构筑预算管理的基础
附件一：ABM/ABB/ABC 的具体内容
(草案)
一． ABM 的价值、步骤和关键因素 .............................................................................................................................................13
1. ABM 给管理者带来的价值 .............................................................................................................................................................13
2. ABM 的实施步骤 .............................................................................................................................................................................16
3. 实施 ABM 的关键因素 ....................................................................................................................................................................21
二． 基于业务活动的成本核算(ABC-ACTIVITY BASED CONSTING) ..................................................................................24
1. ABC 的基本概念 ..............................................................................................................................................................................24
2. ABC 的基本要素 ..............................................................................................................................................................................25
3. 使用 ABC 的目的 .............................................................................................................................................................................26
4. ABC 的用途 ......................................................................................................................................................................................27
三． 基于业务活动的预算 (ABB – ACTIVITY BASED BUDGETING)...................................................................................35
1. ABB 的基本概念 ..............................................................................................................................................................................35
2. ABB 主要步骤 ..................................................................................................................................................................................36
3. ABB 的作用 ......................................................................................................................................................................................39
一． ABM 的价值、步骤和关键因素
1. ABM 给管理者带来的价值
ABM 从以下几个方面给管理带来价值：
对业务流程成本的了解是第一步，ABM 在此基础上可以按产品/服务、渠道或客户
为公司提供业务活动所耗成本的更精确的信息。这些丰富的信息使公司能够建立更
加精确的单个产品/服务、渠道或客户的成本核算，从而完善目标产品/服务，渠道
和客户的组合，优化价格策略，并发现其他方面改进的机会。管理层进而能重新思
考和改进其产品/服务、业务程序和市场战略。例如，将间接费用成本分摊到产品
后，常常会发现某个产品没有盈利能力，于是可能会引起经营战略的改变。ABM
为公司提供的管理方法能体现出某个特定产品的资源消耗是否与其商业目标一致。
所以，ABM 为管理者提供了多角度的改进信息：
市场，、客户、和产
品盈利能力评估
和价格分析
业务流
程改进
业绩衡量
(KPI)
价值分析和
成本控制
资源管理 新业务、产品
和投资评估
ABM
同时，ABM 更重要的是一种管理理念。它使得在集团公司各个级别层面的员工都
能作出与成本控制相一致的决定，并且使他们能在业务活动中自觉控制成本，而不
是在经营业绩出现问题后才作出反应。ABM 产生如此巨大效应的原因是它转变了
集团公司的经营理念。如果一个公司优先考虑的是控制成本、消除低效率和无收益
的活动，那么所有的员工必然需要能够达到这些目标的工具。ABM 使得以前的成
本核算体系下隐藏的信息显露出来。有了正确的数据和经营理念，员工就有动力和
手段向消除超额成本和实现产品成本最小化的方向努力。
真实基于上述的原因，三分之二的世界财富五百强公司选定 ABM 为将来决定胜负
的关键之一。因为他们认为 ABM 可以使他们：
• 在全球性的竞争中胜出，
• 满足客户递增的需求，
• 增加股权所有者的价值。
利润增加
新产品
客户组合产品组合 定价成本管理
产品理性化 新客户 原有客户 价值运作架构 资源管理 流程改进
产品 服务 公司形象
机会差距
业绩差距
收入
成本
多角度的改进信息是决策的关键
的实施步骤
一个公司要全面建立 ABM 的管理方式可以按以下基本步骤进行：
拟定方案 面谈程序
程序明细化
持续改善
整体质量管理 观察分析
人员安排 管理层报告 ABC
协调
(1) 拟定方案
在具体开展 ABC/M 项目之前，项目经理应开始着手：
选拔项目小组成员
就项目的范围、目标以及预期的成果与项目成员进行全面地交流与沟通
为项目成员提供有关知识的培训（如有必要）
就项目各项事宜与各部门相关人员进行充分地沟通
(2) 面谈程序
建立一个 ABC 系统的主要信息来源是：员工、总账和集团公司的计算机系统。
处理业务活动的员工是信息的主要来源。他们能够提供有关集团公司的业务
活动、消耗的资源和业绩考评方法的大量信息。
总账主要提供集团公司的成本因素和其产生的报告中的信息。
集团公司的计算机系统应包括一些成本目标和成本相关变量的信息。例如，
付款发票的张数（一种可能的成本变量）应该能够从应付账款的财务系统中
得到。
对组织结构图、基层计划、市场资料和详细的财务信息的复核同样能为定义集团
