分子诊断企业数字化转型策略研究报告.pdf

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分子诊断企业数字化转型策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................4 二、2023-2028 年分子诊断市场前景及趋势预测 .......................................................................................5 分子诊断行业监管情况及主要政策法规 .......................................................................................5 分子诊断所处行业分类 ........................................................................................................5 行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................5 （1）行业主管部门 ........................................................................................................................5 （2）行业监管体制 ........................................................................................................................6 行业主要法律法规政策 ........................................................................................................8 （1）法律法规 ................................................................................................................................8 （2）行业政策 ................................................................................................................................9 对企业经营发展的影响 ......................................................................................................11 我国分子诊断行业主要发展特征 .................................................................................................12 行业技术水平 ......................................................................................................................12 行业经营模式 ......................................................................................................................12 行业周期性、季节性及地域性 ..........................................................................................12 （1）周期性 ..................................................................................................................................12 （2）季节性 ..................................................................................................................................13 （3）地域性 ..................................................................................................................................13 上下游行业关系及影响 ......................................................................................................13 （一）上游行业对本行业的影响 ................................................................................................13 （二）下游行业对本行业的影响 ................................................................................................14 2022-2023 年中国分子诊断行业发展情况分析............................................................................14 行业总体概况 ......................................................................................................................14 分子诊断行业发展现状 ......................................................................................................14 分子诊断行业发展趋势 ......................................................................................................15 （1）分子诊断应用领域不断拓展，市场前景广阔 ..................................................................15 （2）国内企业在全球市场占有率逐步提高 ..............................................................................15 （3）上游原材料领域国产替代化 ..............................................................................................16 2022-2023 年我国分子诊断行业主要企业分析............................................................................16 硕世生物（） ....................................................................................................16 艾德生物（） ....................................................................................................16 凯普生物（） ....................................................................................................16 圣湘生物（） ....................................................................................................16 之江生物（） ....................................................................................................17 致善生物（ 终止挂牌）...................................................................................17 豪洛捷（） ...........................................................................................................17 武汉中帜（） ...................................................................................................17 企业案例分析：仁度生物 .............................................................................................................18 公司市场地位 ......................................................................................................................18 技术水平及特点 ..................................................................................................................18 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 2 公司的竞争优势 ..................................................................................................................19 公司的竞争劣势 ..................................................................................................................22 仁度生物的科技成果与产业深度融合情况 ......................................................................22 2023-2028 年我国分子诊断行业发展前景及投资........................................................................23 行业发展前景 ......................................................................................................................23 （1）国家产业政策大力支持 ......................................................................................................23 （2）人口老龄化、居民收入增长和门诊检查增多带动分子诊断需求增长 ..........................23 （3）精准医疗的需求促进分子诊断发展 ..................................................................................23 （4）医疗服务下沉推动市场对一体化技术平台的需求 ..........................................................24 面临的挑战 ..........................................................................................................................24 （1）行业内各公司发展水平不同，质量参差不齐 ..................................................................24 （2）国产设备尚处于起步阶段，同国外先进产品存在一定差距 ..........................................24 （3）融资渠道单一，资金投入不足 ..........................................................................................24 三、分子诊断企业数字化现状与趋势 ........................................................................................................25 分子诊断企业数字化现状 .............................................................................................................25 数字化变革正在发生 ..........................................................................................................25 数字化转型的机遇和挑战 ..................................................................................................26 分子诊断企业数字化趋势预测 .....................................................................................................27 数字化趋势的必然性 ..........................................................................................................27 未来的机遇就是数字化变革带来的 ..................................................................................27 数字化带来的六大趋势 ......................................................................................................28 新消费时代数智化工具成标配 ..........................................................................................29 移动互联网对企业提出新要求 ...........................................................................................30 移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 ..................................................30 营销数字化趋势 ..................................................................................................................30 数字化正在重构产业底层逻辑 ..........................................................................................30 企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 ..............................................................30 “数字化转型”成为企业生存关键词...............................................................................................31 企业数字化现状 ...................................................................................................................31 “数字化转型”成为企业生存关键词....................................................................................32 数字化转型的机遇和挑战 ..................................................................................................33 四、企业“数字化转型”策略 ........................................................................................................................33 企业“数字化转型”策略..................................................................................................................33 探路数字化增长模型 ..........................................................................................................33 数字化解决方案 ...................................................................................................................35 解决方案及策略建议 ..........................................................................................................35 企业数字化成功要素及实施路径 .................................................................................................36 企业数字化成功要素 ..........................................................................................................36 企业数字化实施路径 ...........................................................................................................38 （1）价值定义 ..............................................................................................................................38 （2）导入与起步 ..........................................................................................................................38 （3）加速与实践 ..........................................................................................................................39 （4）优化与拓展 ..........................................................................................................................39 传统企业数字化转型的问题与对策 .............................................................................................40 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 3 传统企业数字化转型的问题 ..............................................................................................40 （1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 ..................................................................................40 （2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 ..................................................................................40 （3）核心数字技术及第三方服务供给不足 ..............................................................................41 （4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 ..................................................................................41 传统企业数字化转型问题的对策 ......................................................................................41 （1）加快建设数字技术高效供给体系 ......................................................................................41 （2）着力解决数字创新人才紧缺问题 ......................................................................................42 （3）强化传统产业数字化转型政策支持 ..................................................................................42 （4）积极部署新一代信息基础设施 ..........................................................................................42 传统企业数字化转型能力体系构建研究 .....................................................................................43 概念分析 ..............................................................................................................................43 （1）企业数字化转型特征 ..........................................................................................................43 （2）数字化转型策略 ..................................................................................................................44 传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 ......................................................................44 （1）保持业务增长的同时进行转型 ..........................................................................................44 （2）组织结构层面的挑战 ..........................................................................................................44 数字化转型能力模型 ..........................................................................................................45 （1）能力模型 ..............................................................................................................................45 （2）管理能力 ..............................................................................................................................45 （3）技术能力 ..............................................................................................................................46 （4）案例应用 ..............................................................................................................................46 传统企业数字化转型策略研究 .....................................................................................................47 传统企业数字化转型发展现状分析 ..................................................................................47 传统企业数字化转型发展的重要意义 ..............................................................................48 （1）提高企业工作效率 ..............................................................................................................48 （2）重构企业商业模式 ..............................................................................................................48 （3）降低企业经营成本 ..............................................................................................................49 传统企业的数字化转型策略实施 ......................................................................................49 （1）企业运营管理转型，降本提效 ..........................................................................................49 （2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 ..............................................................49 （3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 ..............................................................50 （4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 ......................................................51 传统企业数字化转型的误区和应对策略 .....................................................................................52 企业数字化转型的相关理论综述 ......................................................................................52 （一）企业数字化转型概况 ........................................................................................................52 （二）企业数字化转型的特征 ....................................................................................................52 （三）企业数字化转型的本质 ....................................................................................................52 传统企业数字化转型的发展 ..............................................................................................52 （一）传统企业数字化转型的历程 ............................................................................................53 （二）传统企业数字化转型的特征 ............................................................................................53 企业数字化转型的误区 ......................................................................................................53 传统企业数字化转型的实例分析 ......................................................................................54 （一）金融服务企业 ....................................................................................................................54 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 4 （二）制造业企业 ........................................................................................................................54 （三）消费品和零售业企业 ........................................................................................................54 传统企业数字化转型的发展策略 ......................................................................................55 （一）建立完善数字化转型的战略 ............................................................................................55 （二）制定企业数字化转型的具体目标 ....................................................................................55 （三）企业要加强数字化转型的管理措施 ................................................................................55 五、分子诊断企业《数字化转型策略》制定手册....................................................................................56 动员与组织 .....................................................................................................................................56 动员 ......................................................................................................................................56 组织 ......................................................................................................................................57 学习与研究 .....................................................................................................................................58 学习方案 ..............................................................................................................................58 研究方案 ..............................................................................................................................58 制定前准备 .....................................................................................................................................59 制定原则 ..............................................................................................................................59 注意事项 ..............................................................................................................................60 有效战略的关键点 ..............................................................................................................61 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................63 战略结构组成 ......................................................................................................................64 战略制定流程 ......................................................................................................................64 具体方案制定 .................................................................................................................................65 具体方案制定 ......................................................................................................................65 配套方案制定 ......................................................................................................................67 六、分子诊断企业《数字化转型策略》实施手册....................................................................................68 培训与实施准备 .............................................................................................................................68 试运行与正式实施 .........................................................................................................................68 试运行与正式实施 ...............................................................................................................68 实施方案 ..............................................................................................................................69 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................70 增强实施保障能力 .........................................................................................................................71 动态管理与完善 .............................................................................................................................71 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................72 七、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................72 一、前言 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数 字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 那么，分子诊断行业数字化转型的机遇和挑战在哪里？ 