（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国便利超市行业
成本领先战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国便利超市行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 报告简介 ....................................................................................................................................8
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................9
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................9
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................9
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................10
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................11
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................11
一、长期性 ....................................................................................................................................11
二、全局性 ....................................................................................................................................12
三、外向性 ....................................................................................................................................12
四、竞争性 ....................................................................................................................................12
五、动态性 ....................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国便利超市行业市场深度调研........................................................13
第一节 中国便利超市行业周期规律特征分析 ..................................................................................13
第二节 2017-2018 年中国零售业整体发展现状分析........................................................................15
一、消费升级与新消费群体崛起 ................................................................................................16
二、行业转型初现成效 ................................................................................................................16
三、零售业态分化发展 ................................................................................................................16
四、技术驱动智慧零售 ................................................................................................................17
五、零售新物种频现 ....................................................................................................................17
六、零售资本深度整合 ................................................................................................................17
七、持续深化组织变革 ................................................................................................................18
第三节 2018 年中国零售发展情况分析 .............................................................................................18
一、2018 年上半年社会消费品零售总额 ...................................................................................18
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况 ...........................................................................20
三、2018 年上半年零售业市场特点分析 ...................................................................................20
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代 ...............................................................................22
第四节 2018 年我国便利超市行业发展情况分析 .............................................................................26
一、中国连锁品牌便利店行业增长情况 ....................................................................................26
二、2017-2018 年便利店行业迎来投资潮..................................................................................28
三、2018 年便利店增长态势狂飙突进 .......................................................................................29
四、2018 年新型便利店争相落地 ...............................................................................................31
五、便利店不同业态创新分析 ....................................................................................................34
六、国内便利店加速数字化转型 ................................................................................................37
七、便利店插上数字化翅膀 ........................................................................................................39
八、线上线下探索融合创新 ........................................................................................................40
九、2018 年邻家便利店事件分析 ...............................................................................................41
第五节 2017-2018 年我国便利超市行业竞争情况分析....................................................................42
2019-2025 年中国便利超市行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3
一、便利超市市场竞争激烈 ........................................................................................................42
二、行业竞争格局 ........................................................................................................................43
三、本土便利店夹击中求发展 ....................................................................................................44
四、“新零售”的挑战 ..................................................................................................................46
