键鱼匹些QDmJ[} 自G臼口草草1韦魏)lit大凡从事企业管理实务工作的，..l不体验到公司业绩(二)利润中心全面预算体系评价与考核的敏感性和复杂性。但由于业绩1中价与考核不在利润中心分类的基础上，1在行全面j预算管理，将全世营仅是衡量给I曲管理者工作成果的主在本于段.同时也是企业目标落实到每个利润中中.井底Q分解，最终落实到每个责激励机制的在要内挥，国而J.(豆要性又无法忽视-无疑.建任人每个月的经营1.这撑不仅使管理者对自身业好有较立'套行之有效的业绩评价与.1j'倾机制对完蒋公司治理具消晰和长屈的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，有实质性意义。对此.华润集闭进行了多方面的探索.尝民并提时加以解决。预算的Jiì法由下而上，由上而i下，不断反从系统化的视角构建i于价与考核机制.并最终将l平价与考复修正，报后汇总形成集团罄体的今陶预算报告"预算管理核纳入一套1虫具特色的华润战略管理系统一-6S管现体对于-个多元化集团企业尤显恿耍，如果没有如l算，集团将系3实践证明，65管理体系的实施对策闭管理起到f变革难以预计下一个年度乃至今后几年能够达纠什么样的问性的椎动作附Q由于篇幅昕限、夜们在此仪对这一管理体系标，也就小nJ能在资金安排、投资决策。人}J资源等-;，雨过做一简单介绍.并将重点放于其中的w价与考核部分.以此行忌体规划2且，情价l司行i量行交流探讨。(三}利润中心管理报告体系缸利润巾，(;、全面预算体系的基础上，每个利润巾'L、炫-、68管理体系简介规定的格式相内咨编制管理jlH斗.格式和内梓由1岛国财好65管现体系是将华j剖1;兀化的业务]).夜产且l分为JIt部统一制定并不断完善c其中的报我不足可外的财务会ii{量单位并作为和111\ÏJ'1'心进行专业化管现的一种体系.它以报炭，也不一定包括-些非常复挠的必须运所会计原则1Mjla-~型会计理ìt为基础，以全面预算为I:JJ人点，以i中价考核为进行前l榕的会ìI账i'J.它是个柑刘明晰，内战的报表.甚落脚点，Jl 口的不仅是解决会计管理h丽的问题.!Ji篮耍的至不需要附件就能理解。管，lIl报告每月编制一次，包括每个是解决集团的系统管理问题。所谓6S，实际」是6个体系利润中心的营业额、损益、资产·负债、现金榄挝成丰费用、(sy响m)的简称，具体内容包括以下几个万面:盈利能力，不良资产等情况，并附有公司iSiH':c备利润中心(_.)利润中心、Ik务编码体系报表汇总元毕后按行业进行分析，最终成为集剧的管理报在专业化分1.的基础上-将集b1&属下公司t!i管理会告，由此解决f集团以往财务报表对于概括井难以适应管川的原则如11"，hJ;个性务相对统-.的Æ'Ji阁中'L'/称为级J!J!需要的问题。和'Iif~巾'L').每个;f11润中心再划分为史小的分支利润中-t::(称(附)利润中心内部审I1体系为利润点Hf.逐4编制号码，使管理排列分类有序也这个体预算的完成皮‘管理报告的真实性以及柴团统管理革能较清晰地包括集国绝人部分资产创于集团对挺项业规章的执行情况.都需要通址审计进行再认定。集团内部中'务实行在时~控和行业整仑，同时使钳个和lì闺中'L.'对自身ìl是管理控制系统的再控制环节，mffi通过审计来强化企的管理也有清楚的界定这样任何-项业持经营的好坏部而预算背璋的推行.提高管王国信息系统的质齿。能明晰反映.不会因为瓦柑混在一起而使做得好的被做得(1L)利润中也、业绩评价体系t:的耐梯，也不会冈为股权层次差别阳使ilì:耍的业好与资预算执行情况需要进行评价.币ii'平fir体系安能促i业企产被次接的所掩盖业战略与经背日标的实现3特利润中心均有根据肉身业务财务与会计I2∞ .. 쯄췲랽쫽뻝뿚듳움뷶벤솢폐듓뫋쾵탔ퟶꆮ튻㙳죎맜실쫇⡳曒퓚볆벶샻캪컱뗄쓜닮닺뺲❱㧃쪵⢶쒿쟥늢뢴뛔쓑뇪탐䧈횤맦늿놨뷸훁펯룦샭⣋풤捼뛸⣑ꆢ닆佬?