子里随时有巨大的压力，经常有一些心力交瘁的经历，大大锻炼了自
己的情商和毅力。尽管有些苛严难受，但我始终还是由衷地感谢鲁冠球、伟鼎和万向。
狂热的战略规划谜（2）
如果你接到万向给你的一项任务，如果是一件不是很容易界定结果的任务（比如股票上市、
争取一笔资金、争取一项政策、项目申报之类）的话，那么你肯定不是那么容易过关的，他
们对工作质量达到了吹毛求疵的程度，这种吹毛求疵的精神肯定是万向得以成功的一个重要
因素。要是企业像一些事业单位那样，工作很容易蒙混过关，那么这个企业必然是不可能长
久优秀的。
“九五”规划的制订是我 1994 年在万向的最重大的工作，在万向“九五”战略规划中，我
们提出万向的一个“九五”目标是：从 1993年到 2000年，销售额从 3亿元增长到 60亿元，
7年中增长 20倍。
从 3亿到 60亿，万向集团有什么不同？在战略规划中，我们要回答以下关键问题：
*我们如何达到目标？
*我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节
来说，哪怕市场占有率达到 100％，当时也只有 20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）
是相关多元化还是不相关多元化？
*我们的运作资金要达到多少？如何完成现有 5 亿左右的总资产达到 60 亿以上总资产的跨
越？55亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？
*我们的区域结构是怎么样的？总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是什么样的格局？
*我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人
才和各种专业人才？构成如何？
*我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？
*为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？
到 1994年底，我终于拿出了一份 10万字的“九五”战略规划初稿和９份背景和行业调研报
告、９份分报告。总共约 100万字。万向“九五”规划文本方案的主要内容如下：
第一部分：总报告
１、万向集团“九五”发展规划纲要
２、规划总报告正文
第二部分：分报告
1、主业发展规划——汽车零部件和汽车产业
2、五大支柱产业发展规划
3、投资与投资银行发展规划
4、资本经营方案
5、境外筹资规划
6、区域拓展规划
7、科技发展规划
8、集团化管理创新
9、创业投资备选产业
第三部分：专题背景报告
1、国际贸易格局变动及区域经济问题
2、市场需求变动趋势分析
3、产业发展方向的分析与预测
4、投资分析
5、行业进入选择原则
6、大型公司发展战略研究概要
7、万向“八五”总结
８、汽车和零部件行业调研报告
９、轴承行业调研报告
狂热的战略规划谜（3）
奋战了 200个日日夜夜终于拿出了自己颇为得意的产品，我很是兴奋。一个多月后，那份厚
厚的总报告终于反馈回来了。这次的“九五”规划总报告，伟鼎显然是非常重视，批的意见
也比较明晰易懂，这让我觉得欣慰。比起我遇到过的许多老板，鲁冠球和伟鼎是至今为止对
我的方案看得最仔细的人，甚至不放过每一个细节，在许多地方划上线和圈等符号，有时还
附上一些评语。能得到这样的关注，就纵然尽是批评之语，心里也感到舒服。最大的悲剧是，
你最好的方案，最伟大的设想，却被老板看都没看就锁进抽屉，寿终正寝。可以说，我遇到
这样的老板还是非常幸运的。当然，就像其他的报告那样，要想很容易过关是不可能的，更
何况伟鼎和鲁冠球对这次的“九五”规划是极其重视的，把它看成是关系到万向未来前途命
运的大决策，容不得半点马虎。自 1994年底到 1995年 5月，“九五”规划总报告总共修改
了 10稿，总算基本上得到二鲁的认可。
该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得了浙江省委领导的好评。
“九五”期间，万向通过以上战略方案的实施，产业规模实现了从 1993年 3亿多到 2000年
68 亿元的跨越，管理模式完成了从单元 U 型到多元 M 型再到控股 HM 型的演变，奠定了实现
卓越大公司追求的运行体系。
万向“九五”方案当初确定的定量指标与 2000 年的实际情况对照表：（资料来源于万向集
团对外公开的宣传资料）
当年规划的万向集团“九五”产业格局（主要包括汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游
和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都
已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。
六大基本战略（1）
奋战了 200个日日夜夜终于拿出了自己颇为得意的产品，我很是兴奋。一个多月后，那份厚
厚的总报告终于反馈回来了。这次的“九五”规划总报告，伟鼎显然是非常重视，批的意见
也比较明晰易懂，这让我觉得欣慰。比起我遇到过的许多老板，鲁冠球和伟鼎是至今为止对
我的方案看得最仔细的人，甚至不放过每一个细节，在许多地方划上线和圈等符号，有时还
附上一些评语。能得到这样的关注，就纵然尽是批评之语，心里也感到舒服。最大的悲剧是，
你最好的方案，最伟大的设想，却被老板看都没看就锁进抽屉，寿终正寝。可以说，我遇到
这样的老板还是非常幸运的。当然，就像其他的报告那样，要想很容易过关是不可能的，更
何况伟鼎和鲁冠球对这次的“九五”规划是极其重视的，把它看成是关系到万向未来前途命
运的大决策，容不得半点马虎。自 1994年底到 1995年 5月，“九五”规划总报告总共修改
了 10稿，总算基本上得到二鲁的认可。
该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得了浙江省委领导的好评。
“九五”期间，万向通过以上战略方案的实施，产业规模实现了从 1993年 3亿多到 2000年
68 亿元的跨越，管理模式完成了从单元 U 型到多元 M 型再到控股 HM 型的演变，奠定了实现
卓越大公司追求的运行体系。
万向“九五”方案当初确定的定量指标与 2000 年的实际情况对照表：（资料来源于万向集
团对外公开的宣传资料）
当年规划的万向集团“九五”产业格局（主要包括汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游
和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都
已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。
六大基本战略（2）
从战略实施上，万向实现从 1993年３亿到 2002年超过 100亿的跨越，战略上的成功因素可
以归结为以下六大因素，亦即万向的六大基本战略：
基本战略之一：产业拓展
战略成功中的最大成功是产业拓展，可以归结为“相关多元化和不相关多元化的结合”。万
向的产业拓展走了一条“从产品的底层次多样化阶段到产品专业化阶段，再到产业相关多样
化阶段，然后发展到不相关多样化阶段。其基本轨迹见下图：
万向在上世纪 90 年代上半叶在相关多元化上取得了极大的成功，使得十字轴万向节发展到
了包括十字轴万向节、等速万向节、传动轴、滚动体、轴承、减震器、密封件、传动系统、
悬挂系统等系列汽车零部件产业。在上世纪 90 年代下半叶在不相关多元化上又取得了极大
的成功，形成了汽车零部件、旅游、房地产、大农业、投资贸易、金融（投资银行等）等支
柱产业，而且每个产业都取得丰厚的回报。
万向的产业拓展和演化正好遵循了如下的业务组合原理，即核心业务、成长性业务和种子业
务的有机组合。比如在“九五”期间的业务组合战略是：在坚守十字轴万向节核心业务的同
时，积极拓展轴承、传动轴、等速万向节、减震器等成长性业务，同时积极孵化风险投资和
战略投资、金融、流通贸易、房地产、旅游、农业、食品等种子业务，这些成长性业务和种
子业务现在都已经为万向带来了丰厚的现金流和利润。这样的有机业务组合使得万向得以持
续增长。
基本战略之二：区域扩张
万向战略上另一大成功是区域扩张，尤其是海外扩张。实际上，万向的区域扩张是为产业拓
展服务，所以产业拓展与区域扩张是难解难分的。在单一的万向节产业阶段，万向基本上是
集合在萧山宁围的狭小区域。随着产业的相关多样化和不相关多样化发展，万向的区域布局
也从萧山走向了全国进而走向全世界。
在国内，万向是通过设立投资公司、收购兼并、合作合资等方式走向全国。“九五”期间，
万向在国内市场进行了系统化组合。万向钱潮股份有限公司拥有 12 家控股公司，其中本地
有 8家，异地有 4家。为了加强市场的营销管理，成立了万向钱潮营销公司，主要代理销售
万向集团“钱潮 QC”系列汽车、工程机械等零部件产品和集团外产品，包括汽车万向节十字
轴总成等 11 个系列 10000 多个品种。拥有上海、北京、广州和杭州 4 个分公司，分布在全
国各地的 19 个配送中心，300 多个一级受控特约经销点，2000 多家二级分销网点，基本上
形成了“系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网点”的营销网络构架。
海外扩张战略即在上世纪 80年代初就走得很远了，在上世纪 90年代初即形成了每年上千万
美元的出口额。在上世纪 90 年代末期和本世纪初期，在鲁冠球第三个女婿倪频的主持下，
海外扩张战略更是实现了辉煌，在美国、日本、欧洲、非洲、西亚等兼并或设立了数十家公
司，并且把原先将万向的产品引向国外的美国舍勒公司、UAI 公司等收购到旗下，真正实现
了鲁冠球海外扩张“从产品走出去——人员走出去——企业走出去”和“在洋人的土地上、
雇佣洋人、赚洋人的钱”的梦想。
鲁冠球声称，要在国内的每一个省、国外的每一个大国家，都要拥有万向的公司。
基本战略之三：资源创造
民营企业的最大问题是天然缺乏资源，优秀的民营企业往往是在缺乏资源的情况下创造资源，
他们是创造资源的高手，在万向发展历史上，资源创造极其重要。上世纪 70 年代末的废炮
筒变成宝、不失时机地以产品换原料、获得杭州市农机公司的特批计划、在交易会外摆地滩
获得市场订货、上世纪 80 年代初花九牛二虎之力获得万向节定点生产厂家、以戒烟之约获
得杭州钢铁厂的长期原料供应、与浙江大学机械系长期合作获得技术支持、与浙江大学管理
学院长期合作获得管理支持以及上世纪 90 年代初争取到的首家乡镇企业股票上市等等举措
都是万向资源创造的妙笔。
六大基本战略（3）
对于一个乡镇企业来说，由于天然缺少政府的优势资源支持，一定会丧失许多与国营企业竞
争的优势。但万向却运用各种手段，积极去获取资源。以下仅举三例说明：
例 1、国务院 120家试点集团的政策支持
通过争取得到国家相关政策支持，万向获得了自营进出口权、投资担保权、对外工程承包和
劳务合作权以及外事审批权。万向可以在国内外金融、证券市场进行融资，在发行企业债券、
选择上市公司时享有优先权；可设立专业外经贸公司，申报财务公司；可以执行国家鼓励兼
并的有关政策和实施破产的政策；经国务院批准，可成为国家授权投资的机构；集团子公司
或成员企业还可以单独申请自营进出口权。
例 2、国家 520户重点企业的政策支持
全国汽车行业中，被列入国家 520 户重点企业的仅 15 家，汽车零部件企业仅万向一家。国
家在有关企业改革的兼并破产、扭亏脱困、债权转股权、技术改造、技术进步、建立企业技
术中心、扩大企业外贸进出口经营权、进入资本市场、企业干部培训等方面的政策都将优先
在国家重点企业实施。
例 3、国家级重点高新技术企业
万向的子公司万向汽车轴承有限公司被评为“国家火炬计划重点高新技术企业”。根据配套
政策，可获得所得税返还、出口退税、原材料和零部件进口关税（进口环节增值税）减免、
仪器设备折旧、买（卖）方信贷和一次审批一年内多次出国（境）等的政策优惠。高新技术
研究开发和成果转化项目也可优先获得政府科研经费、贷款贴息和融资担保等政策支持，还
可以申报自营进出口权，申报设立保税仓库或保税工厂。
相关报道：紧抓政府的手
在中国这样特殊的市场环境里，政府资源绝对是不容错失的。
鲁冠球审时度势，目光超前，充分利用政府所能给予的全部荣誉，使万向集团对外的界面非
常好，一方面，企业能得到切实的利益，另一方面，企业形象好，社会认知度高，比做广告
效果好多了。
由于得到了政府的认可，万向几乎获得了所有国家对于乡镇企业、民营企业的优惠政策。鲁
冠球的超前目光使万向成为全国第一家乡镇企业上市公司、第一家进入 120家试点企业集团
的乡镇企业、浙江省第一家企业集团财务公司、浙江省第一家企业技术中心等。其实浙江省
与他同时期的企业很多，实力也未见得就比万向差，而政府的诸多宠爱集于万向不能不说鲁
对政治的把握能力是很过人的。
鲁冠球在这方面应该说有他的一套方法。1971年即在万向建立党支部，1986年建立党总支，
1991 年建立党委，2001 年集团党委被评为“全国先进基层党组织”，这在全国的民营企业
中很少见。20年来，鲁冠球并不是把党建工作作为一个“面子”工程来做，而是确实地利用
了这一资源，使政府觉得放心，员工觉得安心。因为在当年，对于农民出身的员工来说，党
组织是神圣的，是国有企业才会有的。
媒体把鲁冠球看作是一个风向标式的人物，也源于他对国家政策的把握能力。他能应时而变，
走在响应国家号召的前列中。2004年国家宏观调控，在许多民营企业表示不理解之时，鲁冠
球就率先以民营企业家代表的身份，声言宏观调控给万向带来了实实在在的好处。这样的企
业政府怎么会不扶持？
以上 3条战略是万向在上个世纪最成功之处，而且是万向传统的成功，媒体说得也最多，这
里就简单带过。而关于基本战略之五能力培育和基本战略之六体系完善等问题都是我们在下
二章需要花大笔墨探讨的，在此略过。在这一章的接下来部分，我们将重点讨论万向在 21
世纪带有更多创新色彩的战略成功，即资本经营。
六大基本战略（4）
基本战略之四：资本运筹
如果说万向在 2000年前主要的成功是产业经营的成功，那么在 2000年后即是资本经营的成
功，并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。
万向原先的经营能力主要体现在产品经营上，这从前面的关于产业拓展和区域扩张中可以看
到。1993年后鲁冠球逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。
从钱潮股份的上市到财务公司的组建和申报都可以初见端倪。1995年鲁冠球还专门给我任务，
要求发展部制订关于资本经营的战略方案和操作程序，这些战略和程序后来都成了万向“九
五”发展规划的重要内容。
但是鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资
本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念不一样，这样万向也就构建
了更有效的风险规避机制，不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。相比之下，德隆的资本经营
似乎就缺乏一些理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。据万向一位参与一些收购
兼并的经理介绍，万向在重庆、湖北、河南等地按照其产业发展的战略物色到的一些收购兼
并目标对象，到他们谈得差不多的时候，德隆往往就会在后面横插一杠，不计成本地千方百
计把别人的猎物抢走，比如通过买通内部人员等。在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公
司、承德露露、华冠科技、重庆某汽车零部件公司等都遇到过高手过招的较量。这样，虽然
被收购的目标对象因为万向更符合他们的发展方向、更符合他们的胃口而收购成功了，但收
购的成本就要高很多了。
在此，我们不得不对万向的产权谜底和资本经营载体作一简单介绍。正如媒体所说，万向的
产权越往下越清晰，越往上越模糊，媒体在这一点上说对了，但还不足以清晰地剖析。
下图是万向产权结构的基本示意：
对于孙公司（包括曾孙公司）来说，产权是非常明晰的，其股权由二级子公司、母公司和外
部股东构成。在子公司层面，产权也很明晰，比如代表主业的万向钱潮股份有限公司，原先
股权非常清楚，由万向集团公司、外部法人股、自然人（股民）构成。后来有了中国万向控
股、万向三农后，情况稍有复杂，但还是非常清晰的。但是到了母公司万向集团公司后产权
就开始模糊。要是追溯到原始产权，即谁出资，谁拥有，那么应该是非常清晰的，即属于鲁
冠球的。不清晰的根源来自于当年戴了一个乡镇企业的红帽子，但自从 20世纪 80年代与乡
政府花钱买断不管后，应该说产权的外部轮廓已经非常清晰了。现在的不清晰来自于对劳动
价值的认可问题。按照马克思的理论，企业的剩余价值是由劳动创造的，但要真的完全这样
的话，资本家就不会投资了。按照投入产出理论，企业的剩余价值是由资本投入、劳动和技
术进步共同创造的，即
企业价值＝f（资本，劳动、技术进步）
如果说，当初鲁冠球借了 4000元，创办了万向集团，那么鲁冠球只要把 4000元还了，把雇
员的工资发了，把税交了，那么剩下的就都是鲁冠球的了。要是这么简单的话，就不存在产
权不清的问题了。如果没人提出质疑，也就没有问题。但是，万向一开始就是由 7个人在一
起创业的，尽管他们都是农民。后来又有第二批创业者，第三批创业者，等等。要是 7个合
伙人，其他 6位都没有异议，那么也不存在产权不清问题。但现在要是有人向鲁冠球提出说，
“万向是我们 7个人一起创业的，光靠你一个人是不够的，事实上是靠我们同甘共苦，靠平
时的低收入，靠万向在困难时我们都不要工资，实际上我们家里都有土地，哪怕几个月甚至
一年没有工资，我们也能够靠土地里的粮食、蔬菜过活，所以万向的发展除了鲁冠球的英明、
4000元原始资本外，还有我们同甘共苦的汗水”。那么对于这种质疑可能鲁冠球就不能完全
解答，万向终极产权的不明晰根源就在于此。所以万向所谓的产权不清不是指外部的，而是
内部的，是对由劳动形成的一块积累难以量化到个人的问题。
在中国的民营企业里，关于产权问题，万向的例子是很典型的。
但是，鲁冠球毕竟是鲁冠球，他对产权的处理也是非常英明的。正如伟鼎所说的那样：“如
果说内部要明晰产权，那么大家都吵着要分家产了，那么就没心思工作了，万向也将没有
了。”看来，万向的终极产权不硬着要去明晰，对社会、对万向、对万向员工都是有利的。
否则，吵着分家产，家却垮了，那么万向为社会带来的每年几亿的税收、几万人的就业就没
了，中国民营企业的旗帜就没有了。
但是，万向还是通过某种方式让存量资产相对明晰，然后对增量资产进行明晰。对于原万向
集团公司的存量资产，万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”等四大基
金，因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产，万向通过成立中国万
向控股、万向三农等予以明晰。
六大基本战略（5）
企业家的最高境界并不是拥有多少财富，而是控制多少资产，以有限的资本控制大量的运作
资金。为实现这一目标，万向通过企业组织结构重组，通过母、子、孙公司的层层控股关系
来形成资本运作的纵向延伸和横向扩张模式。
一般的企业集团，其核心只有一个，叫集团公司，这个集团公司就是所有下属企业的母公司。
为了资本扩张的需要，1999 年后，万向集团形成了三个核心（我在 1996 年设计的是四个核
心），即原先人们通常所知的万向集团公司（请读者注意，集团公司有别于集团，集团是一
群独立法人体的集合，而集团公司是集团的核心企业，本身是一个独立法人体）、2001年正
式设立的中国万向控股有限公司、以及 2000 年成立的万向三农。这三个核心之间可以形成
相互持股，形成第一层面的资本扩张。比如，假设三个核心企业 A、B、C的资本金都是 2亿
元，那么三个核心资本金之和是 6亿元。但是如果他们相互持股以后会是什么情况呢？以核
心企业 A来举例，如果它向另外二个核心各投资 50％，那么其资本还是 2亿元，只不过在账
面上体现为对外投资。另外，B 和 C 也分别向 A 投资 1 亿元，那么 A 的资本金在账面上就变
成 4亿元，其中 2亿元在账面上体现为外来股东投入的资本金。这样，三个核心企业的资本
金就变为 12 亿元，增加了一倍，尽管实际的钱没有增加。因此，资本扩张就具有这样的好
处：一是增加了对外吸纳投资的权益融资能力，比如 A在原先没有相互持股时，账面上的资
本金是 2亿元，在对外合作时若要 50％以上控股，那么吸纳的外来资本最多 2亿元；相互持
股后，同样 50％控股，能吸纳最多 4亿元资本。二是提高了负债融资的能力，相互持股前，
通过吸纳权益投资，资本金扩大为 4亿元，若 50％负债，即总资产可达到 8亿元，资本扩张
4倍；相互持股后，同样的权益融资和负责融资比例，总资产可以达到 16亿元，在第一层面
资本扩张可以达到 8倍。
想必这也是德隆他们玩的游戏之一吧。
2000年 10月万向三农成立，鲁冠球持有 90%股份，伟鼎持有 10%股份。万向三农现在是华冠
科技的第一大股东，持有 %的股份，另外持有承德露露 26%的股份，为第二大股东。
尽管鲁冠球声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，回馈社会的一个平台，但它其
实是以成为综合实力强的大农业品牌企业为目标。不可否认万向是通过资本运作的方式达到
在农业领域的作为。
2001年年初就成立的中国万向控股有限公司是打造万向金融王国的平台。在此之前成立的专
门从事投资业务的“深圳万向投资（后来改称深圳通联）”、“万向租赁”(1996年)、“万
向期货”都逐步收归“万向控股”旗下。