公司的主要业务活动和成本提供一定的线索。它们有助于开始收集数据的程序，
选择成本相关变量，进而设计面谈程序。面谈程序是从业务活动管理系统中获得
必要信息的一个关键因素。
ABC 项目小组，还包括负责管理信息系统的业务代表，他们也会协助确定所需
的信息是否已经可以直接从系统中取得，并为信息的采集和处理提供便利。
但是大部分用来建立 ABC 系统的信息还是应该直接来自于与集团公司员工的面
谈和问卷调查结果。因为只有他们提供的信息能确保所有的有关方面都已被涵盖。
如果有成百上千的员工需要接受面谈，那么问卷调查可能是唯一可行的选择。此
类问卷调查必须经过缜密的设计，方能行之有效。它们必须相当完整，并确保所
有正确的问题被以合适的方式提出。例如，如果事先未对某成本变量进行定义，
那么对相关变量的数值的询问就可能得到不正确的答案。但是，问卷调查的主要
缺陷是可能因缺乏对话而忽略了问卷中未涉及的重要问题。
面谈程序的关键要素是准备充分的面谈双方。提问方必须充分理解 ABC 系统的
基本概念及其与目前项目的关联。提问方事先还应尽可能了解被提问方的情况，
并为面谈做好全面性的计划。通过观察被提问方对 ABC 系统的基本概念的反应，
才能提出正确的问题以获取必要的信息来设计一个有效的成本核算系统。
例如，在询问公司的一位销售行政职员时，提问方了解到为实现该部门职责而需
要的各项业务活动和相关的成本类 型。根据对 ABC 的理解，提问方能够提出一
些较有针对性的问题，进而发现该部门 50%的业务活动都是围绕一个客户，而该
客户为公司带来的收入仅占公司总收入的 10%等等。这个问题最终成为 ABC 系
统设计的一个重要因素。标准化的事先准备的问卷是有用的工具，但不能替代具
有重要意义的面谈。
同样，在接受面谈之前，被提问方应接受有关 ABC 的基本介绍，并对此项目的
和需要的信息有一定程度的了解。一个好的方法就是组织一次可能的被访者全体
参加的项目准备会。另一种方法是事先向被访者发放有关的介绍性书面资料。但
是，这种方法的缺点在于被提问方可能没有时间在面谈前阅读这些资料。
面谈的三个主要目的是：
收集相关的可靠信息
培训使用者
建立所有权机制
(3) 程序明细化
面谈程序包括讨论相关业务活动以及记录业务活动基础。 基本目标包括:
对业务活动的持续时间以及完成时间作出估计
实施业务活动的频率
是否应该考虑相关的合适因素
对员工每日，每星期，每月交易量作出估计
(4) 持续改善性的整体质量管理
持续改善整体质量管理的主要目标是在机构中建立一个以客户目标为基准的机
制。从而保证企业出色的业绩。
(5) 观察分析
观察分析紧接在面谈及其程序明细化过程之后。 观察过程的基本要素是结合各
部门完成任务所需的时间，以计算出完成总体任务所需的时间。
(6) 人员安排
业务活动管理系统中一个重要因素是对各部门所需员工的数量作出统计。
(7) 管理层报告
管理报告及管理控制组成了业务管理系统的核心部分，确保每日的工作流程以及
奠定今后可持续性发展的基础，业务活动管理系统的相关经理必须对管理报告作
出修改及改进。
管理报告和管理控制是 ABM 中管理报告阶段的中心，能确保员工在每天的日常
工作中，养成不断追求进步的习惯。其报告程序中的重要因素包括激发对职业道
德规范的积极态度，以及在一个职能领域，利用系统性的工具对总体环境进行控
制，包括激发对职业道德规范的积极态度，以及在一个职能领域，利用系统性的
工具对总体环境进行控制。
如果各职能领域及高层的管理者能发挥高效率的作用，他们必定对管理领域中的
事务有着深远、客观、简约而又及时的理解。这些因素是管理报告系统的基础。
由于公司有着各自不同的企业文化，要从市场中取得一整套样板管理报告是不可
能的，必须根据集团公司特有的企业文化自行开发。
尽管 ABM 能够为管理层提供一套比较准确的管理信息报告，但是，所提供的管
理信息报告必须有一个可供比较的基础，因此， 基于业务活动的预算（ABB）
便成为 ABM 的另一必不可缺的要素。
(8) ABC（基于业务活动的成本核算）
从业务活动成本核算系统的过程开始。
(9) 协调
业务活动的管理系统、业务活动的成本核算系统和生产力的发展技术之间是相互
联系、相互制约的。
业务活动的成本核算系统、生产力的发展技术提供商业操作相应的信息
业务活动管理系统的相关信息可以被运用于商业发展的许多方面