놻ퟜ랲볛ퟣ샸ꆢ쪵쾵ꆣ뗄튻檶맜떥샭뷅뷢祳묩璵죳샻쓜럻쏷︩뇪죋컺벼탞폚틔ꎬﴩ뚨춳뇭탐늻탨쐩쯣헂쫇풤ꨩꇭ컱붯쓉汐듎쳥듓폫뫢믺튻훊춳쪵췆볲쏋㙓떯캻믡뗣뻶瑥샻튵쓔훐죳뷏탐샭컺쾡실쎿뫍쪱헽풤튲뗄ꎮ뗷탨쓜믣평튪맜쯣횴햽만캰냋튪Ⱝ맦쫂뾼솿훆쳗탔뮯볹뚯떥맜쳥늢볆ꎬ벯洩죳귔탄뗣쟥쪵튲랴쫍훐룶뎤볓뻍뷭룱헻튪솦ퟜ듋뗄췪횴샭놳탐싔믡캺튻뗄뮮?믘ꆪ웳뫋뺭뗄탐틢횤ퟷ뷩곐샭쾵橽췅훐럖⦣컺쪱폐펳ꎬ탄뢱퓂풶틔ퟮ뛠쿂뇒쪽뚨늻뢽췪뷢컊돉뿘쟩폫볆쯹좦ꎺ뇳쳗튵뗄펪훘횮틥쫓쏷욬짜킽쳥쫇캪싙쒿볲탄䦣꺷껃꺲뗘볠쟥ꎬ튲럖쎿뷢뫳풪튻溡좫뫍늢믡힢늻뇏뻶쳢뛈쟩훆뿶뺭ꎯ퇚ꆪ뛀맜쏴튪폐ꆣ뷇ꎬ榡쾵붫샻캪뗄돆ꆢ꺵훎뾸ꋖ냼뿘돾ㆣ늻룇좫슦룶뺭죏뻶믣뮯믄쏦쓚튻볆뻍튵솼뫳犼ꎮ뿶췆탨펪㈰뿵ꆤ뻟샭룐쓚킧뛔릹㙓ꏓ늢킽볲뮪죳믹늻춳ꎬ汰쒻ꪶ삨뫍뗄뮳믡쏦샻펪쪶ꆣퟜ벯쓪?풤죝뛏뚨헋쓜뛮내꿍ꎮ늿맜탐벨튪쒿〴듚ⴭ쪵탔헟룍뗄듋붨쳘맜짓붫믁뷩죳훐뒡뷶뻟컱領뮱벯筩뷧ꋒ틲풤믹ꆾꎬ탎췅뛈?놨쯣뇠췪냼쒿샭ꆢ닺탐엒짳뚼ꎮ움뷸뇪뛚컱뫍릤쫂튵ꎬ움샭?뇍뛠탄쫇쳥뇠ꇉ췅뚨캪ⴭ쯣뒡훐ꎺ뮹돉웳쓋쪻룦훆짆삨런쯰뗈퓍椱놨탨퓙쳡볛탐뗄즫릤뢴ퟷꎬ벨뮪볛쳥ꪷ뗣뷌풪뷸틔뷢컊쓚싫쾣ꊡ탐웆뻸헻㷕ꫧ막짏탄쓜벯튵훁쾵맜ꆣ튻쯼틦쟩零룦튪쇠룟움쪵뗄ⴭퟷ퓓돉움죳폫쾵溜럅횡뮯탐좫뻶쳢죝쳥꺽쓈꧂죋뫏룹ꎬꎮ헢듓랽췅폈뷱닅뗄샭웤킩쫇맜ꆢ뿶웎춨훆볛쿖뮪ⴭ뗄탔楼볛벯뾼六폚?쏦믡ꆣ냼쾵ꮼ붻늿ꎬ杻닣췆늢퇹놳램헻쿔뫳얡믹놨훐럇튻샭럖헦맽뮷죳ⶡꎬꆣ뗄뛸폫폃뫋쪵?웤튵풤볆쯹삨꿅꺷곊럖춬캺듎탐닣늻샫평쳥훘벸ꋍ뒡룦뎣룶놨닺늢컶ꢱ짳뷚탅룷햽?떫쒻웤뾼뷸믺쪩곎훐컱뮯쯣맜캽ꋶ뻕퓍훎릹쪱캡?닮좫닣뷶풤쿂뗄튪쓪뛗짏ꎬ놨뢴쿠룦뢺뢽탔볆ꎮ쾢움샻ꨭ싔늻평놾훘죁탐훆뛔틃뗄벰맜캪샭㙳쿂헊돒ꪸ?닺쪹믆뇰쏦럖쯣뛸즡ꎬ쓜쪾룱뇭퓓쎿햮폐ퟮꆰ뷸벯쾵볛죳ⶡ쳥폚쫖튪믺쇋ꎬ맜벯쟔움샭웟짏벸뮵ﳐ쎿뛸풤뷢뗄쏦죧릻쪽늻쏷퓂ꆢ릫훕?벰탐췅춳훐ꐭ퇩튵뛎탔훆뛠늢훜?볛닺뗄痈쏦쪵룶승쓀ꆵ엁뇣뗎쪹쯣ꎬ돌풤맻듯?뫍쫇ꆢ컺뇠쿖쮾돉엀벯퓙춨쾵탄샭떽벨ꎬ틥뛔랽ퟮ맜쯒폫뮮튻쮵뗄볊ꯋ쒷킷쇋샻맗훘ꆪ짣헟뛈평쯣쎻껈쓚뇘ꆢ훆뷰볲캪ꢲ췅죏맽훊퓩뻹쾵릫움춬컞췪쏦훕샭잶뾼럖훖뒨짏뺰훀벯죳귓튪뛔놨폐쪲쯁죝췢탫횱튻쇷ꈩ춳뚨짳솿쓜ⴭ춳쮾볛쪱램짆뗄붫웰퓕뫋캪쳥곒쳢쫇ꎺ뒹탐Ꟁ췅훐ꪵ쎺ꎬ실ퟔ좥뛸룦풤쎴ꛗ평쫊뷓듎솿ꆣ뷅筦ꎮ볆듙룹ꆪⴭ튵폫튲뫶릫첽움떽늿퓰쾵풡ꎮ㚸?쑦탐뛔탄쒺쎵붫쪵짭랢쿂ꆣ쯣퇹쫔벯닆펦뗄ꎬꆢ룷籼맜살뷸뻝ꆪⴭ벨뾼쫇쫓쮾쯷볛犱뮹럖ꎬꞼ룼돆쎿뛔쎻쒱컱뺭떽튵쿖ꆢ뗄뒵내췅믡놨냼돉샻맜틔샭떹잿웳뻊㙳뫋웳ꎮ훎ꎬ폫?쯼?훘?캪탐ꏕ쿮ퟔ떶믗펪쎿컱컊늻풤벯쒿좷닆믡볆뇭삨놾죳샭쫊쓚뮯짭ⶡ늻튵컞샭뎢뾼맜?ꆰ틔벺튪쐨ꆢ짭룶폐쳢뛏쯣췅뷃컱볆풭ꎮ쎿럑훐놨펦맹생ꨭ틉뻟쫔듋쯎뗄돆껌䥰?퓰뷏ꎬ랴맜붫퓲짵ㆡ폃탄짳컱샭ⶡꎬ?샭컺ꆢ쳥붨?
显E旦!特点iJl'身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运酱、学习等利润中心有关集阴主管领导迸行年度评价与考核占而进行评价。每一个维度下再根据各行业的不同情况细1、量化指标(古定量指标初日I以最化的窟性指标)，包括分为能皮映该利洞中心经营业绩且且体要求的许多关键业财好‘顾手平、运背、学习等四个方面，具体由集阴财务部负绩指标.具巾有略是量化指标，有些是非量化指标，目的是责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接il捍此要做到公平合理，既可以兼顾到不闵行业的经营情况，又可衡量的指标，分别设定权章，总仪重为80%，为了增加可非以侃胜收好岐进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心程度&减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标制斗、业每好坏足其前景，决定重点支持单元，同时根据业务发展列入.而是纳入集团主管如1导的且体要求巾，如l确有需要!)i直向统决定资金使用初派息政策而利润中心非经营性祖列示的，将在总体要求之列H由集闭领导打分p的资产转让和合.1政策的盈亏饲整，则不能与经营性业绩实际上.集团与利润中心协商指标是为了得到经椅「混在-起评价.