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 5 企业“数字化转型”策略是什么？ 数字化成功要素及实施路径在哪里？ …… 下面，我们先从分子诊断行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年分子诊断市场前景及趋势预测 分子诊断行业监管情况及主要政策法规 分子诊断所处行业分类 根据证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），分子诊断所属行业为“C制造 业”中的“C27医药制造业”。根据国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布的 《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）,分子诊断所属行业属于医药制造业中的医疗仪器设备及 器械制造行业（分类代码 C358）。 行业主管部门及监管体制 （1）行业主管部门 体外诊断行业的行政主管部门为国家药品监督管理局及地方药品监督管理机构。另外，国家发 改委、卫健委、国家卫生健康委临床检验中心以及全国医用临床检验实验室和体外诊断系统标准化 技术委员会等部门在产业政策、发展规划、技术标准等方面对体外诊断行业进行监督管理。中国医 疗器械行业协会为行业自律性组织。 国家药品监督管理局是我国体外诊断行业的行政主管部门。国家药品监督管理局 2014年 7月 颁布的《体外诊断试剂注册管理办法》规定，体外诊断试剂是指按医疗器械管理的体外诊断试剂。 国家药品监督管理局下设医疗器械注册管理司、医疗器械监督管理司、医疗器械技术审评中心，主 要承担体外诊断行业的监管、国家和行业标准的发布与实施、产品市场准入、生产企业资质、产品 临床试验及产品注册审批等管理职能。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 6 国家发改委是我国医疗器械行业的宏观管理部门，主要负责组织、实施产业政策，研究拟订行 业发展规划，指导行业结构调整及实施行业宏观管理。 卫健委主要负责拟订国家卫生健康政策、协调推进深化医药卫生体制改革、制定并组织落实疾 病预防控制规划、组织拟定并协调落实应对人口老龄化政策措施、组织制定国家药物政策和国家基 本药物制度、制定医疗机构、医疗服务行业管理办法并监督实施等。 国家卫生健康委临床检验中心履行医学诊断实验室质量控制的管理职责，包括制定临床检验技 术标准及管理规范；负责全国临床检验的质量管理、技术指导、临床检验仪器的质量评价、参考方 法的建立、校准实验室的建立、临床检验专业人员的技术培训等。国家卫生健康委临床检验中心每 年均组织临床检验室间质量评价工作，对各医疗机构检验科的检验结果质量和使用的诊断试剂进行 监测和评价。 中国医疗器械行业协会主要负责开展有关医疗器械行业发展问题的调查研究，向国家药品监督 管理局等有关政府部门提供政策和立法等方面的意见和建议;组织制定并监督执行行业政策，规范 企业行为；参与国家标准、行业标准、质量规范的制定、修改、宣传和推广行业资质管理工作。 （2）行业监管体制 目前，在我国除用于血源筛查和采用放射性核素标记的体外诊断试剂按药品管理外，其他体外 诊断试剂和仪器均按医疗器械管理。我国对医疗器械企业及产品采取分类管理方式，对不同类别的 医疗器械生产经营企业采用不同的许可（备案）管理，对不同类别的产品采用不同的产品注册（备 案）制度。 ①体外诊断产品备案和注册制度 根据《医疗器械监督管理条例》，国家对医疗器械实施分类管理制度。根据《体外诊断试剂注 册管理办法》（国家食品药品监督管理总局令第 5号），依照产品风险程度的高低，将体外诊断试 剂产品分为第一类、第二类和第三类。第一类是风险程度低，实行常规管理可以保证其安全、有效 的医疗器械，实行备案管理；第二类是具有中度风险，需要严格控制管理以保证其安全、有效的医 疗器械，实行注册管理；第三类是具有较高风险，需要采取特别措施严格控制管理以保证其安全、 有效的医疗器械，实行注册管理。体外诊断试剂三类产品具体情况如下表所示： 类别 范围 风险程度 取得文件 主管部门 第一类 产 品 1、微生物培养基（不用于微生物鉴别和 药敏试验）；2、样本处理用产品，如溶 血剂、稀释液、染色液等。 低 备案凭证 设区的市级 药 品监督管 理部 门 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 7 第二类产 品：除已明 确为第三 类、第一类 的产品，其 他为第二 类产品 1、用于蛋白质检测的试剂；2、用于糖类 检测的试剂；3、用于激素检测的试剂；4、 用于酶类检测的试剂；5、用于酯类检测 的试剂；6、用于维生素检测的试剂；7、 用于无机离子检测的试剂；8、用于药物 及药物代谢物检测的试剂；9、用于自身 抗体检测的试剂；10、用于微生物鉴别或 药敏试验的试剂；11、用于其他生理、生 化或免疫功能指标检测的试剂。 中 医疗器械注 册证 省、自治区、 直辖市药品 监 督管理 部门 第三类产 品 1、与致病性病原体抗原、抗体以及核酸 等检测相关的试剂；2、与血型、组织配 型相关的试剂；3、与人类基因检测相关 的试剂；4、与遗传性疾病相关的试剂；5、 与麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品 检测相关的试剂；6、与治疗药物作用靶 点检测相关的试剂；7、与肿瘤标志物检 测相关的试剂；8、与变态反应（过敏原） 相关的试剂。 高 医疗器械注 册证 国家药品监 督 管理总局 经审查，符合规定并予以批准注册的产品，由药品监督管理部门核发《医疗器械注册证》，体 外诊断试剂的《医疗器械注册证》有效期为 5年，有效期届满前 6个月内，向药品监督管理部门申 请延续注册，并按照相关要求提交申报资料。 ②医疗器械企业生产许可（备案）制度 根据《医疗器械监督管理条例》，企业从事医疗器械生产活动，需具备与规范生产相适应的场 地、环境、生产设备、专业技术人员、质量检验和管理、售后服务等条件。 根据《医疗器械监督管理条例》，我国对第一类医疗器械的生产企业进行备案管理，对第二 类、第三类医疗器械生产企业进行许可管理，具体情况如下： 分类 主管部门 许可/备案 许可证 第一类医疗企业生产企业 设区的市级人民政府药品监督 管理部门 备案 - 第二类医疗企业生产企业 第三类医疗企业生产企业 省、自治区、直辖市人民政府 药品监督管理部门 许可 医疗器械生产许 可证 被受理生产许可申请的企业，药品监督管理部门按照国务院药品监督管理部门制定的医疗器械 生产质量管理规范对其进行核查。对符合规定条件的，准予许可并发放医疗器械生产许可证。医疗 器械生产许可证有效期为 5年，有效期届满需要延续的，依照有关行政许可的法律规定办理延续手 续。 ③医疗器械企业经营许可（备案）制度 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 8 根据《医疗器械监督管理条例》，医疗器械企业应当有与经营规模和经营范围相适应的经营场 所和贮存条件，以及与经营的医疗器械相适应的质量管理制度和质量管理机构或人员。医疗器械经 营企业、使用单位购进医疗器械时，应当查验供货者的资质和医疗器械的合格证明文件；不得经 营、使用未依法注册、无合格证明文件以及过期、失效、淘汰的医疗器械。 根据《医疗器械监督管理条例》，第一类医疗器械的经营企业不需许可和备案，对第二类医疗 器械的经营企业进行备案管理，对第三类医疗器械的经营企业进行许可管理，具体情况如下： 分类 主管部门 许可/备案 许可证 第一类医疗企业经营企业 - - - 第二类医疗企业经营企业 备案 - 第三类医疗企业经营企业 设区的市级人民政府药 品监督管理部门 许可 医疗器械经营许可证 被受理经营许可申请的企业，药品监督管理部门按相关规定对其进行核查。对符合规定条件 的，准予许可并发放医疗器械经营许可证。医疗器械经营许可证有效期为 5年。有效期届满需要延 续的，依照有关行政许可的法律规定办理延续手续。 行业主要法律法规政策 （1）法律法规 我国现行的有关医疗器械及体外诊断行业的主要法律、法规如下: 生效时间 文件名称 针对领域 国家药监局关于调整《6840 体外诊断试剂分类子 目 录（2013 版）》部分内容的公告（2020 年第 112 号） 体外诊断试剂生产 《国家药监局综合司关于明确医疗器械检验检测 工 作有关事项的通知》 医疗器械检验 《医疗器械检验工作规范》 医疗器械检验 《医疗器械检验检测机构能力建设指导原则》 医疗器械检验 《国家药监局关于扩大医疗器械注册人制度试点 工作的通知》（国药监械注〔2019） 33 号） 医疗器械注册 《医疗器械不良事件监测和再评价管理办法》（国 家市场监督管理总局令第 1 号） 医疗器械监测 《创新医疗器械特别审查程序》（国家药品监督管 理局 2018 年第 83 号） 医疗器械审查 《医疗器械临床试验检查要点及判定原则》（药监 综械注〔2018） 45 号） 医疗器械临床 试验 《创新医疗器械特别审批程序（修订稿征求意见 稿）》 医疗器械审批 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 9 《医疗器械网络销售监督管理办法》（国家食品药 品监督管理总局令第 38 号） 医疗器械网络 销售 《医疗器械标准管理办法》（国家食品药品监督管 理总局令第 33 号） 医疗器械技术 要求 《医疗器械召回管理办法》（国家食品药品监督管 理总局令第 29 号） 医疗器械召回 医疗器械监督管理条例 医疗器械产品注册 与备案、生产、经 营与使用 《医疗器械优先审批程序》（国家食品药品监督管 理总局 2016 年 168 号） 医疗器械审批 《医疗器械临床试验质量管理规范》（国家食品药 品监督管理总局令第 25 号） 医疗器械临时 试验 《医疗器械使用质量监督管理办法》（国家食品药 品监督管理总局令第 18 号） 医疗器械使用 质量 《医疗器械分类规则》（国家食品药品监督管理总 局令第 15 号） 医疗器械分类 《药品医疗器械飞行检查办法》（国家食品药品监 督管理总局令第 14 号） 药品、医疗器械不 预先告知监督 检查 《医疗器械生产质量管理规范》（国家食品药品监 督管理总局公告 2014 年第 64 号） 医疗器械生产 《医疗器械经营质量管理规范》（国家食品药品监 督管理总局公告 2014 年第 58 号） 医疗器械经营 《医疗器械注册管理办法》（国家食品药品监督管 理总局令第 4 号） 医疗器械注册 《医疗器械说明书和标签管理规定》（国家食品药 品监督管理总局令第 6 号） 医疗器械说明书和 标签管理 《体外诊断试剂经营企业（批发）验收标准和开办 申请程序》（国食药监市[2007]299 号） 体外诊断试剂 流通 《体外诊断试剂生产实施细则（试行）》《体外诊 断试剂质量管理体系考核实施规定（试行）》《体 外诊断试剂生产企业质量管理体系考核评定标准 （试行）》（国食药监械[2007]239 号） 体外诊断试剂生产 及质量管理 （2）行业政策 我国政府颁布了诸多产业政策，支持体外诊断行业的发展，具体情况如下: 政策名称 发布部门 发布时间 涉及体外诊断行业的主要内容 《中华人民共和国基 本 医疗卫生与健康促 进 法》 国务院 国家鼓励医疗卫生机构不断改进预 防、保健、诊断、治疗、护理和康复 的技术、设备与服务，支持开发适合基 层和边远地区应用的医疗卫生技术。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 10 《关于深化医疗保障 制 度改革的意见》 国务院 协同推进医药服务供给侧改革：深化 药品、医用耗材集中带量采购制度改 革。完善医药服务价格形成机制。建 立以市场为主导的药品、医用耗材价 格形成机制，建立全国交易价格信息 共享机制，增强医药服务可及性。 《国务院关于实施健 康 中国行动的意见》 （国 发〔2019） 13 号） 国务院 实施妇幼健康促进行动；促进生殖健 康，推进农村妇女宫颈癌和乳腺癌检 查；实施癌症防治行动；倡导积极预 防癌症，推进早筛查、早诊断、早治 疗，降低癌症发病率和死亡率，提高 患者生存质量；有序扩大癌症筛查范 围；推广应用常见癌症诊疗规范；提 升中西部地区及基层癌症诊疗能力； 加强癌症防治。 《国务院办公厅关于 印 发治理高值医用耗 材改 革方案的通知》 （国办发〔2019） 37 号） 国务院 按照带量采购、量价挂钩、促进市场 竞争等原则探索高值医用耗材分类 集 中采购。所有公立医疗机构采购高 值 医用耗材须在采购平台上公开交 易、 阳光采购。对于临床用量较大、 采购 金额较高、临床使用较成熟、多 家企 业生产的高值医用耗材，按类别 探索 集中采购，鼓励医疗机构联合开 展带 量谈判采购，积极探索跨省联盟 采购。 《国务院办公厅关于 印 发深化医药卫生体 制改 革 2019 年重点工 作任 务的通知》（国办 发 〔2019） 28 号） 国务院 制定医疗器械唯一标识系统规则。逐 步统一全国医保高值医用耗材分类 与 编码。对单价和资源消耗占比相对 较 高的高值医用耗材开展重点治理。 改 革完善医用耗材采购政策。取消公 立 医疗机构医用耗材加成，完善对公 立 医疗机构的补偿政策，妥善解决公 立 医疗机构取消医用耗材加成减少 的合 理收入的补偿问题。 《国务院办公厅关于 印 发深化医药卫生体 制改 革 2018 年下半年 重点 工作任务的通知》 （国办发〔2018） 83 号） 国务院 制定加强疾病预防控制体系建设的 指 导性文件，改革完善疾病预防控制 网 络。深入实施健康扶贫，继续做好 大 病专项救治，实施地方病、传染病 综 合防治和健康促进攻坚行动，采取 有 效保障措施减轻贫困人口就医负 担。 《关于巩固破除以药 补 医成果持续深化公 立医 院综合改革的通 知》 （国卫体改发 [2018]4 号） 国家卫生计生 委，财政部，国 家发展改革委， 人力资源社会保 障部，国家中医 药管理局，国务 持续深化药品耗材领域改革，2018 年， 各省份要将药品购销“两票制” 方案 落实落地，实行高值医用耗材分 类集 中采购，逐步推行高值医用耗材 购销 “两票制”。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 11 对企业经营发展的影响 上述政策和法规的发布和落实，为体外诊断行业提供了财政、税收、技术和人才等多方面的支 持，为企业创造了良好的经营环境，促进了体外诊断行业的发展。其中，针对“两票制”、“带量 采购”、“集中采购与阳光采购”政策，其对企业经营业绩的具体影响如下： （1）“两票制”及其对经营业绩的具体影响 2016年 12月 26日，国务院深化医药卫生体制改革领导小组办公室等印发《关于在公立医疗 机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）的通知》，其中要求各公立医疗机构在药品采 购过程中逐步推行“两票制”，并鼓励其他医疗机构推行“两票制”。两票制即“从生产到流通” 和“从流通到医疗机构”各开一次发票的制度，其推行主要旨在减少行业医药销售流通环节，精简 销售渠道,以推进医药采购中间环节价格的透明化。 “两票制”的实施，将直接推动医药销售环节由过去存在的多级分销模式转变为仅有一级经销 或直销的模式，从而显著缩减医药销售中间渠道，规范药品流通秩序。 在“两票制”推行之初，该政策在医疗器械领域主要针对高值医用耗材展开,由仁度生物研 发、销售并生产的体外诊断试剂并不在其之列。但伴随“两票制”改革的逐步推进，目前公立医疗 机构在药品采购领域中实施“两票制”的比例已出现较为明显的升高态势，部分省市如福建省、青 海省、辽宁省、黑龙江省、陕西省等将体外诊断试剂纳入“两票制”实施范围，预计未来体外诊断 试剂适用“两票制”的普及程度将会进一步提升，从而对体外诊断试剂流通领域的带来积极的规范 作用。 （2）“带量采购”政策及其对企业经营业绩的具体影响 2019年 7月 19日，国务院办公厅印发《国务院办公厅关于印发治理高值医用耗材改革方案的 通知》（国办发〔2019〕37号），要求带量采购政策于 2019年下半年开始实施，按照带量采购、 量价挂钩、促进市场竞争等原则探索高值医用耗材分类集中采购。 “带量采购”主要指相关医疗机构在集中采购中履行招投标或者谈判商议价格流程之时，应当 明确具体采购数量，并要求各投标或谈判企业针对这一需求数量提出明确价格。“带量采购”在医 药产品采购的实施过程中，从最终实现效果而言，能够进一步明确生产企业对于产品销售的价格预 期，较为显著地降低了相关药品价格。当前，“带量采购”主要在药品及高价值医用耗材领域推广 实施。 （3）集中采购和阳光采购政策及其对经营业绩的具体影响 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 12 2016年 11月，国务院深化医药卫生体制改革领导小组发布了《关于进一步推广深化医药卫生 体制改革经验的若干意见》（以下简称“意见”），意见中提出：通过规范诊疗行为、降低药品和 耗材费用等腾出空间，动态调整医疗服务价格。公立医院综合改革试点城市可采取以市为单位在省 级药品集中采购平台上自行采购。鼓励跨区域联合采购和专科医院联合采购。实行医用耗材阳光采 购，开展高值医用耗材、检验检测试剂和大型医疗设备集中采购。意见发布后，山西省、河北省、 湖南省、福建省、吉林省等省份出台了与公立医疗机构医药耗材阳光挂网采购相关的公告。 我国分子诊断行业主要发展特征 行业技术水平 分子诊断行业是体外诊断中技术水平要求较高、发展速度较快的子行业。分子诊断技术主要包 括分子杂交技术、PCR 技术、生物芯片技术。基因工程研究技术的迅猛发展，新的分子杂交类型和 方法在不断涌现和完善，如导流杂交技术集 PCR 技术、生物芯片技术于一体，是分子杂交技术的 重要升级，目前处于领先水平。PCR 技术是分子诊断技术中发展时间较长，较为成熟的技术。现在 国内外整体 PCR 技术水平比较接近，国内诸如 HPV12+2 种高危基因检测、乙肝病毒检测等部分应 用荧光 PCR 技术类型产品已基本达到国际先进水平。生物芯片技术正逐渐成为分子诊断的主流技 术和未来发展方向，在我国尚处于发展初期，国内生物芯片技术与国外有一定差距，国内仅有少数 几家企业具备进入该领域的实力。 行业经营模式 行业内企业在业务发展过程中，主要以市场的内在需求为导向，通过对市场信息的获得，立项 确定需要研发的产品，然后制定原材料、仪器零件的采购计划，原材料和仪器零件供应到位之后按 照立项流程开始产品的自主研发，产品研发下线经过实验室试验、小试、中试成功后开始进行产品 专利申报和医疗器械产品注册证书申请，取得产品注册证之后即可投入产业化生产，通过公司的直 销渠道或者经销商渠道在全国范围内进行销售，并由技术服务部跟进售后服务。 行业周期性、季节性及地域性 （1）周期性 分子诊断行业与国民健康息息相关，属于刚性需求，行业周期性不明显，从全球分子诊断行业 和中国分子诊断行业发展历程看，即使历经 2008 年全球经济危机，分子诊断行业依然保持高增 长，不存在明显的周期性。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 13 （2）季节性 目前分子诊断产品主要应用领域有感染性疾病及血液筛查，其中感染性疾病主要包括病毒类传 染性疾病如艾滋病毒、肝炎病毒、HIV，非病毒类传染性疾病如性病、结核病细菌、肺炎细菌等。 同时逐步应用于产前筛查、肿瘤检验、基因疾病等领域。夏季是传染性疾病高发的季节，如病毒性 肝炎、妇科疾病；冬季很容易发生阴道炎、盆腔炎、尿道炎、宫颈疾病、子宫肌瘤、卵巢囊肿等妇 科疾病，因此秋冬季节医疗卫生机构使用分子诊断产品诊疗的业务量相应提升，为本行业的旺季； 受“春节”假期等的影响，每年的 1、2 月份医疗卫生机构服务的业务量有所减少，也是本行业的 相对淡季。但总体而言，分子诊断行业不存在明显的季节性。 （3）地域性 目前，医疗机构特别是医院是分子诊断产品的主要下游市场。分子诊断行业发展水平与人均可 支配收、医疗卫生水平以及医疗保障制度密切相关。因此，就国内而言，分子诊断主要分布在经济 较为发达、医疗卫生水平较高的沿海城市和各省重点城市，分子诊断行业存在一定的区域性特征。 上下游行业关系及影响 分子诊断行业主要产品及服务包括：分子诊断试剂、分子诊断仪器、分子诊断服务，其中分子 诊断试剂是最主要的产品，是本行业企业的主要利润来源。分子诊断仪器通常是企业销售分子诊断 试剂的配套产品，通过“仪器+试剂”的一体化销售方式提升客户黏度最终实现试剂的持续销售。 分子诊断试剂上游原材料主要包括“Taq DNA 聚合酶、dNTPs、尿嘧啶糖基化酶、NBT/BCIP 溶 液、模板 DNA、引物、探针、标记物”等生物原料、“酶类（蛋白酶、核酸酶等）、核酸提取试 剂、鱼精 DNA、封闭用蛋白、杂交液”等生物辅料、“配套的载玻片、尼龙膜、塑料配件”等其他 物料。分子诊断仪器上游主要包括仪器原料和试剂原料。 本行业的下游主要有医疗卫生机构、第三方诊断机构、疾病预防控制中心、实验室等。本行业 与上下游行业的产业链结构图如下： （一）上游行业对本行业的影响 分子诊断试剂的产品成本结构中，原材料成本占比较高，其中 Taq DNA 聚合酶、DNTPS、 NBT/BCIP 溶液、探针、引物、标记物等主要生物原料生产技术已很成熟，多数原料存在多家外资 供应企业，且多数外资企业已在中国设立分/子公司、与本土企业成立合资公司、设置经销商等。 而中国本土生化原料企业近年也迅速崛起参与竞争，激烈的竞争令各个供应商积极调整价格以求占 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 14 领更大的中国市场份额，上述原材料价格近年稳中有降。