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业务流程改进
2004-1-5
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何谓流程？
• 流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、
需要向内部和外部顾客提供产出项活动作业
• 生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口
到产品包装的整个过程，如提炼石油
• 业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程
改进、发放工资等。
• 一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完
成既定的目标，以实现组织的目标。
提高质量的关键是流程，而不是个人。
提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。
管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作
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何谓流程？
流程的层级结构
流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析
作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接
供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客
价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING
步
骤
任
务
作
业
流
程
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Harriton改革流程图
P1
P2
A
B
P4
P3
R
eform
Time
P1: 目前状态
P2: 期望状态
P3: 痛苦
P4: 欢乐
A: 传统教育下的平均绩效曲线
B: 当痛苦与高兴水平随学习
经历而变化时的绩效曲线
统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20％
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流程改进的方法
• 流程控制统计法
• 员工参与
• 适时制
• 质量功能矩阵
• 质量决策矩阵
• 拓古奇方法
• 低质量成本计算法
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流程的外围环境
流程输入
输出
机制：
人员
制度
…
控制：
公司政策
法律规定
流程的IDEFO标准
如今，企业的业务环境发生了
很大的变化，日趋复杂，但是
企业的业务流程却很少变化。
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流程改进的动力来源
顾客
顾问
供应商员工
标杆瞄准
Learning star(学习之星)
Source:哈林顿《业务流程改进》
顾客：调查病人，直接面对顾客
员工：了解你的员工的直接感受
和潜在感受
标杆瞄准：国内一流水平的医院
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制造业的一个观点令人深思
丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能
有85％工人没有在做工作：
5％看不出来在工作
25％正在等待着什么
30％可能正在为增加库存而工作
25％按照低效的标准或方法而工作
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业务流程改进对组织的好处
• 使得组织能够面向顾客
• 预测和控制变化
• 通过对已有资源的高效利用，提高竞争力
• 实现复杂作业快速有效转变的途径
• 有效处理内部关系
• 提供各项作业的系统观点和角度
• 持续关注流程
• 防止错误
• 帮助全院了解如何将投入转换为产出
• 提供衡量浪费的指标
• 说明错误产生及纠正方法的观点
• 开发全面绩效测评系统
• 对组织的目标提供解释
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需要改造的流程
C B A
(急需改进)
C B B
D
(最低)
C C
高
中
低
对
顾
客
的
影
响
改进的机会
高中低
就诊流程
住院流程
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需要改造的流程
另一个角度
高
低
Performance
高低
Importance
集中改进
（FOCUS）
保持不变
不重要 可能技能过度
新华医院的就诊、住院的业务流程
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流程改进目标
• 剔除错误
• 减少延误
• 资产使用最大化
• 提高理解力
• 容易使用
• 面向顾客
• 能够适应顾客变化的需求
• 组织的竞争优势
• 减少多余人员
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业务流程改进的五个阶段
一、为改进做准备
• 成立执行小组（EIT）
• 任命业务流程改进支持者
• 为执行人员提供培训
• 设计改进模型
• 向员工传达改进目标
• 复核企业战略和顾客要求
• 选择关键流程
• 任命流程负责人
• 挑选小组成员
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业务流程改进的五个阶段
二、了解流程
• 明确流程范围和使命
• 明确流程的边界
• 进行团队培训
• 对流程形成一个总体的观点
• 为流程设定顾客和业务的要求及希望
• 绘制流程图
• 收集成本、时间和价值等数据
• 进行流程穿越测试
• 解决差异
• 刷新流程的文件记录
•流程改进的四个KEYPOINTS：
依赖关系、
人员指派、
延滞时间与总时间
问题区域：经常出现的问题
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业务流程改进的五个阶段
三、优化（ESIA）：
Eliminate,Simplify,Integrate,Automate
• 进行培训
• 确定改进计划：错误和返工，高成本，低质量、长时间延迟和积压
• 消除官僚作风： bad,boring,burdensome,brutal 大B战役，每一个审批
签字和每一个复核作业都必须提供必要性，以减少时间和浪费。
• 剔除重复
• 增值评估，消除非增值作业 ELIMINATE
• 简化流程 SIMPLIFY
• 减少流程时间
• 预防错误流程
• 升级设备
• 标准化, 合并INTEGRATE
• 自动化 AUTOMATE
• 为流程建立档案
• 挑选员工，培训
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系统化流程改造的重点
过量生产
等候时间
运输
加工
库存
缺陷、失误
重复
重排格式
检验
协调
表格
程序
沟通
技术
流
子流程
问题区域
工作
团队
顾客
供应商
脏活
难活
险活
乏味的工作
数据采集
数据传送
数据分析
E: 清除 S：简化 I：整合 A:自动化
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Eliminate
增值评估的模型
作业
对产品/服务必需吗
对顾客有贡献吗
对业务功能有贡献吗
真正的增值 业务增值 非增值
Action:
记录
细分
研究数据
记录投诉