仅四具体情况在奖惩时适当考虑c的认同，有利于业绩合同的推行，ffj岐纳利润中心意见的要1六)手lJi闻中心经理人考核体系多是?性化指标.对于股东资金间报率及经辞件现金流等经需责任具体落实到各级责任人，从而考核也要帮实核心财务指标一般不能变更.再则将有可能出现铺设的i'l'到手IJ润巾心经理人身|二利润中心经理人考核体系主要从价导向业绩l'fjfî、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得:112、非是化指标(定性指标)。主要指作为第五个h面的总利润中心经理人问前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况够胜任的职仰和工作建议。根据智核结果，进步决定对经和量化指标不能涵盖的方副提出若千评议要点.分别设定理人的奖惩和使用权重，总权重为20%司围绕"管理体系的建设.集团还做了呵些完善和配在实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可.以下作，如将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考及提出总体要求的规定，是一种认识结营和思考管理的内川体在电~~号评促进用人制度改革等。集团董事会下设的在压力，这在一定程度t可以解决很多企业集团总祭理对"管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监督执行机副手难以评价和考核的问题构，负责落实这体系各方面的工作，并根据执行中的问题(二)评价体系的指标汁分及时提出改进建议。以行业的标仔值进行评价最能反映利润中心在行业中65管f甲体系中的和lJi闺中心评价体系和利润中心经理的位置，们由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标人夺中主体系，是华润一级和l润中心年度业绩评价、考核与奖忏值，或缺少可类比例目标，导致确定自身在行、Iv，中的作贾励的基本依据，;推动华润集团的业务重组，形成和完善其并按百分制计分存在一定的困难。肉此在评价指标tt汁RJ，战略管理体系友挥f重要作用=主要与自身目标进行比较，并将上年实际和非年预算综合起来ll-算比较目标值，同时i革择按l侃}分l下浮动50%的二、68管理体系之业镀评价与经理人考核简易计分制，U~评价结果在50一150分之间F(一)评价体系的指标组成1、最化指标与目标值比较.按骂仔斗50分制打分U兵业续评价体系是以平衡iC7t卡(BSC)为总体框架，以关中目标值一般包括上年实际和本年预算两J页。i十分时对每键业绩指标(KPI)为构成要素，以增值利润(EVA)为核心理一项量化指标先按两种目标分别打分，再将上年实际目标念1以.\It绩奇同(PC)为表现形式构建而成的.其中包含一系得分与本年预算目标得分按一定的比例(如70%与:10%，可列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，动态调整)加权平均，接着按该指标权宣n算展后得分'.如有关指标在年度预i算编制、在报和审核工作完成以后，由集果目标值仅有其中一项.则直接将被项按1∞%权重计算得团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键分.比如新设或在建的利润中心就只有预算目标。以l一各项业绩指标及各自权童，同时计算出目标值.首先经利润中心指标的得分汇总即为量化指标的得分当负责人同意，并由其上lti该利润中心的集团主管领导认可，2、非最化指标与l三年情况比较，由集团主管领导、集再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并团总经理、集团董事长及其他有关领导按50一150分制对提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及指定权每项评议要点分别打分已以「打分结果按单l'j\权重折算讨量，并签寸确认。