3.实施 ABM 的关键因素
适当的组织机构，专业化的团队
管理层的承诺
控制公司部门中的阻力
相对于整个公司业务的某一产品及服务部门
对增值性和非增值性的业务活动的评估
业务经营的稳定性
数据的收集
(1) 实施 ABM 需要一个能够为其持续操作提供便利的机构组织，这就需要公司建立
一个机构，全面负责和管理 ABM 系统。基于为其它机构的客户提供服务所得的
经验以及对它们的观察了解，我们为该机构的目标，责任，组织结构以及资源需
求提出如下的建议，
广义上的机构目标是：
与各部门协作，运用 ABC/M 的各种相关数据
定期更新 ABC/M 数据
调整及改进现有的 ABC/M 数据，使其更准确， 更符合管理层的要求。
(2) 管理层的承诺
高层管理者的积极参与。没有一个自上而下的贯彻领导过程，没有各个层次的领
导的积极支持，很难想象 ABM 项目可以顺利、成功实施。
(3) 控制公司部门中的阻力因素
任何一个组织内部都有已经养成的习惯和办事方法，人们惧怕改变，畏惧变革。
认为变革会给他们带来麻烦，夺走他们已经得到的东西。只有通过自上而下的传
达和沟通，让每一个员工了解 ABM 的价值，才能尽量减少来自组织内部的阻力。
也就是，通过一种由下而上的、激发员工为公司的经营出谋划策的方式鼓励员工
自觉自愿的接收改变，适应变革。
(4) 相对于整个公司业务的某一产品及服务部门
如果起初只能获取有限的资料信息，或者高层的管理部门对改进程序、提高生产
力和 ABM 的运用不是非常精通，那么还是用某一产品或服务部门建立 ABM 模
型比较好。
(5) 对增值性和非增值性的业务活动的评估
第五个通向成功的关键是确定哪些业务活动是增值性的，哪些是非增值性的。增
值性的业务活动一般能够提供一种产品服务以改善某个业务流程。非增值性的业
务活动则不具备这种功能。
(6) 业务经营的稳定性
建立 ABM 的理想时间是当业务流程及（或）部门组织已处于相当稳定的状态时。
(7) 数据的收集
最后一个与 ABM 相关的重要因素是 ABM 所需数据的收集。
ABM 使管理层可以将一项业务活动所产生的成本和客户所愿意付出的相应报酬
进行比较。通过对此项业务活动发生次数的控制，公司能控制该业务活动所产生
的成本。集团公司必须调整它的业务活动的架构，以使客户愿意为之付出相应的
代价并同时努力提高股东权益。
业务活动是集团公司发展的动力，也是成本产生的源泉。对业务活动的分析有利
于发现错误/问题，进而发现使集团公司进一步发展完善的机会。
发现了某一业务活动的高成本，会促使管理层对问题进行调查，寻找其根源所在，
并及时予以纠正。
ABM 提供了一种提升整个预算程序的方法，因为它能通过一种由下而上的，贯
穿所有业务活动的方法予以完成。
二． 基于业务活动的成本核算(ABC-ACTIVITY BASED COSTING)
的基本概念
基于业务活动的成本核算（简称 ABC）通过对机构各部门的业务活动进行分析，
为决策层进行决策提供集中有效的信息。这种方法还将给机构的支出模式、经营流
程、支持性管理费用活动和组织结构方面带来较大的变化。使用 ABC 成本核算方
法，管理层可以了解机构各成本的使用情况，通过把成本与价值链联系起来，从而
明确影响支出的要素，提高成本的使用效率。
成本核算应该不仅仅是一个财务系统；它还应该是经营决策程序的一部分。成本应
在未发生前就得到控制，而不是简单地事后分析。ABC 有关成本的重要思想是：
不是产品，而是业务活动消耗了集团公司的资源；
产品或市场消耗了这些业务活动；
传统上将大部分的间接费用视为固定费用，但事实上，这些间接费用会在业务
活动的层面上，随着产品数量的变动而变动。
所以，ABC 将管理的重点集中在如下方面：
业务活动：一个业务活动是部门工作中对资源消耗的一个单位。
成本目标：成本目标是决定资源需求和业务活动需要量的一个因素，成本目标
包括产品、消费者、市场、销售渠道和其他。
相关变量：主要有两种：一是业务活动相关变量，一是成本相关变量。业务活
动相关变量衡量成本目标所需业务活动进行的频率和强度；成本相关变量指那
些能决定某业务活动需要工作量的指标，如：复杂性、自动化水平、组织结构
等。一个业务活动可能有多种成本相关变量。
的基本要素
组织结构：ABC 系统的 90%与组织机构的部门组成、业务活动的分工密切相关，