2000 年 12 月，又在杭州成立万向创业投资股份有限公司，注册资本为 3 亿元人民币，投资
方向为信息产业与系统集成软件工程、生物医药、环保、新能源和新材料等高新技术产业。
“万向创业投资”后来改称“通联创业投资”，也收归到了万向控股旗下。
2001年，先是通过“万向美国”控股“万向霍顿保险”，共同出资成立了“霍顿保险经纪公
司”。８月，万向迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司ＵＡＩ。
2001年，万向控股、万向钱潮和万向集团公司分别按 40%、30%、30%的比例出资共同组建了
浙江省第一家财务公司——万向财务，注册资本 5亿元人民币。这也是继“东方财务”后国
内获准成立的第二家民营财务公司。同年，“万向控股”出资 亿元，投资我国首家以民
营资本为投资主体的保险公司——民生人寿保险，持有 %的股权，与泛海集团并列为第
一大股东。
另外，鲁冠球和伟鼎还分别成立了万向资源（鲁冠球持有 90%股份，伟鼎持有 10%），万向
西部（鲁冠球占 75%，伟鼎占 25%）。
现在，万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的 2倍，并与花旗、美林等世界著名金
融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。
说到万向的资本经营，不能不提万向资本经营的两员大将：管大源和傅志芳。这两员大将原
先也都是 20 世纪 80 年代初的高中毕业生，20 世纪 80 年代初即进入万向，他们通过学习，
现在已是研究生文凭。他们都为万向的发展立下了汗马功劳。
管大源现在是万向资本运作的三支精锐部队（深圳通联、万向通联创投、万向财务）之一的
深圳通联（原万向深圳投资公司）总经理。当年管大源负责操作万向钱潮的股票上市获得成
功，1994 年鲁冠球重奖了管大源 10 万元，在当时在已经是很高的奖励了，这个奖励的意义
绝不会次于后来的 400万元的奖励。但是管大源当时把其中的 5万元奖金捐献了出来。由于
股票上市操作的成功，1995年管大源执掌深圳万向投资公司。在以后的年份里，深圳万向一
直是万向主要的利润源之一。在以后的对华冠科技、承德露露、襄阳轴承、河南原阳制动的
收购兼并中，都活跃了管大源的身影。
1994年前，傅志芳一直是万向集团的财务部经理，为万向的财务管理体系倾注了心血。1995
年由于申报财务公司，万向内部成立了财务结算中心，后来演化为万向财务公司，傅志芳一
直任这个准财务公司的总经理。而且这个准财务公司在万向的资本运作上发挥了重大的作用，
为万向创造了滚滚利润。此后，傅志芳为万向财务公司的申报倾注了极大的心力，终于在整
个集团的协同作战下，于 2001年财务公司正式获得国务院和中国人民银行的批准，并于 2002
年正式挂牌运营。现在傅志芳为万向资本经营三之精锐部队之一的万向财务公司总经理。财
务公司开张的第二年即 2003年，即实现营业收入 10亿元，利润 5000万元，总资产达到 50
亿元。
万向并购整合之道（1）
万向并购整合之成功概述
万向并购整合走的是与实业发展相辅相成的稳健道路，在为产业发展起到推波助澜作用的同
时，本身也获得了远超出实业所带来的利润。万向并购整合的主要特点如下：一是把主业即
汽车零部件业以及相关的流通贸易业和物流业等都整合到万向集团公司下面，并以万向钱潮
为代表，对集团其他零部件企业进行收购，使得如万向机械、万向轴承、万向传动轴、万向
制动、万向减震器等都成为万向钱潮的子公司、万向集团的孙公司。通过对钱潮公司股权的
转让，回笼现金，发展其他产业。同时对其他零部件企业由直接控制变成间接控制；二是把
投资和资本运作体系都整合到新设立的“中国万向控股”下面，并让其参股投资万向内部的
实业和实施对外投资，通过中国万向控股孵化不相关产业，完成不相关多元化的发展；三是
把原先农业部分产业整合到万向三农公司，并赋予三农公司以部分资本运作功能。
相关报道：夯实产业，确保稳定的现金流
并购需要资金，并购资金从哪里来？国内并购资金来源大约有 3种：向社会公开筹资、自有
资金、金融机构等非正常渠道筹资。国内并购成长起来的大企业经常容易“生病”的原因是
多方面的，其中一个主要原因是：并购中资金来源中的风险诱因。因为并购是一种风险较高
的长期产业投资，若将短期融资作为产业资本使用，必将埋下风险的种子，如德隆与三九的
两个并购风向标倒下之因就在于此。如果并购当中使用企业的自有资金，或者是可以承担较
大风险的产业投资资本，则可以化解并购中这种风险。经过 30 多年积累的万向，在进行并
购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。
此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。在收购美国舍勒公司以后，不但稳定了万向
集团产品在美国市场的出口，而且使向美国的出口额每年增加了 500万美元，为万向集团增
加了现金流回报。
在收购华冠科技上，2000 年 6 月 30 日，万向集团以 元/股收购华冠科技 2375 万股，成
为该公司的第二大股东。经过两年的努力，2002年 8月 29日，华冠科技公开发行股票成功，
万向集团对华冠科技的投资立即实现了增值。在 2000年，华冠科技每股净资产为 元，
到 2002年，华冠科技每股净资产为 元。而且是上市公司的第二大股东，资产的流动性
大大增强。对于上市公司股权，即使仅溢价 10%出售，两年来，万向集团在华冠科技上的平
均年投资收益率也可达到 14%。
选择合适的并购对象
在选择并购对象的时候，鲁冠球延续了其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规
划布局来选择合适的并购对象。汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的
现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其以前涉及的并购事件来看，
为了市场与技术，并购美国舍勒;为了产业链的延伸，欲并购 ST襄轴。以收购美国 UAI公司
为例。位于美国芝加哥的 UAI 公司成立于 1981 年，公司主要制造和销售制动器及零部件等
系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购 UAI公司，使万向
在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。UAI 作为
美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。
基于对农业的理解以及赢利的预期，万向集团在稳定了现有的汽车零配件领域以后，再朝农
业产业化战略方向发展；因为万向集团在农业产业中的弱势，所以在进入对象的选择上，首
先是选择在该领域中的强势企业，并甘愿做学生，做第二大股东，如参股华冠科技和承德露
露；并购是为了赢利，而不是为了仅仅做一个短期的快活老板，所以在投入方式上也要求最
低成本进入。没有达到以上成熟条件的话，万向将放弃并购，如陕西金叶的并购案。
选好目标，伺机而动
在确认了并购对象之后，并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出一种非同寻常的冷静和耐心。
即便从 1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，
鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。比如万向对华冠
科技的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企
业——华冠科技，它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华
西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与
这样一个强势企业合作，万向集团进入选择的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股
东进入。
2000年 6月 30日，经黑龙江省经济体制改革委员会批准，黑龙江富华集团总公司以 元/
股的价格转让给万向集团公司 2375万股，经过两年的努力，2002年 8月 29日，华冠科技终
于公开发行股票成功。两年来，万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为 14%，也符合
鲁冠球不做暴利业务投资的原则。
万向并购整合之道（2）
万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。
凭借着地域的优势，承德露露是农业产业化龙头企业，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产
和销售，承德露露的业绩优良。但上市公司良好并不等于其母公司良好，万向集团洞察到露
露集团在财务上的危机之后，出手援助，进入上市公司。露露集团将其持有的本公司国家股
万股，转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本 26%，转让价格每股 4
元，转让总价款 26962 万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有 26%
的股权，成为承德露露的第二大股东。
妙手裁剪，只取所需
并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购
方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，对其他东西即进行出售。所以，即使确
认了要进行收购的对象，也还要进行仔细的考查，看看到底对方有哪些是自己最需要的，哪
些是不要的。这一点贯穿于鲁冠球所有并购案例之中。
在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。
美国舍勒公司始建于 1923 年，具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的 3 大万向节供
应商之一，在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，
曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。舍
勒公司总部设在美国俄亥俄州，总裁为麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟。
美国舍勒公司是万向的第一个国际客户。
1990年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒经营每况愈下，于是公司的主人舍
勒兄弟致信万向，愿意以 1936万美元的价格把公司卖掉。
对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司
的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的
另一家公司 LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁
冠球当机立断，派人前去与 LSB公司接洽。
经过周密考虑，万向集团向 LSB公司打出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿
走你需要的，而我拿走我需要的。很快万向集团与 LSB 公司达成协议：LSB 公司接纳舍勒的
工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分
固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
尽管对方是引领万向进入美国市场的师傅，对方曾经也是行业中的龙头企业之一，但是万向
集团通过裁剪，最后将支付价格下降到 42万美元的支票。
附：万向收购 UAI的案例
万向美国公司是万向集团海外全资子公司，按集团战略任务，万向美国公司在整合国际市场
信息的同时一直在筹划海外上市和收购海外上市公司，打开国际资本市场的“水龙头”，以
赢得万向在资本市场上的“第二只眼”。2001 年 8 月 28 日，万向集团通过万向美国公司的
全资子公司——风险资本管理公司成功完成了对 UAI公司 21％的股权收购，成为其第一大股
东，据介绍，该股权收购的成交价低于 UAI公司过去一年股票平均交易价格的 31．86％，同
时，万向集团将出任共同董事长。
万向的有关人士透露，在签订股权投资合同的同时，万向美国公司还与 UAI公司签订了采购
合同。此合同规定，对 UAI 公司在中国的所有采购业务（目前有 2000 万美元／年），万向
有第一否决权。另外，万向还拿到了首份价值为 530万美元的采购合同。
美国 UAI 公司成立于 1981 年，一直致力于专业生产、制造与销售汽车制动器零件。UAI 于
1994年 12月在美国纳斯达克股票交易所上市，1996年一口气收购、兼并好几家企业，其中
之一是万向美国公司的客户，这引起了倪频的注意。
由于美国经济“打喷嚏”，进而股市崩盘，UAI公司的股票“缩水”约 90％。根据专业公司
的评估及与对方管理层和主要股东的接触，UAI 公司经营状况不佳的主要原因是竞争激烈，
成本偏高，同时在海外兼并中的损失以及管理方面等。而这时万向美国公司已度过了蹒跚学
步的“儿童期”，通过实施“人员本土化”战略，成功打入美国主流社会，成长为美国中西
部最大的中资企业。万向方面分析认为，对 UAI公司存在的问题，只要输入万向的管理，利
用万向的资源，假以时日，肯定能够通过资本运作创造几倍的价值。
七八月是双方正面斗智斗勇的两个月。据介绍，为了保证把投资风险降至最低，万向要求持
有的 UAI优先股有投票权，可以在任何时候转换成普通股票，而且每年要有 8％的利息补偿，
拍卖时先得到投资及 8％的年累计值。UAI 公司认为累计计算基数会越来越大，对公司的发
展不利，对其他股东也不公平。经过磋商，最后约定以 5年为期，到时自动停止 8％的累计。
万向并购整合之道（3）
倪频的态度显然是乐观的，他认为，如果 UAI发展很好，不用 5年万向持有的优先股就可以
转成普通股。
为了保证享有经营的控制权，万向还提出了很多期权和担保的要求，加上契约等，使投票权
上升到 44％。另外在合同中限定了 UAI公司如果经营不善，或者未能达到预期目标时，那经
营股东的投票权将无条件地转移给万向美国公司，这样一来使万向的实际投票权达到了
58．8％。
为了保证公司能长久、健康地发展，万向提出了很多条款作为约束，比如像第一否决权、新
股发行权、反稀释权、兼并否决权等，并且经过谈判，确定万向只要拥有原始持有股份的 50
％就可以永久性地持有这些权利。这样有利于万向远距离地控制 UAI公司。而对 UAI公司来
说，在它大规模成长的时候，头上好比时刻高悬着达摩克利斯之剑。
对此，万向的看法是，其实这就像如何让孩子健康成长，如果抱住他，对你自己是个额外负
担，对他的成长更不利。因此一定要留有空间，只需管好边界就可以了。
这一点上，倪频也做好了最坏的打算：若干年后这家公司也许非常值钱了，如果有某个大财
团愿意购买，而我们有否决权。美国人提出这一点不太合理，后来我们让步，改为他们可以
卖他们的，我们可以保留我们的。特殊情况，如果一定需要出售，我们必须得到 3倍的原始
投入与红利或利息之和的让售价格。
收购成功后的 8月 30日，鲁冠球发函万向美国公司：UAI公司的收购成功不仅为集团汽车零
部件企业，尤其是制动器公司在国际竞争中形成优势提供了强有力的支撑，为集团实现产业
国际化，开辟了又一条通道。
现在来看，万向与 UAI 最终达成协议，除了万向提供的资本优势、配置资源的能力外，UAI
公司的决策者也深深明白一点——抛开美国经济因素，同其他行业一样，汽车行业正经历着
一场迅速的变革，在当今世界的未来 10 年或更远，不会再有第二个国家能像中国一样形成
如此巨大的市场，创造如此众多的增长机遇。
这一点最好的说明是，美国当地时间 2001年 8月 30日，也即万向完成对 UAI公司收购之后
的第三日，道琼斯指数狂跌 170多点，而 UAI公司的 UVSL股票却奇迹般地上涨了 5．7％。
资本运作核心：产业运作
万向集团的有关人士分析认为，促成收购动机的更直接的原因是，2000年集团新上了制动器
项目，一直希望在海外能有技术、业务对接的平台，万向美国公司也一直在积极地寻找这样
的战略合作伙伴。万向集团收购 UAI公司至少可以实现四大益处，可以将万向产业国际化的
“第二只眼”做活：
一是 UAI 公司在中国的采购能力无疑扩大了万向的出口量，每年为集团新增了 7000 万美元
的国际市场份额，为国内生产企业至少提供了 2000万美元的年订单。
二是可以形成一个对接平台。今后，根据战略需要，“万向制造”可以选择在中国制造，也
可以选择在美国制造，或者可以选择在中国销售，也可以选择在美国销售。无论从技术水平
还是生产能力来讲，都可以在中美两国间进行对接、扩张，使两地资源重组，双方互补，并
带动国内的制动器项目上档次，与国内现有的生产企业拉开距离，实现“万向制造”跨国界
市场融通、技术共享和优势互补。
三是可以将 UAI公司的品牌引入中国。UAI公司的“UBP”品牌在美国很有名，而且它有很好
的摩擦材料技术配方，把它的产品和配方拿到中国来，利用中国的制造能力，从长远来看，
无疑会增加万向产生利润的契机，扩大获利空间。
四是 UAI公司现有的产品在美国有强大的市场网络，很多连锁店都是其客户。万向的轴
万向并购整合之道（4）
万向目标：配置国际资源
据倪频的说法，万向美国公司最重要的也是最核心的能力，是要在全球范围内集团实行生产
资料的优化配置，使公司产品有最强的竞争能力，生产经营活动可以超出国界、在世界范围
内进行。“我们要具有识别、判断能力，即怎样从战略角度进行中国制造与美国制造的互补，
决定哪些产品在中国生产，哪些产品在美国生产，最终形成 1＋1>2的能力”，倪频说。
有业内人士认为，万向集团成功收购 UAI，是金融与实业相结合，既兼顾了工业一块，又可
当作单纯的资本运作，进退都有余地。
万向整合经验
并购操作之后，真正考验鲁冠球智慧的是整合。这是一个公认的复杂过程，美国专家列举并
购失败的原因，其中直接与整合有关的占 50%，远超其他任何因素。在整合中，最难在于控
制节奏上。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”之道，他的整合都是历时数年。这种缓慢的节奏，固
然会付出一定的成本，但总比收购失败强。跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业
文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露
露就是如此。他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股比，如露露
集团持有承德露露的股权从 %下降到 %，富华集团持有华冠科技的股权从 %下
降到 %，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。在目标公司摸爬滚打数年后，鲁冠球
不仅熟悉了新的产业领域，还在目标公司里结下深厚人脉，这些无疑为他日后的顺利整合铺
平道路。
控制整合万向机械
在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发
展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近
处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公
司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚
动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是对万
向机械整合。
1992 年 7 月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本 1360 万
美元，总投资 2400万美元，万向集团占股 75%。这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开
端。当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠
政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万一它业绩不好，必
将影响上市公司，甚至失去配股等融资功能。
1996 年 11 月，万向钱潮收购万向机械 60%股权。此时，万向机械的税收优惠期已过，而且
已进入稳定经营期，属于低风险的优质资产。万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节
器，还减少了将来的母子公司同业竞争风险。截至 1996年 9月 30日，万向机械账面总资产
万元，负债 万元，股东权益 万元。被估值为 万元，负
债 万元，股东权益 万元，每股净资产 元。在实际交易中，万向机械
的每股价格为 元，不仅万向集团公司套现 5997 万元，高于 60%股权对应的权益总额
(×６0%＝)，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此
次收购在转眼间其账面上就增值了 %，对于收购双方，无疑是一种双赢。到 2000 年，