五、新零售浪潮下便利店大突围 ................................................................................................47
六、便利店区域市场竞争加剧 ....................................................................................................48
七、“零售巨人”进击社区便利店 ..............................................................................................48
八、快递跨界便利店再迎风口 ....................................................................................................50
第六节 2018 年中国便利超市行业发展因素分析 .............................................................................53
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................53
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................53
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................54
四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................54
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................55
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................55
第七节 中国便利超市行业发展周期现状研究 ..................................................................................55
一、中国便利店行业发展阶段分析 ............................................................................................55
二、2018 年中国便利店行业景气度现状 ...................................................................................57
第八节 小结 ..........................................................................................................................................64
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................66
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................66
一、成本动因分析 ........................................................................................................................66
二、战略定位分析 ........................................................................................................................66
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................67
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................67
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................67
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................68
三、降低营销成本 ........................................................................................................................70
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................70
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................70
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................71
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................72
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................72
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................73
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................73
第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................74
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................74
一、科学性 ....................................................................................................................................74
二、实践性 ....................................................................................................................................74
三、前瞻性 ....................................................................................................................................74
四、创新性 ....................................................................................................................................74
五、全面性 ....................................................................................................................................75
六、动态性 ....................................................................................................................................75
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................75
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4
一、国家产业政策 ........................................................................................................................75
二、行业发展规律 ........................................................................................................................76
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................76
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................76
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................77
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................77
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................77
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................78
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................80
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................80
第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................82
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................82
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................82