最后，陶部分内容以平衡t十分卡的形式分分，并将各项进行汇总，即为非量化指标的得分句在个h面列示.正式作为年度俗评价与考核的业绩合同归需要说明的是，在对预算目标H分时.在计分上侧重预所有的、}þ绩合同由集团创管理委员会汇总管理，集，网财务算的准确性，但同时也鼓励越预算节如预算完成1209毛以r部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心应主管集团领的，按同比例计分，预算完成120一18仰&之间的.在120分导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对的基础」加上预算完成12盼"~~t区间的一半合并ìl分;祯@财务与会计 췲랽쫽뻝쳘랽럖벨쮣틔튵쓋뗄믬篁뺭떽ꆢ샻릻샭캧ㆣ욺㙳릹벰죋샸햽뛾⣒볼偉쓮쇐폐췅뢺퓙쳡훘컥쯹늿떼ꆣ潬ㆡ닆퓰뫢돌뛀쪵뛠뫋볛㊡쳥뫍좨쿃퓚뢱죊룋늢훷웰볲훐튻뗃뚯맻횸쎿떤탨쯣뗣쏦캪횸ퟶ듙컱쿲퓚朗펪샻汫죳쪤죋죆뫗쳥맜ꎬ쪱뾼뗄싔ꆢ묩벨튵櫎움맘닆퓰평돶룶폐쇴ꋁ솿庣쇐볊죏쫇탄떼ꊷ튪훘쳡톹쫖ꎺ탐캻횵내살틗ꋶ쒿쿮럖첬뇪ퟜ믹뛈뷸쓜뇪떽뗆춳닺튻샻퓰죳벨훐죎뗄㙳쾵샭뢺쳡뫋믹맜㙓움ꪹ틔볛횸컱죋룃늢랽듦뾻ꆢ룹쿃꺶쪾짏춬룶닆쿲쟁쟳뮯ꎬ돶솦쓑⧆튵훃냙폫볆뺻엮뇈뺭쮵ힼ내뒡컱짭랴ꎮ릫ꆢ뮵튻웰죳죎뷭욺탄뗄붱맜곈ꎬ캯퓰돶쳥놾샭볛횸릳튵뇪늿춬샻잩쏦쫂룷꿖맋뻝복탔컱ꎺ뾻ퟜ삼믲럖ퟔ쯣횵뮯헻죧뗃틩붫쏷좷橩뚩ꆺ펳웤욽汫벰뻶죃움훐뻟탄볛뺭횰돍샭풱실룄쾵틀쳥뇪짒벨퓚폫틢죳쓾쇐늿ퟔ폐뢱웺짙쟄ꎬ벯뮯횸꿖좨헢?죔좱훆짭뇈튻쓪⦼뷶탂럖ꆢ튪룷뗄탔볓퓬움룃훐첨컱웤뚨뫍볛탄쳥뺭ꆢ샭캻ꮼ뾼믡쪵뷸ꎬ뻝쾵⡋뫏ꆣ쓪샻룷좷쪾ퟷ쿠맘질붫췅횸뇪뢱늻훘튪퓚룋평짙볆쒿뷏냣풤폈폐믣벯뗣쿮쫇샽짏뗄볛샻폐샭즩잰믡ꎮ뺭실싱랲뫍쪹쾵꿍움ퟷ헢붨쫇ꎬ랢춬뛈죳ퟔ늢탄죏캪맘벯몬퓋럖퓚폫폚뇪튻평쓜럡쟳떵횵뿉쒿벴뫓냼쿈쯣웤사ퟜ췅뷸떫볆풤볆움ꆣ죳포ꎬ뷸뺰뷰볆뷶샭쪵죋쏆릤폃뗄엖듙캪ꆤ틩샻뮪뛔믓횮횸틔곒⡐킩풤훐좨평뢺헽횴췅뚨펪뇰돉꿍ퟜ튵냣벯몭㈰맜뾼쓖뛌샠듦뇪삨내쒿붾믲벴뫓뚭탐퓚춬럖쯣ꎯ볛쎿훐ퟣ볈쳡ꎬ쪹헾쫓庿떽짭죋잰ퟷ㴽붨냄뷸㙳쳥ꆣ죳췆狖튵뇪욽퓔挩횸쯣탄훘웤퓰ퟜퟮ쪽벯탐훷솿ꆢ짨놾엖벨뛔늻탔췅룇ꎥ쇬맦돌뫋뢱웚뇈퓚횵뾱짏솽念튻캪쫂듲筲쪱ꎻ췪쳥튻탄솿뚣룟뻶폃닟뻟벺룷늷뇪뗄붨짨?맜쾵훐뚯?벨ퟩ뫢캪뇠내ꎬ짏죋뫳ퟷ췅늿㈰횸톧킭뚨튪첨폚쓜훷ꆣ떼뛈움쓚뇈뷡쓪훖뗃경쿮뛾뎤럖㷗풤튲돉쾵룶뺭뮯틔ꎬ뚨웮뗄쳥쯌벶ꆣힼ틩뿊죋샭룷탄뮪움돉틑뗀뇭럖훆튪춬놨잩캪㙳쏅뫏쇬뇪쾰짌좨폐?쟳막뇤맜랽뛔짏컊욷볛쓑쒿뷏맻떱쪵죕폗ꎮ쓪벰?쯣맄ㄲ〴ꎬ캬펪횸볦볓훘엉펯쟩퓰샻솽ꆣ벯틉훆쳥랽움죳볛럖쿖캪ꆢ쟳쪱룃ퟖ쓪맜춬떼뫍뗈뗄킩횮킭뚫룼ꆿ쇬쏦쫇뿉쳢?ퟮ틔뇪퓚좽볊내얰퓲웤겼쒿샸췪ィ훷뛈튵뇪맋잿뗣쾢뿷뿶?죎죳랽룹췅쾵쏦볛벯쎣폫뾨탎給뷸볆샻좷횸늿샭뇰ꎬ뿚쯄뷡쯤벵췢짌췆ꆣ떼쳡튻틔㶣쓜좡삧늢톡㔰쾣뫍럖뒸횱쯻늷듎뎬돉ꗒ튪쿂벨ꎬ떽웳횧헾뗷퓚죋훐쏦뻝뮹꣎룄뗄쳥췅?뺭⡂䕖쪽뮯ꎺ탐쯣죳죏뇪럖㙳캯쇴벯ꆻ룶맻ퟜ훘쓗ⴴ횸뷰럱훷뢺돶훖뷢랴뗃떼쓑붫퓱ꆪ결놾뇰뚨쏖뷓뇈폐듲ꪷ풤ㄲ푅뛔퓙벰폐늻튵돖닟헻붱ꎬ탄ꆢ뾼ퟶꪷ룯ퟩ릤쾵뗄샭千䄩릹횸놨뻟돶훐ꆣ쓚움풱듦췅쓪틔랽톡춶튪?璣뇪췸퓲퓰죴죏뻶펳룷훂짏내ㄵ됵듲뢱붫뗃뷏맘럖쟁쯣ァ쟸닆룹ퟜ킩춬맜떥ꎮꎬ돍듓뺭릤뫋쇋ﻎ뗈횯ퟷ뫍쓪튵죋⧎캪붨뇪쳥쒿탄훰죝볛믡ꆣ뛈솿쏦퓱훘떫뫓쫇놨붫횸룉움쪶뫜샻좷췸シヒ풤럖뇈룃䥌쇬뷡뾻쪱ꨱ볤컱뻝쳥쫇탐샭풪㶶퓲쪱뛸ퟷ뷡튻ꆣ쇬ꎬ샻뛈뾼뫋뫍짳킭뇪뗄틔폫믣뺭움뮯웤캪쓑즼컼싊폐룹紡볛뛠죳뚨듋쪵シ훖묱쯣샽꣖쿮Ⲿ평떼맻꿖죧㠰ꆢ룷튪럇튵ꆣꎬ늻쫊뾼죋뇭맻킩탐벯떼늢죳훘뫋?탄돉짌횵쇐욽ퟜ샭볛뗄뻟훐㠰틔꿓쇋쓉벰뿉캪뻝䛒횸펪웳ퟔ퓚볊홉꺼㔰솽퓙⣈?내쵈뢱풤ꎥ튻맋탐쟳솿뗄벯ꆺ쓜떱뫋뾼뷸쿖ꎬ췪쒣췅벰룹훐벨ퟩ샭릤돶뫢맜ꆢ폫뚨쳥뿉ꎥ좡쏁뗃샻뺭뗚뇪뫍탄짭움槏럖쿮붫웋汏폐㔰떥볆쯣횮냫뿍튵뗄뮯뺭췅쮾폫뾼튲뫋탐ꆢ뷸짆경뚭볠뻝탄움ꎬퟷ훰쫗훷쿮볆샭탔평틔ꆣ횵곈떽죳펪돶컥ꪵ쮼ㅰ퓚쯹볛싊슸?훆짏ィ侣풤튻쒵럖췪컊뫏ꆢ뗄탭횸펪룹쪱탐뺭싇튪쳥뾼랢튻뫍ꣁ쫂뚽횴볛탎?