而只有 10%与数据处理有关。然而，初期具体实施 ABC 系统时，大多数企业
的管理层常常会在认识上出现本末倒置的现象。
数据：ABC 系统提供坚实且十分有效的数据，用以协助管理层了解掌握集团公
司的经营活动、市场开拓以及管理决策。
使用这些数据的组织最终会不可避免地依赖于某种 ABC 信息系统来有效地管理
它们的业务。重点是要正确对待 ABC 数据。ABC 不是一种会计政策工具，而是一
个涉及整个组织的管理信息系统。系统里的数据不是有意要使谁难堪，也不应该被
用来惩罚任何人。
3.使用 ABC 的目的
企业使用 ABC 是为了深刻理解产生成本的业务活动，并将经营成本和沉没成本分
配到价值链中，便于管理层发现成本费用产生的真正因素，从而达到有效控制成本
的目的，它的特殊性在于：
不是从产生多少成本的角度，而是从为什么产生成本的角度，提供一种度量方
法。
作为关注成本管理的一种工具，提供一种将成本和业务联系起来作为衡量基础
的方法。
从成本控制潜在的起因来形成一种控制成本的有效方式。
的用途
ABC 的实施目的公认为帮助企业获得竞争优势，主要体现在以下几方面：
获得竞争优势，为管理层提供决策基础层面的优化组织架构
决定业务活动的战略价
值和优化资源使用
基于成本信息来审核产
品定价和市场推广战略
决定客户的可获利性和
客户定位
衡量、控制与成本相关的
活动
战略成本管理
产品成本核算
客户可获益性
经营成本管理
战略计划
资源管理
基于业务活动的管理
基于业务活动的预算
经营业绩管理
降低成本
业务活动的成本核算本身不可能解答集团公司业务的所有问题，比如风险调整，
收入和利润的计算等。但是，它的确能帮助解决大多数在战略业务管理过程上遇
到的一些主要问题， 因为将产品成本和业务类型准确地联系起来，可以确定价
格和费用水平、 加强经营管理、强化成本分析。成本分析为定价、产品促销、
获利能力分析、业绩管理以及分销渠道管理等关键决策提供更多有用的信息。
ABC 能形成一个持续的业务活动管理系统的基础，并可以用于制定基于业务活
动的预算 ABB。通过对最初费用产生原因的分析和对资源消耗和使用能力的监
控来强调费用和消耗的不同，这有助于对成本和资源管理更好的理解。它不直接
控制业务活动，仅通过提供表明部门内部成本耗费的指标来向决策者提供信息。
以下是对 ABC 用途的具体介绍。
(1) ABC 在战略成本管理中的应用
ABC 在战略成本管理中主要集中在决定业务活动成本（费用）的因素上。它通
过提供特定业务、地域市场、产品、消费群产生的有关成本/收益的信息和具体战
略方针下未来投资的潜在收益的信息，帮助确定业务活动的先后次序决策。
业务活动是指公司从事业务的种类，一般通过地域(国家和地区)市场或消费者的
类型(零售型、高净值型、公司型、国际性)进行分析。
成本相关变量主要和业务活动、服务、质量和技术等有关。
a. 战略计划
ABC 主要通过提供信息以发现成本基础的机动性来支持业务战略。这个机动性
与为了达到增加竞争优势的目的而对已经发生成本的使用能力的认识相关，也与
为了转变经营方向而对需要增加的开支的认识有关。
b. 资源管理
重点是确认主要项目上所有与开支有关的业务活动和辨别这些活动的发生、发生
频率和成本。对成本驱动相关变量和业务活动的关注可获得有关项目开支的真实
评估，并有利于对设施设备的成本收益分析。同时也有助于管理与集团公司战略
方向相一致的投资，寻求资源回报率的最大化。
(2) ABC 在产品成本核算中的应用
ABC 最常被应用于产品成本核算，并进而成为产品定价和衡量产品收益性的基
础。这在保险领域尤为重要，因为保险领域高度竞争的环境和持续保持产品必要
的差异来增加市场占有率都需要产品和服务的有效信息。
其中最基本的需要解决的问题是对产品收入的开发和追踪。
(3) ABC 在确定客户获利能力中的应用
对客户可盈利能力的分析和报告是建立在产品信息的基础上，这些产品信息包括
实际收入和具体的与客户关系相关的成本以及附加的按客户分摊的与实际产品
使用相关的直接产品成本。
客户类型可以包括个人、商业组织、其他机构等。
(4) ABC 在经营成本管理中的应用
ABC 是基于业务活动的管理、基于业务活动的预算、经营业绩管理和降低成本
策略的基础。
a. 基于业务活动的管理
目标是决定价值链中业务活动的成本和重要性，使得管理层能够从战略上关