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................82
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................83
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................83
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................84
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................84
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................85
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................86
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................86
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................87
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................87
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................87
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................87
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................88
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................89
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................89
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................89
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................90
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................90
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................90
六、降低风险 ................................................................................................................................91
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................91
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................91
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................92
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................92
第六章 2019-2025 年中国便利超市企业成本领先战略探讨与建议........................................................94
第一节 实施成本领先战略，促进便利超市企业快速发展 ..............................................................94
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................94
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................94
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................94
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................95
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................95
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六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................95
第二节 2019-2025 年中国便利超市企业实施“成本领先战略”具体策略....................................96
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................96
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................96
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................96
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................97
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................98
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................98
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................98
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................98
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................98
第三节 便利超市企业的成本管理存在的问题及对策 ......................................................................99
一、便利超市企业概况以及成本管理现状 ................................................................................99
二、便利超市企业成本管理存在的问题及产生原因 ..............................................................100
（一）固守传统的成本管理模式 ..............................................................................................100
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ..................................................................100
（三）成本管理控制主体过于单一 ..........................................................................................101
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ..................................................................................101
（一）建立现代化的成本管理模式 ..........................................................................................101
（二）对成本管理加強信息化建设 ..........................................................................................102
（三）成本管理主体多元化 ......................................................................................................102
四、结论 ......................................................................................................................................102
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ......................................................................103
一、成本管理流程制度控制体系 ..............................................................................................103
二、构建成本项目推进体系 ......................................................................................................104
三、成本管理业绩评价考核体系 ..............................................................................................106