万向钱潮单方面对万向机械增资 6367 万元，持股比例增加到 75%，实际投资比例则达到
81%[(5997＋6367)／15222]。增资收购可以增强被收购企业的实力，收购资金也没有流出收
购方的控制，而且原股东并未彻底出局，还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。
这是最容易被利益各方接受的收购方式，也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施
收购的主要手段，并在多处使用。
2003年，万向钱潮继续从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分
公司，按专业工厂模式运作。
先由集团培育，待目标公司成熟以后，先由上市公司收购它的部分股权，双方进行磨合；待
关系融洽之后，再由上市公司对它增资；最后在被双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公
司彻底融入自己体内。
协同整合华冠科技
对于跨领域的投资，鲁冠球追求的是资本收益最大化，他采用协同型整合的策略，即成为目
标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。如 1997年 11月参与发起浙江
航民股份，并成为二股东，航民股份于 2004年 8月 9日上市；2000年 6月，万向集团以
元／股收购华冠科技 2375万股，成为二股东，2002年 8月华冠科技上市；2001年底，露露
集团协议所持承德露露 26%股份以 4 元／股转让给深圳万向投资，令后者成为承德露露的第
二大股东。显而易见，协同型整合有着更高的难度，鲁冠球在此的成功，以华冠科技最为典
型。
万向并购整合之道（5）
2004 年 6 月 26 日，华冠科技的股权结构发生重大变化：原大股东富华集团与万向集团旗下
万向三农签订协议，拟将所持 %股份转让，令万向三农将持有华冠科技 %股份，成
为第一大股东。为了这一天，鲁冠球苦等了 4年。华冠科技上市后不久，德隆的身影开始闪
现。尽管 2004 年春夏德隆崩盘之后，华冠科技自称与德隆系无瓜葛，但细看公告，可以发
现自 2002 年底开始两者关系早已渐行渐深。而鲁冠球并购华冠科技之路，也由此开始柳暗
花明。2002 年 12 月 2 日，华冠科技董事会以少有的通讯表决方式，通过了出资收购赤峰德
农种业有限公司 41%股权及公司部分高管的更换等事项。赤峰德农种业成立于 2002年 10月，
控股股东为德隆核心企业德农种业。德农种业曾被视作德隆旗下两块最值钱的资产之一。这
是一场外人很难看懂的收购。华冠科技付出 5535 万元控股赤峰德农种业，但在人事上，后
者的高管却纷纷进入华冠科技，取得董事、总会计师和副总经理等职位。对于与德隆相关的
人事变动，来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，结果无济于事。而这一幕，只是万
向集团对华冠科技的经营走向束手无策的开始。华冠科技引进了德隆背景的高管以后，同时
也带来了互保的运营风格。2003年 2月，在万向三董事的反对下，华冠科技董事会仍然审议
通过了与德隆旗下湘火炬(000549)互保协议的议案，最高担保金额为 2亿元。人事安排和资
金担保是潜在风险，变更资金投向却直接威胁除大股东之外的其他股东的投资收益。2003
年 9 月，华冠科技董事会以 7 名董事同意、3 董事反对、1 名董事未出席的结果，将一项与
主业密切相关的投资计划，变更为投资设立黑龙江德农种业，华冠科技将出资 4000 万元，
募集资金缺口部分 万元以自有资金补足。这些冲突，不仅反映了鲁冠球与德隆经营
理念上的差别，还反映出一二大股东之间关系日趋微妙。但鲁冠球并没有像通常那样直接将
上市公司带进股权之争，而是以极大的城府，一忍再忍。
今年德隆崩盘，客观帮助鲁冠球不战而胜，获得华冠科技 %的股权看似不多，却让双方完
成了角色的转换。%对 %的股比也显得富有韵味，鲁冠球在获得提高第二股东地位
（注意：第二大股东并非相对控股）的同时，还不忘展示他对富华集团的期待和依赖，双方
的合作可谓由此步入一个新境界——鲁冠球介入华冠科技 4年后，终于完成了对它的整合。
第五节风险投资之先河
万向进入风险投资可以说来源于我的一个痴心妄想。在我担任万向集团发展部总经理期间，
由于经常受到莫名的没头没脑的批评，我对幕僚的工作失去了一些耐性，为了能摆脱幕僚的
苦恼和避开伟鼎的凌厉剑锋，我试图设计一套创业投资的方案，希望有机会当一回封疆大臣。
那时风险投资的概念在中国还是非常新潮的，一般的民营企业根本不知风险投资为何物，他
们可能一听到风险投资就会嘲笑：企业是要回避风险的，你却要劝我投资到风险中去？这不
是笑话嘛。
我们在万向的“九五”发展规划中已经明确了把汽车零部件和汽车作为万向的主业。但是我
认为，现在的市场是一个快速变化的市场，任何一个最精妙的战略规划都不可能把一个公司
未来的产业和业务都规划好，然后一成不变按照这样的规划亦步亦趋。事实上，许多傲立世
界的大公司其产业都是动态变化的，在其生命周期中，都会历经多次产业的变革。强生公司
在它开始销售婴儿爽身粉时，并没有经营消费品的经历；马里奥特公司在涉足饭店业务时，
也并没有这方面的经历；惠普公司在 20世纪 60年代推出第一批计算机产品时，它也并没有
计算机行业的经验；迪斯尼公司在创建迪斯尼乐园的时候，对主题公园也是一无所知；波音
公司创始人波音先生原先只是一个小木材商，若是都按照原先熟悉的行业来发展的话，就没
有今天雄霸天空的波音公司了。
把投资作为一个产业来发展主要是为了解决主业发展的长期性、稳定性与主业以外获利机会
的短期性和不确定性之间的矛盾。一个公司的主业需要长期扶植，但一个具有很强经营能力
的公司同样不能对这个处在高速发展期的国度存在的众多机会视而不见，涉足投资业主要是
为了抓住主业以外的获利机会，并且通过投资探路积累经验，伺机进入高附加值制造业。
我指出万向集团投资业可选择的领域是战略投资、股权投资和风险投资。战略投资是为了进
入一个行业或区域，通过投资，参与被投资企业或行业的经营管理，积累该行业的经验，最
后可以通过控股该企业或另行投资而真正进入该行业。这种方式也可用于我们现有业务的区
域扩张。参股投资只是为了获取投资收益，并不参与该企业或行业的具体经营管理。
首先，可以以投资方方式涉足金融业。金融领域是大公司梦寐以求的领域，国内外所有大公
司几乎都涉足金融领域。涉足金融领域既可作为支持主业发展的工具，又可作为一个支柱产
业来发展。万向涉足金融业可选择以下的一些领域：金融衍生工具，民营银行，投资银行业，
风险投资，投资基金等。
万向并购整合之道（6）
风险投资本身可成为一项产业，同时又是其他产业培育和企业成长的孵化器，美国许多著名
高科技公司如微软、苹果、戴尔、数据设备公司、雅虎等都是通过风险投资成长起来的。风
险投资公司通过对某项技术、某个产品甚至某个创意进行种子期投资或成长期投资，使处于
婴儿期和孕育期的企业获得超速发展，从而使被投资的企业价值成十倍甚至百倍的提高，然
后风险投资资金通过被投资公司上市、股权转让、收购兼并等方式退出，获得数十倍甚至数
百倍的投资回报。风险投资公司得到丰厚的投资回报的同时，被投资企业也获得了超常规的
发展。
风险投资取得成功后，被成功孵化的产业也可由万向收购，作为万向旗下的事业。
于是，我按照以上的思路给伟鼎提出了一份关于万向风险投资的企划书，提出了一些可以选
择的领域。同样，这份报告由于是手写稿，伟鼎始终没有退回给我，事隔多年，我已经记不
清报告的详细内容了，由于我那时对风险投资概念也不是非常清楚，所以该报告肯定存在不
足，甚至有些地方有些幼稚，但我把它奉为至宝，并说这是万向未来的一个重大战略。
同样，对于这份报告伟鼎很久没有回音。
2001年万向终于注入 3亿元注册资本设立了浙江万向风险投资有限公司。
第六节一元控制 100元
1995年底，在一个比较秘密的少数几个高层参加的会议上，伟鼎突然提出了一个复杂的又说
得不是很清楚的企业重组和资本扩张的思路，要各位参会者很快给他提出具体的详细的方案，
这个资本扩张思路的要点是要形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量
运作资金的目的。这时我就充分发挥出本人有学历懂经济而且精通数学的优势，通过一个通
宵的努力，把一个完整的绝密方案拿了出来。第二天一早，来不及打印，我就以异常激动的
心情向伟鼎提交了这份让我得意的手写稿方案。我往常提交的一些方案伟鼎总是要批给我，
不管认不认可。但这个方案，伟鼎一直没有向我反馈过。现在事隔 8年了，当初的机密也不
成为机密了，而且这也已经是一个普通的谋略。由于手稿一直没有还给我，我只能凭记忆把
方案的框架部分拿出来跟大家一起分享。
万向资本经营和资金运筹模式的基本思路如下：
1、通过投资、收购、兼并、分立等方式形成母、子、孙公司结构。
2、通过母、子、孙公司间层层控股、吸纳资本、收购兼并、负债等形成母公司资产纵向延
伸和横向扩张。
3、通过子公司重组上市扩大集团资本规模。
4、通过以上模式效力的发挥，达到以少量资本控制大量营运资金的目标。
以上资金运筹模式理想的状态和运作程序如下：
母公司层面：
1、假设母公司的原始资金为 X亿元。
2、母公司进一步增资扩股或股权进一步多元化，使股本增加一倍。
3、母公司以 50%比例负债，使净资产与负债达到 1：1 的比例；母公司本级的总资产扩张为
４X亿元。
这样，母公司的初始基金达到 1元资本控制 4元营运资金的效果。
子公司层面：
1、母公司以 50%的比例将资产投入到子公司，母公司投入到子公司的资本约为２X亿元；母
公司自身营运资金为约为２X亿元。
2、子公司以与母公司同样的比例吸纳股份和负债，达到以 1 元资本控制 4 元营运资金的效
果。
这样，子公司层面达到８X亿元的总资产。
孙公司层面：
1、子公司将 50%的资产投入到孙公司。子公司投入到孙公司的资本为４X亿元；子公司自身
的营运资金为４X亿元。
2、孙公司以母公司同样的比例吸纳资本和负债，达到 1元资本控制 4元资金的效果。
这样，孙公司层次的总资产达到 16X亿元。
通过母、子、孙公司三个层面的运作，整个集团的静态的营运资金达到２X＋４X＋16X＝22X
亿元的规模，做到了以母公司 1元初始基金控制约 22元资金的效果。
以上资金运筹模式仅为为万向集团以后的资本经营提供了一条运作路线，该模式的运作能发
挥多大功效受人才、运作水平、当地资本和资金资源的制约。但该模式只要能发挥部分功效
就能满足集团的资金需求。我们应按这样的思路运作，逐步逼近模式的最佳状态。
以上只是一种静态的资本运作模型，若从动态看，如果万向每年产生利润的大部分投入继续
发展，比如说万向每年的利润增长保持在 30％，那么，10年后万向原始投入的基金增长
倍。假设 10年后静态的资本运筹也达到理想的状态，即一元控制 22元。那么，10年后万向
的资本扩张了 300倍，假设 1995年万向原始基金为４亿元，即到 2005年运营总资产可以达
到 1200亿元，若按机械行业比较好的投入产出比１：１来衡量，那么万向到 2005年的销售
规模可以达到 1200亿元（如果人才等因素都具备的话）。
若采取更激进的扩张方式，比如，一级级都以 25％相对控股，每级都以 75％负债，即 10年
后资本静态扩张 1000 多倍，动态扩张 13800 多倍！想必德隆等爆发力型企业可能是这样做
的吧，否则怎么可能在 16年内扩张 0倍！
尔后，万向的企业重组在悄悄进行当中，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有
限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向
钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。
第三部分
在多年企业任职和为企业做咨询的实践中，我悟出一个道理，不像西方的大公司，为中国企业制订战略规划，往往不能像麦
肯锡那样，光为企业制订一个业务组合策略，比如“回归主业”等等。由于中国大部分企业尤其是民营企业往往运行体系和
功能不完整，光为他们制订狭义的战略规划可能会使企业难以执行而导致失败。所以，中国企业的战略规划往往是一个广义
的战略规划。
系统性设计
在多年企业任职和为企业做咨询的实践中，我悟出一个道理，不像西方的大公司，为中国企
业制订战略规划，往往不能像麦肯锡那样，光为企业制订一个业务组合策略，比如“回归主
业”等等。由于中国大部分企业尤其是民营企业往往运行体系和功能不完整，光为他们制订
狭义的战略规划可能会使企业难以执行而导致失败。所以，中国企业的战略规划往往是一个
广义的战略规划。为走向卓越，中国企业要构建如下图的完整体系：
其中战略意图即表现为企业文化的核心理念或叫企业使命。其中的逻辑关系是：治理结构决
定战略意图，即有什么样的治理结构就会有什么样的战略意图；反过来，战略意图也会促使
治理结构的优化。在治理结构和战略意图的共同决定下制定基本战略。而战略的实施需要战
略支持体系的支持。同时，治理结构也影响着组织结构，战略意图决定着企业文化。
对于中国企业，尤其是转型中的民营企业，我们应该按照这样一种完整的框架图来构建他们
的战略和运行支持体系。
如果一个公司的治理结构既定，那么广义战略规划即可从战略意图开始，对于制造型企业来
说，其战略规划基本结构可参照如下图的金字塔框架：
上海共图咨询公司的广义战略规划模型
在该框架中，前三层属于狭义战略层面，而第四层属于广义战略规划的管理支持体系。
以上广义战略规划模型是本人在共图管理咨询公司的咨询实践中逐步成型的。现在按照该模
型去诊断当年万向集团的战略规划，虽然在前三层的战略规划以及第四层的管理支持体系规
划都是相当成功的，但由于工具未趋成熟，当年的第四层规划还是存在缺陷。但由于万向的
基础管理体系本来就相当成熟，某些方面比如组织设计、流程和制度等几乎到了完美的程度，
所以基本上不影响万向战略的实施。这些基础管理的完美就构成了万向的基础能力。
但是万向在这些基础支持体系上的表现是不均衡的，人力资源和企业文化是其中的两条短腿，
而企业文化又是其中短中之短。要是万向的人力资源和企业文化都能像组织、流程和制度那
样完美，那么万向的业绩表现会远远超过现在。关于这点，我还将在下两章中更深入地剖析。
本章主要从组织和基础管理（流程和制度等）等方面展开对万向基础能力的剖析。
组织演化
组织结构的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。
万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了
四个阶段的变化，即：
第一阶段：厂部、车间、班组的组织管理模式。这个阶段是典型的 U型管理模式（即直线职
能制）。
第二阶段：总厂、分厂、车间、班组管理模式。这个阶段采用 U型管理模式，但已具有一些
M型的特征。
第三阶段：公司、专业厂、车间、班组的组织管理模式。这个阶段仍沿用 U型管理模式，但
M 型的特征已比较明显，产业上已初步形成相关多元化的格局，以汽车传动系统的轴承系列
为主，有十字轴万向节、传动轴、汽车专用轴承、特种轴承以及与上述产品配套的滚动体等。
第四阶段：集团公司、子公司的集团型组织管理模式。此阶段的管理以 M型为主要特征，又
兼具其他特征。此阶段以 1994 年为界，又可分为前后两个阶段。前个阶段，第三阶段所述
的相关多元化产品渐成系列化和规模化，同时养殖、贸易等不相关经营正在起步，这个时期
的管理模式推行 M型，但还具有 U型痕迹，集团公司仍承担某些子公司的具体经营职能；在
后个阶段，以汽车零部件为主业的相关多元化渐趋成熟，而养殖、贸易、流通、房地产、旅
游酒店业、实业投资及投资银行业等不相关经营初具雏型，这个时期仍推行 M型管理模式，
但已具备了 H型管理模式的特征。
尤其值得一提的是，万向集团自 1994 年以来，有意识地推行 M 型管理。但在 M 型管理的实
践中，领导层逐渐发觉直接移植的 M型管理模式缺乏一个文化理念统合的灵魂。为了弥补这
个缺陷，在 M型管理模式合理内核的基础上进行管理创新，强调理念统合，推行改进的 M型
管理模式，把 M型母公司的主要功能定位为“控制、监督、发展”。
万向事业部制的变异
伟鼎肯定也被这些问题所困扰，所以，当 1994 年大批招进的大学生涌入万向集团后，他从
他们中抽调一些较有思想的组成一个调查诊断小组，对包括集团化母子公司问题在内的所有
问题进行全方位调研，并要求他们提出诊断报告。
大学生们陆陆续续提出一些调研报告，其中也不乏一些有新意的，但大多是比较幼稚的或是
机械地照搬书本的。其中有一份报告引起了伟鼎的注意，其中一段的内容大致是：
从国际大公司的发展来看，一般都采取事业部制，但万向至今仍然采取直线职能制管理模式，
万向急需引进事业部制管理。云云。
我引用这段话，目的并不是想取笑这位大学生，只是要说明一个问题，管理是一门实践性很
强的学问，如果机械地照般书本和想当然，那肯定会相去甚远，写这份报告的当事人在当时
那批大学毕业生中还算是比较优秀的，可能有这样类似的报告还不止一篇。但就是这一似是
而非的报告，误导了万向在管理上走了一个很大的弯路，这可能也是导致伟鼎后来一段时间
下野的原因之一吧。就因为这看上去很新鲜的说法导致万向搞出了一层不伦不类的事业部机
构，把万向的管理带入了一段空前的混乱期。万向引入事业部制管理正是我离开万向的一段
日子，我也不能确定如果这段时间我在万向，有没有足够的清醒和勇气来阻止很可笑的做法。
但客观来说，可能正是因为万向这段时间在管理体制上的步入歧途反而使我终于有了机会入
主万向集团发展部。
这位学生在第一个方面说得没错，但是第二个方面却是大错特错。因为如果说万向在 1991
年前从“杭州万向节总厂”的名称上看是直线职能制管理的话（那时万向称为总厂式管
理），那么从 1992 年起，万向采取的绝对不是什么“直线职能制”管理模式（Ｕ型管理模
式），而事实上至少已经是Ｍ型管理模式了。因为那时的万向集团旗下至少已经形成了万向
钱潮、万向机械、万向传动轴、万向特种轴承、万向汽车轴承等子公司。1994年７月份前的
基本组织结构如下：
在该组织结构图里，每个子公司都是以独立法人的地位注册的，而且不仅生产上是独立的，
采购和销售也是相互独立的。现在的问题不是直线职能制（集权）的问题，而是已过分地超
过Ｍ型倾向于Ｈ型（分权型）了，以至于母子公司之间的关系梳不清理还乱，而且在采购等
方面多多少少有些失控（关于对Ｕ型、Ｍ型和Ｈ型管理模式，读者可以参看附录２《改进的
M型管理模式》）。
说实在的，我刚进万向不久，也曾想过向万向进言推行事业部制管理，因为我曾把几位浙江
大学的知名教授引见给鲁冠球，以便为鲁冠球出谋策划，这几位教授曾指出万向应该推行事
业部制管理。由于我是学数学的，就像当年进浙江社科院时不懂经济学那样，进万向时，我
还没有真正认认真真地看过一本管理学的书，事业部制管理我只是听到过而已，确实不是太
清楚事业部制是怎么回事。后来对事业部制做了一些了解后，就觉得困惑了，教授们进言万
向应推行事业部制管理，那么现在万向下面的“钱潮股份（卡车用十字轴万向节）、万向机
械（轿车用等速万向节）、万向传动轴、万向特轴等算不算事业部呢（虽然他们叫公司）？
有关论著说，当年通用汽车公司总裁斯隆发明的事业部制管理模式是，整个公司的业务按照
产品分成若干独立经营的部门，把具体的经营分散到事业部，而把决策集中到总部，即“集
中决策、分散经营”。那么万向现在不正是按照产品类别分散到不同的单位独立经营，而把
决策集中到总部吗？
所以，我一直不敢贸然地向鲁冠球建议推行事业部制什么的。想不到今天这些初出校门的大
学生居然大胆地提出了事业部制，而且居然让伟鼎给听进去了。我在纳闷的同时，稍稍有些
失落，为什么我当时不抢先提出呢？但是后来我却暗中庆幸自己幸亏没提这建议。
从 1994 年底起，事业部制和“九五”规划、西进计划一起成了万向的一个热门话题。1994
年万向开始了不相关多样化扩张，在原万向养殖公司基础上通过与江苏龙山鳗业合作进入鳗
鱼的养殖和深加工领域，后来还进一步进入农业领域；1996年万向大酒店正式开业，万向进
入旅游酒店领域；1995年开始进入房地产领域；在原以内部产品出口为主的进出口公司基础
上通过业务领域的扩大进一步扩展进出口业务；在为内部原材料供应配套的基础上进入贸易
领域等。鉴于此，1995 年 10 月，伟鼎终于正式推出“事业部制管理方案”。设立零部件事
业部、置地事业部（房地产、酒店）、自然资源事业部（养殖）三个事业部，并且还以独立
的法人注册。后来还加上一个主机部事业部。原来的发展部总经理调任零部件事业部总经理，
所以得以空出位置，我即被从引发集团招回充任发展部总经理，这是后话。这样，万向在母
子公司基础上又多了一层不伦不类的事业部。在 1996 年初的相当一段时间里，万向形成了
以下的复杂结构（当然，这里的组织结构仅仅包含了总部周边的主要产业部分，外埠的一些
投资公司或贸易性公司以及本地的一些辅助性公司尚未包括，比如上海进出口公司、物业公
司、储运公司等）
母、子、孙公司结构架起（1）
资本经营载体
在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制密切相
关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。
为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩张的架
势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大
量运作资金的目的。
这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下
的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后