中国分子诊断企业在原材料采购上已拥有 很大便利，基本已可保证采购价格和供应稳定。另外，具备较高品牌知名度和一定生产规模的中国 分子诊断企业凭借较大的采购量，对供应商拥有更强的议价能力，一定程度上降低了采购成本。同 时，凭借较强的自主研发能力，部分领先的中国分子诊断企业正在逐步研究、改良工艺配方，部分 原材料已可实现自配自供，从而进一步减少上游原材料供应对分子诊断生产企业经营的影响。 （二）下游行业对本行业的影响 作为高技术含量的新型体外诊断产品，目前分子诊断试剂及仪器最主要的应用市场是医疗卫生 机构。越来越多医疗机构尤其是甲级以上医院配置了 PCR 实验室，为分子诊断产品的应用和推广 提供了重要基础。另一方面，“早期诊断、早期预防、诊治结合”的观念正逐步取代传统“重临床 轻基础”的风气，最终将成为中国的主流医疗意识，利于降低居民患病风险及医疗成本。而医疗体 制改革的推进又有效加快国内市场需求潜力的释放，为我国分子诊断行业的发展提供一个良好的契 机。 2022-2023 年中国分子诊断行业发展情况分析 行业总体概况 近年来体外诊断技术得到了长足发展，在灵敏度、特异性、检测通量等方面获得极大提高，应 用范围迅速扩大，根据沙利文的报告，2019年，全球体外诊断市场营收为 602亿美元，2015-2019 年的复合年增长率为 %，预计 2024年将达到 840亿美元，2019-2024年的复合年增长率为 %。全球体外诊断占医疗器械整体市场的份额也在不断上升，分别从 2015年的 %上升到 2019年的 %和 2024年的 %,已成为医疗市场发展速度较快的领域之一。 体外诊断中的分子诊断技术可针对产生疾病的相关基因进行准确检测，可用于疾病初诊、分型 确定、靶向药物选择、疗效评价及治疗监测等方面，凭借其检测速度快、灵敏度高、特异性强、检 测通量大的特点，成为体外诊断技术中重要的发展和研究方向。 分子诊断行业发展现状 目前全球分子诊断市场规模不断增大，市场增速高于体外诊断市场平均增速。根据沙利文的报 告，全球分子诊断市场规模从 2015年的 50亿美元增长至 2019年的 71亿美元，2015-2019年的年 复合增长率为 %，预计 2024年市场规模将达到 122亿美元，是 2015年分子诊断市场规模的近 3倍，预计 2019-2024年的年复合增长率将达到 %。全球分子诊断市场空间如下所示: 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 15 我国的分子诊断市场起步较晚，规模较小，但增长迅速，根据沙利文的报告,中国分子诊断市 场规模从 2015年的 31亿元增长至 2019年的 84亿元，复合增长率达 %，增长率高于全球平均 水平。由于 2020年新冠疫情的爆发，分子诊断市场规模迅速扩大，预计 2020年中国分子诊断市场 规模达到 226亿元。此外，随着中国传染病、癌症、遗传病等领域分子诊断技术的普及，市场规模 增速较快，预计 2024年市场规模将达到 277亿人民币，是 2015年分子诊断市场规模的近 9倍，预 计 2019-2024年的年复合增长率将达到 %。 中国分子诊断市场主要划分为感染检测板块、肿瘤检测板块、生育健康和遗传病板块等，其中 感染检测板块是最大的单一细分市场，包括血液传播疾病、人乳头瘤病毒感染疾病、呼吸系统感染 疾病和性传播疾病等领域。感染检测板块从 2015年的 20亿人民币增长至 2019年的 50亿人民币， 复合年增长率为 %，由于新冠疫情的爆发，预计 2020年，感染检测板块分子诊断市场规模达 到 189亿人民币，预计到 2024年，感染检测板块市场规模维持 144亿人民币，是分子诊断领域最 大的细分市场。 分子诊断行业发展趋势 （1）分子诊断应用领域不断拓展，市场前景广阔 分子诊断技术应用场景多样化，主要应用于传染性疾病、肿瘤、性病、遗传病和靶向药物等领 域，目前应用最广泛的分子诊断集中在传染性疾病的诊断，最常见的分子诊断项目是细菌或病毒等 病原体检测。随着分子诊断技术的革新和市场的发展，使分子诊断技术的应用领域正迅速拓宽至疾 病易感性检测、肿瘤早期筛查、肿瘤个性化治疗和预后评估、药物敏感性检测、出生缺陷检测、动 植物检验检疫、食品环境安全检测和司法鉴定等领域，并正在推动国人的关注点从疾病诊治向生命 全过程的健康监测转移，2020年的新冠疫情，使大众认识到了分子诊断的重要性，普及了分子诊 断的市场教育，我国的核酸检测能力也大大提高，分子诊断市场正在成为最有前景的体外诊断细分 领域。 （2）国内企业在全球市场占有率逐步提高 我国作为分子诊断新兴市场，市场规模增速较快，一直以来，体外诊断产业链及大多数中高端 领域由罗氏、雅培等国外巨头主导，国产化程度较低并且进程缓慢。国内产品由于价格优势、销售 渠道优势或独特的技术优势，目前在中低端或细分市场上具有一定优势。但近几年来，随着国家鼓 励创新和进口替代政策不断出台，国内领先企业纷纷加强产业布局、规模投入和技术研发投入，并 取得不错的进展，甚至在某些领域达到了全球领先水平，行业内呈现国内企业市场占有率不断提升 的行业发展趋势。近年来中国分子诊断行业发展迅速，检验产品的种类迅速增加，国内外的技术差 距正在缩小。随着国内众多企业纷纷抢占分子诊断市场，国产分子诊断产品供给能力和产品多样性 将会有较大改善，在国际行业竞争力有望持续增强。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 16 （3）上游原材料领域国产替代化 我国分子诊断试剂上游原料主要依赖进口，检测成本较高，更具成本优势、适应本土市场的国 产原材料产品替代进口原材料是行业发展的趋势。国内分子诊断行业企业中掌握原料的核心研发制 备技术、更具供应链优势的企业能更好得控制生产成本、保证产品质量、顺应行业发展趋势，实现 长远发展。 2022-2023 年我国分子诊断行业主要企业分析 硕世生物（） 主要从事体外诊断试剂、配套检测仪器等体外诊断产品的研发、生产和销售,并拓展到体外检 测服务领域，实现“仪器+试剂+服务”的一体化经营模式，具有核酸分子检测试剂、多重荧光定量 PCR、干化学等现代生物学技术平台，目前拥有 500多个产品，广泛应用于传染病防控、临床检 测、大规模人口筛查、优生优育管理等领域。 艾德生物（） 主要从事肿瘤精准医疗分子诊断产品的研发、生产及销售，并提供相关的检测服务，核心技术 包括 ADx-ARMS®、Super-ARMS®、ddCapture®、Handle®技术。基于核心技术的优势，陆续研发了 22 种单基因和多基因联合检测试剂，多为我国首批取得国家药监局（NMPA）医疗器械注册证书和通过 欧盟 CE认证的产品。 凯普生物（） 国内分子诊断产品及服务提供商，在 HPV核酸检测领域占据国内龙头地位，在妇幼健康、出生 缺陷和传染性疾病领域已开发系列核酸检测试剂产品，相关产品广泛应用于医院临床诊断、大规模 人口筛查领域。近年来，围绕妇幼健康、出生缺陷和传染性疾病等领域重点拓展第三方医学检验业 务，在全国 20余个重点城市设立了第三方医学实验室，提供医学检验服务。 圣湘生物（） 主要从事诊断试剂和仪器的研发、生产、销售，以及第三方医学检验服务，自主开发了病毒性 肝炎、生殖感染与遗传、儿科感染、呼吸道感染、核酸血液筛查、自动化仪器等产线，并进一步向 肿瘤早筛、肿瘤个体化用药、慢病管理、公共卫生、动物疫病防控、科研服务等领域拓展。可提供 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 17 300余种产品、2,200余项检测服务，产品在全国 2,000多家医疗机构使用，并覆盖全球 120多个 国家和地区。 之江生物（） 主要从事分子诊断试剂及仪器设备的研发、生产和销售，拥有 400余种产品，覆盖了绝大多数 国家法定传染病，广泛应用于突发公共卫生安全、医学临床诊断、出入境检验检疫、食品安全等领 域。拥有 89项国内医疗器械注册证书/备案凭证，其中第三类注册证 36项，第二类注册证 1项， 另外共 238个产品获得欧盟 CE认证。 年报公开信息整理；致善生物已终止挂牌，故不再公布 2020年年报，其第三类医疗器械注册 证数量基于国家药监局网站，其专利数据基于一国及多国专利查询网站。 致善生物（ 终止挂牌） 是一家集分子诊断试剂与仪器研发、生产、销售和服务为一体的高新技术企业。公司主要产品 有结核病相关检测试剂盒、遗传病相关检测试剂盒、HPV基因分型试剂盒、白血病检测试剂盒、核 酸提取试剂、核酸提取仪、唾液 DNA样本采集管、实时荧光定量 PCR检测系统。 致善生物自 2020年 11月 20日起已终止在全国中小企业股份转让系统挂牌。 豪洛捷（） 豪洛捷是美国一家开发、生产和销售诊断产品、医疗成像系统以及妇女外科检查产品的公司， 总部位于美国马萨诸塞州波士顿市。公司共有诊断、乳腺健康、妇科手术和骨骼健康四个事业部， 拥有包括人乳头状瘤病毒检测试剂盒（捕获杂交法）、丙型肝炎病毒核酸检测试剂盒（实时荧光转 录介导扩增法）和全自动核酸检测系统 PANTHERSystem在内的试剂和仪器产品。 武汉中帜（） 武汉中帜是一家从事分子生物检测及临床医学诊断新技术新产品研发、生产和销售为一体的医 疗器械类高新技术企业，于 2016年挂牌新三板。公司主要产品多重呼吸道病原体核酸检测试剂基 于自有核心专利技术——T7RNA恒温扩增和多生物素信号放大相结合的双扩增技术进行开发。产品 定位为儿科、呼吸科、感染科及 CDC疫情检测筛查及确诊呼吸道病原体的金标准诊断产品。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 18 企业案例分析：仁度生物 公司市场地位 仁度生物自成立以来，积极致力于“精准医疗”国家战略，是国内最早一批专注于 RNA恒温扩 增技术和产品的生命科学企业之一，开创性的研发了 RNA实时荧光恒温扩增技术平台（SAT专利技 术平台），致力于开发、推广以 SAT专利技术平台为基础的 RNA分子诊断试剂和设备一体化产品， 拥有覆盖生殖道系列、呼吸道系列、肠道病毒、血液检查系列的丰富试剂盒产品和全自动一体化的 AutoSAT仪器设备，检测试剂及仪器产品获得了国内各领域知名医院的认可和使用，拥有较高的市 场地位。 技术水平及特点 1、技术水平 仁度生物是国内最早一批专注于 RNA恒温扩增技术和产品的生命科学企业之一，开发了 RNA实 时荧光恒温扩增技术平台（SAT平台），并致力于开发、推广以 SAT平台为基础的 RNA分子诊断试 剂和设备一体化产品，是提供试剂、设备一体化产品的公司，其中仁度生物部分核心技术达到国内 先进水平。 2、技术特点 基于研发的 SAT专利技术平台，丰富的分子诊断产品研发经验及良好研发机制，仁度生物形成 了特有的活菌检测 SAT专利技术、领先的全自动核酸检测流水线、深耕 RNA分子诊断领域为特点的 技术体系。 （1）特有的活菌检测 SAT专利技术 仁度生物多年来不断投入 RNA分子诊断技术和产品的研发，在国内率先提出 RNA恒温扩增过程 中进行实时荧光的技术理念（即 RNA实时荧光恒温扩增技术）,并以此为技术基础，掌握了一系列 试剂和设备的核心技术体系。 从技术本身层面，RNA实时荧光恒温扩增技术平台是运用于仁度生物全部试剂盒产品的通用技 术平台，可以检测受试者体内是否存在特定病原体的 RNA分子，由于 RNA仅存在于存活的病原体 中，可以区分活菌死菌，并且 RNA拷贝数高，因此相较于 DNA分子诊断，RNA分子诊断具有更高的 特异性和灵敏度，出现假阳性的概率更低，临床符合性更好，是仁度生物选择的独特技术路线，实 现了对 RNA恒温扩增过程的实时荧光监测；从产品和技术体系层面，是仁度生物后续研发一体化、 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 19 自动化设备的基础，SAT专利技术平台是仁度生物保持核心竞争力的首要技术特点。 （2）领先的全自动核酸检测流水线 公司自 2014年开始布局分子诊断仪器领域，先后推出多款仪器产品，基于 RNA实时荧光恒温 扩增技术，2019年推出公司核心仪器产品“全自动核酸检测分析系统（AutoSAT）”，AutoSAT是 首台国产高通量全自动 RNA核酸检测分析系统。该系统可以实现核酸提取、扩增、检测、结果分析 全程自动化流水线式检测，可搭载 RNA实时荧光恒温扩增技术平台（SAT）的全系列试剂产品，是 仁度生物的核心仪器产品。 仁度生物自主研发的全自动核酸检测分析系统（AutoSAT）全程自动化、无需人工操作，可以 实现样本进、结果出的高通量检测，满足门急诊随到随检，急诊优先的需求，率先将分子诊断的临 床应用领域从传统的分子诊断实验室拓展到门急诊等现场应用场景，是仁度生物技术特点的代表性 仪器产品，设备具有较好的可延展性。 （3）深耕 RNA分子诊断领域 仁度生物专注于 RNA分子诊断领域，积极致力于开发、推广以 RNA实时荧光恒温扩增技术平台 （SAT）为基础的试剂和设备一体化产品，已经面市的试剂盒产品涵盖生殖道系列（沙眼衣原体、 淋病奈瑟菌、解脲脲原体、生殖支原体感染）、呼吸道系列（结核分枝杆菌、肺炎支原体、通用型 甲型流感病毒、新型冠状病毒感染）、肠道病毒系列（柯萨奇病毒、肠道病毒等病毒感染）等多个 病症，在研项目覆盖生殖道、呼吸道、肠道病毒、血液筛查各领域感染疾病，形成了基于 SAT专利 技术平台的多病种覆盖特点。 公司拥有核心自产酶的工业化生产技术，能够保证公司试剂用核心原材料酶的充足、稳定供 应，保护了公司的核心原料酶技术秘密，同时实现较好的成本控制，是公司 RNA分子诊断试剂能够 大规模量产和供应的技术特点。 同时仁度生物基于 SAT专利技术平台从原材料酶、试剂到设备完整的技术体系，仁度生物一方 面能够快速研发覆盖多病种的试剂盒产品；另一方面能够同步研发同试剂盒产品相匹配的一体化自 动化设备产品。深耕于 RNA分子诊断领域为仁度生物的多产品同步研发、专注于 RNA分子诊断领域 的品牌树立奠定基础，是仁度生物保持竞争力的核心技术特点。 公司的竞争优势 （1）在国内部分领域最早推出以 RNA为检测靶标的核酸检测试剂产品 仁度生物拥有 RNA实时荧光恒温扩增（SAT）专利技术平台，SAT技术以 RNA为检测靶标，仁 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 20 度生物在国内最早推出生殖道（沙眼衣原体、淋病奈瑟菌、解脲脲原体、生殖支原体）、呼吸道 （结核分枝杆菌、肺炎支原体）和乙肝检测领域以 RNA为检测靶标的核酸检测试剂产品。公司基于 该技术平台研发了相关分子诊断试剂和设备一体化产品，为生殖、呼吸、消化、血液、食品、环境 安全等领域病原体的精准诊断、有效防控和个性化诊疗提供解决方案。 由于 RNA仅存在于存活的病原体中，可以区分活菌死菌，并且 RNA拷贝数高，因此在细菌、真 菌、支原体、衣原体、DNA病毒（同一个病原体同时存在 DNA和 RNA）的类别下，相较于 DNA分子 诊断，RNA分子诊断具有更高的特异性和灵敏度，出现假阳性的概率更低，临床符合性更好。仁度 生物的 SAT专利技术已通过“核酸恒温同步放大检测方法及其应用”专利（专利号： 2008101114790）予以了保护。以仁度生物专利技术为基础的学术论文超过 160篇，包括 BMCInfectiousDiseases、Journalofviralhepatitis>JournalofVirologicalMethods.中华传染病 杂志、中华检验医学杂志、中华男科学杂志等核心期刊，为多领域的临床研究、学术探索做出了突 出贡献 oRNA实时荧光恒温扩增（SAT）专利技术平台是仁度生物的核心竞争优势。 （2）部分产品在生殖道领域分子诊断市场占有率第一 仁度生物在售产品中，自主研发的 4项生殖道病原体核酸检测试剂盒，为国内获证产品中首家 可以实现尿液样本 RNA活菌检测，从而实现无创取样的产品；4项呼吸道病原体核酸检测试剂盒、 3项肠道病毒病原体核酸检测试剂盒均为使用 RNA实时荧光恒温扩增技术并获得国家药监局第三类 医疗器械注册证的产品。2021年 3月 15日公司的乙型肝炎病毒核酸测定试剂盒（RNA捕获探针 法）获 NMPA注册，是全球首款上市的乙肝精准诊疗新指标 HBVRNA检测产品，同传统 HBVDNA检测 相比，属于标志物创新。 公司凭借自身产品和技术优势，生殖道系列 4项检测试剂盒产品在性传播感染分子诊断领域以 超过 6,700万元的收入占整个中国性传播感染分子诊断行业市场规模的 %（2019年，沙利文研 究报告），位列细分市场第一位。 （3）AutoSAT是首台国产随到随检的分子诊断流水线设备 仁度生物自主研发的全自动核酸检测分析系统（AutoSAT）是首台国产全自动、高通量、具有 随到随检和急诊功能的 RNA分子检测流水线，可搭载 RNA实时荧光恒温扩增技术平台（SAT）的全 系列试剂产品。 该系统具备全自动、高效率、多场景应用的特点，单一样本处理时间为 90分钟（可以在 8小 时内完成 200个样本检测,24小时内完成 500-700个样本测试）。可以实现“样本进、结果出”的 高通量检测，满足门急诊随到随检，急诊优先的需求，满足分子诊断下沉的市场趋势，率先将高通 量分子诊断的临床应用从传统的分子诊断实验室拓展到门诊、急诊以及基层医院、移动检测车和方 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 21 舱等多种场景。 （4）深耕 RNA分子诊断领域，拥有独特的研发管线和产品布局 仁度生物自成立以来专注于 RNA分子诊断技术和产品，主营业务为研发、生产和销售以 RNA实 时荧光恒温扩增技术（SAT。平台为基础的分子诊断试剂和设备一体化产品。不同于同行业可比上 市公司大多采用 DNA分子诊断的发展路径，仁度生物专注于 RNA分子诊断。 仁度生物在 RNA分子诊断领域深耕多年，主要为生殖道系列（沙眼衣原体、淋病奈瑟菌、解脲 脲原体、生殖支原体等病毒）、呼吸道系列（结核分枝杆菌、肺炎支原体、通用型甲型流感病毒、 新型冠状病毒等病毒）、肠道病毒系列（柯萨奇病毒、肠道病毒等病毒）的病患提供分子水平检 测，并建立了独特的 RNA分子诊断产品研发管线，在研项目涵盖血液病原体检测、生殖道病原体检 测、呼吸道病原体检测、肿瘤筛查、分子诊断仪器等领域。 （5）核心原材料自产，拥有完整的产业链 公司拥有完整的核心自产酶的工业化生产，使用高密度发酵技术使得每升发酵液的菌体收获量 大幅提高、通过高效破菌技术和低温高效纯化技术，实现了原料酶的大量、高纯度生产。在核酸体 外诊断试剂领域，酶是研发和生产的关键核心原料，行业内很多生产企业的酶依赖于外部供应，而 高品质的酶多数依赖进口。外购的原料酶通常价格较高，且产品品质、供应量、成本较难有效控 制，一般都是高浓度液体酶，在长期储存过程中容易发生沉淀，导致酶浓度降低；另外液体原料酶 在体外诊断试剂生产过程中如经过冻干，还需要进行复杂的透析工艺处理,导致酶的浓度和活性降 低，因此自主生产高品质酶的生产技术对核酸检测试剂生产企业至关重要。 公司掌握核心原材料酶的制备技术，能够保证公司试剂用核心原材料酶的充足、稳定供应，保 护了公司的核心原料酶技术秘密，同时实现较好的成本控制，因而试剂产品的毛利率略高于同行业 可比公司平均水平。掌握核心原材料酶的制备技术，是公司 SAT平台的试剂能够大规模量产和供应 的技术基础，使公司产品品质稳定、成本可控、供应充足的核心竞争优势。 （6）率先将分子诊断的临床应用领域拓展到门急诊等现场应用场景，顺应医疗下沉趋势，市 场空间广阔 仁度生物拥有 RNA实时荧光恒温扩增（SAT）专利技术平台，基于该技术的产品和科研服务广 泛应用于国内各级医院，覆盖了中国医学科学院北京协和医院、上海交通大学医学院附属瑞金医 院、中山大学附属第一医院、空军军医大学西京医院、北京大学第三医院、浙江大学附属第一医 院、上海交通大学医学院附属仁济医院等多家知名医院，近 300家三级甲等医院，遍及中国 31个 省、直辖市和自治区，覆盖了综合性医院前 100名的 42家，此外与国内知名第三方医检所金域医 学、迪安诊断、艾迪康及疾控中心、海关等机构开展合作。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 22 广泛的客户基础结合仁度生物 AutoSAT仪器全程自动化、无需人工操作、可以实现“样本进、 结果出”的高通量检测的优势，可以满足门急诊随到随检，急诊优先的需求，顺应分级诊疗的行业 政策，满足分子诊断下沉的市场趋势，率先将高通量分子诊断的临床应用从传统的分子诊断实验室 拓展到门诊、急诊以及基层医院、移动检测车和方舱等多种场景，未来市场空间广阔。 公司的竞争劣势 近年来，随着分子诊断行业的良好发展，吸引了众多竞争者的涌入，市场竞争日趋激烈。面对 当前分子诊断市场快速发展的契机和国外公司拓展国内市场的竞争压力，公司与国外大型医疗器械 厂商相比，在品牌实力、资本规模、产能建设等综合实力方面还存在一定差距。同时，公司人员规 模与同行业相比，相对较少，人员规模限制了公司进一步拓展的能力。 公司拟通过本次公开发行股票，持续加大研发投入、丰富产品结构、增强企业综合实力、扩大 人员规模、提升公司产品性能、拓展销售渠道，进一步提高公司的竞争力。 仁度生物的科技成果与产业深度融合情况 仁度生物是国内最早一批专注于 RNA恒温扩增技术和产品的生命科学企业之一，经过多年的发 展，取得了丰富的科技成果，仁度生物及其子公司共拥有专利 46项，其中发明专利 26项，实用新 型专利 20项。仁度生物共拥有 23项获国家药监局审批通过或经药品监督管理主管部门备案的医疗 器械产品，其中第三类医疗器械注册产品 13项，第一类医疗器械备案产品 10项；公司开创性的研 发了 RNA实时荧光恒温扩增技术平台（SAT专利技术平台），致力于开发、推广以 SAT专利技术平 台为基础的 RNA分子诊断试剂和设备一体化产品。 仁度生物自主研发的 4项生殖道病原体核酸检测试剂盒，为国内获证产品中首家可以实现尿液 样本 RNA活菌检测，从而实现无创取样的产品；4项呼吸道病原体核酸检测试剂盒、3项肠道病毒 病原体核酸检测试剂盒均为使用 RNA实时荧光恒温扩增技术并获得国家药监局第三类医疗器械注册 证的产品。