第五节 构建持续的成本领先战略 ....................................................................................................106
一、低成本创造竞争优势 ..........................................................................................................106
二、成本优势并非一成不变 ......................................................................................................107
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ..................................................................................107
四、创建持续的成本优势 ..........................................................................................................107
五、低成本优势是一项全方位的工作 ......................................................................................108
六、价格战与低成本战略的差异 ..............................................................................................108
第七章 2019-2025 年中国便利超市企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ....................109
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................109
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................109
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................109
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................109
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................110
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................110
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................110
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................110
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................111
五、积极促进便利超市企业的集约化建设 ..............................................................................111
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六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................111
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................111
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................112
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................112
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................112
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................112
四、创新经营模式 ......................................................................................................................113
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................113
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................114
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................114
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................114
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................115
一、采用现代化技术进行生产创新 ..........................................................................................115
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................115
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................116
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................116
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................117
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................117
二、确保产品质量，促进产品个性化 ......................................................................................117
三、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................117
四、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................118
五、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................119
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................119
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................119
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................121
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................122
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................122
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................123
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................123
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................123
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................123
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................124
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................124
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................124
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................124
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................125
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................125
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................126
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................126
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................127
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................127
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................127
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................128
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................128
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一、企业文化的层次 ..................................................................................................................128
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................128
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................129
四、培育品牌文化，提高便利超市企业的品牌竞争力 ..........................................................129
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................130
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................131
一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 ..............................................................................131
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................131
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................132
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................132
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................132
第十二节 小结 ....................................................................................................................................133
第八章 构建便利超市企业实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........................134
第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................134
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................134
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................135
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................135
第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................135
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................135
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................136
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................136
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................136
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................136
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................137
第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................137
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................137
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................137
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................138
第四节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................139
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................140
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................140
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................140
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................141
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................142
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................142
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................142
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................142
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................143
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................143
六、小结 ......................................................................................................................................143
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................144
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本便利超市行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国便利超市业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对便利超
市行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
便利超市行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国便利超市企业成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建便利超市企业实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为便利超市行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本
领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对便利超市行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成
本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
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竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
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四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
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二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国便利超市行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国便利超市行业周期规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2017-2018 年中国零售业整体发展现状分析
2018年 4月 5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发
布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。
报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，
呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围
绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机
遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的
变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。