新的零部件企业都归万向钱潮旗下。这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结构：
该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。对于当时一个销售仅为７亿元的集团，这样的
结构显然有点太复杂了。权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自然资源事
业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有 2个公司。这
2 个事业部下的 3 个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有必要。主机部
事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。而现在零部件事业部下倒是有许多企业，而
且将来企业会越来越多。现在出现的问题是，原先已经道不清、理还乱的母子公司关系又多
出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业部。
现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打江山的
老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理——子公司总经理
——事业部总经理——总裁（伟鼎）——董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条汇报吗？他
们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴尬了，这也是
伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。
更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在子公司
或孙公司，“人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定位是什么、管什
么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、英明的，
但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至于万向到 1999
年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。也许，这也是伟鼎在 1997年到 1999
年一度下野的原因之一吧。
第六节超 M型管理模式
1999年后，伟鼎重新上台任总裁，万向在组织上又进行了重大的调整，推行一种叫“改进的Ｍ
型”管理模式（见附录２）。事实上，设计中国万向控股有限公司的组织结构和万向的“十
五”规划是我第三次回万向的主要任务。我在当时提出的有三个名称，分别叫：“改进的Ｍ
型”、“ＨＭ型”、“超Ｍ型”，后来万向选择了“改进的Ｍ型”名称。我当时以“超Ｍ型”
的名称设计万向的组织结构，鉴于现在也已经不是机密了，在此我描述一下中国万向控股有
限公司组织结构及管理模式的设计思路。该案例为万向集团 1999 年构建中国万向控股有限
公司时的组织结构和管理模式的方案纲要，随着万向集团的发展，现在该组织结构和管理模
式已经有所变化和发展。
管理模式总是与经营战略相适应的。M 型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的集团型
企业。但在许多大企业存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化经营，在
子公司一级采取相关多元化经营，孙公司级采取专业的单元化经营，像首钢、中信、宝钢、
万向等企业都是这样。我们将之成为“超Ｍ型管理模式”。
母、子、孙公司结构架起（2）
直到 1999 年，万向集团变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾
馆旅游业、农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表
汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十
字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公
司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。
针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经
营的集团型企业，对其管理模式又提出新的课题，这种集团企业的管理模式往往是 H型管理
模式、M 型管理模式、U 型管理模式的混合体，在集团层面上采取 H 型管理模式，在子公司
层面上采取 M型管理模式，在孙公司层面上采取 U型管理模式。而改进的 M型管理模式的思
想则贯穿于各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为“改进的超Ｍ型”
管理模式。以下是万向超Ｍ型管理模式的设计思路：
一、现代大公司的理念及超 M型战略控股管理模式
1.万向人的追求
万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组建中国
万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个载体去实
现万向人的现代大公司之梦。
2.万向管理模式的演变
管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。
万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了
四个阶段的变化，请参见本章第二节组织演化里阐述的四个阶段。
但进入 1998 年以后，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高领导
层发现，改进的 M型管理模式存在着两个明显的不适应，一是 M型管理模式适合于相关多元
化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是改进的 M型
的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共鸣。为了解决
这两个方面的不适应，超 M型战略控股管理模式呼之欲出。
3.超 M型的成因
超 M型战略控股管理模式是与中国万向控股有限公司相对应的管理模式。万向改进的 M型管
理模式刚开始启用，且初有成效，为什么又要推出超 M型呢？
我们首先要从万向人追求“具有核心价值的现代大公司”的远大目标谈起。真正的企业家追
求的是市场权利，以大公司来说，由于特定的历史背景，我国的民营企业（包括乡镇企业和
个体企业等）一开始就在市场的夹缝中求生存，在资源、技术和市场准入上都没有给我们进
入像汽车、电子、石化、基础原材料等最易形成大公司的行业的机会。为了实现大公司之梦，
惟有以谋略和精神取胜，采取运动战和游击战的战术，在敏锐的洞察预见力和市场需求管理
能力的作用下，捕猎一切可供发展和积累资本的机会，有朝一日完全以市场运作能力说话，
当仁不让进入能孵化出大公司的大产业。
为此，万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略，控股公司正是一种最能适应这种战略
的组织形式。但万向选择的是一种产业型的控股公司。
“中国万向控股”采取何种管理模式以及这种模式如何称呼？万向集团总裁鲁伟鼎提出了
“超 M型管理模式”以及“战略控股”的概念。
万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个模式，只有在国内外及前人的
管理理论的基础上探索和创新。万向的管理模式经历了从“U 型”到“准 M 型”再到“改进
的 M 型”的演变。现在又提出超 M 型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。M 型
管理模式一般用在采取相关多元化经营的公司，如通用汽车公司的主业是各种型号的汽车及
与其配套的零部件，其管理模式是典型的 M型。而万向的产业已进入或将要进入汽车零部件
系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资建设、旅游及酒店业、
养殖及深加工等不相关多元化经营，有必要在 M型管理内核加上一个 H型的运行框架。这样
就提出了超 M型管理模式。由于万向采取的不是类似于基金管理式的仅取得投资回报的纯粹
控股公司，而是一种产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，所以把该管理模
式称为“超 M型战略控股模式”，简称“超Ｍ型”。
母、子、孙公司结构架起（3）
二、“超Ｍ型”运行的灵魂
中国万向控股的超Ｍ型管理模式运行的思想灵魂要体现“理、刚、柔、整”四个字，即理性、
刚性、柔性和整体性。“超Ｍ型”模式并非抛弃原先“改进的 M型”的合理内核，而是对其
吸收和升华。它应是“改进的 H型”和“改进的 M型”的结合，即：超Ｍ型=改进的 H型+改
进的 M型。
改进的 M型给原先 M型管理模式赋之以灵魂，母公司功能核心从“战略规划、交易协调”演
进为“理念共鸣、战略规划和资源整合”。
改进的 H型进一步把改进的 M型母公司功能改进为“理念共鸣、组织沟通、战略规划和资源
整合”，这 16 字的功能在“中国万向控股”的直接体现为“发展、控制、组织”。“理念
统合、组织沟通、战略规划和资源整合”是实施“发展、控制、组织”的手段和方法。
改进的 H型和改进的 M型精髓是融入了以“理念共鸣和组织沟通”作为核心的企业文化内涵。
一个伟大公司和一个普通公司最根本的区别就在于企业文化。
万向要创建的是一家产业型控股公司，具有鲜明的产业形象和明确的战略意图，所以必须要
有一个理念体系来统合。在理念统合下形成共同愿景，从而使整个公司形成合力，去实现共
同的目标。理念渗透和共鸣还需要企业文化各个方面因素的介质作用，这里关键是组织沟通，
从而共同追求具有核心价值的现代大公司理念。
这种以理念共鸣和组织沟通为核心内涵的企业文化体系即为“中国万向控股”管理灵魂中“柔
性”的体现。
中国万向控股的基本功能是发展、控制和组织。对于新的产业领域和培育中的产业和子公司，
母公司将给予直接的关注，主要体现为发展；在发展战略的思想中将反映“理性”的管理灵
魂。而对于成熟的产业及相应的子公司，主要体现为控制，在有效的控制下求得健康的发展；
控制的手段将体现刚性的管理灵魂。发展和控制就相当于母公司的左右手，而发挥这两只左
右手的功能须依赖组织资源这个灵魂，通过柔性的环境和方法实现理性的发展和刚性的控制，
即理性和刚性渗透着柔性。通过理念的渗透和共鸣、共同愿景和合力的形成以及“人和”的
作用，依靠敏捷的洞察力抓住机遇、规避风险，通过逐渐形成的核心能力施展一系列强有力
的战略，以求得迅速发展。另一方面，通过理念控制、人事控制、财务控制、计划控制、资
源调配控制、评价考核控制、法纪控制、行政控制、政策与标准控制、群团组织控制等各种
刚柔并举的控制方法取得有效的控制。而为了有效地发挥这些功能，须构建、强化或完善一
系列的管理体系，体现整体性和系统性。
三、超Ｍ型的运行框架和管理体系
（一）运行框架
超Ｍ型管理模式是一个母、子、孙公司结构，母公司是一个 H型，采取不相关多元化产业拓
展和培育战略。每一个核心子公司是一个改进的 M型产业集团，其总部功能有相应的表现，
在母公司的理念统合下实行 M型管理，在母公司的统一政策和标准下，进行相应层次的战略
规划和内部交易协调。每一个 M 型子公司下面是一系列 U 型孙公司，U 型孙公司采取专业化
经营，实行 U型管理。
（二）管理体系
在超Ｍ型结构中，按照母公司及超Ｍ型整体的功能要求，将构建、强化和完善一系列的管理
体系，包括发展体系、控制体系、组织文化体系、经营体系及体现整体性和系统性的整合体
系。每个体系又包含若干管理子系统。
(三)母公司的产业培育功能
通过其经营体系精密顺畅的运行，控股公司将成为一架强有力的产业培育机器。万向在未来
相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的
格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，将组建产业集团，并将组建作为二级子公司的产
业集团核心企业，这些核心企业是整个集团的旗舰。目前比较成熟的核心企业有三个，即：
万向钱潮股份有限公司，其下属为汽车零部件系列企业；万向上海投资有限公司，其下属企
业为在国内的系列贸易流通企业；万向美国公司，其下属企业包括万向在国外分支机构和万
向进出口公司；另外作为集团投资银行业务代表的财务结算中心，完成财务公司筹建并获批
准后，将成为第四个核心企业，其下属将包括与金融和投资银行业务相关的系列企业（注：
万向集团财务公司已于 2001年获准组建）。
作为公司投资和多元化经营尝试的其他子公司由于还处于培育期，而且这些企业之间的战略
关联度又不够大，难以组建相应的事业部来实施中间层管理，因此有必要由控股公司代行管
理的职责。但是，如果将这十几家多元化经营子公司完全纳入控股公司的最高管理层直管，
势必造成控股公司的管理幅度过宽，影响精力，因此有必要由某个职能部门代行中间管理层
的职责，尽快培育其成长为支持产业。这个职责由发展部承担。
待这些子公司孵化成熟，便将其归并到已成熟的相关核心企业里去或另行组建核心企业。
对于参股公司，也要尽量介入管理，向它们灌输万向价值观、经营和管理理念。这样，对于
参股公司，也需有一个部门来行使管理，这个职责可由财务部承担。
母、子、孙公司结构架起（4）
事实上跟集团公司母子公司管理相关的还有许多方方面面的问题，比如我当初就提出一个叫
“集团公司战略成本链的概念”。
大企业成立集团公司后，管理层次和管理内容随之增加，从而成本链也就拉长，成本增加。
这样，若能对集团公司成本链进行布控管理，即能挤压出增加的成本，从而提出集团公司的
战略成本链管理问题。
另外，集团公司的财务报告系统往往非常繁杂，该有的信息没有，没用的信息又是一大堆，
不能准确地反应集团的财务信息，对集团公司成本的控制带来不利的因素。这在 1994 年时
就是让鲁冠球头痛的问题。
战略成本链管理的基本思想是识别出集团公司的成本链及其构成成本链的每一个环节，并将
之与单个企业作比较，通过周密的数量分析，建立成本链管理的数学和财务模型。这样，在
成本链的每个环节下若都能节省 1%成本，即整个集团将节省 1%成本。对于一个销售额 100
亿元的集团公司来说，可能就意味着增加 8000万元的效益。
这是一个巨大的系统工程，很多集团就因为管理层次的增加和效率的降低而把效益给白白地
消耗掉了。很多集团意识到这样的问题，又缺乏解决这一问题的方法和手段。
在此，我把当时设想的战略成本链管理模型要做的工作要点列出来，如下所示：
1、集团公司成本链的识别与分析
2、子公司、分公司、事业部成本链的识别与分析
3、孙公司成本链的识别与分析
4、母子公司之间成本链的识别与分析
5、集团的成本链识别与分析
6、集团战略成本链管理模型
7、成本链优化目标及其措施
8、集团及集团公司财务报告体系设计
万向组织结构的最新定格（1）
超精细化的基础管理
除战略成功外，万向最优秀之处也许是其超精细的几近完美的基础管理了。
刚进入万向时，我感觉到万向的管理果然是名不虚传。那时主要是通过点滴观察逐步感受到
万向的与众不同的。工厂、车间、仓库管理的井井有条自不必说了，万向很早就有浙江大学
等帮助它提高基础管理，建立起了完整的生产管理体系，更为难能可贵的是，万向在行政管
理上的高效、有序和精细化。比如，办公区域虽不豪华，但非常整洁，无论哪个角落都不会
摸到灰尘；员工都自动形成了一种习惯，早上上班早到 10 分钟，把卫生做好，上班钟声一
响，全体都进入工作状态，再看不到有人在搞卫生、打开水、整理办公桌等事情；任何客人
到公司，只要有预约，肯定都会被编入接待计划，公司办公室的一块黑板上是专门安排每天
的接待计划的，上面清楚写着客人姓名、接待时间、在哪个接待室、由哪个部门和谁接待、
接待规格（如要不要水果）、是否由鲁冠球或伟鼎接见等；万向的电话总机是 24 小时全天
候人工接听的，到现在仍然如此，这与许多单位总机听到的请拨分机号，查号拨 0，而拨 0
时根本无人接听的现象形成鲜明对照。如果你找的人是管理人员，你只要报上名字，总机接
线员肯定能报出他的分机，而且马上接过去。尤其难能可贵的是，万向在很早就有很规范的
档案管理，我们在调研时，想找到万向的历史资料，几乎总能在档案室里找到，包括 1969
年创立以来的所有财务资料、所有会议记录、所有年度月度计划等，资料的齐全令人吃惊。
我们后来为一些甚至很有名的企业做咨询时，往往很难找到所需要的数据资料。
万向的一个特点是，基础管理很完善，你想找什么资料总能找到，但万向似乎又不象别的一
些公司，它不见得有一本本厚厚的管理制度，有时候可能找不到这样完整的很厚的管理制度
文本，但是只要它想做，一定能做好。比如并不见得有制度规定员工上班要早到 10 分钟作
并做准备工作，但这已经形成了自发的习惯。
在我参加国家八五社会科学重点课题《中国 100家大中型企业调查——万向卷》的几个月时
间里，我跟万向上上下下接触非常频繁。通过深入的访谈，我发现，万向的被访谈者，包括
高层、中层和基层，都对万向的历史、产品和现状了如指掌，如数家珍般地娓娓道来。而且
他们的语气、口吻、口径都是惊人的相似，似乎经过培训。说到万向时大家是如此的自豪，
几乎没人说企业不好，问他们企业存在什么样的不足，他们也说不出有什么不足。当然，他
们也不会考虑有什么不足之处的问题，只是对创始者鲁冠球充满着无限的崇拜和依赖，而且
似乎就是鲁冠球一个人在考虑问题，其他人就不需要考虑问题了，只要认真做就行了。
万向基础管理最优秀之处也许是其跟踪督导机制，尤其体现在会议管理上。不像我们遇到过
的大部分企业，会议上大家慷慨激昂，会议过后就忘了，会后一切恢复原样，下一次会议也
说同样的事情。万向会议上说过的事情是一定要做的，会议无论开到多晚，第二天必须把会
议纪要，包括任务的落实等等，都要发给与会人员和相关部门，总裁办公室的人员就会按图
索骥，随时打电话或者来人跟踪落实任务的情况。经理们有时也不一定是偷懒，而确实是太
忙忘记了，这样就可以随时提醒经理们做好会议上布置的工作。负责跟踪的人员往往是总裁
办公室的文员，他们可以代表总裁，各级经理不能拒绝。他们要把跟踪的情况随时向总裁汇
报，某项工作要是没有完成就要分析其原因。
正因为其严密的跟踪督导机制以及管理人员的责任心，使得万向想做什么事总能做成
万向组织结构的最新定格（2）
关于总能把事做成这点，我想多说几句，这也是万向区别于其他公司的核心竞争力之一，属
于一种组织基础能力。首先是由他们那一种特别强的锲而不舍精神和不畏难的学习精神所决
定的，他们决不会因为某个政府官员告诉他们某件事不行就打到道回府。想做一件事，哪怕
最难，也要把它琢磨透，从不懂到搞懂。比如说，1993年底开始申报国家 120家重点试点企
业集团，当时以万向 1993 年 亿的销售额，跟一大批个子很大的国有企业相比，在规模
上实在是差得大远了。当年按照国家统计局评定的全国企业 500大的最后一位的销售额是
亿，万向的规模还不到全国 500大最后一位的一半。而且销售额在 亿至 亿的企业至
少不会少于 500家，就在这样的情况下，万向勇敢地向国家有关部门申报国家试点集团。起
先的遭遇就是被打回，回复是：“你们现在的规模差得大远了。”但万向决不会轻易放弃，
他们另辟蹊径，提出自己的理由：“乡镇企业作为一支重要的经济力量，应该在 120家国家
队里占有一定的席位，否则国家队将是不完整的”。这居然打动了当时的李鹏总理，特批了
万向等 3 家乡镇企业破格进入 120 家试点企业集团。经过 2 年多不懈的努力，万向终于在
1995年第二批进入了国家队。
另两件事例是财务公司和国家级技术中心的申报。要知道，财务公司是非银行金融机构，需
要中国人民银行和国务院批准，只有 120家试点企业集团才有资格申请设立。同样，万向规
模还太小，根本还没有设立财务公司的条件，当时全国只有首钢、宝钢、一汽、大庆油田等 50
多家特大型国家级集团设立了财务公司。但万向同样是不轻易言败，决不会放弃任何一个自
己想做的目标：经过锲而不舍的 7 年多的努力，终于在 2001 年获批正式成立万向集团财务
公司，这是浙江省惟一的财务公司。国家级技术中心是我在发展部上任开始申报的，当初没
有一点可以作为设立国家级汽车零部件技术中心理由的核心技术。当时我们一边向国家经贸
委、国家计委、国家海关总署等部门公关，一边一步步努力靠近申报技术中心的硬条件，经
过 3年努力，技术中心终于获批。
万向这种锲而不舍的精神和决不畏难的学习精神是许多公司做不到的。由于学习是一件很累
的事情，一般和永远一般的企业，它们总是喜欢诸如拓展训练或游戏之类的培训，在数天甚
至数十天的拓展训练加游戏的嘻嘻哈哈中，花费了不少钱和时间，但收效却甚微。对于优秀
或即将优秀的企业来说，它们可能不需要或不愿花这么大的时间和金钱成本来明白一些浅显
的道理，它们更愿接受一些信息量大的严谨的培训。
所以，搞拓展训练之类的培训公司往往赚取层次不高的企业的钱，可能会赚到很多的钱。搞
严格的高信息密度的咨询和培训公司其客户可能主要是一些进取心强、层次较高的企业，它
们反而赚不到很多的钱。
总体来说，就我们所倡导的管理理念“人本化、系统化、专业化、精细化”的要求来说，万
向当时做得最优秀的应该是精细化，专业化和系统化是做得不够的，人本化是做得比较差的。
但别的企业在“人本化、系统化、专业化、精细化”四个化都做得不好的时候，万向在精细