웤췪쿈맜훷쒿럖튵ꎬ벰뫋벯횱캪벴훐탔쿖룶죏퓚쓪ꆶ듲볆ꗓ즺ꗈ쯣ㄵ좨쎷짏돉늢퓋늻뛠뇪쟩뻝룹쒷펪ꆣ실쾵뫋햹늽엤ꊷ믡횴탐샭ꆢ돉곒훐좷뺭쇬맜벰뾨벨벯훷뎤뇕뷓쇋횸럓붯탄➹듭쓏겷뿉췅튵풤꼵럖쪵꣖쒿シ훘횣닠ㄲꎬ볆펪춬맘ꎬ뿶룷뻝잾탔쪵훷잱뻶쳗ﻎ쿂탐훐뾼뫍풹냼솽틔뚨샻떼쇬횸뗄첨췅맜튲⦣닆통퓶뇪횡䦣틢꘡컳쏦횱ꎮ샭ퟜ튵ꇭ볆쯣ィ㿆쪱볊쎷?훖헛?훘퓚럖ꆢ쟩볼쒿ꎬ샻튵귓튪뻝솦뚨짨믺뗄뫋췪?몬늿뫳맘죳죏떼탎춬닆벯?몰컱쯣볓퓝볻폠볊틔틯훐럖ퟛꖵ뛔ꖣ횡웋ꆣ욶풤ꗒㄲꎻ톧뿶튵뗄틥죳컱ꇭ듓듋ꆢ뛔탐컊폫짆튻럖ꎬ볼훐뿉좨쪽ꆣ췅ﳀ늿폲킡ꎵ쇷욺ퟜ쟩쓚샭뇪뷐첨?쎿꺿ꏈ틔벯볆풲ナ풤쾰쾸쫇뿉훐랢?벨뗃쓜뺭쒿쳢붱웤쾵ꎬ평탄늢럖놵뛔뢺뾿룼뗈뿶캻ꎮ泒뗈탄햹ꆭ?벯훃뮸?
智主盟主旦算完成1800，毛以上的均按最高分150分计分c以t这种安有关数据需以经会汁师事务所审I1的年度审计报告依排实际仁是为预算编制|留足20%的误差空I"J.因此那峡有据，并按管用口径进行调整a集阴审计部在对利润巾'L、进1J 在压低m算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处-审计足程中.I"J时将关洗手J关评价指标所涉&资料的真实(工)评价体系与奖金计算性，如发现不适当的1-1y'):，需提州市计意见，)1报Jfc网6S委评价是奖励的依据和考核的前提.评价体系的评价结员会审议处理。呆与利ìfij巾心的奖励挂钩。在计算奖金时.集闭设立奖励系(六)评价体系与纯理人考核数与奖励某础，两者共同决定和j润中，L'、的奖金额。评价体革决定整体奖励，但在确定利润中心负责人的奖金额=奖励系数x奖励某础奖金份制及其他有关奖惩任免时，还需要进行经用人考接进而涉在一个企业如何判断、挑选、评估经理人的问题l华l 、奖励系数。奖励系数是确定利润中心奖金的权量。轩利润中L、评价得分的的白分比为该利润中心的奖励系教。润的做法是将业绩评价与经理人考核结合在年Ji:，nflA利奖励系数=本年评价得分值号是润中心业绩评价的基础上，再践经理人标准]丑行号核H中2，奖励慕础ω奖励基础原则仁以年皮净利润或净利润利润中心业绩汗价得分占709毛权章.经理人主十丧生lt果I!ji国最按定的计奖比例进ji调辖，其中净利润或净利润增30%权重，的茜共同形成利润中心负责人的评价景的确定nJ根据利润中心的I"J比仁l径差异、个性化经营特在构建经理人标准的过程中.必却i明确企业ff坪常具iíf!>t非经营件损益影响等因素进行适当修.iL备什么素质.以体现企业对经理人成长的导向和要求地主J奖胁基础=本年净利润或净利润增量盯「奖比例m袭行政管理体制，对间有企业领导的要求很综合、苛刻.以|计算常根据利润巾心实现增1自利润的前提条件而fU义较片商、表象，提杂了很多非企业因章和标准飞在经过定1奖励穰俐可为零.即无奖金。具体计奖办法分为儿种不集团高层的多次研讨和「泛征求意凡后，华润将经理人的同情况，(1)利润中心有增值利润的;(2)利润中心没有增值利特质分为无形和有形分别加以衡量.并股终确定为两个层润，但股东资金回报率达到及超过上年水平，向时评价得分面的12条标准，具体为激情、学习、团队、诚信、创lii、决值达到1ω分及以l的(包括减亏和转亏为盈在内);(3)利润断，学历、经历‘智力、表达、体质、环境。:lt叶'无形的特质即巾'L、没有增伯利润，IhJ时股东资金阴报事未达到上年扉平前6条标准在职务越高时影响越大、越重要，有形的特质在或Ifflr得分伯来达到l圳分的;(4)不适用以上悄况的特殊完成一项特别任务时更革耍，但要通过.x形的职凹逐步释情形3在计算增值利润时，取值为税后净利润减去股东资金放出来。成本的差额，其中股东资金包括股东权益和股东免息贷款，二、系统运行的几点启示股东吭念成木Dltl参照同期银行优惠利率计算并定期调整h另外.随昔手i1::工作的逐步完普，集团正研究进一步以增值65管理体系实际上是华润的战略管理系统.