2017年，商务部重点监测的 2700家典型零售企业销售额同比增长 %，增速较上年同期加快
3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长 %和 %，增速分别比上年同期加快
和 11个百分点。
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一、消费升级与新消费群体崛起
近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话
语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时
代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动
消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体
验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活
品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐
趋弱。
目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的
消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的 65%。
由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消
费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的
主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他
们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服
务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭
代升级。
二、行业转型初现成效
在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的
精神，加快转 型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从
顶层设计，区域布局，新 老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门
店改造，深度整合供应链，全面升级 渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的
业绩改善。
以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现
出营收、毛利 的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，
实现了毛利经营改善，提 升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京 SKP不断改造升级，
显现出强劲的国际竞争力，2017年销 售额达 125亿元 2，再创奇迹，名列全球同业第二。
三、零售业态分化发展
2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗
下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独
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特的自营模式增加 4家 新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较
大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴 隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发
力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底 退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业
纷纷加速新店拓展。
从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居
全国第二的西 南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地
位仍然较高。百货新店主 要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增 8家百货门店，一线城市由
于经济发达，消费多元化，购物中心 发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购
物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖 北。
四、技术驱动智慧零售
数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在 2017年已逐步完善，为零售
转型创新提供 了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨
幅高达 %。便捷快 速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。
移动支付提升了购物体验、积累了 大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。
从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物
联网、数据分 析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环
节改造着传统零售业，零 售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数
字化、营销数字化、供应链数字化、 经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商
业模式发生深刻变革。
五、零售新物种频现
2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿
里巴巴的盒马 鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生
鲜、餐饮、体验等新元素进 行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进
行数字化、智能化改造。与传统业态相 比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店
设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方 面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义
人、货、场。
据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹 sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联
RISO、联华 鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹 sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空
间，白联集团的 RISO系 食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服
务，不断崛起的新物种正在构筑多样 化的未来消费场景。
六、零售资本深度整合
2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下
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扩张常态化， 线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸
显，优质的线下零售品牌 得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。
阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国
最大商超卖场 集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东
等入股万达，通过采用互 联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数
字化转型。覆盖多业态领域的线下零 售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，
构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开 展深入合作。
与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加
盟合作，家家 悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售
平台，企业实现了资源和 品牌价值最大化。
七、持续深化组织变革
零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合
伙人制度，建 立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工
积极性。永辉超市以“大 平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通
过调整，使总部职能从经营管控 型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成
本，提高决策效率，不断深化的组织变革使 转型中的零售企业焕发出内在活力。
第三节 2018 年中国零售发展情况分析
一、2018 年上半年社会消费品零售总额
2018年上半年，我国消费运行总体平稳，消费结构持续优化，消费对经济增长的贡献率进一
步提高，社会消费品零售总额达到 18万亿元，同比增长了 %。最终消费对经济增长的贡献率为
%，比上年同期提高了 个百分点，成为经济增长的主要拉动力。
发改委综合司巡视员刘宇南指出，今年以来居民消费有几个特点：一是消费结构持续优化。随
着居民收入稳定增长和有效供给不断增加，居民消费升级的步伐逐步加快，例如，上半年一些消费
升级类的商品增速加快。限额以上单位通讯器材、化妆品类商品分别增长了 %和 %，高于
社会消费品零售总额的整体增速。服务消费升级势头也很明显，全国居民人均体育健身活动、旅馆
住宿支出分别增长了 %和 %，运动型多用途汽车销售同比增长了 %，增速比基本型的乘