化方面的超前就让万向脱颖而出了。更何况，精细化做得好可以弥补专业化和系统化方面的
不足。
看上去不怎么优秀的人为什么总能把事办成？为什么看上去很优秀的公司总做不大？为什
么上海（或者上海当地人）没有非常著名的大实业家？这可能主要是因为聪明的想法多、说
得多而干得少，甚至发散的聪明想法多了，相互抵消了力量，即知行不能合一，知多行少。
而万向能够做到知行合一，行多于知，知集中在鲁冠球和鲁伟鼎身上，下属主要是行。
第四部分
以上我们简要分析了万向表象的成功因素即战略上的成功和基础管理的卓越，这些成功因素都是在一定的能力前提下，只要
付诸行动，就可以在短期里有显著效果。但战略和基础管理的成功似乎不能解释万向长期成功的深层次原因。
第四部分
四大定理三十二条基因（1）
以上我们简要分析了万向表象的成功因素即战略上的成功和基础管理的卓越，这些成功因素
都是在一定的能力前提下，只要付诸行动，就可以在短期里有显著效果。但战略和基础管理
的成功似乎不能解释万向长期成功的深层次原因。从表面因素我们不能解释为什么娃哈哈广
告轰炸战略能成功而另一些食品饮料公司不能取得成功；为什么华为的技术领先战略能够成
功而其他类似的公司不能据此获得成功；为什么万向不相关多元化战略能取得成功而有些公
司却败在了多元化上。
本书更关注万向表象成功因素背后的本质性因素。光告诉读者万向所经常采用的战略和策略
并不能说明它长盛不衰、做强做大的根本性原因，同样的战略在不同的企业实施起来可能会
面目全非。那么，万向为何能用这些战略和策略取胜？取胜又需要一些什么样的能力和如何
获得这些能力呢？
近几年国内也出现了不少研究世界大公司成长的书。在说到世界大公司快速扩张、超速成长
的原因时，有些书写道：世界级大公司积累了雄厚的、无与伦比的技术力量；它们以超常扩
张为迅速发展的主要手段；它们非常善于利用名牌效应。世界大公司的快速增长是因为它们
采用了兼并、控股、强有力的融资手段、海外扩张、利用政治和政策、打出名牌、不断创新
等方略。以上这些说法都没错，但这些说法就等于告诉我们一个武林高手拥有非常高强的武
功，他们在比武中取胜是因为用了降龙十八拳、鹰爪功、一指禅、铁布衫等绝招，而丝毫没
有告诉我们这些武林高手为什么拥有高强的武功，为什么能掌握并运用这些绝招。
为了揭示那些卓越的公司成功背后的深层次原因，让我们一起来扫描一下作者在上一本著作
《七层修炼》里提出的走向卓越的四大定理三十二条基因（欲详细了解四大定理、三十二条
基因和“七层修炼”模型的读者可参看本人的前两部作品《大公司之梦》和《七层修炼》，
读者也可以到上海共图企业管理咨询公司网站下载）。为了使读者对本书有一个完整和清晰
的认识，在此我不厌其烦地简述走向卓越的“四大定理、三十二条基因、成长瓶颈以及七层
修炼”。希望给您带来一些有益的提示。
四大定理：
定理一：上帝的第一次推动
定理二：企业家气质和能力的延续
定理三：企业核心能力的积累
定理四：气势磅礴的战略施展
定理一：上帝的第一次推动
本人把卓越公司诞生的先决条件归结为“上帝的第一次推动”在世界级大公司的成长历程中，
超凡企业家起着不可替代的作用，卓越公司几乎总是跟一个或几个超级企业家联系在一起。
比如通用汽车公司就离不开杜兰特和斯隆，IBM 公司似乎是托马斯·沃森的代名词，离开比
尔·盖茨微软公司似乎就失去了光彩。
对于国内的优秀公司，像海尔和张瑞敏、联想和柳传志、万向和鲁冠球等，这样的依存关系
更是难解难分。
尽管能力超凡的企业家并不总能缔造一个伟大的公司，但伟大的公司是万万离不开超凡企业
家的。
从定理一“上帝的第一次推动”可以推导出如下的基因：
基因 1狂热的气质
没有狂热气质的人是平庸的，没有狂热的组织是不可能走向卓越的。缔造伟大公司的创始人
都具有狂热的个人气质，在这些狂热的超凡企业家看来，世界上没有做不到的事。许多大公
司的创始人起先往往是身无分文或是一个毫不起眼的小人物。福特汽车公司创始人出身农家，
在他十几岁当修理工时就立志要亲自制造出汽车；波音公司创始人波音先生在他还是一个做
木材生意的小商人时即萌发出“我应该制造出一架比这更好的飞机”的雄心壮志。
这种狂热的气质会产生一种巨大的力量，激励着超凡企业家攻克常人难以克服的困难，跨越
常人难以渡过的逆境，推动着企业不断走向卓越。更重要的是，这些超凡企业家以自己的狂
热和魅力感染了团体，使他们的公司拥有团队狂热气质。
四大定理三十二条基因（2）
基因 2极强的市场权利欲
超凡企业家狂热气质的最初表现是对金钱的狂热追求，当金钱的追求得到满足后，他们的追
求目标就会从对金钱的追求升华到对市场权利的追求。
对金钱的追求与对市场权利的追求是两种完全不同的境界。企业家对市场权利强烈追求的代
价将是丧失许多人间的天伦之乐，同时他们能在激烈的市场竞争的胜局中获得乐趣。正是市
场权利的追求使得史玉柱在其巨人汉卡和桌面系统大赚其钱时并不见好就收，成就了“巨人
大厦的倒塌”后东山再起的传奇；希望集团刘氏四兄弟、万向集团鲁冠球、东方集团张宏伟、
华为任正非等大亨若论钱财是几辈子都花不完了，却还要继续拼命搞企业，追求的就是一种
市场权利。
市场权利欲是伟大公司诞生的催生素。
基因 3超强的逆境商
逆境商可以衡量一个人或一个组织在逆境中的表现。一般的老板由于缺乏高逆境商，往往在
一个或几个经济周期的振荡下就消亡了。超凡企业家都有极高的逆境商，在逆境面前表现出
非凡的意志力。他们在逆境面前永不言败，以超凡的意志挺过一个又一个逆境，挽救一个又
一个危机，超越一个又一个目标，使得他的企业航船在激烈振荡的曲线中描出一条坚挺向上
的指数回归线。
基因 4极强的人格魅力
企业家的人格魅力是一种难以触摸但无处不在的震摄力。超凡企业家以其强烈的人格魅力凝
聚一流的人才，把自己的意志强力地在组织里推行下去。“有多大的人格，办多大的企业”
道出了成就一个伟大公司的至理名言。缺乏人格魅力的老板当其公司出现危机就会树到猢狲
散，企业也随着解体。而具有强人格魅力的企业家，无论遇到什么样的困境甚至绝境，始终
有一批忠臣跟随其挺过难关，走过艰难的岁月，最后一起分享成功的果实。只有拥有博大的
人格才会有远大的目光和超常规的思维，才会与人分享股权共享利益，从而聚集一流优秀人
才共同造就伟大的公司。
基因 5远大的目光和超常规的思维
战争、廉价资源、技术的突破、产业结构的突变以及其他突发事件造就了一大批大公司，比
如杜邦公司是典型的利用战争和美国的西进运动而暴发的；IBM 抓住了计算机时代来临的历
史性机遇而长足发展；通用汽车和福特公司抓住了汽车时代来临的历史性机遇出生、成长并
壮大。我国上世纪 80 年代的改革开放、深圳和海南特区的建设、邓小平的南巡讲话等历史
机遇也造就了一大批民营企业家。但是，在这种千载难逢的事件面前，为什么有些人会抓住
机遇而另一些没有抓住呢？这里除了企业家狂热的气质、强烈的市场权利欲等特质外，还有
一个重要的特质就是远大的目光和超常规的思维。远大的目光使企业家有更高的目标，同时
对历史事件和日常随时产生的机会有更敏锐的洞察预见力，对各种机遇具有随时准备接收的
机制；超常规的思维使得企业家能发现并抓住不容易被发现和抓住的机会。
定理二：企业家气质和超凡能力的延续
完成了“上帝第一次推动”的超级企业家，若光是停留在自己本身的人格魅力和超凡能力，
同样不能造就一个伟大的企业，他必须把自己的气质和超凡能力向整个组织延伸，使整个组
织也具有成就大业的气质和超凡能力，才能把上帝第一次推动的杰作进一步培育为一个卓越
的大公司。
超凡企业家总能把自己的超凡能力向组织里延伸，领导着一批强大的职业经理，使得英明的
决策有强有力的执行。在世界级大公司里，这些超凡企业家的超凡能力得以代代延续和超越，
造就了一大批超级企业家群体，使得这些大公司在其企业生命周期里，不断延长青春，使企
业避免走入衰退期，使企业得以成长为巨人。
他们把自己所拥有的非凡气质和超凡能力通过以下途径延伸，我们将之归结为卓越大公司的
基因 6至基因 18：
基因 6企业家素质的升华
超凡企业家完成了“上帝的第一次推动”后，随着企业的壮大，他们会自觉或不自觉地修炼
自身，使自己的素质得以升华，从而拥有伟大的人格、博大的胸怀、远大的目光、超常规的
思维和系统思考能力。
企业家素质提高的前提是追求目标的升华，要完成“从赚小钱到做大事业、从做小老板到做
大企业家、从追逐蝇头小利到追求市场权利”的人生追求升华。完成了追求目标升华的企业
家会不断修缮其身，不断学习，不断获得能驾驭一个大企业的各种素质，把创业时的小智小
谋、凭直观的胆略升华为“对机会的敏锐洞察预见力、对市场的驾驭能力、对战略的系统思
考能力、对不同专业背景人才的领导能力”等素质，使自己具有大智大勇的大将风度。
四大定理三十二条基因（3）
基因 7创立精密的时钟机制
《企业不败》的作者提出的一个令人耳目一新的概念叫“时钟机制”，作者说，具有一种伟
大的设想或者成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人就相当于“报时者”；而建设一家能
经历一代代领导人和许多种产品盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于“制造时钟”。
作者进一步得出的结论是：目光远大的公司倾向于时钟制造者，而不做报时员。
“时钟制造者”之说实际上是强调建立公司运行机制和管理体系的重要性，这种机制和体系
建立后，通过有效地运行，超凡企业家的超凡能力得以有效延续，各种伟大的设想、英明的
决策、强大的技术力量、不断推陈出新的产品和服务、优异的经营业绩等等就会通过这种机
制不断产生了。
基因 8坚持核心理念
伟大的公司虽然往往有丰厚的利润，但利润并不是这些伟大公司存在的惟一理由，他们存在
的理由还有超越于赚钱之外的根本原因，那就是企业的核心理念，这种核心理念是卓越公司
地平线上的一颗指路明星，是超越于具体的目标和企业战略之上的。核心理念是伟大公司的
一个必不可少的组成部分，但并不代表一个伟大公司的全部，他们在坚持核心理念而不以利
润为首要目的的背后则是比其他公司更丰厚的利润。
我们有必要把核心理念与作风、战略、战术、经营、政策或非核心的做法区别开来。作风的
标准会发生变化；战略战术也会随着形势发生变化；不同的阶段目标必须变化；管理制度、
组织结构、工资制度等也必然会随着公司发展而变化。说到底，对一家伟大的公司，惟一不
应该随时间而变化的东西是核心理念的内含。
基因 9坚持不懈的进取精神
卓越的公司在坚持核心理念绝不动摇的同时总是具有坚持不懈的进取精神。对于伟大的公司，
进取精神是一种内在的动力，他们既表现出高度的自信，又表现出很强的自我批评意识。自
信使伟大的公司能够制定大胆的目标，并采取有胆识、有魄力的行动，有时甚至违背企业界
的流行做法和谨慎战略；伟大的公司从来没有找不到机会、做不成大事、不能使自己出类拔
萃的时候。另一方面，自我批评使伟大的公司能够在外界还没有认识到其必要性之前主动进
行变革；因此，伟大的公司本身是最严厉的批评者。这样，进步的动力从内部推动伟大的公
司不断革新，不断前进，不断改变公司本身除核心理念之外的任何东西。
基因 10崇拜式文化
卓越的公司比一般公司具有更多的崇拜式文化的倾向。首先，卓越公司的超凡企业家其人格
往往具有狂热气质的倾向，他们通过自己的魅力把这种狂热感染给组织，形成崇拜式文化。
IBM公司总裁托马斯·沃森在他的《企业与信念》一书中说到：“公司成功与失败之间的真正
区别可归结到它在多大程度上使雇员的巨大的力量和才能发挥了出来。”而使雇员的潜能充
分发挥的强有力武器是“核心理念和崇拜式文化”。
卓越公司的历史上比一般公司有着更强烈的灌输核心理念的行为，把核心理念转化成实实在
在的机制，并积极推行一些实实在在的做法，例如培训中心、企业赞歌和奖罚制度等。
伟大公司通常有着更为严格的对核心理念的适应制度。人们要么十分适应公司的核心理念，
要么根本就不适应，对于不适应公司核心理念的人像清除病毒般地清除，而那些严格适应制
度的员工则给予很大的报偿。由于核心理念的灌输和严格适应，伟大公司的员工有着更强的
优越感，有一种感到与众不同、超人一等的感觉。
基因 11广泛的兼容式文化
卓越公司其企业文化具有广泛的兼容性，可以容忍各种各样的思想，尽力避免非此即彼观念
的桎梏。他们总是在看似矛盾的统一体中寻求最佳的平衡点。他们总是努力避免使自己陷入
非此即彼的境地，比如：
“你要么求变化，要么求稳定。”
“你要么保守，要么大胆开拓。”
“你要么求低成本，要么求高质量。”
“你要么鼓励独创精神，要么进行限制与控制。”
“你要么为将来投资，要么争取短期成就。”
“你要么坚持理想主义（遵守价值观），要么坚持现实主义（受利润驱使）。”
卓越公司能够在一些矛盾统一体中寻求最佳的均衡点，他们一方面实现利润之外的目标，另
一方面又现实地追求利润；一方面坚持相对固定的核心理念，同时积极地变化与发展；一方
面追求宏伟的、大胆的、冒险的目标，同时脚踏实地、一步一步地前进。
四大定理三十二条基因（4）
也许有些读者对这些看似简单的关于卓越公司特征时可能会大不以为然，认为只要不是傻瓜
就不会陷入这种非此即彼的泥沼中。但在实际工作中，我们的有些企业家或学者就会不知不
觉地陷入这个陷阱中。比如一阵子一些搞多元化的民营企业相继陷入困境后，就简单地认为
多元化是罪魁祸首；在上了“策划大师”们的当后就全盘否定咨询；在经受过人才外部招聘
的艰难后就不分青红皂白一概强调人才的内部培养和提拨；在强调企业激励机制中精神理念
的同时便绝口不谈薪酬和福利保险等基本条件；在谈到一些管理方法或措施要结合国情时就
对任何普遍适用的观念和措施一概贬为“不符合本公司实际”等等；不一而足。事实上，这
种不能兼容并蓄的观念已严重地阻碍着中国民营企业的进一步成长。
基因 12宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAGS）
卓越公司在根深蒂固地坚持自己核心理念以及谨慎地做出决策的同时，不惜时常做出“宏伟
的、大胆的、冒险的目标”（BHAGS），这是与目光远大的公司的进取精神相应的。只有当
公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动，比如，IBM 的 360
计算机项目所下的睹注是 50 亿美元，在当时来说是有史以来最大的私人投资商业项目。在
经济不景气的情况下，波音公司投入所有的收入来研制划时代的 707飞机。
即使是极端保守的 P&G（宝洁）公司也有 BHAG。P&G 公司的核心理念中包含有“要使雇员都
有稳定的工作”这一条。针对通过批发商导致销售不稳定，从而使雇员工作不稳定的现象，
他们制订了一个 BHAG，即克服极大困难冒很大风险彻底改革销售制度，绕过批发商，直接跟
零售商做生意。他们勇往直前地实施这项计划，最终摸索出了一条成功之路。
基因 13进行大量尝试，鼓励大胆创新
一些伟大的公司以雷霆万钧之势创造非凡业绩，但也有一类公司在慢慢地进化着使自己成为
伟大的公司，3M公司就是这一类的典型，达尔文“适者生存”的物种进化理论很适用于这类
公司的进化演变。目光远大的公司对环境变化的反应非常敏感，从而随着环境变化不断修正
和改善自己，以适应环境的变化。卓越公司在采用“宏伟的、大胆的、冒险的目标”发展模
式的同时，繁衍出了另一种循序渐进型发展模式，即进化演变。
促进进化演变的措施是“鼓励创新，大胆尝试”。我们把 3M 公司的鼓励创新，促进发展作
为一个范例，总结出卓越公司促进进化演变的 5条基本经验如下：
●试它一试，而且要快
●承认会犯错误
●迈小步
●给员工以他们所需要的自由空间
●确立不停运转的时钟机制
伟大的公司在进行大量尝试甚至是经历大量的失败后，经过累积，由循序渐进的进化中演变
出伟大的举措和宏伟的战略，比如强生公司偶然进入消费品领域；马里奥特公司偶然迈入机
场服务领域；美国捷运公司无意中进入了金融和旅游业。
基因 14极强的吸引一流人才并制造工作狂的能力
伟大公司吸引一流人才并使他们全身心投入工作的绝招是由以下几方面共同起作用的：坚持
不懈的核心理念，崇拜式的公司文化，远高于一般公司的薪酬和福利以及内部股权分配等。
这方面的突出例子是 IBM公司、宝洁公司、惠普公司、微软公司和波音公司等。微软公司在
雇用工作狂式的人才方面无与伦比，宝洁公司在中国的机构吸引了中国最优秀的年轻人才，
波音公司的员工“生活、呼吸、吃饭和睡觉无时无刻不在想自己的工作”。
基因 15追求永无止境，不断超越自己
对于这一条有关伟大公司成长规律的结论，读者可能最不以为然，认为是老生常谈。我们不
是往往提出“不断进取”，“永不满足”等等类似的口号吗？往往最平常的真理，最老生常
谈的问题却最不容易做到，而这恰恰是杰出公司与普通公司的根本区别所在。
对那些杰出的公司来说，关键的问题是“我们怎样才能在明天比今天做得更好？”，它们把
这个问题牢记在心，使之成为一种思想和行为习惯。伟大的公司之所以取得杰出的成就，主
要是因为它们对自己的要求特别严格，并时刻从内心深处提防骄傲自满情绪。在目光远大的
公司看来，没有什么终极目标可言，永远不可能“大功告成”。它们在什么时候也不会感到
自己可以轻松地、毫不费力地走完余下的路程，可以靠自己的劳动成果悠闲度日，颐养天年。
第四部分
四大定理三十二条基因（5）
眼下，“不断进步”成了一句企业最常听到的口号，但是真正这样做并长期坚持的公司又有
几家？而不断进取的思想在一些卓越的公司甚至保持了 100 多年，例如，威廉·普罗克特和
詹姆斯·甘布尔早在 19 世纪 50 年代就用不断进步的思想激励自己前进！威廉·麦克奈特早
在 20世纪初就给 3M公司引进了这种思想。在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成
的习惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深嵌在公司组织结构中并日益根深蒂固。而且，
在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛、更深刻，绝不仅限于改进工作，它意
味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技
术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。
既然敦促自身不断进步的行为准则是卓越公司与普通公司最明显的区别。卓越公司力求构建
防止自满的机制，有意制造不舒适的环境，形成不断从内部促进进步的手段。比如，宝洁公
司制造一种内部竟争机制使不同品牌保持活力；默克公司在 20世纪 50年代采取自动淘汰处
于衰退但尚能赢利的产品的战略，从而迫使自己进行创新；摩托罗拉公司采取的是一种要么
创新，要么倒闭的机制，自动减少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品；
波音公司用一种叫“敌人对我们怎么看”的计划程序来促进内部变革，它让各部门的经理开
动脑筋，研究击败波音公司的战略，就像他们是为波音公司的对手工作一样，他们会利用波
音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反
应，波音公司应该采取什么样的策略呢？
基因 16既目光远大又脚踏实地
相对于普通公司来说，伟大的公司更倾向于进行长期投资，包括硬件的设备、厂房、生产线、
研究和开发，软件方面即包括人力资本、新技术、新管理方法等。目光远大的公司决不为了
眼前的短期利益牺牲公司的长期原则，损害公司的长远发展。当然，他们从来不因有了长期
打算就放松眼前的努力，松松垮垮地把眼下的一年混过去。他们既为明天作好打算，同时又
能把握好今天。
卓越公司对未来投资的最显著之处就是对人力资本的超前投资。惠普公司在 1946 年时是一
家发展还不到 10 年的小公司，由于战争结束，国防订货骤减，销售额从 150 万美元下降到
一半，所有人都在庆祝战争结束时，惠普公司却忧虑于自身的前途，不知能不能坚持下去。
然而，公司创始人休利特和帕卡德采取了一个非常大胆有远见的步骤，即利用战争结束的时
机，大量收罗那些在战争期间为政府工作的有才能的工程师和科学家。同时，设法留住本公
司一些最优秀、最难得的人才，不让他们流失。对于公司战后的营业收入能否养得起这么多
人才，公司上下存在激烈争议，这有点像赌博。确实，公司此后几年在实行艰难的调整，直
到 20世纪 50年代才艰难地完成战后调整，重新开始迅速增长。然而，1946年进行的有远见
的人力投资，在后来的 20年中给公司带来了巨大的收益。
卓越公司不仅重视研究与开发，在人力资本等方面也会有超前和力度更大的投资，就是在一
些管理的新方法新技巧方面也比一般的公司走在前面。相比之下，普通的公司就显得行动迟
缓、胆子小，往往重视短期的毛头小利，常常因小失大。
基因 17超强的逆境生存能力和灵敏的危机预警机制
一些世界级大公司在经历无数次战争、政治事件、经济危机等繁荣与萧条的大起大落的考验、
众多公司纷纷倒闭后，它们顽强地生存过来了，而且愈益强大，它们有一种独特的抗风险机
制，表现出很高的逆境商。像通用汽车公司、福特公司、丰田汽车公司、波音公司等在其发
展历程中都曾数次面临破产倒闭的边缘，波音公司曾一度依靠生产家俱、养奶牛维持生计。
但他们一次次渡过危机，顽强地成长，最后成为伟大公司。
当然，超强逆境生存能力的前提是灵敏的危机预警机制以及在预警机制作用下的超强纠偏能
力。
基因 18团体学习能力和系统思考能力
团体学习能力和系统思考能力是《第五项修炼》一书的核心。世界级大公司都是学习型组织
的典范，通过不断学习，“始终比别人多做一点或比别人快一拍”，保持竞争中的优势。它
们也是系统思考的聪明组织，比如惠普公司在面临经济衰退的困境，非但不像别的公司那样
大量裁员，而且反其道而行之大量吸纳人才。福特公司在把工人日工资从 2美元提高到 5美
元，想到的不仅仅是工资成本提高的表象，更是想到了工资提高后劳动效率的大幅提高不仅
化解了增加的成本，而且提高的效益大大高于工资成本的增加这一深层次的效果。
定理三：企业核心能力的积累
卓越公司在超凡企业家气质和超凡能力的延伸，通过时钟机制、核心理念、崇拜式文化、工