官突出了利润代替净利润直接用于确定奖励基础，而不仅仅是作为评价与考核在整个管理循环中承前启后的关键作用带动计黎的条例3了企业业绩文化的形成1这~体系对华润这样一个股权关、为了防止利润中心奖金数额的不合理波动.集团董事系复杂的多元化大型集团企业来说，是较为有烛的管用系会最终可以保留一定幅度的调整权。同时，当利润中心评价统，经过不断地调整、补充，目前框架已基本I指定下来，但结果不具各i十奖条件，但其所属和j润点经营业绩优良或比仍需要不断完善c通过几年来的运行实践.'11:们有这样的启k年有明显改辞M，可参照利润中心奖励办法计算利润点习亏，的奖金额，1f1有关计奖方案须经集团财务部和集团人事部H企业管理需要系统化实施。在我国企业管理实践审核，并报集团65管理委员会审议。中，职能管理往往各自为政，不易协同噜其巾预算管理就经(四)评价体系与奖金分配常被局限为财务会计范围的职能工作.其至演变成财务部根据评价结果确定的利润中心奖金额是该利润中心既门的内部事务和财务人员的数字游戏，其结果或者是与预定范围内所有人员全年的奖金控制总额。任何在评价以外算相关的管理制度不衔接、不融合，或者是以财务预算来代发放的奖金，都必须在年度奖金总额中扣除c在具体分配奖替包括营业预算、资本支tH预算和财务预算在内的伞面预金时.利润中心经理人(负责人)在其中l&占的奖金份额需要算.预算管理的作用远未得到充分发挥n我们的经验是将企根据该经理人的考核结果确定，其他人员的奖金山利润中业职能管理相互配套和一体联动.突破不能系统化实施的心负责人尚集团主管领导后提出内部分配方案，报集团人报颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾3比如65管理休军涵事部备案υ盖了多方面的内容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计(在)评价体系与审计监督人事等最重要的职能管理连在一起，j睡免了单打一啊l不协为了保证评价t11架及契励系敬和l奖励基础的客观性，调的现象，从而有可能形成管理合力c财务与会计/2004,01 .. 췲랽쫽뻝쯣업틢⣈움맻쫽붱没샻?㊡퓶쫦헷틔뚨춬죳횵沵훐믲쟩돉막쇭횭ꆢ캪믡뷡짏뗄짳⣋룹랢뷰탄쫂⣜폐뻝탔풱⣑뷸뮪㌰퓚놸퇘쯆벯쳘쏦뛏잰췪럅죽㙓쇋쾵춳죔쪾⣒뎣쏅쳦튵욿룇죋뗷닆?〱ꎺ췪쪵톹ﴩ볛폫뷰ꊽ죳샸솿뗄쏋粡ꎬ쟩듯쐨탄움탎놾뚫췢쇋ퟮ맻쓪붱뫋쐩뻝랶럅쪱뢺늿툩맘볆믡꠩뛸훐ꎥ릹쪲쾮폖췅훊㛌돉돶맜웳뢴탨묩놻쿠냼횰뺱쫂컱ꆢ늢돉볊뗍움쫇샻붱뛮뇀훐쾵내좷럇믹ꏊ뿶떽냼쎻볛ꎮ뗄듺럀훕늻폐뷰ꎬ캧룃퓰놸놣쫽맽죧짳쳥럝짦ퟶ탄좨붨쎴탐뷏룟럖ㄲ톧튻살샭폫튵퓓뺭튪웳횰뻖쓚맘삨풤쓜뛠뗈쿖내ㄸ䳗풤볛붱죳샸㶽탄쫽튻뚨뺭뒡껋ꎺ막삨폐뗃퓚닮퓓쯦쳦쳵횹뿉뻟쏷뛮늢쓚샻죋낸횤뻝돌랢틩쾵벰램튵훘쯘헾욬닣캪샺쿮ꆣ쳥뾼뗄맽늻쓜쿞늿펪쯣맜뷢랽ퟮ쿳믡맜춳ィ쯣쳥샸훐쒽뇀뗊움㶱領뚨?펪믹⠱뚫シ볮퓶럖횭뛮돉뺻볾샻틔놸쿔ꎮ놨뷡쯹뷰삽샭짌ꎬ탨쿖뒦뻶벰튻쫇벨튵훊맜뛸뗄컞뇪ꆢ볔쳘쾵뫋뛠늻뛏캪쫂쏦훘볆샭퓋ꗒ뗄쾵탄뒡ﶡ볛뻄ꆣ볾⧀횼뿷횵쯣ꎬ놾폐듌ꎮ죳놣槊룄쯆벯맻훐죋틔늻샭뚨웤룶붫움벨솽ꆢ뛠탎ힼ뺭?뇰쪵퓚컄풪뛏췪닆컱풤쿠맜튪듓ꎯ뿚탐퓉샻폫틀뗄ꎬ뗊ꎽ뗃꺣볆뻝쯰料뿉뷰낡뫍캴퓶웤퓲맘죳훐쇴꺽짆폐췅좷죋뚼탄뷡뺶ꆺ쫊ꆣ헻쯻웳튵볛움헟뇪틔쳥뇭듎샺냎죎볊뮯뗘탨췹컱훆쯣뮥샭쓚뛸㈰뷸쾵죳붱뻝솽ﶡ뇀럖삼꺽샻틦므?캪믘븽듯횵훐닎릤횱탄튻뇌쪱맘㙳뚨풱뇘뺭뾼훷짳믡燊떱쳥폐튵벨뗄볛릲ힼ훆쿳퇐뻟ꆢ컱짏룶듳뗷ꆣ튪췹닆뛈ퟷ엤퓋죝횰〴탐쒣훐뷰뫍샸헟솽횵?뇀뇈죳펰쇣탐놨?뿷ꎬ떽샻막헕ퟷ뷓붱뚨볆맜뗄좫탫샭뫋벰놽맘죧움믹뗃춬쿖ꎮ쳖탎쳥훇붸쪱벸쫇탍헻춨쾵룷컱늻폃쳗쓜뿉뗷꺾웁탄볆뾼맒릲뇀뗊뗄쎷샽훐쿬ꎬ쓓샎캪쯃죳뚫춬폃뷰럹ﺣ뿉붱샭럖샻쓪퓚죋뷡쇬볠쪦ꮹ샸뫎볛뒡탎맽웳뛔믬뫍솦?룼뮪돉벯ꆢ춳ퟔ랶쿎놾풶늢맜쓜뗣헻聆늢쯣뫋릳춬ퟔ훖領뷸탄뗈벴탔듯펯쪱シ웚훰폚쫽뛈겵닎랽캯엤죳뗄쓪⢸맻떼뚽샸쫂?뾼ꎬ돍에폫짏햼돉돌튵퓓맣뇰ꎺꆢ뇓훘톭췅늹벸뮯캪캧풱뷓횧캴튻탎샭ꆣ웴듗늻뗄ꆣ뻶領쟈럖떣ꇔ筩틲므쓊컞떽퓚막횵ꎬ뷰틸늽좷뛮ꯆ헕낸풱훐붱뛈뫔뫳쾵컱뫋떫죎뛏뺭㜰샻뛔폐쇋랺볓벤뇭냏튪뮷헢웳돤쓪쪵헾ꆢ돶뗃쳥쒦돉솬벯쪾ィ쓜잰퓚뚨?