用车(轿车)高了 个百分点。
二是服务消费需求持续旺盛。今年以来，随着旅游市场消费环境日趋改善和旅游产品多样性不
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断提高，旅游市场持续升温。根据文化和旅游部的数据，上半年国内旅游人数达到 亿人次，
同比增长了 %。国内旅游收入 万亿元，增长 %，文化娱乐市场十分火爆。上半年，全
国电影票房 亿元，观影人次达到 亿，分别增长 %和 %。马拉松等体育消费势头
非常强劲，经常性参加体育锻炼的人口不断增加。
三是网上零售继续保持了快速增长。随着“互联网+”向更多传统消费领域持续渗透融合，网
购用户规模不断扩大，上半年全国网上零售额 万亿，增长了 %。其中，实物商品零售额
万亿元，增长 %，增速比社会消费品零售总额高了 个百分点，占社会消费品零售总额
的比重提高到 %，比上年提高了 个百分点。
四是农村居民消费的潜力持续释放。随着农村地区交通、物流、通信等消费基础设施进一步完
善和电子商务不断向农村地区延伸覆盖，乡村消费品零售总额的增速增长很快，乡村市场比重逐步
提高，上半年乡村消费品市场零售额比上年增长了 %，增速高出城镇 个百分点，乡村市场
占比达到 %，比上年提高了 个百分点。
他指出，在看到消费平稳运行的同时，也要看到，当前消费领域的问题还不少，特别是制约消
费扩大和升级的一些体制机制障碍仍是比较突出。比如，在重点消费领域市场还不能够有效满足城
乡居民多层次多样化的消费需求，监管体制也不能很好的适应消费新业态新模式的迅速发展，质量
和标准体系仍然滞后于消费提质扩容需要。信用体系和消费者权益保护机制还未能有效营造良好的
市场环境，消费政策体系尚难以有效支撑居民消费能力的提升和预期的改善。
他进一步指出，要进一步促进消费，就必须着力破除这些体制机制的障碍。上月初，中央全面
深化改革委员会审议通过了关于完善促进消费体制机制的若干意见和三年实施方案。下一步，按照
中央部署，发改委将会同有关部门，围绕完善消费体制机制，进一步释放居民消费潜力，重点做好
以下几个方面的工作：
一是构建更加成熟的消费细分市场，壮大消费新增长点。围绕居民吃穿用住行和服务消费的升
级方向，突破深层次体制机制障碍，适应居民分层次多样性的消费需求，保证基本消费经济实惠安
全，培育中高端消费市场，努力形成若干发展势头良好、带动力强的消费新增长点。
二是健全质量标准和信用体系，营造安全放心的消费环境。加快建立健全高层次、广覆盖、强
约束的质量标准和后评价体系，强化消费领域企业和个人的信用体系建设，提高消费者主体意识和
维权能力，创建安全放心的消费环境。
三是强化政策配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期。强化收入分配，财政金融等领域政
策的配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期，着力扩大居民消费，发挥好消费在经济社会发展
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中的基础性作用。
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况
7月 19日，商务部召开例行发布会，商务部新闻发言人高峰表示，上半年我国商品零售额达
到 万亿元人民币，同比增长 %，2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速
比上年同期加快 个百分点。
具体而言，我国零售业的发展呈现出了三个特点：市场规模平稳增长，零售业态协同发展以及
经营效益持续向好。高峰指出，今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继
续好转，创新转型步伐加快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。
零售业态方面，便利店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%
和 %，增速比上年同期分别加快 个、个、个和 个百分点，典型零售企业通过电
子商务销售额同比增长 %，增速加快了 8个百分点。而在经营效益方面，典型零售企业主营业
务收入同比增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长
%和 %。
消费升级是零售业增长的大背景。国家统计局网站 7月 17日消息称，上半年，全国居民人均
消费支出达到 9609元，比上年同期名义增长 %，扣除价格因素，实际增长 %，名义增速和实
际增速分别比上年同期加快 个和 个百分点。与此同时，中国零售市场的助理消费阶层也发
生了明显年轻化，“80后”、“90后”甚至“00后”正在崛起，此前波士顿咨询公司的数据显示，
35岁以下年轻人的消费占消费增长的比重达到了 65%。
此外，在以推进供给侧结构性改革和转型升级方面，零售商做出了不少努力。今年 4月，商务
部发布的《2017-2018年中国百货零售业发展报告》也显示，2017年百货零售行业创新转型步伐加
快，成效初显。主要特点表现为传统业态分化发展、零售新业态频现、技术驱动智慧零售以及零售
资本深度整合四个方面。
三、2018 年上半年零售业市场特点分析
“今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继续好转，创新转型步伐加
快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。”商务部新闻发言人高峰在近日商务部举行的
新闻发布会上表示。
2018年上半年，我国零售业市场规模平稳增长，实现商品零售额 万亿元人民币，同比增
长 %。2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速比上年同期加快 个百分点。
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业态协同发展趋势显著
从上半年零售业市场呈现的特点看，业态协同发展趋势日趋显著。高峰指出，上半年，便利
店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%和 %，增速比上年同期
分别加快 、、和 个百分点，典型零售企业通过电子商务销售额同比增长 %，增
速加快 8个百分点。
当前电子商务的蓬勃发展，促进了线上线下销售加速融合，实物商品的网络零售占比也在持续
提高。商务部发布的数据显示，今年 1至 6月，全国实物商品网上零售额同比增长 %，较上年
同期加快 个百分点，占社会消费品零售总额的比重达 %，较上年同期提高 个百分点。
根据国家邮政局的数据，上半年全国快递业务量预计达 亿件，超过 2015年全年快递业务
量；累计完成快递收入预计达 2745亿元，同比增长 %。
“可以看到，零售业经营效益持续向好。”高峰指出，商务部典型零售企业主营业务收入同比
增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长 %和 %。
零售业消费不断提质升级
据高峰介绍，上半年，我国零售企业主动适应消费升级，着力提高供给质量和效益，主要聚焦
4个方面：一是发展品质零售，企业通过转方式、提品质、优服务回归零售本质。二是发展跨界零
售，针对不同消费群体创新场景、丰富内容、增强体验。三是发展智慧零售，提升购物体验。四是
发展绿色零售，助推循环发展，绿色发展理念深入人心。
“商务部将采取有效措施，积极推动广大零售企业主动适应消费需求变化，加快创新转型，促
进消费升级，不断提升人民的获得感和幸福感。”高峰指出。
随着居民消费水平提高，居民消费更加注重追求品质的提升，上半年，改善类、升级类商品销
售正在平稳增长。全国限额以上单位化妆品、日用品、家电类和通信器材销售额同比分别增长
%、%、%和 %，较上年同期分别加快 、、和 个百分点。商务部监
测的 5000家重点企业上半年销售类值中，对开门冰箱、滚筒式洗衣机、超高清电视销量同比分别
高出冰箱、洗衣机、电视类销售增速 、和 个百分点。
农村地区和农产品网络零售成为亮点
根据国家统计局的统计，2018年上半年，全国网上零售额达 万亿元，同比增长 %。
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其中，实物商品网上零售额为 万亿元，同比增长 %，高于同期社会消费品零售总额
个百分点，占社会消费品零售总额的比重为 %，对社会消费品零售总额增长的贡献率达
%，对消费的拉动作用进一步增强。
从商务大数据对重点电子商务平台监测的情况看：上半年，从地区结构看，东部地区网络零售
额占全国网络零售总额的比重为 %，同比增长 %；中部地区占比 %，同比增长 %；
西部地区占比 %，同比增长 %；东北地区占比 %，同比增长 %。从品类结构看，上半
年服装、家电、日用品网络零售额位居前三，占比分别为 %、14%和 9%。
当前，农村电子商务发展高速增长，在推动农业产业转型升级、促进地方经济发展、实施精准
脱贫等方面发挥重要作用。今年上半年，农村地区和农产品网络零售成为亮点。
数据显示，全国农村网络零售额达 亿元人民币，同比增长 %，占全国网上零售额
的比重为 %，增速高于全国水平 个百分点。全国农产品网络零售额达到 906亿元，同比增
长 %。
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代
得消费者心智者，得零售业未来。
这就是产业变革时代无界零售的实质。
零售的“界”一直在发生变化，能见的“界”大家都做了，未来的“界”看不见，摸不到，即
“无界”，掌控无界格局，需要全局思维。
新零售&无界零售&智慧零售
随着智能手机的迅速普及，3G、4G等基础设施的搭建，传统的 PC互联网已经迅速转到移动互
联网，整个社会线上线下高度融合。
在这样的背景下，新零售应运而生。
2016年 10月 13日，在第 18届杭州西湖国际博览会重点项目之一的“2016云栖大会”上，阿
里巴巴董事局主席马云在演讲时首次提出“新零售”的概念。
新零售是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流
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通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。新零售是以大
数据为驱动，通过新科技发展和用户体验的升级，改造零售业形态。
马云认为，目前传统零售行业正受到来自电商及互联网的巨大冲击。传统零售应该与互联网公
司、现代物流、大数据等合作打造新零售，否则新零售的诞生将进一步冲击纯线下企业。
未来的十年、二十年，线上线下和物流必须结合在一起，线下的企业必须走到线上去，线上的
企业必须走到线下来，才能真正创造新零售。
无界零售是刘强东对电商的一个全新的诠释，即打破行业壁垒，让零售渗透到互联网的各个角
落。通过微信社交入口进入京东超市、在百度搜索入口进入京东或者在刷今日头条的过程中也可以
进入购物网站购物等，调动消费者的积极性，进而提升购买力。当用户在搜索和浏览的过程中，就
会形成用户画像，你对什么感兴趣，系统就会推送什么给你，真正做到即看即买。
腾讯不同于阿里，京东，主要提供技术支持，是让商家和用户自己参与互动，利用自己的社交
能力来做好连接，这是腾讯智慧零售与电商平台新零售最大的不同。就像马化腾说的，“我们不做