公司的所有试剂产品均在 RNA实时荧光恒温扩增技术（SAT）平台上研发，均使用了 SAT专利技术，该技术已写入生殖、呼吸等领域专家共识、诊疗指南推荐名录。 仁度生物同时拥有高通量全自动核酸检测分析系统（AutoSAT）,公司的所有试剂和设备产品均 在 RNA实时荧光恒温扩增技术（SAT）平台上研发，均使用了 SAT专利技术。 仁度生物取得的科技成果获得包括中国医学科学院北京协和医院、上海交通大学医学院附属瑞 金医院、中山大学附属第一医院、北京大学第三医院、上海交通大学医学院附属仁济医院等知名医 院的认可和使用，产品覆盖全国 31个省、直辖市和自治区的 500余家医疗机构并在报告期内与其 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 23 中近 300家三级甲等医院保持着稳定的合作关系。 2023-2028 年我国分子诊断行业发展前景及投资 行业发展前景 （1）国家产业政策大力支持 分子诊断作为与国民健康密切相关的高端科技行业，日益受到国家重视，2016年以来国家陆 续出台了《医疗器械优先审批程序》《创新医疗器械特别审查程序》等行业政策,分别为医疗器械 行业内用于诊断或者治疗罕见病、临床急需、列入国家科技重大专项或者国家重点研发计划的医疗 器械等领域的产品和具有发明专利、具有国际领先水平等临床价值突出的产品开辟了绿色审批通 道，相关的分子诊断产品进入加速评审期，分子诊断市场呈现快速发展趋势。国家“十三五”规划 要求研制体外诊断试剂标准物质 150种，进一步为分子诊断行业的发展提供了新的契机，预计未来 分子诊断市场仍将保持较快速度增长。 （2）人口老龄化、居民收入增长和门诊检查增多带动分子诊断需求增长 由于分子诊断对于居民的疾病预防与治疗发挥日益重要的作用，随着人口老龄化、人均收入增 长、居民医疗意识增强，分子诊断市场需求将不断扩大。据国家统计局的数据，截至 2019年底， 我国 65岁及以上人口比例为 %，相比 2008年的 %上涨了 %,未来人口老龄化趋势将进一 步延续。同时我国城镇居民收入稳步增长，人均医疗保健消费支出同比增长，根据国家统计局统计 年鉴，013年至 2019年，我国城镇居民家庭人均医疗保健消费支出从 1,136元增加至 2,046元； 农村居民家庭人均医疗保健消费支出从 668元增加至 1,240元。医疗机构的门诊人次从 2015年的 亿人次增加至 2019年的 亿人次，对于门诊检查的需求逐渐增多；其次门诊检查的次均 费用也在逐年增加，从 2014年的 元增加到 2018年的 元，占门诊医药费的比例从 2014 年的 %增加至 2018年的 %。门诊检查的量价齐升，加上分子诊断产品进入门诊、急诊可以 提高检测效率的特点，进一步促进了分子诊断行业的快速发展。 （3）精准医疗的需求促进分子诊断发展 随着生物医药技术的不断发展，精准医疗已成为国家战略性新兴产业的组成部分。2016年 3 月，科技部发布“精准医疗研究”重点研究专项指南，要求以我国常见高发、危害重大的肿瘤等疾 病为切入点，实施精准医疗研究，以临床应用为导向，使精准医疗成为经济社会发展的新增长点。 分子诊断作为精准医疗的技术基础，在疾病预防、早期发现、临床诊断、治疗检测及预后评估等多 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 24 阶段提供重要信息。同时，传染病的流行需要快速的进行检验从而应对传播，例如新冠疫情的爆发 需要大量检测试剂盒来进行人群的快速筛查；其余常见传染病如病毒性肝炎，2018年发病人数达 到 128万人，同样对分子诊断这样的精准医疗产品需求提升迅速。随着分子诊断技术的不断提升， 在精确度、灵敏度、操作便捷度和应用场景等方面都有所突破，根据患者的特点制定个体化的诊疗 方案，实现精准医疗，推动了精准医疗分子诊断市场的进一步增长。 （4）医疗服务下沉推动市场对一体化技术平台的需求 2015年 9月 11日，国务院办公厅印发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，提出建立 基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式，预计 2020年，基本建立符合国情的 分级诊疗制度。分级诊疗制度的建立有利于促进优质医疗资源下沉。我国医疗保障体系覆盖面的扩 大将提高城乡居民的就诊率，特别是在农村地区将带动广阔的农村医疗消费市场。由于基层医疗机 构缺乏相应的专业人员和实验空间，行业中一体化的分子诊断平台凭借其封闭的反应空间、较高的 人工替代性，因而具有生物安全性好、检验稳定性高、智能程度高等特点，从而能够克服基层医疗 机构医疗条件限制，在医疗改革的进程中获得了新一轮的发展机遇。 面临的挑战 （1）行业内各公司发展水平不同，质量参差不齐 我国分子诊断市场起步时间较晚，发展尚未成熟，行业内各公司发展水平不同，质量参差不 齐。同时由于检测平台方法众多，同一疾病检测项目有多种技术平台选择，行业内尚无明确的检测 精准度质量控制标准，不利于行业健康有序的发展。 （2）国产设备尚处于起步阶段，同国外先进产品存在一定差距 欧、美、日等发达国家及地区医疗器械行业发展历史较长，相关设备企业积累了技术、品牌、 资金等方面的优势，占据了主流高端市场。国内分子诊断设备行业集中度不高，“小而散”的特征 比较明显，国内企业的技术水平、品牌影响力、资金实力等与发达国家存在差距。 （3）融资渠道单一，资金投入不足 我国分子诊断行业虽然发展较快，但依旧存在严重问题。一方面，业内企业规模普遍不大， “中小企业融资难的问题”尤为突出；另一方面，由于分子诊断产品的研发投入高、时间长和回报 不确定性，投资者难以承受长期投资和资本回报风险的压力。因此融资渠道单一导致资金投入少、 技术创新落后的问题较为明显。同时，由于创业资金不足，造成大批优秀分子诊断产业化项目无法 成长，进一步阻碍了行业的快速发展。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 25 三、分子诊断企业数字化现状与趋势 疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与 实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从 增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 分子诊断企业数字化现状 数字化变革正在发生 目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研， 在众多数字化技术当中，企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广 泛运用并初具成效。 大数据有助于精确行业市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数 据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争 者动态，知晓行业竞争格局。企业可以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。通 过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取向、新的消 费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。人工智能让机器 人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企业精简供应链进而降低成 本。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 26 图：企业认为哪些数字化技术比较值得关注 根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研结果，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的 必要性，有不到三分之一的企业认为自己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大 部分企业对于数字化转型还在尝试阶段。 在调研问卷中，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销” 等前端方面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、“中 央厨房管理”和“门店运营”等后端供应链数字化需求，可见当下企业仍旧对获客、创收维度更为 看重。但是我们也相信未来随着客流量恢复到疫情的前水平，越来越多的企业将会把数字化重心逐 渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。根据 CCFA最新调研结果，企业认为他们在数字化转型的过 程中最明显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、 客户行为与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。 综上，数字化作为移动互联网时代的重要特征，在可见的未来，新一代的数字化基础建设将成 为未来的发展方向。 数字化转型的机遇和挑战 中国信息通信研究院发布的《中国居民信息消费调查报告 2020》显示，在疫情防控期间有超 过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后继续保持线上线下一体化 的消费模式。 随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消费 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 27 者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多企业面前的必答题。 此外，依赖于平台又想“挣脱”平台，是当前企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映 射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问 题，获客、体验、降本、增效等更深层面的问题并未解决。 此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少企业在推进数字化方面存在一定困难。同 时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。 分子诊断企业数字化趋势预测 对商户而言，如何拥抱线上线下“双主场”，让服务不再受线下面积所限，可以面向海量线上 客源提供服务，服务范围从周边几百米延伸到几公里、十几公里乃至更大范围，成为新的命题。 数字化趋势的必然性 疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时更加注重提升抗压能力以及自身提效，如 何利用资本以及数字化转型突破企业发展瓶颈成为经营者考虑的重要问题，资本化和数字化将成为 后疫情时代企业的新趋势。 未来几年，企业将在 5g大数据、云计算、人工智能、物联网等先进科技手段的应用上迈出更 大步伐，并继续加快全方位发展，全角度全链数字化转型。 疫情推动了企业加速向数字化、零售化方向变革转型，进一步推动消费升级，线上化成为新增 长点，新产品、新模式、新技术等多方面数字化融合，逐步重构人、货、场三者之间的关系，并集 中于运营、数据、营销和管理的全方位数字化转型。未来企业核心竞争力将聚焦于品牌、供应链、 产品、选址以及组织这五个方面，在这过程中，数字化成为企业关键核心竞争力及综合运营能力的 集中体现。 未来的机遇就是数字化变革带来的 当今顾客的消费习惯和了解信息的渠道已经发生了很大改变，数字化可以更直接清晰的捕捉到 顾客的消费行为并获取营销数据，帮助企业降低获客成本。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 28 数字化运营能力已经变成了衡量一个企业实力的重要维度之一。 传统的、只依赖顾客进行消费的经营模式太过被动，企业只有实现数字化转型和升级，才能提 升效率并增加抗风险能力。目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。 企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广泛运用并初具成效。 ——大数据有助于精确市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数 据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。 ——大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争者动态，知晓行业竞争格局。企业可 以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。 ——通过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取 向、新的消费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。 ——人工智能让机器人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企 业精简供应链进而降低成本。 目前，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的必要性，有不到三分之一的企业认为自 己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大部分企业对于数字化转型还在尝试阶 段。 不过，目前数字化的运用，仍然处于低水平，仍旧对获客、创收维度更为看重。 比如，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销”等前端方 面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、和“门店运 营”等后端供应链数字化需求。 当然，越来越多的企业也已经把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。 数字化带来的六大趋势 全链路营销 在客户旅程中增加品牌与消费者的触点和娱乐性互动，延伸消费者售前和售后运营，创造客户 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 29 增量、提升客户价值。 智慧门店 实体店面智慧化升级（数字化技术应用&O2O全渠道），一方面提升消费者体验从而促进销 售，另一方面以新技术降低运营成本。 全渠道融合 以消费者为中心打造全渠道闭环，加速渠道间供应链整合以实现无缝式的跨渠道体验；通过业 务运用中台对前端用户互动进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上形成竞争优势。 敏感供应链 构建供应链网络及供应链快反模式，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与 柔性化。 新消费时代数智化工具成标配 无论是发展趋势，还是增长焦点，均将指向了同一个方向——数智化重塑。 疫情大考之下，“数智化”成为企业重拾高速增长态势，商家打造第二曲线的中坚力量。营运 效率增长、会员价值增长、品牌规模增长，在品牌的三大核心增长点上，数智化工具更是成为核心 引擎。 但数智化的高速迭代亦为传统企业带来新的挑战。“数智化工具+运营管理”成为企业的“标 配”，但品牌的数智化升级从来不止于简单地引进数智化工具，让工具的功能精准、深度触达运营 板块，深度链接各个管理职能，才是保证数智工具驱动品牌增长的基础。同时，包括客如云等在内 的数智化工具亦在保持高速的迭代，作为商家而言，通过深度合作跟上数智化工具迭代的脚步，亦 是保持竞争力的一大动力。 每一个行业，均是机遇与挑战同在，处于红海深水区的企业更是挑战多于机遇。对于商家而 言，加速迭代的创意也好，高速渗透行业的数智化工具也罢，均既是机遇也是挑战。挑战能否转变 成机遇，各凭本事，最终总有几家欢喜几家愁。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 30 移动互联网对企业提出新要求 移动互联网全面浸润居民生活消费者习惯发生变化，对企业提出新要求。2020年底，我国手 机网民规模达近 10亿。移动端设备的普及与移动技术的发展推动消费场景多元化，互联网得以渗 透居民生活的每个角落，服务范围向更深更广阔扩散。越来越多的消费者习惯通过手机来满足日常 生活中的各类需求，企业的线上化已是大势所趋。 随着 80、90后伴随着互联网成长起来的一代逐渐成为消费主力，消费者对于便捷性、个性化 和品牌化要求进一步提升，对企业精细化、数据化运营能力的要求越来越高。 移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 互联网的渗透不断深入，以及随着 5G商用范围扩大，人工智能、物联网等技术的升级，到店 平台也将迎来创新发展新时期。人工智能等新兴技术的发展，也有望为用户带来更多元、更便捷的 到店服务体验。 随着 90后、00后新生代消费群体的崛起，如何能够更好迎合新一代消费者需求并满足数字化 体验确实是重中之重。当前市场对手机线上预定、等位和支付等需求出现持续增长，同时对消费便 利性、个性化的需求也在与日俱增，移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向，也是下 一步企业进行数字化转型的重要阵地。 营销数字化趋势 数字化驱动营销开启了“破圈”式新玩法。比如，品牌联名，多方位触达消费者需求；让惊喜 成为驱动，盲盒类营销大行其道；社交及电商渠道助力品牌持续曝光，小视频、直播等新内容渠道 加入营销矩阵。 数字化正在重构产业底层逻辑 DTC模式，没有中间商，未来品牌直接触达消费者；顾客数字化打造企业私域流量库，数字化 带来了从开店选址到产品、渠道、品牌营销、运营服务、会员管理等方面的变革，率先完成数智化 模式升级的品牌有望成为行业新领袖。 企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 数字化增长将成为企业和其他品牌竞争的重要壁垒。在消费端，疫情的影响已经使消费观念、 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 31 习惯、行为等发生变化，越来越多的企业依托数字化工具和手段，提供线上、线下多场景融合的产 品与服务；在产业端，勇于探索的先行品牌正在构建以消费者为中心的全新的触达、交互、服务和 履约模式，引导渠道、伙伴、终端共同梳理新的生意模式，提升全程效率和用户体验。 头部企业走在了数字化转型的前列。比如奈雪的茶在数字化转型层面有亮眼的表现，专门组建 技术团队，自行研发出集成信息平台 Teacore，通过这个平台实现了不同管理版块的信息的互通， 简化了业务流程、改善了运营效率；同时 Teacore集成的大数据帮助奈雪的茶更好地洞察消费习 惯，从而优化及开发产品，且还能有针对性地制定销售及营销计划。 近年来，进行数字化扩张和数字化营销的尝试也是诸多头部企业的共同举措。数字化扩张主要 针对企业开闭店、连锁门店管理的环节，企业通过建立大数据智能选址平台、门店运营平台等来实 现跨区域快速地复制门店。以门店超 1000家的夸父炸串为例，其引入了智能巡店系统，打造出了 运营管理闭环，实现了“小门店，大连锁，全供给”的连锁模式。 数字化营销则是品牌以数字技术追踪消费者的购物流程，分析其消费行为，并通过广告投放、 私域运营的方式促进消费者决策与转化。和府捞面通过微信小程序打通堂食、外卖、电商三种业 态，集成了线上线下数据，以数据反哺营销，精准规划了全域新人礼活动和全方位信息流营销，会 员招募量得以大幅提升。 “数字化转型”成为企业生存关键词 企业数字化现状 对于数字化技术，大部分企业最为关注的就是大数据、人工智能以及物联网技术。然而数字化 转型本质上是一种企业战略，并非仅限于这些新技术以及新型基础设施的建设，而是根据企业自身 实际情况，以业务为导向、数据为基础与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业 务、驱动业务和服务创新。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 32 疫情带来的冲击对企业客户到店的流量产生了很大影响，因此当下许多企业把引流作为数字化 的主要目的，将线下业务转向线上零售及外卖业务。 然而企业独有的核心竞争力就是产品，基于大数据分析进行的改良一样可以带来积极作用，同 时基于供应链数字化带来的降本增效也不容忽视。 相信未来随着客流量恢复到疫情前水平，越来越多企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客” 转向“做强自身”。 “数字化转型”成为企业生存关键词 疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与 实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从 增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 33 数字化转型的机遇和挑战 在疫情防控期间有超过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后 继续保持线上线下一体化的消费模式。 