Action:
记录数据
更新过程
Action:
复查
返工
移动
储存
问题：
真正增值的作业成本所占比例小于30％
真正增值的作业的周期时间占总周期时间小于5％
Y N
Y
Y
N
N
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ASMT标准可供参考
• American Society of Mechanical Engineers(ASME)流程标准特点：评
价各个环节是否增值是这一体系的内在功能
• 只有一列包含增值的活动，很清楚地看出非增值活动和浪费环节所在的
区域。
步
骤
度量
指标
时间 说明
A
B
C
D
E
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Simplify简化流程
减少流程周期时间
• 合并相似作业
• 减少处理程序
• 剔除无用数据、副本
• 精炼标准报告
• 改纵向作业为横向作业
• 改变作业顺序、干扰，产出移送
• 工作场所分析
• 设定优先级别
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绘制流程图
• 图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字
• 绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别
人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望
• 业务流程图（略）
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职能流程图
经理 人事部 候选人 主管 作业 处理时间
(h)
周期时间(h)
1 3 32
2 12
3 233
… … …
total 923
一个常见的错误是：只是关注处理时间，忽略周期时间
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地理流程图
病人典型的就诊路线
新华医院的地理分区图
住院部
测算过一个服务流程中，
•病人（顾客）要走多远的路程吗？
•有多少重复的路径？
•上下了多少层楼，几次楼？
•花了多长的时间？
1
诊区
2
3
7
6
48
5
就
诊
大
厅
急诊
体检中心
病人路线
1、挂号
2、诊室
3、检查
4、缴费
5、诊室
6、中药房
7、西药房
8、候诊休息区
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预防错误流程
• 为不同的任务准备不同纸张
• 复述说明
• 开关不要乱放，以免断电
• 简洁明确的语言：判断你的读者的理解水平，术语
• 标准化
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流程穿越测试
process walk-through
• 唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序，
讨论和观察正在发生的事情。
• 应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。
• 收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍
• 需要设计一份收集流程所需信息的调查问卷：
• 投入？接受过那些培训？从事什么工作？如何控制你的服务质量？你收到什么反
馈？谁是你的顾客？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻
松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？你的产出有什么用途？如
果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游停止工作，怎么
办？如果你是经理，将会有什么变化？
• 主要成果：记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训
的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的作业；流程
的问题；改进中的障碍；投入供应者；实际时间和作业时间；处理时间和周期时
间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图
• 将采取的行动、时间和个人
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业务流程改进的五个阶段
四、测评和控制
• 建立一个系统来控制正在改进的流程
• 设立流程内的目标和测评指标
• 建立一个反馈系统
• 定期审核流程
• 建立一个低质量成本系统
• ——应该在靠近每项作业的地方建立测评点，IN ORDER TO直接、及时和
相关的反馈，.所有的电话一个帐户付费，控制费用有多难
• ——作业一完成，马上测评
• ——WHAT，建立指标
• 建议就诊流程中各个环节相互考评！
• 效果和效率要求、反馈体系、业务目标、
• .必须在4声铃声之内接听电话
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流程控制统计法（SPC）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
投诉
次数
10 15 5 6 7 22 14 8 9 3 22 11
LCL
UCL
中线
如果流程要保持不变，则转折点中，%应落在UCL与LCL之间
计算中数
投
诉
次
数
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低质量成本报告系统
是一个复杂的、在全公司范围内实现流程改进的重要工具之一
让员工了解其错误或失误将造成的成本
包括：
一、直接低质量成本
A、可控低质量成本：预防成本（如培训等），评估成本
B、结果低质量成本：公司由错误产生而产生的成本：内部错误成本（被顾
客接受之前），外部错误成本（接受之后，不合格的产品）
二、间接低质量成本：不能直接从帐目上衡量
A、信誉损失
B、顾客不满意
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建立业务流程资格认定使员工获得成就感
6 、未知、没有确定的流程状态
5、了解、流程设计被了解并按规定的文件记录运行
4、有效、对流程进行了系统测评、开始精炼并满足了顾客的期望
3、有效率、流程被精炼，更有效率
2、无差错、流程极其有效果（无差错）和效率
1、世界级、流程是一流，但需要持续改进
让最关键的流程成为世界级！给予优秀的流程进行宣传和奖励。
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业务流程改进的五个阶段
五、持续改进
• 对流程进行资格认定
• 定期执行质量资格复核
• 明确和剔除流程问题
• 评估改革对业务和顾客的影响
• 为流程设立基准
• 提供高级团队培训
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标杆管理
• 永无止境的发现和学习经验，购买竞争性产品，将其与本企业生产的产
品进行比较——竞争性标杆管理,不同的先进医院在不同的流程上的标杆
性
• 侦探，发现领先者，以跟上其以确认和了解世界级流程
• 类型：内部、竞争性、世界级运营extend to the other industries、
作业型
0
6
8
10
过去 现在 将来
target
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Conclusion
效率和效果
奖励 顾客中心
计划
信任
标准化流程
流程重心
全员参与
培训
“我们”关
系
统计学思想
管理
领导
持续改进
永无止境的改革创新