作狂机制、团队学习能力等共同作用，逐渐积累成各种能力，形成核心能力。核心能力是一
个极其重要的概念，国外早已形成研究高潮，其重要性也已经被国内的企业所普遍认识到。
关于核心能力的讨论可参看《大公司之梦》或《七层修炼》，在此，我们仅列出构成核心能
力的一些因素，表现为如下的八条基因（基因 19至基因 26）：
四大定理三十二条基因（6）
基因 19敏锐的洞察预见力
基因 20娴熟独特的运作技巧
基因 21核心技术和核心产品
基因 22由技术创新引导市场的能力
基因 23强有力的融资和资本运筹能力
基因 24市场资源和市场操纵能力
基因 25品牌和企业形象
基因 26政治和社会资源
定理四：强有力的战略施展
卓越公司形成核心能力后，就有能力施展强有力的战略，通过动态的强有力战略施展，不断
在竞争中取胜，最后打造出一个卓越的大公司。这些基本的战略有如下六条基因（基因 27
至基因 32）：
基因 27产业产品动态优化
基因 28内部成长和收购兼并相结合
基因 29横向扩张和纵向整合
基因 30相关和不相关多元化发展
基因 31采取海外扩张策略
基因 32不断的管理创新等。
以上定理一至四的基因之间构成有机的联系，定理一“上帝的第一次推动”之中的基因是先
天遗传的基因；定理二企业家气质和超凡能力延伸中的因素是企业后天修炼的软性因素；定
理三核心能力积累中的因素是企业后天软性因素修炼后形成的能力；定理四强有力的战略施
展是核心能力形成后的发挥。这四方面的基因相互动态作用，不断推动企业走向卓越。
第二节四大定理的整体表现
为了揭示万向成功的深层原因，我们试图利用四大定理、三十二条基因对万向的长盛不衰基
因做一轮廓性的解剖。
这一分析模型同样可以用在对企业的优劣分析，可以基本上判断一个企业的作为，是走向卓
越、优秀还是平庸。
我们以“极强、很强、强、中、弱”五级来表示万向在各个因素的表现，对于正面因素，越
强说明表现越好。
四大定理总体表现：
极强很强强中弱
理一：上帝的第一次推动★
定理二：企业家气质和能力的延续★
定理三：企业核心能力的积累★
定理四：气势磅礴的战略施展★
万向在过去的四大定理上的表现都是很强或极强，尤其是定理一“上帝的第一次推动”表现
更是极强，事实上，可以说不像中石油、中石化、中国电信等垄断性企业，对于象万向之类
的企业，可以说没有鲁冠球就没有万向。在万向的发展史上，鲁冠球一直是与万向齐名的。
但是，在四大定理的表现上，万向是不均衡的，尽管总体上都很强。万向在企业家气质和能
力的延续、企业核心能力的积累、战略施展等方面次于上帝的第一次推动，表明万向作为一
个企业的能力次于鲁冠球的个人能力（在国外，有很多企业的能力强于企业的企业家的能力，
比如美国的宝洁、3M，许多日本公司等）。
定理一的表现：
定理一各项因素表现极强很强强中弱上帝的第一次推动★
基因 1：狂热的气质★
基因 2、市场权力欲★
基因 3、逆境商★
基因 4、人格魅力★
四大定理三十二条基因（7）
在四大定理内部的各个基因上，万向的表现更是不均衡，比如在定理一中，主要体现的是鲁
冠球的个人影响。鲁冠球的市场权利欲和逆境商就强于狂热的气质、人格魅力和远大的目光
和超常规思维等基因。鲁冠球在成功和成名后并不满足于企业初创时的脱贫致富，而是选择
对事业的永不满足，保持了企业常青树的称号，就是源于一种市场权利欲（我们不必忌讳市
场权利，有人可能会说，优秀企业家追求的是一种社会责任感，这没错，市场权利欲与社会
责任感没什么矛盾，企业家追求的归根结底是市场权利，通过市场权利的追求实现对社会责
任感的追求，正像资本家在追求利润的同时，有一只“看不见的手”在调控资本家对社会的
发展做出贡献）。
鲁冠球有极强的逆境商，表现在其人生中的一次次失败，但从未失去对人生追求的信心，可
谓屡战屡败、屡败屡战。他可不像曾国藩，在与太平军的屡战屡败中，屡次想自杀。鲁冠球
虽然彷徨过、困惑过、忧伤过，但从未沉沦过。最后终于获得了万向事业辉煌成功的回报。
企业家的成功背后是常人难以承受的苦难经历。
鲁冠球在狂热的气质上逊色于市场权利欲和极强的逆境商，事实上，作为农民出生的企业家，
其气质表现是很实在的，不像书生、部分学者和艺术家表现为强烈的外在狂热气质，他们甚
至有时实在得有点乏味。但就他们对目标的追求而言，其内在的特征又是非常狂热的。他们
的这种狂热并不是通过很张扬的或很具有煽动性的外在表现来感染周边的人，而是以一种实
在的行为和强硬的态度来影响人。比如 1979 年鲁冠球在一片反对声中，坚持割掉当时还很
赚钱的犁头、镰刀、船钉等业务，专注于万向节业务；20 世纪 80 年代初，质量、诚信等概
念还很淡薄，鲁冠球却在下属一片叹息声甚至是泪水面前，不为所动，坚持把 43 万元不合
格品报废，43万对于当时的乡镇企业可是一个天文数字啊！
鲁冠球的人格魅力也很强，否则就没有这么多的元老和人才跟着他了，鲁冠球的人格魅力更
多的来自于其事业成功的光环以及对事业永不满足所带来的长盛不衰的基业。鲁冠球的指令
从来不会得不到实施，鲁冠球在讲话时下面从来都是鸦雀无声，下属得到鲁冠球的接见，无
不觉得是受宠若惊。
至于远大的目光和超常规的思维，鲁冠球不是天才，他并不是一开始就拥有这些似乎是伟大
的政治家才拥有的东西。事实上，在鲁冠球的事业追求历程中，他抓住了比别的草莽企业家
能抓住的更多的机会。由于自身历史条件的局限性，鲁冠球也错失了很多本来可以能让万向
更好发展的机会。当然，如果能抓住所有的机会，那他就不是人而是神了。鲁冠球能抓住比
别人更多的机会并不主要是因为他天生的超凡目光，更多的是他具有更强的当机会来时就牢
牢抓住不放的特性。比如，1992年很多人靠政策的双轨制发财，靠圈地和房地产暴富，但鲁
冠球错过了，当 1995 年他决定进入房地产时，钱已经不很好赚了；“九五”期间错过了投
资钢铁、水泥和其他原材料的机会，21世纪初想进入却进不去了。总的来说，鲁冠球是善于
抓住机会的，改革开放前后的几次大的政策机遇基本上都抓住了。但农民固有的目光短浅的
痼疾也影响了鲁冠球的，他是一定要尝到甜头才能相信一个真理，但当你相信时机会可能并
不多了。鲁冠球一直在努力摆脱这种痼疾的束缚，受这种痼疾的影响也逐渐减弱。
可以说，鲁冠球善于抓住政策机会的能力强于抓住产业机会。定理 2的表现
定理二各项因素表现极强很强强中弱
企业家气质和能力的复制和延续★
基因 6、企业家追求的升华★
基因 7、企业家素质的提升★＋
基因 8、创立精密的时钟机制★
基因 9、创立并坚持核心理念★
基因 10、坚持不懈的进取精神★
基因 11、崇拜式文化★
基因 12、广泛的兼容式文化★
基因 13、宏伟大胆冒险的目标★
基因 14、尝试和创新★
基因 15、吸引一流人才并制造
工作狂的能力★－
基因 16、既目光远大又脚踏实地★
四大定理三十二条基因（8）
如果说，定理一作为鲁冠球的个人影响，其内部基因还比较均衡的话（两项极强、三项很
强），那么作为企业，其内部基因相对就更加不均衡一些。
定理二“企业家气质和能力的复制和延续”的总体表现是很强，但在定理二的内部基因中，
万向有三项表现得极强，即“企业家追求的升华、创立精密的时钟机制、坚持不懈的进取精
神”。鲁冠球追求目标的升华最不成问题，他早就把赚钱脱贫致富的追求升华到了对事业对
追求市场权利的追求，我从没看到过一个拥有万贯家财的家族还如此玩命地工作，无论是鲁
冠球、鲁伟鼎还是倪频。万向在创立精密的时钟机制上是做得极其优秀的，自上世纪 80 年
代万向扬名之时起，万向就从来没有放弃对建立和完善管理运行体系的努力。今天，万向的
管理体系无论是在系统性上、专业性上还是精细化上，都已走在了国内企业的前列，尤其是
其精细化更是让人称道，以至于鲁冠球和伟鼎哪怕离开公司几个月，整个万向也能运转自如，
使得鲁冠球能够抽出很多时间来用于学习。至于坚持不懈的进取精神是追求目标升华的自然
延伸，鲁冠球提出的“奋斗 10年添个零”、“从全省前 10位、到全国前 100位、再到世界
前 1000位”的追求目标就是坚持不懈进取精神的最好注释。
定理二中有两项表现为很强，即“企业家素质的提升、既目光远大又脚踏实地”；企业家素
质的提高是企业家追求升华的自然结果，由于对事业的不懈追求，鲁冠球在学习中不断提高
自己的素质，具体表现在人格魅力的不断提高、胸怀的不断扩大、思想理论水平的不断提高、
决策能力的不断加强。有媒体称赞鲁冠球为农民思想家和农民理论家，本人认为加在前面的
农民二字的前缀可以去掉了；至于既目光远大又脚踏实地，可以说也是万向做得比较好的一
项因素，不像有些企业家那样嘴上是巨人、行动是矮子，嘴巴发言天花乱坠，似乎没有他做
不到的事，但几十年前豪言壮语的结果是，几十年后其企业或者是不见踪影，或者是长不大
的小老树。鲁冠球也许没有太多的豪言壮语，但他的企业却是快速健康持续地发展。他也不
像有些企业家，只会像老牛拉车，从不会抬起头来看看，鲁冠球除了脚踏实地的实干精神外，
不乏远大目光，所以也就站得高、看得远，最终比别的企业走得前、走得远。
定理二中有两项表现为强，即“崇拜式文化、宏伟大胆冒险的目标”，在本书中的五级强度
评价体系中，属于第三级。由于缺乏一种凝聚所有员工的核心价值观和理念渗透共鸣机制，
因此未能在全体员工中形成广泛的崇拜式文化。当然，最初由农民转变过来的职工对万向和
鲁冠球都有一种无限的崇拜，以能在这样一家全国著名的优秀企业里工作为荣。但自从 1994
年后，大量地招进大学生，进来了一些比较有思想的员工，不同文化背景、不同观念、不同
追求愿望的员工不断加盟，万向固有的原先不被注意的缺点也逐渐暴露了出来，有了很多积
怨和负面看法。这样，对万向崇拜的光环也将慢慢消退甚至消失。要是没有广泛的崇拜式文
化，一个组织终将难有大的作为。万向要从形成核心价值观、构建理念的渗透和共鸣机制上
来重新形成崇拜式的文化。
在定理二的因素中，有三项表现为中，即“创立并坚持核心理念、尝试和创新、吸引一流人
才并制造工作狂的能力”；有一项表现为弱，即“广泛的兼容式文化”。事实上，缺乏广泛
的兼容性的文化是万向最大的制约因素，万向在中短线上的战略和精细化的管理上都做得很
优秀，但万向在很长时期内是理念缺失者，一直缺乏一个核心价值观和共同愿景来凝聚所有
的员工，造就了他们以个人意念来代替理性的标准来评判忠奸，从而形成一种兼容性较差的
文化。关于这话题，我们将在后一部分有详尽的分析。
定理 3的表现
定理三各项因素表现极强很强强中弱
企业核心能力的积累和形成★
基因 17、逆境生存能力和灵
敏的危机预警机制★
基因 18、团体学习能力★
系统思考能力★
基因 19、敏锐的洞察预见力★
基因 20、娴熟独特的运营技巧★
基因 21、核心技术和核心产品★
基因 22、技术创新引导市场的能力★
基因 23、融资和资本运筹能力★
基因 24、市场资源和市场操纵能力★
基因 25、品牌和企业形象★
基因 26、利用政治和社会资源★
四大定理三十二条基因（9）
在定理三“企业核心能力的积累和形成”中的总体表现是很强。但在定理三的内部基因上，
有三项表现得极强，即“逆境生存能力和灵敏的危机预警机制、融资和资本运筹能力、利用
政治和社会资源”；有四项表现为很强，即“敏锐的洞察预见力、娴熟独特的运营技巧、市
场资源和市场操纵能力、品牌和企业形象”；有两项表现为强，即“团体学习能力、核心技
术和核心产品”；有三项表现为中，即“系统思考能力、技术创新引导市场的能力”。
万向在核心能力的积累上主要体现为行政能力、精细化管理、运作技巧及有条不紊地把事办
成等能力上。由于万向的人才结构是次优的人才，学历相对不高，因此对于万向的高标准来
说，高层次的创造性能力比如系统思考的能力和技术创新等能力就相对显得不足。比如说，
有一次一位万向送出去学习回来的干部分析万向节市场容量时这样分析道：“我们去年万向
节的产量是 800万套，在全国的占有率是 60％，所以全国万向节的市场容量是 1333万套。”
你看，这位素质还算高的经理在分析问题时本末倒置了，他认为万向 60％的市场占有率是一
个公理。
另外，万向原来的产业万向节是属于技术含量不高的产品，后来在汽车零部件的生产、开发
时一般是采取仿制，基本上不存在自主开发，再加上合格技术人员的缺乏、来自名校的毕业
生的稀缺，造成技术力量的不足，技术创新能力也就比较弱。万向产业的做大主要是通过市
场的运作能力达到的。这种状况随着国家级技术中心的申报成功而逐步改善，2003年，万向
的技术中心在全国企业技术中心的评比中综合得分名列第二。
但万向在上世纪末开始就有意识地培育核心能力。应该说，万向的能力培育是全方位的。包
括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。万向原先的核
心能力主要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一
个严密的组织运行体系下，他们总能通过锲而不舍的下属去实现目标。1999年后，万向非常
关注从核心技术、产品研发上去培育自己的核心能力，如果说当年靠几个对机械比较熟悉的
铁匠就完成了万向节的设计的话，那么，后来鲁冠球就开始去外地聘请一些退休的高级技术
人员来增强研发力量，完成等速万向节等高技术含量产品的设计和仿制。
随着汽车技术的进步，鲁冠球面临着新的问题。万向一些产品因为技术含量低而在国外被斥
之为垃圾，一些大的竞争对手也经常对其是否能够迅速脱离低端产品发表怀疑言论，大大影
响了万向产品在国际市场上的形象。要消除这种不利影响，万向就需要具备很深的电子知识、
能够研究卫星广播干扰、与汽车坐椅智能配合的安全气囊的人才，万向在这方面的人才很是
匮乏。对此鲁冠球的对策是：一是加大研发投入，现在万向的年技术创新费用已经达到销售
总额的 5％；二是尝试通过收购拿到国外专利技术，提升万向中国的制造能力从而提高产品
质量。1999年，万向斥资 2亿元组建研究院，其实就是打造万向的技术中心为万向的主业扩
展提供强大支撑。
现在这种从核心技术培育来打造核心技术已经从自发转变为一种有意识的行为了。
以后，在万向尚不具备大规模投入研发的情况下，万向培育核心能力需要从构建兼容性企业
文化、营造崇拜式文化、培养工作狂精神等方面入手。在本人的第二本著作中，我把企业核
心能力的培育归结为以下的核心能力修炼模型（有兴趣读者可参看《七层修炼》或直接从上
海共图咨询公司网站“共图论坛”下载）
核心能力修炼系统动力学模型
从以上核心能力修炼模型来看，万向从其两端的有意识修炼都不成大的问题，而中间的两个
环节即“人力资源势能形成和动能发挥、企业文化理念体系确立和渗透”存在缺陷形成短边，
从而制约了核心能力的形成和战略的施展。
关于这两个缺陷我们将在下一章详细探讨。
万向在定理四“气势磅礴的战略施展”中的总体表现是很强。由于战略实施的效果建立在核
心能力上，而万向的核心能力是很强而不是极强，故其战略的施展就打了一些折扣，因此在
战略上的总体表现是很强而不是极强。战略问题已经在第二章有详尽的讨论，在此略过。
成功之源基因（1）
在前一节里，我们利用四大定理、三十二条基因模型对万向的长盛不衰基因做了轮廓性的解
剖，对其成功因素已经有了一个比较清楚的整体认识。但在这些成功基因背后是否有一个根
本性的源基因？我们希望找到这样的源基因。这个源基因可能要从创始人鲁冠球身上去找。
让我们来反复思量，除最后归结到鲁冠球的个人超凡努力和万向人的自强不息精神外，似乎
找不出更多的源基因了。
第一源基因说的是关于鲁冠球超凡能力的“上帝第一次推动”。
在前面，我们是把鲁冠球的第一次推动作用作为万向成功的一条基因来说的，在这里，我们
不能不多说说鲁冠球。本书不是一本专门写鲁冠球及其干将们的传记，而是想通过对万向的
整体描写，揭示出万向长盛不衰的基因和制约其走向卓越的瓶颈因素。有关鲁冠球及其干将
们的描写散见于各章节，主要想说明的是鲁冠球的个人品性如何促动了万向的发展，同时又
由于鲁冠球的某些个性制约了万向的进一步发展。
如果不虚构不夸张，要把鲁冠球及其干将们写得很有趣是困难的，正如一位畅销书作者在一
次跟我喝茶时随意说的那样，“老板们是一批最无味的家伙”。确实，不像古代的帝王将相
和才子佳人的故事，他们的故事对于不是关心企业的人来说，那是很难成为他们茶余饭后谈
资。也许，像万科的王石那样的企业家是极其少的，因为做任何事业，要是不专注的话，是
很难成就一流的。那些对人类做出巨大贡献的科学家有趣吗？如果不虚构不夸张，同样是无
趣的。奥运冠军们有趣吗？他们日复一日单调的训练恐怕是很乏味的。所以本人认为，企业
家的乏味是值得尊重的，甚至是可敬的。
既然提到万向成功的源基因，而鲁冠球基本上是万向成功源基因的代表，那么不多谈点鲁冠
球多少是一个缺陷。反反复复请读者注意的是，作者把万向和鲁冠球都是放在极高的参照系
（以一流、卓越作标杆）来考察的，让我们始终带着这样的思维来读本书：“万向和鲁冠球
都已经很好了，但是，如果万向如何如何，那将会如何如何……”我不想拿媒体上的一些似
是而非的东西来热炒，也不想捏造一些花边来取悦读者，我们是把鲁冠球作为一个企业人而
不是文学人来描写的，所以就很少有一些茶余饭后的东西，在此，我想通过对鲁冠球作为万
向掌门人的本质成功因素的分析来告诉大家一个真实的鲁冠球。我觉得以下的一些因素是鲁
冠球成功的基因：
超强的意志力和逆境商
首先，鲁冠球有一种极强的不安于现状、不服从于命运安排的精神。光有一种对命运的不满
是不够的，在我出生的那个穷山村里，当我还是村里最小的农民时，就常常听到那些老农们
对自己悲惨命运的哀叹，但他们除了哀叹还是哀叹，光有哀叹是不能改变命运的。鲁冠球决
不会停留在对命运不公的哀叹上。
在上世纪 60年代和 70年代，青年农民想改变自己命运的途径有四条：一是学手艺作为一个
个体手工业者，称为手艺人，农村的手艺人还是比较吃香的，娶老婆都比别人容易些；二是
参军后提干，然后退伍后谋上一个城镇里的工作，成为“居民户”，那将成为农村姑娘暗中
羡慕的对象；三是被推荐去读工农兵大学或中专，但那是凤毛麟角的，而且只有像大队书记
或大队革委会主任之类的村官的子女才有可能，我们那个 1000 多人口的村子里历史以来就
只有这样 2个幸运儿（推荐读中专），鲁冠球不属于这样的幸运儿；四是只有一些工业发达
的城市周边地区才可能有极少机会，即进城当工人。
一开始鲁冠球属于第四者。1960年，因家境贫困未念完初中的鲁冠球，怀着改变世代为农命
运的梦想，进入萧山县城的一家打铁铺当了一个学徒工。尽管铁锤比锄头更沉重，炉火比烈
日更炙热，当时的鲁冠球却已经心满意足了。但好景不长，刚要满师时，遇上国家三年困难
期，大批工程下马，社队企业停产，鲁冠球因农村户口被精简回家。绝望中的鲁冠球明白了
户籍是一道不可逾越的壕沟，进城当工人的梦想成了可望不可及的海市蜃楼。
鲁冠球意识到，要改变农民贫困的命运，惟一的出路是兴办工业。从城里被精简回家后，鲁
冠球并没有动摇办工厂的念头。他看到村里粮食加工（也就是谷物脱壳、磨粉之类）要跑到
六七里外的集镇，就萌发了创办粮食加工厂的念头。在亲朋好友的支持下，他筹集了几千元，
购置了机器设备，准备开业。谁知这个农民集资创办的粮食加工厂被当做“资本主义尾
巴”，竟然被强行割掉了，鲁冠球几乎倾家荡产。
成功之源基因（2）
农民的出路到底何在？无论是社会主义还是资本主义，活下去总是一个最大的主意。不服从
命运安排的鲁冠球有一颗不安分的心，当时钱塘江大筑防潮大堤，各种自行车、推土车、三
轮车等坏了无人修，对于时刻准备着的人来说，随时都存在机会，美国西部淘金浪潮中，就
有人通过卖铁锹、榔头、水等赚了比淘金本身更多的钱。于是鲁冠球又偷偷地长出了另一条
“资本主义的小尾巴”——创办了自行车修理铺。为提防再被割尾巴，鲁冠球选择了割尾巴
者力量薄弱的地方突破，利用晚上的时间修理自行车。这个自行车修理铺也经受了令人难以
想像的磨难，见过钱塘江大潮的人想必对钱江潮有所认识，人们在观赏其壮观的同时，很少
有人领略过它的巨大的破坏力。鲁冠球就数度领略了其破坏力，那令人难以捉摸的余潮数次
把鲁冠球的修理铺冲得无影无踪，差点连命都搭进去了。这种炼其筋骨、劳其心志的故事鲁
冠球一般是不说的，否则这种故事可能会使其更加丰富。成大业者往往要承受常人难以承受
的磨难，也有着比常人更会思索的脑子。
鲁冠球清楚地知道，光靠修理自行车是成不了大器的。于是，他盯住两条远远延伸的运泥石
料的铁轨默默地思索，就像他后来盯着来来往往的进口卡车思索一样。盯着运泥石料铁轨的
思索诞生了“宁围农机厂”，后来盯着进口卡车的思索使得“萧山万向节厂”横空出世。鲁
冠球思索的结果是，铁轨需要一根根的铆钉铆在枕木上，而小小的铆钉国有企业不屑生产，
如果生产铆钉供应工地，既可以支持工地建设，又可以赚钱，还可以以支持农业学大寨的名
义而免遭“被割尾巴”的命运。于是媒体上反复看到的“七个人，4000元钱，一个打铁铺”
终于在 1967年出现了。1969年，这个打铁铺戴上了一个红帽子，成为“宁围公社农机厂”，
这就是后来的“萧山万向节厂”、“杭州万向节厂”、“杭州万向节总厂”、“万向集团”
的前身。
说起超凡的意志力和逆境商，不得不说一说关于鲁冠球戒烟的故事：在那个计划经济年代，
萧山万向节厂老是为原材料发愁，有一次鲁冠球到杭州钢铁厂求援，那个掌管着钢铁生杀大
权的供销处长知道鲁冠球是一个大烟枪，就取笑说：“鲁冠球，你要是能把烟戒掉，你要多
少钢材就给你多少！”鲁冠球说：“此话当真？”供销处长说：“只要你能戒掉，我的赌注
就算输给你了。”当年这个赌的真实情况不得而知，因为鲁冠球从来不提起，像这样的事，
对鲁冠球来说似乎是一件稀松平常事，只听到他说过这样的话：“一个人如果连烟都戒不了，
他还能干别的什么事吗？”
极强的的市场权利欲
后来成为“万向集团”董事局主席的鲁冠球，早已不是当年为了摆脱贫困而挣扎的鲁冠球了。
当初那种强烈的脱贫致富的梦想早已成了他的渔樵笑谈，而且论其家财，已经是几辈子都花
不完了，那个喜欢拿不准确的数据来给中国富豪排座次的胡润和《福布斯》都把鲁冠球排在
中国富豪榜很前面的位子。
在此，我又要谈到企业家追求的目的的问题。企业家苦心经营企业的真谛到底是什么？张宏
伟、鲁冠球、刘永好、郭广昌、徐冠巨等亿万富豪论其财富已经是几辈子都享用不完了，可
为什么他们还要那么辛苦地继续做企业？把钱存到银行，然后去世界各地游玩（而不是商务