受疫情影响，消费者不得不将相关的消费场景由线下转向线上，许多消费者养成了依赖外卖或 者购买预制产品和原材料自己做饭的习惯。虽然疫情影响已逐渐消退，但消费习惯的改变仍需要一 个过程，许多企业也借此契机大力发展线上业务，包括外卖、熟食、预制产品的零售等。 中国连锁经营协会发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，数字化转型已成为行业共 识。从对 60家头部连锁企业的调研结果来看，超过 68%的企业已充分认识到数字化转型的必要 性，有近 1/3的企业取得了实质性的成果，大部分企业对数字化转型还在实践或探索阶段。 但随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消 费者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多食品与连锁企业面前 的必答题。 此外，《食品与连锁企业数字化增长指引参考》还指出，既依赖于平台又想“挣脱”平台，是 当前食品与连锁企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现 状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问题，获客、体验、降本、增效等更 深层面的问题并未解决。 此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少食品与连锁企业在推进数字化方面存在一 定困难。同时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。 四、企业“数字化转型”策略 企业“数字化转型”策略 探路数字化增长模型 “绝味的数字化转型致力于以终为始去思考方法与路径，直达消费者（DTC）的商业模式转型 是我们数字化重构的重中之重。日益复杂的前端数字化运营是绝味数字化重构的必修课，要基于战 略解码，深度服务业务模式升级和管理体系提升，在地基夯实后，基于数据平台和高级数据分析应 用将支撑全链路数字化决策。”绝味食品首席信息官张丽锋如是说。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 34 蜜雪冰城首席信息官奚沿河也认为，信息化和数字化是连锁加盟品牌塑造核心竞争力的关键。 对此，蜜雪冰城分三个阶段构建自己的核心竞争力：第一阶段是基础信息化，做好包含 ERP、POS 支付、外卖等可以把业务转化为数字的基础系统，将业务流转换为信息流。第二阶段是管理数据 化，通过将业务过程、决策依据、管理经验等进行数据转换，实现经验决策与数据决策的双驱动， 满足日常的管理需求，服务管理层，借助信息化系统打通各个运营板块业务板块的协同，实现高效 办公。第三阶段是服务数字化，构建数字化消费者、数字化供应链、数字化营运平台等能力，支撑 门店的营运与管理。 《食品与连锁企业数字化增长指引参考》从行业部分先行实践者对数字化转型的心得中看到三 个共性：一是 DTC商业模式转型是食品与连锁企业数字化转型重构的核心要义。业务前端数字化运 营能力决定了 DTC模型转型的成败。二是随着互联网红利逐步减少，线上线下一体化自主经营的 “私域”业态成为一种顺应而生的趋势。三是企业的数字化转型应该是有规划的、系统性的，应覆 盖前、中、后台业务和管理需求，最终提升组织运作效率，支撑管理决策。 对此，腾讯智慧零售经过与各行业头部商家的共同探索，并通过不断实践和反复验证，总结出 一套“四力”增长模型，以“组织力、运营力、商品力、产品力”促进私域业绩的可持续增长。 腾讯智慧零售认为，企业在整个私域生命周期中的种种挑战，最终都可从“四力”增长模型中 找到合适的应对之策。而在这一模型的实践中成功案例正在不断涌现。这些企业通过提高运营效 率、供应链效率、私域运营能力、打磨门店盈利模型，提升盈利能力，打造连锁新范式，为食品与 连锁企业数字化转型树立新标杆。 如在新赛道打拼的奈雪的茶打造了完全自研的 Teacore系统和 C端小程序，实现了从供应链到 门店终端的全交易链路的数字化闭环，其目前线上订单的占比达 70%；在工具运用中，奈雪的茶深 度运用微信生态产品，细分小程序、公众号、社群三级流量池，基于会员消费生命周期，实现了精 准化、执行颗粒度极高的运营策略及具备持续迭代能力的增长模型。 2021年，中式面食品牌和府捞面也展开了对私域运营的新探索，即在持续深耕会员体系与流 量运营的同时，更好地将堂食、外卖、电商三种业态相融合。针对这一目标，和府捞面构建“三店 一体”的全域数字化增长模型，完善涵盖堂食、外卖、电商完整业务形态的小程序矩阵，线下门店 与线上零售店共享同一数据库，打造完整的私域流量闭环。 在此期间，和府捞面会员招募量同比提升 240%，会员销售同比提升 113%。截至 2021年 12 月，品牌会员数突破 600万，实现经营效率、收入和利润的全面提升。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 35 数字化解决方案 伴随着消费升级的步伐，企业整体正在从粗放、分散的管理模式逐步跨入以客群整体需求为中 心的精细化管理模式。为了解决上述需求，不断加速数字化推进已然成为大势所趋。 数字化转型需要以数字化愿景为战略导向、数字化应用为核心、数字化平台为基础，建立数字 化生态圈，发挥文化、组织、人才等的助推作用，持续扩大数字化和智能化转型成果成效，让数字 科技惠及整个行业。 数字化应用是基于数字化平台，根据企业务专业管理需求、结合用户体验旅程和新技术所设计 的应用，主要包括“高效链接”、“智能运营”、“精益管理”和“顾客体验”四大应用场景。 “高效链接”意在通过数字手段建立实时的生态资源链接，实现“无处不在、永远在线”的生 态化发展； “智能运营”能够让企业通过智能化手段解决日益上涨的运营成本同时提升效率； “精益管理”通过运营数据的分析实现商业决策及商业洞察、拓展业务价值，赋能绩效管理、 人员管理等领域； “顾客体验”的优化得益于数字化运营场景下在前端收集到的数据，后端在进行数据分析后针 对客户的个性化需求定制多元化场景。 解决方案及策略建议 疫情给企业创造了新契机，不少企业逐渐意识到资本对于企业生存的意义，主动寻求外部融 资，既可以保障资金链正常运转，大大提升企业抗风险能力，也有助于企业加快建立现代化管理体 系，从而提高企业规模化和标准化程度。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 36 与此同时，企业也在积极适应市场的变化，主动进行数字化变革转型，推动前后端生产服务流 程数字化改造，加快线上线下融合发展，培育现代产业链，来满足疫情防控下的服务需求，并通过 广泛应用大数据、云计算、人工智能等先进技术制定经营策略，更好地满足日益个性化、定制化、 体验化的新型消费需求。 总体来看，这三年疫情虽然给国内企业形成冲击，但也加速了行业的变革转型，并带来历史性 发展机遇。前路广阔，大有可为，我们始终相信，寒冬阻挡不了春天的脚步，黑夜遮蔽不住黎明的 曙光。 企业数字化成功要素及实施路径 企业数字化成功要素 成功的数字化转型由清晰的目标推动并不断迭代更新形成，制定具有未来前瞻性的数字化转型 愿景与目标是迈向成功的第一步。 在明晰了转型目标之后，需要对企业当前数字化应用的成熟度进行评估，识别出差距所在并罗 列出关键成功要素。 许多企业对于自身数字化应用成熟度都有了比较清晰的认知，他们在数字化转型的过程中最明 显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、客户行为 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 37 与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。 与此同时，大多数领先企业对于行业数字化成功的要素都有比较普遍的认知，主要体现在以下 几方面：首先数字化是“CEO工程”，需要管理决策层对于公司组织架构及运营模式的转型充分支 持； 其次数字化需要企业所有员工对其有相应的认知来保证转型的顺利落地；再者数字化是一项长 期工程，数据需要积累到一定程度才能发挥效应并体现在财务指标及运营效率的明显提升上； 最后数字化不能盲目，需要与公司的战略、定位及软件硬件相适配。结合调研结果及深入行业 研究，我们得出了数字化转型的四大要素： 文化先行：明确与数字化转型战略相适应的组织文化，并协助文化转变的落地实施； 组织赋能：通过组织形态的优化设计，使转型后的组织更加敏捷，聚焦客户、加速反应、促进 协作、自我更新； 人才支撑：通过培养、储备教学化人才能力、助推组织数字化能力建设与转型； 机制牵引：通过构建与数字化组织特点匹配的选拔、激励、发展、员工体验机制、牵引组织实 现数字化转型。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 38 企业数字化实施路径 （1）价值定义 数字化转型应作为企业整体核心战略的重要组成部分，并与核心战略进程高度一致；管理层在 签署数字化转型项目之外更需将其作为企业最核心/最重要的战略之一，并确保在组织的各个层级 都有与之相匹配的战略规划；设立明确的目标，定义价值创造 （2）导入与起步 详细的实施日程表和高素质的数字化智囊团队将是数字化转型成功的关键，同时也需要为价值 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 39 链上每个价值创造点制定明确的目标，并明确项目之间的从属/依存关系，其次需要为项目目标设 置明确的 KPI；配合数字化基础建设启动一系列“速赢”与“骨干”项目，作为数字化转型的亮点 和突破口，以期在可控风险下获得较高的回报率。 （3）加速与实践 完成基础数字化平台建设，在企业内设立独立的数字化部门，有效加快全新的工作方式与创新 的流程在组织内部的传播，并有效提升测试与推广的效率，确保全组织都接收到新思想的感染；将 数字化深植入企业的 DNA，将已经成功的流程和特质与数字化部门引入的创新工作方式相结合。 （4）优化与拓展 在完成数字平台的搭建之后，经过沉淀与经验的累积，适时对整个数字化战略再次评估，密切 关注进一步发展能力的可能性，以更大的规模启动数字化工作，对各职能部门的项目进行适当的优 先级排序。 企业在过去多年中借力人口红利的快车道高速发展，随着人口红利消退，行业逐步从增量竞争 转向存量竞争，连锁化“规模化”、“品牌化”的优势也逐渐在竞争格局中显现，未来连锁化趋势 将进一步加强。 作为较为注重线下体验性的行业，企业在疫情中受到了很大的冲击，“到家”模式正在不断蚕 食“到店模式”市场份额。 在此机遇与挑战并存之际，众多企业意识到了数字化转型的迫切需求，在寻求与第三方生态平 台的合作的同时，也积极着手于内部管理及前端运营的数字化变革。 然而总体而言，行业数字化转型尚处于起步阶段，大部分企业还在探索或者实践阶段。 为了成功实现数字化转型，企业需要从战略愿景出发，对当前状态下数字化应用的适配情况进 行分析，找到潜在的数字化机会点后再确定具体的转型举措，最后通过不断达成短期目标来实现真 正的数字化转型。 未来企业的竞争不光是产品的竞争，更是前端场景的竞争、流量的竞争，是后端系统的竞争、 供应链的竞争。 “向阳而生、数启增长”，企业在数字化的赋能下，定能平稳发展，成为拉动我国内需的重要 引擎之一。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 40 传统企业数字化转型的问题与对策 近年来，以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，催生了数字经济这 一新的经济发展形态。伴随着数字技术的融合应用以及我国供给侧结构性改革的不断深化，加快数 字技术与实体经济的融合发展成为共识。党的十九大报告明确提出，要加快发展先进制造业，推动 互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。二十大报告中再次强调，要促进数字经济和实体 经济深度融合。实体经济是一国经济的立身之本、财富之源。在信息时代，把发展经济的着力点放 在实体经济上，就要在数字经济和实体经济的深度融合上下功夫，着力决传统产业数字化转型中存 在的突出问题，加快传统产业数字化转型。 传统企业数字化转型的问题 实体经济是推动我国经济持续发展、在国际竞争中赢得主动的根基。数字化冲击无处不在，数 字化重塑不可避免。对于量大面广的传统产业而言，数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角 度、全链条的改造过程。通过深化数字技术在生产、运营、管理和营销等诸多环节的应用，实现企 业以及产业层面的数字化、网络化、智能化发展，不断释放数字技术对经济发展的放大、叠加、倍 增作用，是传统产业实现质量变革、效率变革、动力变革的重要途径，也是推动我国经济高质量发 展的必由之路。但在这条新兴的道路上，还有诸多问题亟待解决。 （1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革，需要全局谋 划。目前，多数企业数字化意愿强烈，但普遍缺乏清晰的战略目标与实践路径，更多还集中在生产 端如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度谋划，企业内部尤其是高层管理者之间并未 达成共识。与此同时，数字化转型是一项长期艰巨的任务，面临着技术、业务能力建设、人才培养 等方方面面挑战，需要企业全局的有效协同。目前，多数企业没有强有力的制度设计和组织重塑， 部门之间数字化转型的职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和制度激励。多数企业仍以原有 IT部门推动数字化转型，没有成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，系统解决数字 化转型落地问题，阻碍了相关业务的价值发挥。 （2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 数字化转型是企业数据资产不断积累以及应用的过程。数据资产是数字化转型的重要依托，如 何加工利用数据、释放数据是企业面临的重要课题。目前多数企业仍处于数据应用的感知阶段而非 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 41 行动阶段，覆盖全流程、全产业链、全生命期的工业数据链尚未构建；内部数据资源散落在各个业 务系统中，特别是底层设备层和过程控制层无法互联互通，形成“数据孤岛”；外部数据融合度不 高，无法及时全面感知数据的分布与更新。受限于数据的规模、种类以及数据的质量，目前多数企 业数据应用还处于起步阶段，主要集中在精准营销，舆情感知和风险控制等有限场景，未能从业务 转型角度开展预测性和决策性分析，挖掘数据资产潜在价值。大数据与实体经济融合的深度和广度 尚不充分，应用空间亟待开拓。 （3）核心数字技术及第三方服务供给不足 传统产业数字化转型面临较高成本，一方面是由于核心数字技术供给不足，比如关键工业软 件、底层操作系统、嵌入式芯片、开发工具等高端技术领域基本被国外垄断，相关产品需要依赖进 口。二是缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，能够实施“总包” 的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足客户、行业个性化、一体化需 求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上软件、大数据、云计算等各类业务服务商良莠 不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。以云计算为例，中国信息通信研究院调研发现，目前云服务 商在安全服务能力上表现确实参差不齐，存在数据备份机制不健全、秘钥管理策略不完善以及业务 安全风控能力不足等问题，容易引致用户数据泄露。 （4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 传统产业数字化发展不平衡不充分问题依然突出，绝大多数中小企业数字化水平低，网络化、 智能化基础薄弱。尽管有强烈愿望，但受限于人力、资金约束，多数企业普遍“心有余而力不 足”，大中小企业间的数字鸿沟十分明显。相比发达国家，我国产业互联网生态建设缓慢，行业覆 盖面、功能完整性、模型组件丰富性等方面都较为滞后，与行业内存在的数字鸿沟有较大关联。龙 头企业仍以内部综合集成为主入口开展工业互联网建设，产业链间业务协同并不理想，平台针对用 户、数据、制造能力等资源社会化开放的程度普遍不高。对于不少中小企业而言，即使参与了数字 化合作，在安全性方面也存有较大顾虑，一定程度上制约了资源共享、业务协同的水平和效率。 传统企业数字化转型问题的对策 为了解决这些问题，可以从以下角度入手： （1）加快建设数字技术高效供给体系 要加快建设一批数字经济创新平台载体，提升技术创新尤其是原创技术以及基础理论研究创新 水平。培育建设一批优势特色学科和专业，加强人工智能、大数据、云计算等数字技术的基础研 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 42 究。聚焦未来网络、边缘计算、泛在人工智能、泛在信息安全、无障感知互联、智能制造与机器人 等重点领域，整合全球人才及平台资源优势，加快与全球顶级科研机构及人才团队合作，启动“卡 脖子”技术攻关，组织实施一批重大科技攻关专项和示范应用工程，推进数字技术原创性研发和融 合性创新，力争在人工智能、集成电路、工业软件等领域取得若干原始性、标志性创新成果。充分 发挥企业技术创新的主体作用，支持企业建设高水平的、具有行业影响力的企业技术中心，引导企 业积极参与国家数字经济领域“卡脖子”技术攻关、大科学工程、大科学装置建设以及国际国内标 准制定。 （2）着力解决数字创新人才紧缺问题 一是明确数字创新人才的能力素质标准。在充分考虑企业对人才能力需求的基础上，对各级数 字技能人才的专业能力以及业务运营、风险管控等跨界能力作出规定，推动数字专业技术人才与各 传统行业的融合，并完善基于能力水平的数字技能人才职业化等级台阶设计，为数字技能人才指明 成长路径。二是深化校企合作、政企合作，通过建设企业大学、企业培训基地等方式，鼓励高校根 据市场人才需求，开设相应的培训课程，通过推动企业深度参与高校课程设置、教学设计、实训课 程开发等方式，为培育既精通信息技术又熟悉经营管理的“数字工匠”夯实基础。三是激发行业协 会、培训机构、咨询公司等第三方组织在数字技能人才培育中的作用，适度将资格评定、继续教 育、国际交流合作等工作交给第三方专业组织承担，促进政府规制和行业规制有效结合的数字技能 人才培育体系的形成。四是积极营造良好环境，探索高效灵活的人才引进、培养、使用、评价、激 励和保障政策，优化人才引进和培养环境。 （3）强化传统产业数字化转型政策支持 优化政府服务，提高政策精准度，使政府真正成为传统产业数字化创新的“后台服务器”。要 统筹研究制定推动传统产业数字化发展的政策意见及配套政策，整合财税、金融、人才、土地、要 素等政策力量，全力推动传统产业数字化转型。财税支持方面，要强化财政专项资金统筹，引导各 级财政资金加大对传统产业数字化转型的投入，加强对数字经济领域重大平台、重大项目及试点示 范支持。探索成立传统产业数字化发展基金，推动各级政府产业基金按照市场化运作方式，与社会 资本合作设立数字经济发展相关投资子基金。积极落实数字经济领域软件和集成电路税收支持政 策、重大信息技术装备首台套（软件系统首用）政策等惠企举措，确保政策落地见效。人才要素方 面，要完善人才激励机制，支持开展股权激励和科技成果转化奖励试点，鼓励相关企业采用期权、 股权激励等方式吸引领军人才和团队。此外，加强传统产业数字化转型领域用地、用能、排放、创 新等要素资源优化配置和重点保障。 （4）积极部署新一代信息基础设施 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 43 以 5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的数字化设施正成为国家新型基础设施的重要 组成部分。面对企业低时延、高可靠、广覆盖的工业网络需求，要加快 5G、IPv6等新一代信息网 络升级，加强工业互联网、云计算等新型信息基础设施布局，推动传统基础设施的智能化改造。一 是要加快 5G布局与商用步伐，统筹规划网络布局、基站建设，推进 5G与工业互联网、大数据、人 工智能深度融合，形成典型行业、企业的示范效应；二是加快 IPv6在工业互联网领域的规模部署 和应用，支持典型行业、重点工业企业开展工业互联网 IPv6网络化改造，提升互联网的承载能力 和服务水平；三是鼓励运营商为工业企业，特别是中小企业优化网络专线建设、简化接入手续，进 一步降低资费水平。 传统企业数字化转型能力体系构建研究 企业进行数字化转型是大势所趋，也是企业降本增效的必由之路，同时也是考验企业内部团队 协作与执行能力的过程。因此，为高效、高质完成此项工作，企业高层应正视问题并改变思路，最 终在企业内部各团队的相互配合与执行下，共同完成企业的数字化转型之路，以完成促销售、控成 本的核心目标[1]。数字技术对传统企业的运营发展起着重要作用，这是因为此项技术不仅能够基 于用户的购买行为进行预测与分析，还能基于数字时代的新产物“数据”构建出数字化的管理和销 售业务生态。当前数字技术在企业端的应用主要体现在技术和价值两大方面，这是因为数字技术不 仅彻底颠覆了传统企业的产业布置模式，而且以数据平台为主体的大数据技术，也将成为评价企业 经营和发展的重要指标之一。