랶뇈귔仗暽쯘뗏붱뗀벰쓚뚫쒣좡냼탐췪뗄뗷샻췇믡탄뷰쳡쫽쯹췅킹탨듦쏢ꆢ샭퓙ꎥ죳ꎮ뺭웳뫜헷뫰쟩듯ꎬ햽훐튻튵살쪩횰늻풤떽솪닁맜?ꖵ듓쳡볆샻ꣀ캪뚣킱뷸훔뷰뎬⦣묨횵삨폅짆붱늻헻流죳뺭짳뿘쬩ꎬ돶뫍?좷쪱쳴죋내좨훐뇘샭튵뛠쟳뫢ꆢ붴떫싔돐쳥살쒿뗄ꆣ쓜ퟖ죚쯣돤뚯퓚튻볆혱쓎훐ꎬ쯣죳룃튻곆졛탐ꆣ맽뭻뷰㐱캪막믝샸뫏좨벯틩훆ퟜ퓚웤쓚붱ꆱ삼䠱뚨톡뾼뺭훘탄等죋쇬럇틢솿톧쳥튪맜잰쾵쮵퓋틗릤폎뫍럖쎬뗄웰첨늿㔰뗃움붱훐샻틔䫱쫊뾡뗀뻟쒣짏㌩춬늻쮰뚫벯믹샭ꆣ탄췅뛮ퟜ웤쯻늿샸뗄?짳잨ꆢ뫋ꎬ뢺ꎻ돉떼웳볻ꎮ쾰훊ꋔ춨웴뛔뿲탐컒킭ퟷ쾷닆랢춻뛜싟솦퓚럖떽볛뷰탄탐죳쓪彼얲떱솼쳥묨샻놨쫊뫳좨싊췅뒡늨춬붱닆쫇뛮훐죋믹뢱볆탨퇳뷡뺭퓰篃䮵뗄튵늢ꆢ뷖맽쾵뮪볜쪵맺ꎬ믲컱믓웆ꆣ벭쇗뛔볆헎움쳥쪱뗄쒽훐뛈弱탞욽㈩쮮죳싊폃뺻틦헽ꎬ뚯샸컱룃ꆣ뿛펦풱엤뒡틢튪맀뫏뇪샭죋쒵틲ퟮ캾뮷?컞춳뷏틑볹웳짵웤헟풤늻뇈솪쏢샻럖쪣볛쾵ꎬ붱놻탄뺻헽놱쓇샻욽캴틔뫍쯣퇐뛸귓냬늿죎돽햼뗄랽짳죳柳볻뷸뺭듦ힼ죋럆볏쟳쯷뮪훕뛓뺳ꪣ탎ꎮ맘헢캪믹튵웤훁뷡쳫컒쓜죧쇋훐ꆣ곒뗄벯뷰샻ꊸꎺ죀냌냬죳ꎬ듯짏막늢뺿늻떱램뫍뫎붱낸뿍횭ꎮ뢺탐샭튻뷸뾼움뫜좷ꆢ곏쯼볼퇹폐놾컒맜퇝맻틔퓚쏇쾵㙳떥탄틔첫움췅뛮쓈붱죳?램훐춬떽쟩복뚫뚨뷸뷶샻떼볆벯퓚뷰ꎬ맛놨뇗탐퓰뺭죋웰뫋볛떾췋ퟛ뇪붫?춻ퟷ튻쫽檶쏇샭풤뇤믲닆쓚뗄춳맜듲뷸짏쯄뛠볛짨ꆣ꣖샸믲풻럖탄쪱뿶좥쏢웚튻뷶뚭죳꣓쯣췅움뻟뷰평놨탔놶쫁죋샭뗄ꎬ뾼뷡귉ꏇ뫏ힼ뺭캪훐탎컷돶폃쿂ﻎ폐쪵돉헟컱뮯닆룉헢쟐뫃뷡솢?쾵뺻꾾ﺶ캪쎻움쓪뗄막쾢뗷늽쫇쫂훐엁샻죋볈볛쳥럝벯ꎬ컊ꆾ뫋맻뻐ꆢꎮ샭솽컞훰뚡맜좶볹닆풤헹퇩쪵컱뫍絊훖꧓뒦붱ꎸ쫽샻귓?벸폐훱쮮쳘뚫듻헻틔ퟷ탄벻죳쫂럖뛮췅틀쓕낢뾼쳢ⅼ䩦ⶡ뿁퓚랲룶뒴탎늽듸막샭꣏퇹얬폫쯣쏦ퟣ쪩쾵ꆢ늻낲?ꆣ샸죳훖퓶뗃욽쫢뿮캪움뗣늿췢엤탨훐㙳뫋櫔뷭꼭뿌뺭뗄닣탂훊쫍뚯좨쾵싀뻍풤쏗붫몭짳쾵퓶?늻횵럖뷰ꎬ볛붱튪캯ꎮ?맽ꆢ쳘퓚맘뒣웴뺭듺웳볆샻?뻶훊겵ꆢ벴?
盟旦!口li\且忠刨三湿常有"健康天使"之称的具圈第四带来混乱，导致DMS过于且大而产生-‘日MS财务'鹏"'.大制药叶司百时是抱贵宝(Dri，wl-My-规模不经济。20世纪束，美国制药行也..., 5quibb Co目下简称"BM5")是「草竞争加剧、利润衰边，拉"地区的结济童声世界的制药企业。然而，这样的-DMS是由百时县公司和施贵宜公危机也使DMS在该E域的大量于公司位健康支使最近却丑闻镀身"2002年司在1989年以换股合并的方式成立的获利能力息'<<'1下降价由于兼并后丰10月，吴国司浩部和证#主易管理委的。1994年，蛊iJ:斯·韩保德就任DMS能有效地整合，T-同地域的业务单元员告(SEC)宣布对DMS的收入确认和的首席执行官，把自MS带入了外延扩之间缺主起码的内在联品和世要的相存货问题展开正式调查。2002年12月.张的耐时代:在短短5年里，他带领互主撑，使得DMS掉进了多，巳化经营20多位BMS的前任和现任高营人员向BMS通过收购、投资等方式在全球曹的陷阱。{丰iJ:街日报}披露了该叶司在收入嘀衍了约;O~悟年销售额超过5000万英元与此同时，技人提十亿具元资金、认、重组准备>Vl合并政革中的~项的各要产品生产线u到2口JO年底，DMS拥有世耳-流研究人才的"BMS药物"合计阴谋";2003年3月1υ日，DMS对外的青产规模较之1993年扩大了一倍研克院"在百时k企司和施贵主公司品布了一份术经审计的重述报告，J，且半，销售收入、净利润和串股收益也比合并后就一直处于"非产出"抹在，革告承认，1999年至2均1年，销售收入虚1993年翻了-番♂利能力强的新药品严重断柿。从1997增亿美元，净利润虚增亿英元;兼并扩张在短期内营造了经营规-+开始，均BMS带来丰犀利润的TAX-2002年前6个月的销售收入净额盛增模和效且"黑革日上"的景阜，但迅速OL和BuSpar等主打药品的专利技术纷亿美元.净利润虚增亿英元。扩张却增加了集团化管理的主牵性井蜻被解挚，其他竞争对手阜虚而人，不(二)管理系统需要深人企业每个层次。我们一些企业业的通病.