旅行）、与家人亲友同享天伦之乐、尽情享受生活岂不快活自在？可他们还要成天面对棘手
的问题、没完没了的会议、成堆的文件、纠缠没完的媒体、老收不回的货款、快到期的贷款、
难缠的客户和经销商、愤愤然心态不平等着见你的员工等，到底为的是什么呢？而且不仅鲁
冠球这样做，甚至还要求他的子女们也都要这样努力。他的女儿鲁蔚芳有这样一段话：
有一次，我问父亲：“爸爸，你感觉累吗？”他说怎么不累，当然累。“那你有没有想过什
么时候放弃？”他说什么时候躺在床上不能动了就放弃。我第一次做经理人纯属赶鸭子上架，
那是我在很突然的状态下接管了一个亏损酒店。和社会上形形色色的人打交道，做得很疲惫、
很辛苦。上班的时候，我很坚强，一回到家我就哭，不敢给父亲打电话，拿起电话我就哭，
感觉很委屈。我说爸爸你为什么让我受这个罪？父亲说，就因为你吃的苦太少了。我家里所
有的人都跟我一样，没有一个闲下来的，全是奔波的状态。我没有退路，只有往前走。
其实，他的女儿也没有真正理解他。我的看法是，鲁冠球的动力可能要归结到对市场权利的
追求。追求市场权利使得鲁冠球的生活除了万向集团就很少有别的内容，促使他不断追求。
市场权利是一个中性词。有些学者一定要说企业家追求的是一种社会责任感，我觉得这有些
牵强，我们没有必要人为地抬高企业家，包括鲁冠球。追求市场权利没有什么不好，就像亚
当·斯密说的，资本家追求利润的背后有一只无形的手，在摆弄着资本家创造社会利益。同
样，在企业家追求市场权利的背后有一只无形的手在导引着企业家完成社会责任感。
鲁冠球追求把产品卖到国外去，人员走到国外去，再到把企业办到国外去，在洋人的土地上，
利用洋人赚洋人的钱，这是追求市场权力的表现；“奋斗 10 年添个零：70 年代日创利润 1
万元、80年代日创利润 10万元、90年代日创利润 100万元、21世纪初日创利润 1000万元”
的追求目标是追求市场权利的表现；不满于人们对于“鲁冠球＝万向节”的看法，硬是完成
了万向产业“低层次产品多样化——万向节产品专业化——汽车零部件产品相关多样化——
汽车零部件、大农业、旅游房地产、贸易流通、金融投资、食品等产业不相关多样化”的演
化还是追求市场权利的表现；攻城掠地，收购武汉宏达（国营 9603 厂）、淮南轴承、华冠
科技、承德露露以及美国的舍勒、汽车零部件百年老店 Rockford、纳斯达克上市公司 UAI等
更是其实现市场权利的重大举措。
强烈的市场权力欲使得鲁冠球上世纪 60 年代盯住铁轨、驳船凝视，70 年代盯住来来往往的
进口卡车凝视，80 年代在其简陋的办公室盯着地球仪凝视，90 年代盯住资本市场凝视。21
世纪肯定还有他凝视的新内容，它会是什么？
成功之源基因（3）
超前的目光
从凝视铁轨到生产铆钉，从凝视进口卡车到专业生产万向节，从凝视资本市场到收购兼并，
无疑是鲁冠球超前目光的扫描结果。鲁冠球的这种超前目光使得万向抓住了一个个的发展机
会，获得了几乎所有国家对于乡镇企业、民营企业的优惠政策。而且这种超前的目光随着鲁
冠球境界的提高，层次也在不断提高。万向往往是在别的企业还在懵懵懂懂、不知怎么回事
的时候，就超前地去做别人根本没有想到的事，如当时被认为根本不可能，最后通过努力以
惟一的乡镇企业身份成为全国仅三家万向节定点生产厂家，别的乡镇企业还根本不知道如何
拿到国家标准、通过国家标准是怎么样的程序，但万向锲而不舍地将之完成了。鲁冠球的超
前目光使万向成为全国第一家乡镇企业上市公司、第一家进入 120家试点企业集团的乡镇企
业、浙江省第一家企业集团财务公司、浙江省第一家企业技术中心等。在 1979 年，当中国
的乡镇企业大多处在孕育前夜，万向已经在进行产业整合了，那时有多少人听到过产业整合
这个词汇？就在许多乡镇企业、民营企业大张旗鼓利用假冒伪劣等手段来实现其血淋淋的原
始积累，不知诚信是何物时，万向在上世纪 80年代初就做出了把价值 48万元的不合格产品
报废的举措，48万元对当初的民营企业意味着什么？做出这样的举措需要什么样的魄力？
当然，万向现在的超前眼光不能光靠鲁冠球的眼光了？把自己的超前眼光变成万向的超前眼
光是摆在鲁冠球眼前的严峻任务。
既大胆进取又谨慎精明的经营作风
在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，就像产业拓展、区域扩张、气势
磅礴的收购兼并那样。但贯穿于万向整个发展历程的是鲁冠球的谨慎精明，而且谨慎精明与
大胆进取也并不总是矛盾的，有时是和谐统一的。不管是不是深入了解鲁冠球，人们都能从
他做的事情中感受到他脑筋活却又审慎的特性。宁围农机厂就是由于鲁冠球的这种特质才在
夹缝中存活下来的。以下举出几个例子，用以说明其谨慎精明的经营作风。
实例一：
万向的前身宁围农机厂由于计划经济体制，原材料始终是缠扰着鲁冠球的心病。上世纪 70
年代的萧山汽车修配厂生产汽车轮胎上的六角螺帽，用刨床把圆形钢材刨成六角螺帽浪费很
大。宁围农机厂向对方提出由他们来免费加工这批螺帽，只要求把省下的废钢材归农机厂。
汽配厂是一家二轻企业，本来刨下来的边角余料只作为废品回收，不值几个钱，现在农机厂
愿意不收加工费代为完成加工任务，代价仅仅是边角余料，何乐而不为？农机厂拿到钢材后，
一批打铁出身的技术过硬的农民锻工，把钢材分段锯开，然后用铁锤锻打成六角螺帽，原材
料一点也没有浪费，省下了一批钢材，这些省下的钢材就被加工成农机厂的产品。
实例二：
1973年，宁围农机厂获悉江苏镇江有一批旧炮筒要废弃回炉，一得到这消息，鲁冠球马上就
赶赴镇江，千辛万苦地等待、千言万语地游说、千方百计地争取，终于把这批废旧炮筒料买
了下来。但是当时厂里没有切割设备，他们硬是用电焊机把六厘米厚的钢筒切割成六厘米乘
六厘米见方的钢块，然后再变成一批批农具。这样一切割就不愁了几年的原材料。
炮筒料头变成一批批农具后，鲁冠球又开始为产品的销路发愁了，在当时计划经济下，产品
的销售是按照严格的计划进行的，如果按照现在看来是理所当然的那样自己找市场，那么“投
机倒把”的帽子很可能就会随时飞到你的头上。虽然宁围农机厂的产品在萧山已有名气，已
经被排上了萧山的计划，但当时在萧山的小区域市场已经远远不能满足鲁冠球他们用大批的
废旧炮筒料生产出来的农具产品了，于是鲁冠球开始尝试敲开杭州计划市场的大门。但是当
鲁冠球用自行车驮着沉甸甸的农具跑了几十公里来到杭州市农机公司推销他们的产品时，迎
面扑来的是一盘冷水，摊开报纸、捧着茶杯的机关老爷对这个满脸油汗的汉子连头也没有抬
一下：“犁刀？不要，我们早就有计划了，你拿回去吧！”如果就此放弃，那就不是鲁冠球
了，虽然心里不是滋味，但鲁冠球还是陪着笑脸说：“这样吧，我把这么重的农具驮来驮去，
也是够累的，我先把东西放在这儿，有空你们看看……”真是苍天不负有心人，第二年的春
耕大忙，使得原先那家计划定点的单位由于原材料问题产品供应不上，而各县纷纷到市农机
公司要货，农机公司的人急得团团转，要知道误了春耕可是政治问题啊！农机公司负责人一
转眼盯住了那堆去年不知哪个汉子堆放在角落里的农具，像是看到了救兵，于是赶紧想办法
找到了去年来推销农具的那个汉子，在萧山县物资局局长的陪同下，屈尊到了宁围农机厂，
提出要包销他们的产品。而此时鲁冠球却是奇货可居，善弈者善于抓住对方的心理，善猎者
善于抓住任何一个时机，鲁冠球针对宁围农机厂老为原材料发愁的软肋，不慌不忙地提出：
“包销我们的产品可以，但要用原材料来换，每年 50 吨，列入计划指标。”就这样，鲁冠
球可谓一箭双雕，即解决了销路问题，又解决了原材料问题，可谓大获全胜。
成功之源基因（4）
万向集团可以说是在鲁冠球的谨慎精明经营下逐渐演化长大的，日本 NHK电视台的一位蒋姓
翻译的某些话表达了一层道理。1994初，日本的 NHK电视台来浙江，要采访三位浙江有代表
的民营企业家，有关部门选择了万向集团鲁冠球、横店集团徐文荣、浙江金义集团陈金义三
位作为日方的采访对象。我是参与接待者之一，那位蒋姓翻译似乎对鲁冠球颇有怨言，经常
口出狂言，一会说万向、横店所谓的高科技在他眼里根本不屑一顾，人家日本才叫真的是高
科技呢，原材料从这头进去，那头出来的就是产品了；一会又把鲁冠球和徐文荣作比较，称
“鲁冠球像是曹操、徐文荣像是刘备”，说“曹操是奸雄，他即使要杀一个部将，也会不动
声色，等他打完仗后再杀”。后来我们称蒋姓翻译是假洋鬼子，是汉奸。徐文荣的部下声称，
我们徐总应该说既有刘备的宽厚，又有曹操的实力。对此比喻，我觉得有点不着边际，但后
面的一句话多多少少有点意思，蒋说鲁冠球的经营作风没有什么代表性，精明谨慎，日本的
企业家就是这么过来的，意思是说对万向的报道多少完全取决于他，他要多说些好话，日方
NHK 就对万向多报道一些，言下之意是万向对他不够恭敬。蒋姓翻译说徐文荣自始至终全程
陪同，但是鲁冠球却按照自己的生活习惯，关在办公室吃快餐，不陪他们。我和万向的其他
几个同事说了此事，可能其中有亲近者向鲁冠球作了汇报，有意思的是，鲁冠球向他们送别
时，还捉弄了一下姓蒋的，在给他送行时准备的礼品是龙泉宝剑，蒋伸出手准备接过宝剑，
鲁冠球却把手缩回，等蒋缩回手时，鲁冠球又递过去，将再次伸出手时，鲁又缩回，最终鲁
重重地把宝剑摆在了对方手里，还用他那犀利的目光盯了蒋一眼。说实在，作为上过
《NEWSWEEK》、《TIMES》封面人物的鲁冠球可能根本不会在意什么 NHK 是否报道万向，更
不会为了讨好他们让其多报道而改变自己的经营作风。事实上，在蒋姓翻译看来经营作风更
浪漫一些、更有特色一点的徐文荣和陈金义经过了 10 年后并未超过鲁冠球成为中国超一流
的企业家，而鲁冠球却越来越向超一流靠近。
超凡的学习精神和学习能力：初中毕业成博士
万向集团网站对鲁冠球的描述如下：
这位从田野走向世界的中国农民的儿子，1945 年 1 月出生于浙江省杭州市。从 60 年代开始
做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969年创办萧山宁围农
机厂，发展为万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼党委书记，香港理工大学博士。
鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，不但被誉为企业界的“常青树”，
而且其精神世界也灿然升华，坦荡洁净。不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走
出了新路，而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来，他孜孜以求，不倦学习，在理
论上达到了相当的水平，为香港理工大学博士，获得了高级经济师和高级政工师的职称。撰
写了大量的理论文章，已有 60 多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经
济日报》等全国和地方报刊杂志上发表，被誉为“农民理论家”。
有一位叫贤文的作者在一篇叫《鲁冠球的成功之源》的文章里这样写道：
在中国的改革舞台上，有些人昙花一现，有些人折戟沉沙，而鲁冠球始终追逐着时代的潮流，
保持着一种旺盛的改革热情，创造着常青树的奇迹。这种旺盛的创业精神，来源于鲁冠球对
自己清醒的认识和把握，来源于他孜孜不倦的学习和追求。
只有两年学习经历的鲁冠球，从创业之初至今，一直保持着认真学习的习惯，几乎没有一天
不看书、不摄取新知识。他每天早晨５点钟起床，活动半小时后便读书，每天晚上工作再晚，
也要看一个小时的书才上床休息。持之以恒的学习习惯，使鲁冠球得到了多方面的受益。其
一，拓宽了知识面。我听过他的一次讲话，从乡镇企业的地位作用、历史使命到股份制、劳
资关系与国际接轨，这些经济学的专门术语和涉及企业改革的热门话题，鲁冠球都能用自己
的语言作出生动的讲述。不仅如此，他还保持着中国企业家的一项纪录：发表上百篇学术论
文，其中６篇刊登在《求是》杂志上，８篇在全国大型学术评比中获奖。其二，提升了精神
境界。拥有巨大资产和荣誉的鲁冠球，至今依然一身土气，没进过舞厅，没打过保龄球，十
几年的老屋仍不肯换新的。对事业他依然保持着当年创业的那股劲头。每天工作都在十几个
小时以上。其三，凝聚了一批人才。如今，万向集团已有大学毕业生８００多名，工程师上
百名，有专家、教授组成的顾问团，使企业成为一个集科研、生产、经营为一体的大型企业。
因此，鲁冠球也被人们赞誉为“智能吸收器”。鲁冠球的创业经历，再一次证明了江泽民同
志说过的一段话：一个人读的书多了，精神境界就会随之提高，视野就会随之开阔，就能干
出一番新的事业来。
成功之源基因（5）
鲁冠球为什么那么注重学习，注重提高自己的素质？因为他懂得“关键是用脑子创业”。可
以说，企业家在创业之初，可能凭机遇，凭胆略，凭初始条件，凭优惠政策而成功于一时。
可是当企业渐成规模，家大业大，再加上市场竞争日趋激烈之时，没有市场经济知识，没有
较高的综合素质，在激烈的竞争中，就会出现“脑子不够用”的问题，那时，用人不当、决
策失误、管理混乱等弊端就会显露出来。近些年来，因为企业领导者素质差，不善经营和管
理而导致企业衰败的事例，可以说是比比皆是。钱钟书先生在《围城》中有一个极生动的比
喻，说猴子的红屁股，当它坐在地上的时候，这点缺憾并不外露，甚至不为人所知，而一旦
它身居高高的旗杆上的时候，这缺憾就显露无遗。平时不抓紧学习，不吸纳新知识，对于普
通人来说，影响的只是个人的饭碗问题，但对于一个拥有众多员工和资产的企业家来说，无
疑将影响企业的命运和广大员工的利益。
在鲁冠球面前，有些企业老板就显得黯然失色了。他们中的一些人或居功自傲，终日沉湎于
昔日的成功和辉煌之中，致使企业处于生存的危机还不知晓，自我感觉良好；或凭老经验、
老办法办事，不善接纳新知识，开拓新视野，在管理上，仍沿袭创业之初那套“家长制”的
办法，造成积怨甚多，与员工关系紧张；或满足于个人生活享受，“早上围着车子转，中午
围着盘子转，晚上围着裙子转”，甚至包养情妇，终日沉浸在花天酒地、纸醉金迷的生活中。
凡此种种，都可以从不认真学习不思进取上找到原因。
以上对鲁冠球的描述的文章都以重彩的笔墨描写了鲁冠球的学习精神，媒体上对万向和鲁冠
球的描写有诸多臆测和缪误之处，惟独对鲁冠球学习精神的描写是最真实的。鲁冠球在家里
的学习情况我不得而知，在公司里，他的习惯就是每天早上 7点到公司，上午他一般不安排
具体的事情，整个上午的时间他几乎都用来学习，看各种各样的文件、信息资料、下属的报
告等（一般他都把这样的方案或报告当做学习资料来用）。事实上，鲁冠球的超前眼光、抓
住的一次次发展机遇、不错过一次次政策优惠，都是从学习而来的。
严谨的操守
不像某些“早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转”，甚至包养情妇，终日沉
浸在花天酒地、纸醉金迷的生活中的老板，鲁冠球的情操是很高的，操守是严谨的。除了终
日操心万向的发展外，就看不出他有什么别的爱好，你不可能在歌舞厅或茶馆等场合看到鲁
冠球的影子（当然不是说在这些场合出现就不高尚），更不用说他有某些花边新闻了。
只要有可能回家，他都不会在外面过夜。由于家庭成员都是或曾是万向的员工，他的话题很
少会离开万向。鲁冠球常说：“我不会唱歌、不会跳舞，我还能干什么别的事情？”
他的妻子章金梅曾是万向的创始人之一，在车间里做焊接工人，她在 4次怀孕过程中都坚持
工作，一直到退休都像普通工人一样。鲁冠球并没有因为他是企业的老板，就特别优待他的
妻子。
也许有人会觉得不可思议，这么有名有钱的老板怎么会过这样乏味的生活？怎么会让他的妻
子做一个普通工人？但恰恰是鲁冠球的这些特点，使他获得了公司上下普遍的爱戴。因为这
样的老板让员工们觉得很踏实。
所以在今天，当许多企业家一有成就就忘乎所以而沉迷于享乐时，我突然觉得企业家的乏味
是值得尊重、甚至是可敬的。
著名的传化集团总裁徐冠巨也有同样的操守，他也是从来不去娱乐场所，更不会有情人之类。
用他的话说：作为男人，不是不喜欢小姑娘，而是喜欢了是不是就是要去做的问题。男人的
欲望是其成功的推动力，同时对欲望的控制能力又决定其成就的高度。
第二源基因说的是关于鲁冠球和万向干将们的自强不息，这种自强不息形成了鲁冠球“上帝
推动的核动力”。
我们一般说的自强不息，那似乎是毫无新意，哪个成功的人，哪家成功的企业不是靠自强不
息起来的？当然，有些企业根本不是靠自强不息成功的，比如一些依靠国家输血的贵族企业，
依靠特殊资源的垄断型企业等。
但是，鲁冠球和万向人的自强不息是与众不同的。这要从历史说起，萧山人本来就是绍兴人
中特别自强不息的族系。而绍兴人的勤劳和自强不息是举世公认的，2000多年前春秋战国时
越王勾践的“卧薪尝胆、10 年生聚、10 年雪耻”就是自强不息的典故，卧薪尝胆也成了自
强不息的代名词。
成功之源基因（6）
而鲁冠球所在的宁围乡人民又是萧山人中最自强不息的一支。宁围乡，萧山最穷的地方之一，
它是由钱塘江围垦而成，是一块不长庄稼的盐碱地。宁围人也是从周围的其他地方迁移来的。
上世纪 80 年代初，我从浙江丽水老家到杭州读大学，火车总是要从宁围腹地穿过，那时，
火车经过的这个地方，铁路两旁的民房全都是茅草屋，似乎比我在丽水最穷的缙云、在缙云
又是最穷的老家夏弄村还要穷。事隔几年，在 1984 年前后，宁围的这些茅草房似乎一夜之
间消失，都变成了一幢幢漂亮的洋房了。
宁围人一直受到来自东南的正宗萧山人和来自西北面杭州人的歧视，所以对贫穷和相应可能
受到的歧视非常敏感。因此，他们一直是穷则思变，向来是特别的自强不息。但是，同样是
穷则思变，我的老家缙云夏弄村就没有变出一个企业家来，更不用说是像鲁冠球这样的大企
业家了。可见，光有穷则思变的愿望，没有相应的素质还是不能成就大企业家的。
所以说，鲁冠球和万向人的自强不息是特别的自强不息，如果说其他成功企业家的自强不息
精神是 80分的话，那么，鲁冠球和他的万向人的自强不息精神是 分！
以下一则事例可以说是鲁冠球及其干将们自强不息的一个注解：
相关报道：考场外的“第一名”
1979年，鲁冠球选定了专业生产万向节。
可是刚起步，就遇到进不去“考场”的问题。机械工业部要在全国 50 多个生产万向节的工
厂中选择 3个最好的，作为国家定点生产万向节的工厂。乡镇企业不归中央部门管，鲁冠球
所在的工厂连整顿企业的文件也拿不到。他们得不到这些“考题”，当然也就没有同国营厂
竞争、充当国家定点厂的资格。不过，如果能够参加评比，就可能会改变这个乡镇小厂命运
的机会。
就在这个关头，鲁冠球想出了“怪”办法：他悄悄地派了个“密使”，用人托人的办法、国
营对国营的名义，把那个整顿企业用的条例弄到了手，来了个“考场”外面答考题。
在整顿企业的 400个“考题”中，难度最大的是产品质量问题。鲁冠球解这道难题的方法和
魄力轰动了县城和省府。那是在 1980 年的初秋，鲁冠球把全厂的中层干部和加工车间全体
工人集合到一起，在 3万套万向节次品堆边召开了个现场会。这些次品，有的是鲁冠球派 30
个人到 28 个省、市、自治区听取用户意见时“背”回来的，有的是工厂在加工过程中挑出
来的。
1980年底，由于鲁冠球下苦功抓产品质量而在全国评比中名列第一，被确定为全国 3家万向
节专业定点生产厂之一，这为身份不硬的万向的生存发展赢得了一席之地。
第五部分
品味成功的硕果是愉快的，感受自身的缺陷是痛苦的。但我们必须面对自身的缺陷，而不是采取鸵鸟对策，对自身的缺陷视而
不见，或者讳莫如深。这样才能不断超越自己，战胜对手，走向卓越。剖析万向的成功基因是本书的要义，揭示万向的瓶颈也
是本书的责任。本书不想成为一本歌功颂德的赞歌，不仅要由衷地赞许成功基因和充分挖掘成功基因，也要成为一本善意的、
忠诚的谏书。
第五部分
万向“灶门”：制约瓶颈
万向是优秀的。所以才能在中国长盛不衰 35年。
万向是有缺陷的，所以经过 35年的发展却未能进入全球 500强。
万向是不是可以更优秀？影响它更优秀的瓶颈因素在哪里？
品味成功的硕果是愉快的，感受自身的缺陷是痛苦的。
但我们必须面对自身的缺陷，而不是采取鸵鸟对策，对自身的缺陷视而不见，或者讳莫如深。
这样才能不断超越自己，战胜对手，走向卓越。
剖析万向的成功基因是本书的要义，揭示万向的瓶颈也是本书的责任。本书不想成为一本歌
功颂德的赞歌，不仅要由衷地赞许成功基因和充分挖掘成功基因，也要成为一本善意的、忠
诚的谏书。
所以，本章将要诊断万向的缺陷，找出其瓶颈所在。
因此，我们首先要对中国民营企业存在的一些普遍的典型问题作一粗略的扫描。
三大瓶颈十二类负面因素（1）
中国的大多数民营企业都处在从学步期走向青春期的阶段，存在的问题极其相似，本人在
《大公司之梦》中把中国民营企业现阶段存在的典型问题归结为以下的三大瓶颈、十二类负
面因素：
第一大瓶颈：体系和功能缺陷
●先天不足
·观念的制约
·人员素质的制约
·产业和产品的制约
·地域和文化的制约
·融资渠道的制约
●快速成长的管理滞后
●被动的销售导向，缺乏营销体系
●因人设事和组织功能缺陷
●薪酬体系和激励机制缺陷
●机会主义，企业缺乏长远连续的规划
●创业者陷阱和家族陷阱
·没有老板推动企业就无法运行
第二大瓶颈：人文和素质制约
●创业者素质的制约
·人格的制约
·观念的制约
·追求目标的制约
·能力的制约
●各种内部冲突
·“老臣”与“新人”的冲突
·老板与职业经理人之间的冲突
·创业者与公司的冲突
·集体目标与个人目标的冲突
第三大瓶颈：智商、情商、逆境商
●组织逆境商（AQ）缺陷
●组织情商（EQ）缺陷
●组织智商（IQ）缺陷
第一大瓶颈：体系和功能缺陷：
负面因素 1先天不足
中国民营企业是在改革开放的特殊背景下像雨后春笋般地诞生的，许多老板也许连自己都搞
不清楚怎么在一夜之间就发了，在没有多少思想准备和物质准备的情况下这个“企业婴儿”
就诞生了。这样企业难免会产生先天不足，存在许多缺陷。具体表现为：首先是角色的变换
滞后，企业的老板也许从一个农民或一个技术人员直接转变为企业家，但其观念、处事方式
或管理仍停留在农民或技术人员阶段，对于作为一个企业家心理和知识准备不足，对于挖了
“第一桶金”后下一步企业如何走心里没数；其次，不像国有企业或外资企业那样一开始就
把产品、技术、市场、人才、资金、管理体系等因素都安排好了，民营企业的创业基本上是