注资源成本，以实现价值最大化和持续促进成本控制的有效性。
b. 基于业务活动的预算（ABB）
基于业务活动的预算和传统的预算不同，它更关注产生成本的因素，而不仅
仅是历史数据。它把对成本/收益、业务活动价值的分析从比较机械化的预算
活动中分离出来。它帮助提高对开支的控制、工作效率及组织各部分业务活
动的有效性。
c. 经营业绩管理
通过设定与人员相关的目标或业绩考核指标并定期以这些指标来监管业务活
动的方法把目标设定，成本控制和相关职责结合起来。
d. 启动成本降低程序
启动成本降低程序是运用 ABC 来分析各个业务活动，并运用分析结果来评估
所审核业务环节的成本和收益。这也可以用来发现成本和收益不相符的领域
和哪些业务活动应该被削减或取消。
(5) ABC 系统的基本步骤
a. 确认报告主体
确认报告主体
数据收集
建立ABC系统
进行成本收入计算
落实实施计划
产品/市场
客户/员工
细节的业务活动
在建立 ABC 报告主体的过程中，经理层提出的建议应得到所有人的同意。实现
一个有效的 ABC 系统须公司内部各个层面的支持。在对公司各个层次讲解 ABC
概念时，需要强调它不仅仅是一个会计问题，更是所有管理人员问题。整个公司
范围内管理层的全面承诺对成功实现目标至关重要。
b. 数据收集
在初始和执行阶段，为本系统提供资料的人员必须明白他们所提供资料的重要性。
在开始阶段对项目小组所提问题的错误回答有可能导致失当的系统设计。项目执
行阶段对项目输入资料的不了解将导致不准确的成本信息。为了确保输入信息的
准确性，必须对各部门主要员工进行特殊培训。
最后，如果使用者不理解 ABC 系统提供的信息，那么这些信息也是无效的。在
一些公司，ABC 会与许多经理们认为毫无争议的基本原则相矛盾。例如，许多
公司几十年来都认为直接的劳动效益是生产力的主要评价标准，但在 ABC 系统
下，许多公司发现直接人工是成本中一个不重要的部分，将注意力集中在直接人
工上分散了他们对真正的关键问题的关注。一些人甚至发现在他们的经营中很少，
甚至没有真正的直接人工。为了有效运用这些可得到的改进信息，项目小组必须
了解新系统产生的结果，了解如何运用这些成果以改善公司的经营。
c. 建立 ABC 系统
在开始一个项目之前应明确该项目要实现什么，ABC 项目也不例外。不对其目
标进行准确适当的定义，项目的结果会变成: ABC 系统解决的只是假设中公司的
所谓问题，而不能解决一个公司真实的具体问题。
设计和实施 ABC 系统有不同的方法，但没有一个万能的解决问题的办法。目标
不明确，建立的 ABC 系统就不能满足公司的成本效益原则。
d. 建立合适的会计科目表
在建立 ABC 系统时，一个重要的环节是重新审视会计科目表。会计科目表的架
构是整个 ABC 系统的基础。它的建立原则是要满足对外信息披露的要求，以及
内部管理信息收集的需要。它必须为这个目标服务。
e. 进行成本收入计算
只有在考虑了集团公司整体战略的前提下，才能开始 ABC 的具体实施。战略决
定了构建 ABC 模型的选择和方向。
业务活动层面：例如，一个策略目标是减少手工填写保单而增加电子自动化
的保单信息收集，那么分析和管理填写保单活动就是重要的。
成本目标水平：例如，如果提供一个区域基础上的信息是重要的，那么 ABC
模型就必须通过成本目标架构反映此策略。只有通过在不同的层面考虑集团
公司策略，ABC 才能为战略性业务管理提供相关信息并实施后续的管理行
动。
成本核算系统调整为 ABC 必须反映出成本的有效性，就像其他的投资一样。尽
管统计出来的受益程度不象因为一个新的资产配置而使劳动成本降低那样直接，
但必须能够表明使用该系统是公司最有价值的投资机会之一。
f. 落实实施计划
应制定一个正式的项目计划（含时间安排和预算）。计划应表明该项目的具体成
果是什么，概括需要执行的工作，预计每项任务所需的时间。接着为实施这些任
务制定一个严谨的渐进计划。所有各种成本在计划中都应予以估计和归集，并为
项目过程和成本情况的监控制订一个阶段预算。
另外一个成功实施 ABC 的因素就是培训。虽说管理层没有必要成为有关 ABC
的专家，但他们必须明白 ABC 的必要性、优越性和一些关键概念。另一方面，
项目成员(项目的真正设计和实施者)必须彻底地了解 ABC 的“如何”和“为什么”的
问题。因为仅掌握 ABC 架构是不够的。这些设计者和实施者必须全面理解不同