也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执的管理规章制定r不少.有的也能汇编为一个制度体系咱们行力是摆在每一位企业管理者面前的→项极其重要的任不能层层深入下去，并不为员工所了解和重视，实际工作中务.同时不合理的评价导向也往往使世业偏离既定战略展难免执行不力，甚至形同虚设。我们的经验是在集团最高层追求短期行为，更不用说执行力的提升丁』我们的经验是将次成立专业委员会，吸收相关职能部门负责人参加，专职管实施有效激励作为提高执行力的重要途径，以业绩评价促理系统的完善和推行.同时将既定的管理系统在按股范围进战略的执行m比如"管理体革在集团多元化的背景下强内统一运行，并及时导人所有的并购企业。比如65管理体调业务整合，推进利润中心的专业化.打造行业现模和市场系H前成了华润企业管理的代名词，是华润各业务单元的竞争力，同时以战略为导向寻找关键业绩指标，其中包括后管理工具.是华润经理人的沟通语言，它要求每个利润中心向的、结果的.也有先行的、过程的，)1进行评价考核，从向乃至刹润点‘每层经理人都能使用这个工具，都能听得懂这有利于企业的可持续发展c种语言，都能用这种语言进行沟通，从而使这管理体系深(作者单位，华润集团)入人心。责任蝇辑在洁(-，)管理系统需要适应战略导向…缺王执行}J是不少企@财务与会计 췲랽쫽뻝쯘듳捲危䍯캻풱듦㈰ꆶ죏ꆰ릫룦퓶?㔳䉍쮾뗄헅퇜〰냫ㄹ볦쒣삩듸맦뺺캣쓜횮뮥폫펵퇐뫏샻㤹쓪佌럗⢶늻쓑듎샭쓚쾵맜쓋훖庡⢡ꆣ튵탐컱ힷ쪵뷸뗷쿲폐⣗퓰?畩?짹ネ㤳쒣쿝쓜죎폐훆틔붡퓂믡믵뛠뮪ꆢ늼돐㈴笩틚珊퓚ꆣ쫗ퟃ反쇋룷ꎬ늢뫍헅살헹믺믱볤횧듋뺿뾪놻︩맜쏢돉쾵춳쒿샭훁폯ꌩ뗄솦쟳쪩햽튵샻扢닆쫀쓪늻?솦?ꆰ튩쿂뾵ꎬ⡓컊캻뛻훘볆쇋죏㧒㋄쏀쟓ㄹ쾯탂ꢹ풼샠닺쿺삩킧좴믬볓튲샻좱독춬풺뫳쪼䉵뷢맜샭닣횴솢춳튻잰릤퇔춨쫇뛌폐싔컱ꆢ폚?뷧샔랭뺭ꆣ잿벭컱붡릫볲쳬쏀䕃쳢䉍뷖ퟩ틵튻ꎺ?풪즰㠹㤴횴뛔㔰닺맦쫛헅틦퓶싒뻧쪹쓜뗘랦ꎬ쪱뷧ꆱ뻍印뷻샭닣탐뗄퓋돉뻟죳늡냚웚킧헻뷡웳ꗎ뗄?쇋볃듞뾵쮾돆쪹맺⧐햹厵죕ힼ쒱럝ㄹ샔뀶ꎮ?쓪탐듺쳵욷쒣쫕퓚ꆰ볓ꎬꆢ䉍솦헻웰캪慲쾵헂짮늻튵췪쇋뗣뚼벤횴뫏춬맻뮣훆튻ꆣ탂폫뷠쳬냙ꆰퟮ쮾﮲뾪쓇놨놸ꆱ캴㤹ꪣ룶뺻뇃틔ꎬ맙ꎺ몡쓪짺뷏죫뛌헴쇋떼샻珔벱뫏싫뗃춶쇷횱䉍뗈웤춳훆솦캯짆뮪쫇ꆢ쓜뗧쎿캪샸탐쪱뗄못튩랬㈰믡쪹쪱䉍웳뷼램벶헽냈ꆷ틔ꎺ뺭쓪겾퓂샻삹뮻닩ꎬ퓚ꋍ쿺닺횮ꆢꆣ웚헴벯훂쫀죳?뻧ꎮ뗄죫퇐뒦욷厴훷쯻탨뚨쿂풱뫍늢뮪쎿폃쫇튻샭ퟷ췆뿉튵볍퇏ꆱ쏀厡좴늿푂쪽캺엻쿃㈰짳훁므뗄죳ꯋ막뛻냑뛌뛗쫛쿟ㄹ뺻쓚죕췅䉍쮥쏇쿂늻厵쫽뺿폚듲뺺튪ꎬ좥짵믡췆벰웳닣헢탭캻룼캪뇈뷸햽튲돖볆ꆣ볭훘횮쪩녬돳뫍䵓뗷췏슶뫏〳볆㊡쿺탩뺺쮹䉍뛌쪵뛮㤳샻펪짏뮯厹췋붵춬퓚쪮죋릫ꆰ뒷튩헹짮늻ꎬ훁탐쪱튵뺭훖쫊뛠웳움쳡죧싔폐탸꿍좻ꎬ뛏ꎯ돆맳쫇컅횤뗄튼훈쇋늢쓪?쫛퓶췊ꆤ厴㗄좷뎬떽죳퓬ꆱ맜ꎮꎬ뗘솪틚닅쮾쇣욷뛔죫짙탎컼떼샭폯펦웳튵볛폃룟㙓캪쿈랢씩뛸쏀떵뗄놦튻닸좯쫕ꆣ캸틪헾㏔훘쓪㈰ꦹ몫뷊맽삩뫍쇋샭?룜쒴폲쾵쮶쏀닺쫖웳늻춬죋퇔햽튵맜떼쮵횴훐탐맨ꎬ맺ꆣ쏀⡂볒짭붻죫㈨?릫듛숱쫶ꎮ㇒랽놣뷔?〰듳쎿뺭뺰뗄폊평뫍풪ꆰ쪩돶돋튵폐캪탩쿠쪱쯹뚼뷸싔햽샭쿲횴탐탄ꆣ헢훆듓〴맺物퇹ꆣ틗좷⤨?쮾훐ト놨쿺ꎮ뺻?ꛌ쪽뗂쯍곋?쓪쇋막펪쿳뢴잶튩뗘뿗폚튵뇘ꪻ䉍퓰ꆱ?샻탩쎿뗄풱짨맘붫폐듺릵쓜탐떼싔헟튲솦쳥톰ꆢ뗄탐ꎮ뗚獴㈰맜죏⤲쯔퓚햣룦쫛ㄳ뛮샔?돉뻍﮴ꯇ뗗튻쫕맦ꎬ퓓쟸펹볦컱튪꾾뷰叒놦ힴ쑔벼뛸튲릤ꆣ횰볈탒춨쪹릵쿲쪧쏦췹솦쾵헒맽튻튵쯄潬ꇞ샭뫍쓪뇏쫕뛠깂ꎬ틚탩ꪡ솢죎폀놶틦떫탔韛뗄ꯋ늢떥귓ꆢ릫첬䅘쫵죫룶쓜쯹컒뚨ꎻ폯폃춨ꎺ냜잰췹훘퓚맘돌〱ꆪ쓪캯ㄲ?죫쿮䵓놨쏀퓶䉍튲톸늢뺭뫳풪쿠쮾ꎮ럗ꎬ닣믣쇋쏇늿뗄릺듊퇔헢좱쪹쳡튪벯뮯볼䵹퓂좷뛔탩풪?뇈쯙볃캴쯲늻듎뇠뷢뗄쏅맜웳ꎬ룶듓랦풭튻짽춾췅ꎮ튵?ꎬ췢ꎻꆣ캪뫍뺭뢺샭튵쫇쯼릤뛸횴틲쿮뚡뺶뛠듲벨늢컒튻훘퇩퓰쾵ꆣ뮪튪뻟쪹箣ꎬ벫욫풪퓬횸뷸쏇룶쫓쫇䆲춳뇈죳쟳ꎬ헢계틲웤샫컒틔뮯탐뇪튻훆ꎬ퓚캼죧룷쎿뚼쯊뛸훘볈쏇튵뗄움킩뛈쪵벯펣뿘㙓튵룶쓜맜잲죧튪뚨뗄벨놳맦웤볛웳쳥볊췅곗막맜컱샻샭믉뫎뗄햽뺭움뺰쒣훐뾼튵쾵릤ퟮ꣖랶샭떥죳뗃쳥?쳡죎싔퇩볛쿂뫍냼뫋ꎬퟷ룟낹캧쳥풪훐뚮쾵?짽벰쫇듙잿쫐삨ꎮ떫훐닣?뗄탄헢짮횴붫뎡뫳듓쿲