依靠一个偶然的机会，在短缺经济的市场空缺中依靠零星的技术生产几种国有企业不生产或
国有企业满足不了的产品，没有高明的技术专家、成批的人才、充足的资金供应、成型的管
理模式等。
这些先天不足只能依靠企业家自身素质的提高逐步后天弥补。
三大瓶颈十二类负面因素（2）
负面因素 2快速增长下的管理滞后
民营企业一开始在经营上都以惊人的速度增长，无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立，
必然存在管理滞后的问题。一开始由于企业较小人员较少，企业家可以依靠其惊人毅力和超
人的精力，依靠人治来安排和管理一切，这样的管理方式随着企业的长大将会陷入一片混乱，
快速的成长将难以为继。
这种管理滞后的具体表现为：
※缺乏系统化的设计
企业里缺乏必要的组织构架，部门和岗位职责不清，员工不知道自己该干什么和不该干什么，
这样也就难以判断员工做得好与不好，无法建立考核评价体系。
※缺乏专业化运行
由于人员素质缺陷，各个岗位都不具专业水平，工作就总是到不了位。我们经常发现，在许
多民营企业里，财务部和人事部（或财务人员和人事主管）仅仅在月底和月初很忙，因为月
底财务部要出报表，月初人事部要发工资，可是除月底和月初外这两个部门都闲着没事做，
也就是说财务人员和人事管理人员除造报表和发工资外，就不知道自己该干或能干另外的什
么事了。造成很闲无事做的原因倒不是完全因为他们有责任心，而是相关人员的的专业水平
有限不知该干什么和能干什么罢了。
※缺乏精细化操作
由于缺乏专业性导致各岗位工作总是浮在表面不能深入下去，不能落到实处，也就做不到工
作的精细化，所以效果总是出不来。工作越是精细化就越要求员工用心思付出艰辛的劳动，
但人总是有惰性的，由于管理体系缺陷，未能建立起一套严密的追踪督查和考核评价体系，
自然也就难以使各个岗位的工作精细化了。
※缺乏必要的管理制度
有许多民营企业由于一直以来习惯于人治，在管理制度上便是一片空白。也有些企业通过一
些途径搞到别的企业的管理制度想照样画葫芦，结果是不切合本企业实际实施不下去。
我们时常听到“经营管理”这个词，经营虽经常相伴管理一起出现，但“经营”与管理还是
有区别的，经营的本质是如何把投入变成产出而且尽力提高投入产出率，而管理则是如何使
经营做得更好的保证体系。可见，经营成果是目的，而管理是达成经营成果的手段。管理不
能离开经营而存在，不能为管理而管理，但经营也离不开管理，离开管理，经营的翅膀就飞
不远。经营与管理的最佳关系是，经营要走在前面，管理不能超越经营而要适度滞后于经营，
否则就是为管理而管理，但管理不能滞后于经营太远而要应适度跟上，否则管理就成了制约
经营的瓶颈了。
负面因素 3被动的营销向导，缺乏营销体系
由于在短缺经济时代产品不愁销路，只要稍作推销或有时依靠一二个点子搞几次促销活动就
能把产品卖出去，所以从战略层面上的营销观念和营销体系一直未能在民营企业中很好地建
立起来。在经营环境已经发生了巨大变化的今天，企业竞争已经从商品竟争到营销竞争再到
企业文化、品牌文化竞争，许多企业仍停留在推销观念和推销阶段，仅仅把营销理解为是广
告策划和搞几次促销，而对于像营销战略、超前的产业和产品规划、客户和竞争对手档案建
立和开发、销售网络设计、销售渠道设计和管理、销售人员的控制和激励、人员促销规范、
竞争情报系统的建立和开发等系统的营销管理体系就无从谈起了。
由于中国企业营销的缺陷，毫不知觉甚至眼睁睁地被可口可乐、宝洁、联合利华、松下、索
尼、柯达、富士、肯德基、麦当劳等跨国公司吞食了大部分的饮料市场、洗涤护理市场、家
电市场、摄影市场和快餐市场。
负面因素 4因人设事和组织功能缺陷
中国的民营企业大多依靠家族成员创业，这在创业初期为了降低管理和工资成本、降低道德
风险、提高企业凝聚力是一种必要的选择。但随着企业的发展，这样的人员结构成了制约民
营企业进一步发展的瓶颈。
在许多家族企业中，家庭成员、亲戚占了公司绝大多数的关键岗位，如兄弟管财务、小舅子
来采购、姨夫负责销售。由于往往这些亲戚并不具备管理企业的专业能力，于是这些由他们
把持的职能往往得不到充分的发挥，财务部就成了记帐部；不专业的采购在质量和价格上的
损失根本抵不上避免回扣的所得；销售部只知道千里迢迢上门推销和盲目做广告，根本谈不
上建立营销体系；人事部成了合同档案部和发工资部。
这样的人员结构必然难以培育起企业发展到今天所必需建立起来的营销体系、激励机制体系、
战略管理体系、信息情报管理体系、企业文化体系等功能，而且老板可能也并不明白哪里存
在缺陷、该培育哪些功能和建立哪些体系，只是总觉得存在某些不妥。
三大瓶颈十二类负面因素（3）
推动软性功能的培育和修炼是多么的难，是需要多么大的耐心！但民营企业若长久地拒绝软
性功能的培育和修炼，那是很难成长为卓越大公司的。希望有更多的人士能向企业家呼吁对
培育和修炼软性功能的重视，这是中国企业之幸！
负面因素 5薪酬体系和激励机制缺陷
大多民营企业缺少一个能确定什么人能拿什么水平薪酬的自动解释机制，由谈判来确定工资
或由老板确定薪酬，人事部门或财务部门按老板的旨意发放工资。这种薪酬方式在企业初创
时由于大家都是亲戚朋友，多多少少一般也不会计较。企业大了，人多了，人的成分也复杂
了，大家再也不会对谁谁谁拿多少多少不计较了，原先那种由老板随意确定人员工资的方式
肯定是不灵了。
民营企业的薪酬缺陷还表现在对于不同类型的人员缺乏相应的薪酬管理手段，他们对操作工
按件或按时计酬、销售人员按业绩提成的薪酬管理方法可能显得得心应手，但对于管理人员、
技术人员的薪酬管理就显得力不从心，往往简单地采用与职务高低相应的行政级别来确定工
资。只要有职务就可以拿较高工资，要是无职务，那无论你素质多高，岗位多重要，都只能
是低工资。但是企业里的职务总是有限的，而且大部分职位往往被家族成员所把持，那么那
些没具体职务但又需要很高素质的专业岗位或技术岗位又如何激励他们和留住他们呢？
民营企业薪酬缺陷的另一体现是薪酬不是基于对员工业绩和表现的考核评价，由于缺乏一套
系统科学的考核评价系统，或者虽有考核，但流于形式，不实用，所以就难以判断谁干得好
谁干得不好，因而也难以科学地确定谁该拿多少，谁又该拿多少，拿得多的人认为自己拿得
不够多，拿得少的人又会愤愤然地说，为什么我拿那么少，他拿那么多？于是内部纷争就难
以避免了。老板常常会被这种纷争扰得不得安宁，极大地影响其全身心地投入经营。
薪酬是激励机制的基础，而激励机制则是多元化立体性的。对于部分优秀民营企业来说，也
许能较好地处理薪酬等方面物质性的激励，但却严重地存在着激励机制单一的问题，在企业
文化激励、共同愿景激励、企业氛围激励、发展机会、股权期权激励等软性的、深层次的激
励措施则是空白，这样反过来也会大大地影响薪酬物质激励的效果。
负面因素 6创业者陷阱和家族陷阱
由于创业初期，创业者唱的是独角戏，或由家族成员把持了关键岗位。企业大了，还是延续
着这种独角戏和家族管理的惯性，不存在授权和分权，也未培育起适应新阶段的组织功能和
必要的管理体系，下属也在具有惊人精力和超凡能力的老板的阴影下，习惯于一切老板说了
算，一切推到老板身上的思维方式，就会养成不会思考、不会创新、不冒风险、不会解决复
杂问题的惰性。老板还是像一个救火员，成天忙于具体事务，连买一点办公用品、买几把扫
把这类的事都要亲自审批。有时老板想授权，但由于对下属不放心，又不敢授权。不授权，
下属的能力又得不到开发，他们永远不会拥有行使权利所需的资讯，于是老板就更不敢授权。
而对于外面引进的新人就更不敢授权了。这样就形成了一种恶性循环，陷入创业者陷阱和家
族陷阱。大大小小的事没有老板推动就无法运行，老板外出一星期，内部就可能一团糟。
有些具有远大目光的民营企业家，意识到家族陷阱的危害想打破家族陷阱，于是引入外部精
英担任企业的副总经理和部门经理等职位。但打破家族陷阱谈何容易，企业内部一个小小的
看上去没职务的采购员小舅子，也许一句话就可以否决外来的副总经理，小采购员的权力可
能比副总的权力还大。
负面因素 7机会主义，缺乏长远连续的规划
民营企业的另一倾向是机会主义，既然以前的梦想这么容易实现了，为什么下一个梦想就不
能实现呢？于是感觉好像到处是机会，天底下的钱都会归你赚。这样往往会陷入两种倾向，
一是会陷入盲目多元化的陷阱；二是由于心思全花在五彩缤纷的机会上，就没有心思花在对
于企业发展具有重大意义的功能培育和管理体系建设上面。对于企业以后到底要发展成怎样
的一个企业、发展什么样的产业缺乏一个理性的构思，于是可能今天做建材、明天搞房地产、
后天又去搞电子商务了。
第二大瓶颈：人文和素质制约
负面因素 8创业者素质的制约
1997年“世界经济论坛”和“瑞士洛桑国际管理发展学院”的国际竞争评价体系对中国企业
家状况进行了评价，结果是：
a、中国企业家创新的综合素质水平列世界 46个主要国家的第 41位。
b、能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列第 46位（最末一位）。
c、管理人员的国际经营经验列第 40位。
d、新产品进入市场的时间列第 46位（最末一位）。
e、产品价格质量比市场竞争力列第 44位。
f、质量管理水平列第 30位。
三大瓶颈十二类负面因素（4）
由此可见，中国的企业家素质状况是非常差的，严重影响了中国国际竞争力的正常发展与提
高。
对于中国民营企业的创业者的素质来说，还存在以下的一些特殊性问题：
※人格的制约
由于民营企业家大多只擅长于领导和管理自己的家族成员，或受家族成员同化了的非家族人
员，以及简单的体力劳动者。而对于具有较高素质的、个性较强的、不归顺于家族的精英人
员缺乏人格影响力，从而就很难凝聚一批精英人才同创大业。
※观念的制约
由于受环境和过去成功模式的影响，导致了相对狭隘的观念，很难接受一些新的东西，总以
为自己过去成功的经验是普天之下适用的，存在极严重的经验主义倾向，对一些新形势下的
创新思想总有一种天然的排斥。
※追求目标的制约
许多老板最初办企业的目标就是为了脱贫致富。当达到这个目标后，就受小农经济小富即安
的观念的束缚，追求目标没得到升华，没有完成“从脱贫致富到追求事业和市场权利，从业
主、小老板到企业家”的目标变换，从而也就更谈不上对卓越公司的追求。
※能力的制约
由于知识面、信息吸收能力和吞吐量、学习能力、人脉关系等影响，一些老板始终停留在精
明、勤奋、直觉、大胆等能力结构上，对于复杂的市场形势的驾驭能力、高层次上的洞察预
见力、战略思辩能力等显得比较弱。
负面因素 9各种内部冲突
从学步期走向青春期，民营企业会被各种内部冲突扰得不得安宁，具体表现在：
※“老人”与“新人”之间的冲突
这个话题将在“情商（EQ）问题”中进一步展开
※创业者与专业管理人之间的冲突
民营企业在这个阶段，会引进各种专业管理人员，而专业管理人员思维和行事方式往往会与
创业者和其家族人员不一样，创业者往往习惯于过去的思维和行事方式，于是创业者与专业
管理人员之间会经常发生矛盾冲突。
※创业者与公司的冲突
创业时，创业者就是公司惟一的股东，他是公司惟一的思考者，凡事一人说了算。而步入了
“学步期-青春期”，可能要在股权上跟人分享，这要丧失部分控制权。随着产权的多元化
以及引入专业管理人员，需要建立规范的治理体系和管理体系，这又与创业者原先的行事方
式不一样，于是会发生创业者与公司的冲突，这其实是一种控制权之争，创业者往往不愿轻
易放弃控制权。
※集体目标与个人目标的冲突
在“学步期-青春期”，随着企业的发展，民营企业会引入各种各样的人才，而这些人才有
着各种目标和期望，这种目标和期望可能会与公司的目标不一致，于是发生个人目标与集体
目标的冲突也就不可避免了，如果这种期望各异的目标得不到有效整合，对企业将是一种极
大的伤害。
第三大瓶颈：智商、情商、逆境商
负面因素 10中国企业的逆境商（AQ）问题
美国学者保罗·史托兹在其《AdversityQuotient》一书中提出了“逆境商”（即 AQ）的概念，
利用逆境商理论可以辨别出遇难而退者、中途而止者和攀登者的特征。作为一个人，只有拥
有远大抱负的攀登者才能成为成功者。而作为一个组织，逆境商的高低同样决定这个组织的
作为。
中国的许多民营企业由于缺乏逆境训练，其逆境商一般也就不会太高。
在顺境中出生（尚未长大）的企业，在短缺经济中，找准了市场的缝隙，依靠一二个产品一
炮走红后，也许根本就不知过剩经济和买方市场为何物，在遇到治理整顿的逆境中，在逐渐
变得成熟和冷静的市场面前，立即变得溃不成军。这种症状在 1997 年集中体现出来了。先
是巨人大厦的“倒塌”，接着是南德集团牟其中的“首富和首骗”风波，再是沈阳飞龙姜伟
“痛陈忏悔录”，标王秦池醉倒，“风雨爱多”折戟，往后又传出了三株公司“申请破产”
的传言。
三大瓶颈十二类负面因素（5）
民营企业的老板往往拥有高逆境商，但这并不表示企业也拥有了高逆境商。这种老板拥有高
逆境商但公司逆境商低下的情况相当普遍，因为这些公司的一些员工，尤其是中高层干部往
往笼罩在成功老板的光环下，把老板的成功当成是自己的成功，不思进取，不图创新，全然
没有居安思危的观念。
逆境商低的中国民营企业，其一种表现是在逆境中一经摔倒就再也爬不起来。改革初期曾与
鲁冠球齐名的步鑫生是一个典型的例子，现在除了一些公司利用其名声炒一阵子外，就再也
难见其东山再起了。当年的“傻子瓜子”大王年广久看来也难再成气候了。
民营企业逆境商低的另一表现是遇逆境业绩突降，经营上难以为继，他们其中有许多只是速
度型经济的浪花，其粗放式经营在过热的经济环境中产生的光环一到买方市场出现的逆境中
就消失了得无影无踪，经营上一落千丈。在中国，宏观调控是必然的，就像西方的周期性经
济危机。低逆境商必然会导致每次宏观调控震落一大批民营企业的悲哀。
负面因素 11中国企业的情商（EQ）问题
为什么有些人看上去很聪明却一事无成，而另一些人看上去不怎么聪明却硕果累累？情商
（EQ）理论可用来说明一个人除智商外的更重要的成功因素。情商是一种心灵力量，是一种
为人的涵养和性格因素。高情商的人或组织具有远大而切实的抱负，能正确地评价自身，以
辩证系统的观点看待人和事，处事不惊，颇具大将风度。而组织情商同样可以用来解释为什
么一个公司比另一个公司更成功。
这里我们仅剖析中国民营企业的情商问题。
中国民营企业的典型模式是一个在某方面有特殊才能或具有一定魄力和人格魅力的掌门人
带领几个忠实的伙伴抓住了机遇，成就了一番事业。于是，这个掌门人就成了这个企业或这
个村镇的神和皇帝。中国比较发达的村镇都有一个或几个这样的民营企业。这种模式的民营
企业往往情商较低，所表现出来的典型特征如下：
※盲目自大
在顺境中初步成功的民营企业其自我感觉都被无限放大。他们在当地的老大地位给其一种幻
觉，不知道外面的世界有多大，自以为天下第一。这种特征在元老员工中表现尤甚，以致于
一些民营企业老总在倡导居安思危时，很快会被下属的顶礼膜拜和过度放大的自我感觉所淹
没，危机教育渗透不下去，于是总难突破企业进一步做大的瓶颈。而过好的自我感觉又会导
致一些不自量力或非理性的决策，这往往是导致他们走向困境甚至消亡的原因。
这种盲目自大往往导致他们简单地否认本是好的观念和做法。因为其依仗灵活的机制和勤奋
在市场中暂时战胜了僵化而懒散的国有企业，于是把自己的绝招和优势盲目地放大，嘲笑所
有的国有企业，我们在民营企业里常常可听到这样的声音：“这种国有企业的东西就是不好，
不适合我们民营企业。”“我们是私营企业，没有那么复杂。”“这些是国有企业的框框，
我们不要这些东西。”他们似乎把国有企业的弊病归咎于其不规范管理的本身，嘲笑国有企
业的同时，也嘲笑了国有企业本来好的东西。
※多愁善感
这里用一个“多愁善感”的词也许不是最贴切，但很多民营企业确实有着一颗由自高自大掩
盖下的自悲而多愁善感的心，他们始终不能以一种平常健康的心态去对待人和事，做不到处
事不惊的大将风度。
这种多愁善感集中体现在与引进的较高层次外来者的融合问题上。许多民营企业老板意识到，
自己的公司要进一步发展，光靠原先一起打天下的那帮哥儿们已经不够了，于是开始引进大
中专毕业生甚至硕士和博士生，但是他们又没有作好接纳这些“外来者”的心理准备。在民
营企业中，第一批创业者普遍文化层次较低，由于两种截然不同的文化背景，这些“高学历
者”很自然地被看成“外来者”。确实，有些刚出校门的大学生可能社会经验不足，可能不
知天高地厚，可能不切实际，但应明白的是，民营企业的目的并不是与他们争辩谁是谁非，
而是如何容纳他们，将他们转为真正的“自己人”，使得企业总体素质提高。但是，许多民
营企业并未形成这种大将风度。高学历者可能会提一些要求，如薪金、住房、医疗保险、文
化生活等方面的要求，民营企业的老板们可能没意识到，高层次的人才有些要求是合情合理
的，而且也是必须面对的，能否满足这些要求都应客观对待。然而，在一些民营企业，提要
求马上会被看成异己打入另册，他们会长久地对提要求者没有好感。他们可能会嘀咕：我原
来的部下可从来没有提过什么要求。
当然，民营企业也会存在另一种极端，就是随口答应各种要求，但不怎么兑现诺言。尽管民
营企业的老板们意识到当今学历和知识的重要性，然而在许多民营企业里还存在着严重的歧
视文凭和知识的现象。笔者在民营企业供职的经历中，需要做大量的规划、计划、方案，在
这些企划书中，都要小心谨慎地极力避免“学历、文凭、硕士、博士、职称、人才、高素质”
等等字眼，而且往往要很费力地迂回解释。
在一些民营企业里，你提一些意见或建议时得特别小心，尤其是涉及到管理规范、分权、福
利政策、股权安排等敏感问题时。
民营企业必须要尽快形成一种自动解释机制，以回答哪些要求可以考虑，哪些要求不能满足
等问题。
三大瓶颈十二类负面因素（6）
※病态的忠诚
民营企业一位皇帝般的老板围绕着一群打江山的忠臣的模式有其很大的优势，但对于把企业
进一步做大的标准来说又存在极大的隐患。这批忠臣往往文化层次低，没有经营大公司的理
念和驾驭能力，民营企业要做大，急需造就一支职业经理队伍。
一些有远见的民营企业家意识到这些问题，于是开始引进一些高素质的人才。作为老板，他
无须对高素质人才恐惧，而手下的忠臣则会因高素质人才的进入引起恐慌和抵制，“外来者”
会受到无形的追剿和堵截。原有的旧臣与引进的高素质者（这种简单的区分完全为了表述方
便，并非绝对，旧臣中也不乏高素质者，敬请有关读者不要误解）的最大区别是，前者职业
的替代性和适应性差，不符合职业经理的标准，除了在跟随老板创业的这个组织里能享受到
恩典，很难在别处得到同样的职位和待遇。而作为有较高学历的高素质者，他们在没有得到
像旧臣所得到的恩惠前，很难立即“忠于”新加盟的组织。这些高素质者往往有棱有角，有
时心高气傲，有时夹杂一些常人难以避免的毛病。于是，他们往往莫名其妙地被暗箭所伤。
一些旧臣，利用其能经常接近“皇上”的机会，或怀着忠君的情结，或怀着消除威胁的目的，
或带着虔诚的捍卫公司利益的姿态，报告着对这些外来者不利的见闻，诉说着他们的不是。
那些绝对信任近臣，从未读过《资治通鉴》的老板很可能听进这些谗言，又无机会听到外来
者的声音，于是这些外来者可能会突然遭解雇，或长期得不到提升。
这些忠臣利用其“忠”的形象达到其目的，而受害者往往忙于“忧国忧民”，忙于干一番大
事的构想，全然不知自己已中箭，他们不相信在民营企业里还会存在机关里的现象，甚至可
能更严重。
※兼容性差
民营企业中的人员结构和企业氛围很容易造成兼容性差的问题。他们往往片面强调员工的忠
诚，却忽略营造员工忠诚的机制和氛围。往往对员工的文化生活需求、必要情感投入、必要
的福利保障制度等从不过问，甚至对一些很容易做到的而又很可能影响员工忠诚度的小事也
不肯迁就，或曰：我们是民营企业，没必要背上这些包袱。
民营企业的企业文化往往尚无成型，却要求引进人员与公司单向磨合，要求员工接受一些甚
至是落后的观念，不能容忍引进员工的多种多样的个性和观念，很少考虑到公司与新的人员、
新的观念的融合和磨合。
若是不能打通这两种截然不同的心态之间的磨合通道，民营企业的素质提高将是一句空话。
※照搬不成、反失自我
很多民营企业在半知不解的情况下，试图照搬西方的制度化刚性管理，以解决公司大起来的
困惑，往往是画虎不成反类犬。有些民营企业没做大，却在总部下设立许多事业部，事业部
下又有众多的子公司，照搬这种模式时全然不顾自身的条件和必要。有时在照搬西方的东西
时其精髓没学到，反倒是把中华民族向来很优秀的精华给丢了。一般来说，西方的管理是理
性和刚性的，缺乏人情味，殊不知像美国的 IBM、宝洁公司、惠普公司、通用电器、3M公司
等优秀大公司却是非常具有人情味的，他们追求一种非常具有亲和力的企业文化以激励雇员。
美国公司在学我们那种把“支部建在连上”的思想和工作方法，听说著名的西点军校在开展
学雷锋活动。而我们的许多民营企业在没把理性化刚性化的管理模式学好的同时也抛弃了东
方人本化管理的合理成分。他们几乎不在营建亲和力的企业文花上化心思，无视员工的情感
和文化需求，对员工的身心健康漠不关心，意识不到员工的健康是公司的宝贵财富，员工的
士气和凝聚力是公司的发展之源，对员工只求身心上的索取而不求投入。
民营企业在这方面的忽视是由他们的素质决定的。由于缺乏人本管理的观念，而且他们都很
忙，于是在精力分配上就只能顾得上外部公关而顾不上内部公关了。当然，也不乏素质高的
民营企业家在倡导人本管理，但大多是停留在观念上或口头上，在行动上和方法上则往往被
忽视了，特别是当他们很忙的时候。
这种机械照搬西方管理的另一个倾向是扁平化管理，西方的有些大公司往往有着十几层的管
理层次，造成效率低下的大公司病，在信息技术高度发达的今天，企业纷纷减少管理层次，
建立扁平化组织。我们的民营企业和可爱的学者们也经常不问缘由地嚷嚷要建立扁平化组织，
可他们根本无视我们的许多企业尤其是民营企业现在的问题根本不是要建立什么“扁平化组
织”的问题，而是要解决“太扁平化”的问题。在我们的许多民营企业里，根本还没有构建
起必要的层级管理，缺少许多必要的功能，甚至还没基本的岗位职责说明。无规矩不成方圆，
还未建立基本的层次，能谈什么扁平化呢？
三大瓶颈十二类负面因素（7）
※无奈的平衡
在一些引进了较多新人的民营企业里，老总要做好旧臣与新人之间的平衡是一件颇费心机的
事。
一些有远大抱负的民营企业家深知人才对企业发展的重要性，