因此，如果只是看到数字技术单方面的影响，很难从技术应用中发挥 此项技术的优势，感受到其对企业生产经营带来的影响。 概念分析 （1）企业数字化转型特征 传统企业数字化转型的过程虽然艰难，但企业内部团队、管理人员必须迎难而上，最终完成转 型之路。企业数字化转型可分为转型动力强、转型动力弱，转型程度高、转型程度低四类。一是转 型动力强，具有此类特征的企业是因为管理人员、决策人员已经发现企业面临的发展瓶颈，不进行 转型势必会被市场所淘汰，由于企业决策层认识到转型重要性，因此具有转型动力强的特征。二是 转型动力弱，具有此类特征的企业是现阶段并为面临发展难题，企业决策者并未发现隐患问题，觉 得数字化转型不必急于一时，因此具有转型动力弱的特征。三是转型程度低，企业决策者提出理 念，但因能力、素养等问题，团队无法将工作架构全面执行，因此此类企业具备理念、动力，但转 型之路举步维艰且程度较低。四是转型程度高，此类企业已经初步完成工作，且已经适应市场带来 的挑战，借助互联网体系初步完成促销售的目标，且已经取得不错的成果。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 44 （2）数字化转型策略 数字化转型之路虽然困难重重，但企业内部的管理团队、执行团队，应完成自上而下的工作创 新，以此实现企业收益的提升。首先是技术层面的对策。利用科技技术、互联网技术搭建公司内部 的数字化平台，这是传统型企业、中型企业乃至小型企业的工作盲区，转型过程应重视技术的应 用，最后推动业务运营的发展与创新，为企业发展带来优势。其次是价值创造层面的对策。转型是 为谋求发展、提升收益，因此价值创造层面的工作对策尤为重要。转型环节搭载的技术平台，以及 团队进行的方案设计均不能偏离企业的核心业务，这是保证转型期间企业可正常运行的重要条件， 同时本着促销售、重收益的理念稳定住客户群体。最后是总结内部结构层面的对策。转型主要是针 对经营理念、销售方式以及管理模式上的转型，尤其是传统企业在生产流程上不能进行改变，产业 结构与企业根本不能动摇，实施过程可成立分公司进行对比经营，以此总结经验与方案。 传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 （1）保持业务增长的同时进行转型 真正对传统企业数字化转型带来持续影响的，还是如何在保持业务增长的同时完成技术转型， 这是需要持续探索的工作内容。此外，如若无法基于当前时代下数智化发展的理念，从业务布局中 找到进行转型时可用的空间，那么就难于整合过去几年里传统企业留存的数据信息资源，也将难于 根据企业自身的盈利水平，在产品布局和业务模式更改中加大在数字化转型方面的资源投入，基于 自身的销售网络和产品内容生态逐渐丰富企业自身的发展路径，在激活新业务的同时，依靠在老业 务、老产品上的布局，彻底改变企业的生产经营状态。由此可见，在保持业务空间的同时进行转 型，是传统企业在数字领域布局的一项要求，前者被视为保障企业生产与经营的基本要素，而后者 是确保企业单位获得长足增长的潜在条件。两者都具有转变企业内部组织结构的功能，也都被视为 带动传统企业转型的动力源。 （2）组织结构层面的挑战 在探讨数字化转型能力体系构建的过程中，相关工作细节已经非常具有挑战性了，一旦企业内 部的组织结构出现问题，将难于整合企业单位所有的业务流程，并以此为条件构建出利于部门互动 的业务单元。举个例子，通用电器类传统企业能通过整合流程，从数字化的角度进行操作的方式， 在进行转型的过程中，将工作重心落实在技术应用和产品生态结合上，这样的方式能把散落在不同 部门的工作叠在一起，在向一个独立部门发出业务单元指令的同时，其他部门也将运作起来，基于 新型的业务结构模式，提高企业单位的业务空间。此外，转型空间、实践以及成本要素，逐渐成为 各企业单位所面临的困境与挑战，而从利润空间的角度出发，基于自身的业务单元，重新整理企业 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 45 自身的组织结构，将成为传统企业进行数字化转型的一大方向。最后，数字技术发展至今，衍生出 的场景和功能也逐渐增多，大数据等技术都是耳熟能详的。不仅从平台属性上简化了传统企业构建 自身内容生态的方向，也能根据这一技术的预测功能对新的业务进行布局，现已成为带动企业业务 增长、收益提高的内容。 数字化转型能力模型 （1）能力模型 在企业数字化转型过程中，能力模型是转型成功与否的标志，团队决策者经营理念、下属团队 的工作能力、企业内部资金的支持，以及上下各部门之间的协作能力、配合程度乃至执行能力，均 是重要的转型能力模型。研究数字化转型的要求和要素发现，统一的组织平台、明确的信息交换方 式、可控的组织结构等内容，都是评价传统企业转型的要素，可共同组织于同一个能力模型中。这 一模型不仅是评价企业整合内外部资源效率的关键，也会让企业的业务布局更合理，使系统内容和 生态变得更丰富，C端用户为企业制作的产品买单、使用的意愿也会更强，这是因为，进行数字化 转型能够基于 C端产品购买用户的倾向，去预测未来产品设计和产线生产的结构。尤其是进入数字 化、数据化时代之后，销售行为不仅关乎整个经济市场的变动，相较与传统的业务布局方式，基于 数字化的能力模型更加开放，无论是在管理上还是在实际应用上也更加便捷。最后，数字技术的转 型也不仅仅体现在销售、业务布局这单一要素上，通过这一技术构建研发平台，可减少时间空间的 限制，一些设计方案通过平台化的沟通与投产使用，也基本上能达到理想的生产效果和品质，这大 大提升了各企业单位的时效性。 （2）管理能力 数字化管理能力的优势在于智能化、精准化地进行企业内部问题分析，正是因为企业之间的竞 争多，现阶段的管理生态不完善，相关人员才需要根据转型所需的管理方案，减少资源应用率较差 等问题。信息化管理平台的应用标志着管理能力的覆盖面得到了提高，方便相关人员在数字化平台 的使用中细分工作方案，并按转型之需进行多平台化方案的使用处理，能够长远地影响企业管理工 作的能力强化，并在环环相扣的数字化管理平台上完成数据信息的定义。可见，在企业数字化转型 过程最大的应用意义在于以下两个关键词：智能化、精准化。企业管理的信息化建设只是利用数字 化平台进行企业管理的开始，只有在信息处理及分析上找准数字化管理平台的应用方向及管理标 准，才能在企业管理工作的长期实践中，为企业带来优秀的转型方案。数字化时代，企业应该重视 强化内部管理能力，重视在信息资源的使用上完成管理工作水平的提高。比如，小米公司在物联网 平台的组织上和可链接程度的提高上，投入了更多的成本，这不仅带动了公司产品及设备的出货量 增长。不少管理行为也能从组织平台上进行，这利于将开发者、使用者组织在统一的平台上，也能 够使自身智能电子设备的销售网络分布在多个城市之中。据显示，当前使用小米公司的开放型平台 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 46 进行产品销售的实体业务单元已高达 400多家，而销售额最多的时候，每个销售单元、每个月都能 卖出理想的销售指标。 （3）技术能力 数字化转型是一种商业模式，转型过程不是将业务进行重新定义，而是将企业内部的工作流 程、业务结构均进行调整，以满足市场带来的限制问题，因此技术能力分析应与 IT进行联系，下 面将围绕技术能力进行总结。第一，IT与业绩，IT指的就是互联网技术，既然说到数字化转型过 程的技术能力，互联网技术始终是绕不过的话题，因此在转型过程中，部分具备资金支持的企业， 首先应建立以企业内部为中心的业绩分析平台，既利用互联网技术完成公司内部的数据统一平台， 将历年经营数据进行登记并上传，保证在大数据理念下完成企业内部的业绩数据分析。其次应与外 部进行数据联网对接，明确公司处于业界内部的水平，利用以外部为中心的互联网技术能力，找到 企业需要应对的行业难题。第二，IT与创新，企业的技术能力与创新能力有关，因此利用互联网 技术提升企业的知识管理能力意义重大，转型期间可利用互联网技术强化企业的合作能力，面对不 同的生产经营活动乃至到具体项目，可利用互联网技术提升项目管理能力，最终实现总公司与子公 司的商业信息系统的共享。第三，信息统合能力，企业对信息的统合能力关系到工作方案的实效 性，因此利用互联网技术强化管理外部的关系能力，同时应具备市场响应能力，最重要的是企业应 用互联网技术，可具备成本效益高的信息技术运营能力。 （4）案例应用 上文总结了理论层面的分析，下面侧重案例应用的具体总结。第一，企业背景信息。HS公司 是某地家居产品的生产企业，HS公司在数字化转型之前，主营业务涉及房建项目、家居生产等， 经过数年的摸索，HS公司逐渐发展成为该地区知名的房产企业。第二，企业转型动机。HS公司为 适应市场发展转型势在必行，目的在于提升公司收益，因此数字化转型的过程虽然艰难，但 HS公 司内部团队、管理人员应迎难而上。相较于市场的数字化发展，已经无法在当前的市场竞争环境 下，为企业带来较大的销售业绩的增长空间。因而，HS公司内部决定转变自身的工作观念，以时 代的发展需求为导向，持续提升工作效益，利用信息化的资源共享价值改变工作的基础途径，在数 字化、智能化等工作手段的运用中，提高销售的精准性，同时，需要根据市场变化进行项目管理方 向改变。第三，转型程度与能力概述。HS公司建立转型标准，市场环境造成了 HS公司销售路径缺 乏系统性，在进行数字化转型过程中，HS公司应该参照企业内部发展的变化，控制管理及数字化 信息记录的工作方法，以便在公司内部管理平台的建设中实现多平台交互使用的管理目的。另外， 企业在制定数字化转型方案时，站在企业发展的角度，按照企业项目的差异性进行数字化标准的改 变，以便在不断完善的工作方案中提升最终受益。第四企业转型绩效。正是借由信息化建设的资源 共享性，使得 HS公司的转型过程处于一个系统化、集成化，以此改善 HS公司管理模式过去长期面 临的管理标准不够完善的状态，能够在早期信息化管理标准的确立中，解决企业中期发展乏力、业 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 47 绩不达标等问题，最终 HS公司在转型后发挥出较好的企业价值。 综上所述，本文介绍了数字化转型的特征、策略，并以能力模型为视域总结了企业的技术能力 与管理能力，最后以 HS公司为例对转型方案具体分析。传统企业为适应市场发展转型势在必行， 促销售、控成本并可提升企业收益的重要过程，尽管数字化转型的过程艰难也要应迎难而上。企业 具备理念、动力但转型之路举步维艰，因此转型之路应适应市场带来的难题，借助互联网体系初步 完成促销售的优势局面，最终完成传统企业的数字化转型之路。除此之外，数字化转型的要求往往 是多元化的，其不仅体现在产品销售、业务布局上，往往还体现在创新管理平台、研发平台等方 面。但究其内核，无论是何种平台、何种技术都需要依靠数据单元和平台的固有属性进行，也只有 这样，才能通过平台化的管理沟通，降低管理工作的难度，并且通过数字化的数据分析手段，使企 业的产品达到理想的效果和品质。 传统企业数字化转型策略研究 当前是一个数字化时代，我国传统企业建设发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。传统企业 要想在竞争如此激烈的市场上始终占据一席之地，就必须注重提升自身的核心竞争力，加快企业的 数字化转型发展脚步。传统企业的数字化转型创新实践不只是简单地引进使用各项数字化技术，而 是需要展开全方面的变革工作，主要涵盖了经营管理模式、产业业务、战略发展方向以及企业文化 等。传统企业高层领导需要充分认识到数字化转型的重要性，合理利用数字化技术驱动企业快捷转 型，创新完善各项企业产品和服务内容，确保能够最大程度满足市场消费者用户的需求，保障企业 建设稳定持续的发展。 传统企业数字化转型发展现状分析 基于新兴技术大力发展背景下，越来越多的传统企业开始重视到自身的转型升级工作，然而传 统企业在数字化转型发展战略实践执行过程中，还是会存在着以下几方面较为明显的现实发展问 题：（1）思维观念较为保守。由于受到传统企业经营管理理念的影响，传统企业在数字化转型发 展中，虽然口号上要求全体员工要朝着数字化、智能化以及信息化的工作方向发展，但是绝大多数 的员工都普遍缺乏对企业数字化转型工作的科学认知水平，管理领导思维观念较为保守，还是将更 多精力与时间关注到企业生产经济效益上。传统企业的数字化转型升级工作发展更多是流于形式， 未能够科学结合市场发展趋势要求，合理引进应用各项数字化技术，具体包括符合各岗位性质内容 的多媒体技术、计算机信息技术以及大数据技术等，这样一来就会阻碍到传统企业数字化转型发展 目标的有效实现。此外，传统企业未根据数字化转型工作，清晰明确转型发展工作目标，组织高层 员工参与到企业数字化转型发展战略探讨设计工作中，从而导致企业数字化转型战略内容存在着单 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 48 一化、落后性等特征，这也会影响到社会发展新时代传统企业的快速转型升级发展;（2）数字化转 型发展方式不够完善。在新媒体信息化技术发展环境下，大数据技术、互联网技术以及人工智能技 术被广泛应用在企业转型发展中，传统企业需要充分发挥出各项新兴技术的价值作用，强化企业经 营管理模式、产品设计以及企业文化的创新实践工作，加快企业数字化转型发展步伐。然而实际情 况是还存在着较多传统企业的数字化转型发展方式过于单一，它们普遍还是在沿用传统经营管理工 作理念与方式，未定期组织全体员工参与到专业培训教育工作中，促使他们能够熟练掌握运用好各 项数字化技术，并将其融入到各岗位实践工作中，帮助企业提高生产管理水平，推进各项工作有条 不紊地进行;（3）数字化转型发展内容单一化。传统企业在数字化转型发展工作中，不单只是需要 创新完善数字化转型发展方式，还需优化改善数字化转型发展工作内容，根据不同部门岗位性质， 合理设计数字化转型发展工作目标，督促岗位工作者严格按照目标执行转型工作内容。然而由于传 统企业管理领导数字化转型实践创新工作意识与能力偏低，未科学借鉴市面上优秀企业的转型发展 经验和方法，丰富企业自身的转型发展内容，搭建起完善的数字化转型发展工作体系，从而导致数 字化转型发展工作效果不尽如人意。 传统企业数字化转型发展的重要意义 （1）提高企业工作效率 传统企业通过加强数字化转型发展工作，有利于提升各部门岗位工作质量和效率，促进各项业 务有序开展。在传统企业经营管理模式中，很多岗位工作内容都是通过人工方式去操作完成的，而 基于数字化技术的合理引进应用，能够最大程度发挥出数字化技术的价值作用，简化各岗位工作流 程，帮助工作人员减轻工作任务量的同时，还可以最大程度提升工作效率。以大数据技术应用为 例，传统企业在面临海量数据处理分析工作任务时，如果还是采用传统人工处理方式，势必会影响 到数据处理使用工作效率。而通过将大数据技术应用在企业数据分析处理中，能够大大提升数据处 理分析工作效率，帮助企业高层领导挖掘出更多具有价值的数据信息，从而为他们作出最佳管理决 策提供科学参考依据。 （2）重构企业商业模式 在传统商业模式中，企业更多是自身研发产品并推广销售产品，缺乏与市场消费者的互动交 流，与他们建立起良好的关系。而基于数字化技术应用下，则能够实现面对面一般的零距离连接交 流，全面及时掌握了解到用户对于本企业产品与服务的反馈意见和想法，从而有针对性地改进产品 设计与服务内容，促使企业能够创造出更多符合消费者用户的个性化体验服务和产品。比如，传统 企业可以通过创新采用 RFID技术优化改造产品，实现产品的数字化升级工作目标，并推动企业全 渠道业务的数字化转型发展，完成对市场消费者用户和终端用户的直接掌握和连接。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 49 （3）降低企业经营成本 在传统企业经营管理模式中，产品研发生产、市场招商、推广宣传以及采购等不同环节都需要 投入大量的人力物力资源，这对于中小型企业的成本投资是一个巨大挑战，企业要想做到全过程的 质量监控管理是一项较大工程任务量。而基于数字化转型发展工作有序开展下，能够利用数字化平 台实现对各环节工作的全过程在线监督管理，为管理领导提供真实完善的各项数据信息，方便他们 及时做出优化调整，帮助企业节省更多的经营管理成本。数字化技术的应用辅助能够让企业流程变 得更加简单规范化，大大提升各个工作环节产生数据信息的传递分享使用效率，实现资源投入使用 的精益化管理目标，这样就可以避免出现资源不必要的浪费现象，帮助企业在最低成本下创造出最 大的社会经济效益。 传统企业的数字化转型策略实施 （1）企业运营管理转型，降本提效 基于社会发展新时代，传统企业要想不被市场所淘汰，就必须高度重视自身的运营管理转型工 作，以工业 理念作为核心指导，加强对企业内部各项业务的数字化转型创新变革工作，科学打 造出端到端、纵横向等数据流，实现海量数据信息的及时处理分享，为各部门有序开展工作提供有 用的数据信息，同时还需借助数字化平台为市场消费者用户提供优质产品和服务，拉近与消费者用 户的距离，实现实时交流互动目标。在数字化发展环境下，传统企业要敢于打破传统运营管理模式 的弊端，注重全面提升企业内部生产经营活动的时效性和灵活度。首先，传统企业要安排专业人员 深入市场进行调研分析工作，充分掌握了解到市场发展趋势要求，并结合自身发展规模科学制定出 最佳的数字化转型发展目标，要求各部门员工严格执行战略措施，有序开展数字化建设工作，促使 能够完成预期制定好的转型工作目标;然后，传统企业要专门成立小组负责客户服务端的优化建设 工作，将物联网、云计算、大数据以及数字化等新兴技术合理应用在企业网络平台上，确保能够最 大程度提升企业运营管理服务工作质量和效率，减轻相关员工工作任务量的同时，还可以帮助企业 节省更多资源成本的投入，创造出更多的经济效益;最后，传统企业管理部门要科学有效开展大数 据的优化整合利用工作，利用数据挖掘技术从海量数据中获取到大量存在实际价值的数据信息，供 企业内部管理层领导进行决策使用。基于大数据优化整合作用下，可以深入分析市场消费者用户的 日常行为特点和需求，帮助企業全面掌握了解到市场消费者用户的真实情况，从而有针对性地优化 改进企业产品内容和服务，促使能够满足用户的个性化体验需求，增加用户对企业的黏性。 （2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 传统企业要想实现自我数字化转型发展工作目标，就必须高度重视创新完善数字化转型发展方 式，全面提升各生产管理环节的工作效率。首先，传统企业要改变以往的组织管理模式，合理引进 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 50 应用数字化管控方式，要求企业各部门负责人以数字化思维组织开展工作，定期组织员工参与到数 字化技术专业培训活动中，确保能够提高他们的综合业务能力。基于数字化管理模式下，企业服务 工作流程、管理流程都会得到进一步优化，管理者需要让所有企业工作内容朝着数据化、在线化方 向发展，强化各部门之间的联系，共同去创造出更多的现实价值;然后，传统企业在数字化转型发 展中，还需利用数字化技术加强对企业所有资源的数据化管理，具体包括人力资源、财力资源以及 物力资源等，结合各部门业务开展实际情况和需求，实现对各项资源的优化配置利用。企业可以通 过科学有效构建出数字化管理平台，合理设置好不同部门管理人员的责任权限，并采取一定的奖惩 措施，这样有利于充分调动起他们工作的积极性，积极推动传统企业在业务、产品、服务等内容上 创新实践管理，引领更多员工共同参与到企业数字化转型发展事业中;最后，传统企业还需加强数 字化党建工作，有效将数字化发展理念与企业党建工作结合在一起，这样能够提升企业党员干部对 于数字化技术科学应用的正确认知水平，促使他们及时转变自身的管理工作理念，坚决履行好自身 的发展使命，自觉参与到企业数字化转型发展与党建工作中，在内部形成和谐健康的企业发展氛 围。比如，传统企业可以通过安排专业技术人员负责研发设计党建运营工作系统，基于该系统实现 对企业党建工程全过程的实时监督管理，对台账展开电子化数据处理分析，这样能够帮助传统企业 解决更多发展矛盾问题，大大提高企业各项工作效率。 （3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 传统企业在实施数字化转型发展工作中，其中最为重要的一个环节就是科学选择与转型战略相 匹配的数字化转型模式。以我国著名互联网公司华为为例，其在双元数字化转型战略制定实施过程 中，科学选择了“双轮驱动”的数字化转型模式，即业务驱动和技术驱动，一方面在业务上创新设 计产品和服务能力，另一面加强对高新技术的研发应用。而传统企业在数字化转型发展工作中，需 要考虑到数字化技术的引进应用与内部组织架构相匹配、数字化业务与组织适应能力相匹配，高层 管理领导需要从以下方面内容考虑如何优化选择与数字化转型战略相匹配的转型模式：（1）数字 化技术应用与企业内部组织架构相匹配。虽然说企业在数字化转型工作中离不开各项数字化技术的 科学应用，但是高层领导要正确认识到使用数字化技术只能够成为一种手段，而无法达成所有转型 工作目的。传统企业在有序推进数字化转型工作中，还需充分考虑到组织架构的创新变革工作，帮 助企业解决现实矛盾问题和创造价值。传统企业要对自身当前发展有着全面清晰的认知，能够针对 自身的发展不足之处合理引进数字化技术有效解决发展难题，突破传统业务发展瓶颈，促使能够构 建出崭新的数字化组织架构，实现数字化技术应用与组织架构相匹配。成功的企业数字化转型实践 中的组织通常会具备三个明显的特征，它们分别是个性化与包容性、敏捷性以及生态平台性。传统 企业不能够盲目地引进使用数字化技术，而需要结合各部门业务性质和发展需求，合理匹配使用数 字化技术，从而保障企业数字化转型战略的顺利实施;（2）数字化业务与组织适应能力相匹配。传 统企业在数字化转型发展过程中，要注重数字化业务创新开发与企业组织适应能力的相匹配。因 此，企业在引进使用数字化技术打造设计新业务的同时，还需注重对企业内部数字化技术人员的培 养，促使企业数字化新业务顺利开展能够与企业组织适应能力相匹配。