的方法、范围、层次和可获得的系统技术，从中进行选择和整合，最终开发成针
对他们公司特点的最有效的系统。
三． 基于业务活动的预算 (ABB – Activity Based Budgeting)
的基本概念
基于业务活动的预算是一个对机构未来业务活动进行计划和控制的过程，以满足
战略目标，用量化的方式反映机构预期的业务活动，以保证经营目标的最终实现
而不仅仅是历史的费用数据。与传统预算的不同之处在于它更关注产生成本的因
素，它使得集团公司摆脱传统的财务业绩评价模式，而使用非财务性的考评方式。
传统的预算活动是一种在各责任中心的领导与高级行政管理人员之间进行重复
讨论的过程。责任中心的经理们不断地寻找资源，同时高级行政管理人员则不断
努力控制分散管理部门的费用。结果是下一年度的预算以上一年度为基准，并根
据高级行政管理人员和当地分公司管理层的协商结果在百分比上做少许改动。
主要步骤
(1) 设立基准
利用标准的 ABC 方法去定义业务活动之间的关系、成本驱动相关变量，以及基
本的资源利用情况。这个基准是建立 ABB 的基础。
(2) 制定预算方针
预算方针应建立在机构的战略目标之上，并与相关价值链的目标和相应的成本相
关变量相联系，以决定产品和服务的数量、质量和服务标准，以及在预算期间的
经营重点。
(3) 确定预算收入
在进行成本计算的同时，当预算方针决定后，收入预算就可以根据估计的产品和
服务的数量、希望的价格和利润予以确定。
(4) 计算预算成本
成本的计算可以建立在以上所预计的业务活动水平及根据 ABC 确定再加上一些
可能调整（例如通货膨胀或者计划中对效率的改进要求等）后的成本率。
(5) 汇总财务预测
定义成本相
关变量
统一业务
活动
计算成本
计算预算
成本
统一战略
目标
制定预算
方针
分析业务
活动
汇总财务
预测
确定预算
确定预算
收入
设立基准
由于准确的利润预测非常重要，成本和利润的计算，以及预算方针的设立可能会
出现重复。成本与收入之间的平衡主要取决于长期定性的投资与短期定量的成本
相关变量之间的平衡程度。
(6) 确定预算
当成本和收入的相关变量的价值取得平衡而能产生准确的回报率时，相应的预算
就能根据责任中心的业务活动得以确定。由于预算根据成本相关变量计算得到，
因而能根据引起成本的因素进行定义，并在责任中心的范围内得到控制。
在基于业务的预算过程中，提供给公司所有部门及所有业务活动的资源是根据预
测的相应的产品、服务和客户的需要而确定的。
(7) 利用预算提供报告
预算确定下来后，就能作为月度报告的基础。管理层的业绩可以通过成本相关变
量的实际耗费来评定，并与提供的产品及服务的数量、价值和质量紧密联系。
(8) 自上而下同时自下而上的预算方法
自上而下的预算：集团制定了战略目标后，战略制定部门和预算部门进行沟通，
然后预算部门根据战略规划制定预算，将战略目标转化成各项预算指标。预算部
门再将各项预算指标传达给总公司和分支公司。这一过程，起点也是重点在于战
略的目标的制定。
自下而上的预算：总公司和分支公司通过对业务活动的分析，找出目标与成本动
因之间的关系。通过分析这些成本动因的变动和与目标的关系，总公司和分支公
司向预算部门汇报各自的预算。预算部门再汇总、调整各个公司的预算。然后，
集团制定战略目标
目标与成本动因之间的关系总公司和分支公司进行分析
预算部门进行沟通和分配 预算部门进行汇总、调整
集团确定预算
自上而下 自下而上
预算部门根据汇总、调整后的结果，最终确定集团的预算。这一过程，起点也是
重点在于分析目标与成本动因之间的关系。
(9) 滚动预测的方法
根据公司确定的战略计划，公司制定相应的短期的业务计划。每年，预算部门根
据业务计划制定详细的预算。年中，每个月，根据已经发生的业务活动和财务数
据，预算部门修订原有预算的数据，成为滚动的月预测。滚动预测和更新后预算
的数据将影响公司战略计划的修订和当年业务计划的调整。这样，能保证公司战
略和业务计划能最大限度地与实际情况相符，使公司有能力应对市场、业务的变
化。
的作用
将预算与公司战略目标联系起来
战略性地分配利用现有资源
联接员工激励措施与业绩衡量标准
将成本控制系统与预算系统相联系
降低预算的复杂性和缩短预算编制时间
完善预算，使之适应市场变化
战略计划 业务计划
月滚动预测 预算