然而实际情况是，较多传统 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 51 企业员工都未能够清晰认识到数字化转型工作重要意义时，就盲目开展转型变革工作，这样一来就 会造成传统企业在数字化转型过程中出现各种障碍。比如，各部门管理人员不够重视，转型工作流 于形式，岗位工作人员数字化技术应用水平不够合理规范，降低工作质量和效率等。针对于此，传 统企业要想保障自身数字化新业务的顺利开展，就必须注重提升企业内部组织能力。企业管理部门 要加强各条业务线部门与数字技术部门的合作联系，安排专业技术人员服务于各部门新业务的创新 开发，共同努力打造出企业内部统一的数字化平台，对业务开发内容进行线上实时交流沟通，确保 能够及时发现问题并解决问题。企业对于数字化人才的培养不只是要求他们能够灵活运用数字化技 术，还必须让他们深入了解到企业各项业务的性质和发展要求，能够成为数字化技术应用和业务领 域相融合的复合型人才，不仅要懂专业技术，还必须精通企业新业务。 （4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 基于社会发展新时代，任何传统企业都需要面临转型发展问题，企业如果不创新总会有一天被 市场所淘汰。因此，传统企业需要提升对数字化转型发展工作的正确认知水平，将数字化转型工作 视为一项长期生存发展任务。传统企业在数字化转型发展中，要积极优化改善数字化转型工作内 容。首先，传统企业可以科学采取完善企业内部管理结构、搭建数字化转型生态体系的综合方式， 并合理借鉴市场成功转型企业案例的实践工作经验，优化改进本企业的数字化管理运行机制和组织 结构。企业管理人员需要树立起先进的数字化管理工作理念，以互联网+思维展开管理工作流程简 化，并优化整合好企业内部各项业务情况;然后，传统企业还需积极落实文化使命发展工作，科学 有效弘扬先进的数字化转型发展工作理念，通过完善数字化转型发展激励体系，鼓励各部门岗位员 工进行创新创造，无论是产品设计，还是市场服务内容完善都可以让他们提供相关意见，帮助企業 提升数字化转型发展工作效果;最后，传统企业还需加强与市场数字经济企业之间的合作联系，定 期邀请数字领域的专家学者到企业进行座谈交流，向全体员工分享最新的数字化知识，指导各部门 合理开发智能管理技术，从而赋予企业新的数据化、智能化管理特征。 传统企业在转型发展内容改进工作上，还需注重聚焦各部门所有管理人才，定期组织他们参与 到数字化转型发展目标内容优化调整上，确保该如何才能够充分发挥出数字化技术在各部门岗位上 的价值作用，推进各项新业务的顺利发展。除此之外，传统企业还需认真做好顶层设计工作，始终 坚持引领企业新业务、新经济的转型工作原则，积极打造出数字化网络服务平台，为市场广大消费 者用户提供更为优质的服务，帮助企业培养出更多的忠实粉丝用户。传统企业需要科学结合市场数 字经济发展趋势情况，坚持以数字化技术、科技驱动企业商业发展形式，利用各项新兴技术健全企 业转型发展内部管理体系。比如，传统企业可以通过利用计算机技术搭建起电子贸易平台，根据企 业受众用户群体的行为特点和需求，合理设计出平台服务功能和业务产品，从而保障企业能够获取 到更多的经济效益。 综上所述，传统企业在新趋势发展大潮中，要牢牢抓住数字化发展机遇，提升对本企业数字化 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 52 转型发展工作的重视程度。传统企业需要积极推进企业运营管理转型工作，帮助企业降低整体运营 成本，提高各部门岗位工作质量和效率。在数字化转型方式和转型工作内容上，传统企业管理部门 需要发挥出集体员工的力量，让大家围绕数字化转型发展工作献计献策，针对新业务、新产品开发 探讨合理运用数字化技术。此外，传统企业还需打造出优秀的数字化技术人才队伍，他们不仅要熟 练运用好数字化技术，还需精通企业各项业务内容，这样才能够服务于企业的转型发展工作。 传统企业数字化转型的误区和应对策略 企业数字化转型的相关理论综述 （一）企业数字化转型概况 企业数字化转型是指企业通过使用现代数字化的通信技术为客户创造价值。数字技术正被集成 到产品、服务和流程中，以改变客户的业务成果以及提供业务和公共服务的方式。企业数字化转型 是基于数字化的高层次转型，它会进一步触及公司的核心业务，旨在创造新的商业模式。 （二）企业数字化转型的特征 第一，企业数字化转型具备数字化市场战略和数字化运营能力。第二，企业数字化转型提供渠 道数字化产品的定制。第三，商业智能化，企业数字化转型按需执行指定的业务流程。第四，拥有 敏捷的技术团队和敏捷的业务组织。第五，数据驱动业务，而不是业务驱动数据。 （三）企业数字化转型的本质 第一，企业进行数字化转型的目标就是为了增强企业自身的竞争能力。在企业实现向互联网数 字化转型的进程中，新技术的广泛应用也并非达到目的。这种转型的基础和目标就是为了增强传统 企业的产品与服务之间的竞争能力。第二，数字化的转型实质上也就是对商业模式的转型，这种数 字化的转型实质上就是在信息科学技术引领下，对于商业、管理进行的深刻改变。第三，企业数字 化转型是一项长期的事业。对于大多数传统企业来说，数字化转型面临的方方面面的挑战来自，从 技术上的控制到业务上的创新，从组织上的变革到文化上的重构，从数字化能力建设到人才培养。 传统企业数字化转型的发展 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 53 （一）传统企业数字化转型的历程 传统企业数字转型正在曲折发展，经历了三个重要的阶段，即从企业互联网化到产业互联网化 再到社会互联网化发展。 （二）传统企业数字化转型的特征 第一，以客户为中心。以客户为中心传统企业数字化转型的目标，围绕客户设计组织结构、创 新能力，满足了客户体验的交互方式，并在数据、评估和评价机制等各个方面体现了以客户为中心 的理念。第二，多元化的生产方式。面对越来越复杂的内部和外部管理经营环境，传统企业必须具 备敏捷、精益、智能、柔性的特征。第三，以大量数据价值分析为依托，以大量的人工智能分析技 术为核心主导，构建了一个数据智能分析平台和系统，为传统企业在运营和管理的每一个环节都提 供数据基础，从分析传统企业的运营成本结果过程转变到了预测未来的发展[1]。 在这个数字时代下，我国的传统企业首先就需要自己必须具备数字化的技术和能力，从外部准 确把握客户和市场的变化，从内部满足企业管理的需求到数字化的转型也是我们需要注意的是如何 通过整合有效信息和网络资源，共同推动服务于企业的一次数字化转型，为外部的服务奠定了坚实 的基础。当然，目前企业要实现完全数字化转型还需要一段时间，但值得肯定的是，数字化给企业 带来的好处不容忽视。 企业数字化转型的误区 第一，传统企业存在着认知偏差。对于这种数字化产业转型的理解，许多传统企业的思想仅仅 停留在科技转型的层面上，认为仅仅就是对信息和技术进行简单的综合利用就可以了。然而，实际 上，数字化的转型主要包括两个部分:即数字化与转型。它的最终目标就是为了实现整个企业的人 事和组织过程发生质的改变。我们可以这样说，数字化向企业转型的背后就是一种企业管理战略与 企业文化的转变，而不仅仅是科学技术。许多企业放弃原有行业，贴近互联网行业，盲目将互联网 模式视为企业转型的救命稻草，不考虑企业现状的根本痛点，这样其影响效果只会适得其反。互联 网并不是完全适用于所有行业的，需要企业找到适合自己的模式。传统企业应该以正确的方式向数 字化靠拢，投资于提供更多价值的软件、设计和服务。在此过程中，企业可以应用云计算、数据分 析、人工智能等新技术提高生产经营效率，或者寻求专业服务整合资源、接入生态系统，为业务实 现提供机会。因此，忽视企业的发展战略，盲目地追求技术上的进步，将难以使企业真正成功转型 [2]。 第二，传统企业的数据的基础并没有足够牢固。虽然企业进行数字化转型最终的目标就是进行 数字化变革，但也离不开数据信息使用的创新和支持。传统企业数字化转型是一把双刃剑，它在为 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 54 传统企业自身带来巨大的商业价值的同时，也被认为是最主要的风险来源。然而，目前我国大部分 企业的现状是拥有大量的数据，但是数据基础不够稳定，存在数据不准确、数据质量低等问题，无 法与企业的数字化转型相匹配。即使是一些传统企业已经开始信息化改革，但是其信息化水平也远 远低于平均水平，还停留在纸质文档记录数据的阶段，数据信息化普及到所有的企业还存在着一定 的困难。 第三，人才匮乏也是传统企业数字化转型的一大问题。人才资源作为企业运营过程中的关键资 源，对于推动传统企业数字化转型有着至关重要的影响。具体来说，传统企业进行企业数字化转型 需要的不仅仅技术，而是具备数字技术、具有创新能力的高素质人才。如今，数字化的发展创造了 大量的数字化就业岗位，但是数字化人才缺口巨大，很多人不懂信息技术，也不懂大数据，这在一 定程度上阻碍着企业数字化转型。因此，传统企业在数字化转型过程中亟需大量数字化人才。 传统企业数字化转型的实例分析 （一）金融服务企业 在个人金融服务市场上，支付宝和微信的出现，彻底颠覆了中国金融服务行业的发展。它们可 以提供传统银行所能够提供的支付、信贷、理财、保险等服务。中国建设银行从 2010年开始历时 7年的“新一代核心系统建设”，具有数字化转型的特点。项目围绕产品管理、营销支持、产品运 营、业务支持、风险控制等特点，对流程、数据、产品和用户交互进行建模，实现了基于组件和平 台的现代 IT架构[3]。 （二）制造业企业 美的集团公司数字化转型以数字化运营为核心，2012年底启动“632项目”是工业互联网和数 字灯塔工厂建设的代表，美的通过扁平化组织、产销模式的改变实现操作系统的全面数字化，这一 轮数字化转型中也取得了显著的效益。制造企业向用户提供的产品和服务由实物产品向数字产品转 变，还有一个典型的例子是车联网，三一重工是工程机械行业的先驱。十多年前，三一重工在其产 品中广泛安装了互联传感器。其初衷是为了提高产品运行状态诊断和主动维护服务的效率，加强租 赁销售资产的保存。今天，数字互联网产品甚至帮助政府做出经济决策。 （三）消费品和零售业企业 消费品和零售业是我们最直接感受到的数字化转型前沿。在数字产品方面，近年来，我们购买 星巴克的方式已经不知不觉地从柜台转移到了咖啡快递 App，这也使得星巴克在国外尝试的“超个 性化推荐”在中国成为可能。在零售运营方面，智能销售助理、数字无人商店和阿里巴巴新零售经 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 55 历了多个阶段，会员数字化和社会化销售已经成为零售的标准，宝岛眼镜就是一个很好的例子。通 过渠道销售的快消品企业已经将广告投资的主战场从电视、户外广告牌等传统媒体转移到传播更加 精准、策略更加复杂的数字媒体，加强了数字用户运营，建立了自己的流量池。“数字营销”已成 为消费品企业数字化转型的惯常做法。 传统企业数字化转型的发展策略 （一）建立完善数字化转型的战略 传统企业应建立和完善数字化转型的发展战略，对企业发展情况进行分析，从而制定适合企业 发展的具体战略计划，不断调整企业数字化转型实的全过程，从而有效支撑传统企业的可持续发 展。企业在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，需要结合企业现状来对数字化转型内 外部环境进行分析，充分考虑企业与外部利益相关者之间的竞争和合作伙伴关系，以便形成并健全 与企业长期发展策略相配套的商业模式。例如，身为全球五百强公司和中国汽车行业巨头的广州汽 车集团股份公司，在高速发展过程中，也出现了供货商数量日益增加的状况，而以往的经营模式已 很难满足当前的经济高速增长形势的难题。而公司也通过建立并完善了数字化转型的策略，建立了 供应商关系信息管理平台解决方案和全面数字化的生产系统，以实现公司与供货商之间进行了全面 的线上协同合作，为实现公司数字化转型提供了依据[4]。 （二）制定企业数字化转型的具体目标 传统企业在数字化转型首先需要制定适合企业发展的具体目标，才能通过商业模式的转换实现 数字化转型，逐渐实现企业全面数字化。企业数字化转型是整个企业资本、技术、人员全面重构和 系统化转型的全过程，企业需要制定长期、中期、短期的各个发展阶段的目标，从而实现企业的可 持续发展。企业在利用数据进行决策时，应该明确数字化转型后给企业决策体系带来的变化，从而 制定适合企业发展决策系统的转型目标。四川雅化集团时打造化工企业数字化采购的标杆集团，由 于公司的高速发展，传统供应体系受员工力量和地域以及市场信息化制约，无法建立信息化管控闭 环体系，采供协调力也有待提高。雅化公司希望通过数字化管理手段进行与供应商全环节的协作， 并结合雅化公司的管理现状，提出了增强与供应商合作、完善供应商管理体系、增强企业供应服务 模块的多样性支撑力等多个目标，对整个供应商体系不断优化，实现了企业的统一供应协作平台， 提高了企业采购品质与现金管理水平，从而达到了物流、资金流与信息流一体化的集成[5]。 （三）企业要加强数字化转型的管理措施 传统企业数字化转型不能简单地通过使用数据和技术来实现，需要加强数字化转型的管理措 施。企业数字化转型只有通过技术和商业的深度融合，才能为企业带来更高的经济效益。传统企业 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 56 需要站在业务的角度，逐步形成数据驱动的文化，使基于数据的管理思维模式能够深深扎根于企 业，最终实现企业转型和变革。浙江三维橡胶制品股份有限公司是中国橡胶工业百强企业，集胶带 产品设计、研发、制造、销售和服务于一体。在数字化转型的浪潮下，三维橡胶根据整体规划及实 际业务需求，建设符合采购业务需求的数字采购管理平台，发挥集中采购优势，加强采购业务的协 同能力。另外，企业建设标准化采购流程管理，从需求申请、寻源、订单财务等各方面不断提升内 外协同效率。 在数字经济时代，数字化技术在化工企业中的应用已经从生产、经营、管理扩展到人力资源管 理。云计算、大数据、移动、社交等技术在激发员工积极性、提高员工满意度和职业化程度、提高 员工数字化能力等方面发挥着重要的作用。在数字化转型的大潮中，传统企业必须明确方向，抓住 机遇，克服挑战。这不仅是传统企业发展到一定阶段的必然要求，也是数字时代给企业的必然要 求。 五、分子诊断企业《数字化转型策略》制定手册 在明确“数字化转型策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行 学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定实施“数字化转型策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计 战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行 业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组 成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“数字化转型策略”规划。同时，企 业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 57 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “数字化转型策 略” 召开专门会议就推行“数字化转 型策略”作出决定 2 成立公司“数字 化转型策略”建 设领导和制定小 组 确定公司“数字化转型策略”建 设小组的人员及分工。公司应当 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“数字 化转型策略”思 想动员 召开公司建立“数字化转型策 略”思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 58 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“数字化转型 策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习 “数字化转型策略”的意义与 方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 59 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要 览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“数字化转型策 略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对 商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新 创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应 用，同样离不开企业的创新和创造。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 60 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施“数字化转型策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的 决策，从而在市场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 61 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 62 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“数字化转型策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基 础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性， 准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实 和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“数字化转型策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于 市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 63 完善 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“数字化转型策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用 途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份 额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 64 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “数字化转型策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 65 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“数字 化转型策略”方 案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “数字化转型策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 66 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 67 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 68 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 六、分子诊断企业《数字化转型策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 69 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“数字化转型策略”工作实施方案和 具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 70 构建执行与推进体系 构建“数字化转型策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 71 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“数字化转型策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真 正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 72 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 七、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 73 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 分子诊断企业数字化转型策略研究报告 74 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 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