零售，只做连接器以及提供底层的技术支持”。
具体而言，智慧零售是通过数字化运营，直接连接用户、做好精准营销、提高营销费用的利用
率、帮助合作的商家累积数字资产、深化数字化的能力、建立更多的用户洞察。在消费者体验方
面，线上线下一体化，对不同用户进行个性化触达，“千人千面”，因人而异，做好有温度的服务。
各方布局
2018开年，阿里巴巴全面布局“新零售”。
1月 18日，阿里巴巴宣布：阿里巴巴云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，将聚焦聚力为新
零售提供最强大的支撑。
3月，明确 2018天猫三大使命：消费升级主引擎、品牌转型主阵地、新零售主力军。
与此同时，斥资 700多亿分别入股了万达影业，居然之家以及 ofo，全资收购饿了么等等，在
吃穿住行用上完成新零售的布局。
作为“零售业赋能者”，腾讯推出了“智慧零售解决方案”：通过去中心化的方式，把平台向
品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴开放，一起探索零售业数字化转型的完整路径。随着商业
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布局的完善，越来越多的零售商加入了腾讯智慧零售的合作队伍。
目前，腾讯智慧零售布局已经拓展到多个领域，先后投资入股了美团点评、永辉超市、京东、
每日优鲜、唯品会、家乐福中国等企业。
腾讯在智慧零售中提供强大的场景、大数据、AI技术支持，并依靠腾讯全产品线（微信、腾
讯云等），帮助商家量身定做解决方案，帮助线下门店实现数据化和智能化，打通不同销售场景以
及自主运营会员体系，让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接。
马化腾认为，“目前腾讯看重的是微信用户和线下实体店的连接，如果能连得好，利用得好，
就是最大的目的。首先对支付，尤其是支付后面连着的金融服务，其次对云计算的发展，最后，还
有广告”。
京东“无界零售”布局也在加速。京东集团已进入组织架构的大调整和战略实施阶段。
就在一个月前，京东与中国知名制鞋企业奥康合作，完成了无界零售赋能的首次全面实践。
京东对奥康线下门店进行数字化改造，通过线上领券、线下就近消费等方式，覆盖 27个省市
共 1216家门店，京东大数据根据门店地址对奥康潜在用户发掘实现精准投放。
6月 9日，知名商超“步步高”也成为“京超计划”的合作伙伴。京东商城充分发挥步步高的
供应链优势，为消费者提供线上线下、无差异化的商品和服务。
在京东无界零售的生态圈内，无人店、无人货架、智能物流都是重要的组成部分，这背后需要
强大的人工智能等技术进行支持。与谷歌的结盟，应运而生。
6月 18日，京东集团和谷歌宣布，谷歌将以 亿美元现金投资京东，作为回报，谷歌将获
得约 2711万股新发售的京东 A类普通股，发售价为每股 美元，等值为每 ADS（美国存托股
票）美元。
除了资本方面的合作，谷歌和京东还有一系列战略项目合作，其中一项是在包括东南亚、美国
和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。双方将探索打造下一代零售基础设施解决方
案，为消费者提供更优质的购物体验。
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图表：京东无界零售全球布局
合众之势
马云将电商比作空军，说电商必须要与地面配合。换言之，新零售的未来应该是“虚”和
“实”的结合，线上和线下的结合。马云预计，把线下跟线上结合到一起，打破边界之后，未来
80%的零售全应该是新零售。传统零售必须通过技术、数据、创新、拉近对消费者和供给侧的重新
改革，才会有前途。
应该看到，伴随信息技术的迅猛发展和移动支付的广泛普及，消费行为呈现出数字化、移动化
趋势，为零售商全面提效带来机遇。零售商应掌握主动，推动线上线下的一体化运营，带来更好的
用户消费体验。
据品途集团发布的《2018中国新零售投资创新洞察》报告，2017-2018Q1中国零售行业总投资
金额达 1,555亿人民币，投资事件总计 505起，平均单笔投资金额达 亿人民币，约为全行业
平均值的 倍，新零售成为资本的最新选择。
新零售推动零售业线上线下融合发展，互联网巨头依托资本优势，快速占领线下资源，传统零
售业态备受资本青睐，线下资源成为抢夺重点。2017年百货商超、连锁专卖为代表的传统零售业
态的投资金额占比以 %反超零售电商的 %。
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除了阿里、腾讯、京东，小米也在积极探索新零售模式。
小米在基于手机、电视、路由器等核心自有产品基础上，以小米之家为抓手，以“投资+孵
化”的方式构建整体智能产品生态链。目前小米之家的坪效达到 27万元/平，仅次于苹果，全球排
名第二。
面对新零售的浪潮，中小资本和零售服务商也不甘示弱，目光投向中小城镇。未来企业能否在
新零售竞争中获得一席之地，对于下线城市消费的理解与布局至关重要，未来平台商与品牌商将加
快区域市场的开拓，重点区域零售市场格局将重新划分。
可以预见，未来，资本与新零售定会进一步紧密结合，不断涌来的各方资本将加速推动新零售
行业迅速前行。
第四节 2018 年我国便利超市行业发展情况分析
一、中国连锁品牌便利店行业增长情况
2018年 5月在北京举办的 2018中国便利店大会上，中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合
发布《2018中国便利店发展报告》。《报告》显示，2017年中国连锁品牌便利店行业增速同比达
23%，门店数量达到 万家，市场规模超过 1900亿元。
报告显示，我国连锁便利店行业市场空间大，一二线城市是增长热点。同时，区域格局明显，
除石油系便利店外，大多为区域集中型企业。
报告称，2017年国内许多连锁便利店的单店销售、利润水平略有改善，但与国际领先企业差
距仍然较大。据对 55家便利店企业经营现状进行调研显示，样本企业平均单店日销售约 5000元，
存在较大提升空间。
此外，2017年便利店行业租金、人工成本均呈上涨趋势。具体而言，房租成本上涨 18%，人工
成本上升 12%，水电成本上涨 %。
近年来，连锁便利店行业即食品和自有品牌占比逐步上升，但商品结构仍有较大提升空间。以
便利店行业比较发达的日本市场为例，便利店生鲜及半成品占比为 30%至 40%，而中国 55家样本企
业有 40%的即食品销售占比小于 10%；日本便利店自有品牌单品占比为 40%至 50%，而中国 80%的样
本企业自有品牌销售占比小于 10%。
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图表：中国大陆各地区便利店分布情况
资料来源：凯度咨询，德勤研究，安信证券研究中心
图表：2016 年主要城市便利店门店增速
资料来源：商务部《便利店景气指数报告》，德勤研究，安信证券研究中心
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二、2017-2018 年便利店行业迎来投资潮
站在风口的便利店行业迎来投资潮。据业内不完全统计，短短不到两年，已有 40亿资本涌入
便利店行业，便利蜂、见福便利、Today便利、每一天便利等陆续获得巨额融资。不过对消费者而
言，真正需要的不仅仅是购物上的便利，更迫切的需求是全面提升以食品安全为基础的消费品质。
据业内专家介绍，在便利店的商品体系中，自有品牌鲜食具有消费频次高、复购高、毛利高的
特点，在日销构成中占有高达 40%左右的比例，是获取客户和建立客户忠诚度的重要品类。因此，
做出一份干净、美味的热餐成了便利店竞争的“胜负手”，其中鲜食的食品安全，则是整个便利店
品牌大厦的“地基”。
7-ELEVEN创始人铃木敏文曾提出便利店经营的基本四原则，被业内奉为圭臬。这四项原则依
次是“亲切服务”、“清洁干净”、“品质”、“品类齐全”，其中两项与食品安全紧密相关，说食品安
全是零售的本质也不为过。
对餐饮零售业而言，如果不能交给顾客干净、卫生的食品，相当于将残次品推向了消费者，哪
怕交付再快、态度再好，也会造成客户的严重流失。近年就有多家排名靠前的便利店品牌，因被查
出售卖过期食品而遭受处罚，教训可谓惨重。这些问题背后原因就是加盟制下的盲目扩张，又缺乏
对食品安全的统一管理，导致门店为追求利润而牺牲品控。
在零售新物种中，便利蜂在业内争议颇多。这家公司既不视自己为传统便利店，也不愿被视为
“新零售”，而将自己定位为一家依靠数据和算法驱动的新型便利店。外界对此不乏好奇，因此笔
者与便利蜂高管做了深入交流，试图揭示出这个“搅局者”的思路。
便利蜂成立于 2016年 12月，目前在北京、上海、天津、南京四个都市圈提供服务。
和传统便利店最大的区别是，便利蜂使用系统决策，以此保证业务流程的合规性和一致性。这
种理念的好处之一是，自动化可以减少人工不当操作带来的风险隐患。但对于员工激励怎么解决，
便利蜂没给出明确答案。
便利蜂还是业内少有的采取全部直营模式的公司，该公司觉得直营模式能解决加盟店受利益驱
动售卖过期食品的动机。不过也有多位业内人士对此持不同看法，认为这种模式资产太重，不利于
扩张。对此，便利蜂称，采取直营是权衡利弊后的考虑，对业内的不同意见并未详谈。
笔者在走访便利蜂门店时发现了不少细节。在便利蜂的门店，加工食品都在一个玻璃房中完
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成。员工一进玻璃房就要洗手，然后戴帽子、口罩和围裙，可谓全副武装。在一家门店，笔者还看
到员工使用一款类似 iPad的设备对着热餐输入信息。在这个 Pad上，显示的是每种热餐制作了多
少、几点加工，以及何时废弃等信息。在笔者走访期间，这款 Pad一度发出嘀嘀的声音，店员告诉
笔者，这是系统发出的废弃提示音。笔者还在便利蜂门店发现了一款名为万能蒸烤箱的设备。据店
员介绍，这种设备的优势在于复热均匀，可以避免微波炉加热冷热不均带来的食品安全风险。
在与便利蜂物流负责人交流时，对方告诉笔者，食品安全最重要的其实是温度管理。便利蜂每
辆冷链车的温度控制标准严于国标。该公司在每辆车上都安装了 GPS和蓝牙温度计，后台实时对整
个运输环节的温度进行监控，可以在发现异常后立刻处置。
对便利店初创公司来说，由于采购量不大，对上游鲜食工厂其实缺乏话语权。便利蜂也曾遇到
过这个问题，在尝试了多种手段后，还是感觉对上游缺乏强控制，最终干脆依靠资本优势，直接投
资了鲜食工厂。便利蜂的投资标准也很简单粗暴，就是“傍大牌”。他们在京沪两地收购的鲜食工
厂，此前分别是日系便利店在中国大陆和中国台湾的独家供应商，有较为丰富的生产管理经验。完
成投资收购后，便利蜂才终于有底气对工厂实行食品安全的一票否决制，据说未来还将对其做持续
的技术升级。
业内人士指出，目前零售领域的多数科技公司把创新的重点放在交易层面，而出于对重资产和
业务复杂度的顾虑，在食品安全上创新不足。其实无论抛出什么概念，归根结底要看能否帮助消费
者吃得更好、活得更有尊严。通过技术创新和互联网思维从供给侧保障食品安全，是一个值得肯定
的创新突破口。
三、2018 年便利店增长态势狂飙突进
2018年 4月 3日，罗森南京新安江街店开业。就在前一天，罗森在南京的江东中路、楠溪江
东街、户部街同时开了 3家店。一周连开 4家店，业内人士说，这个扩张速度，甚至超过以往所有
超市“跑马圈地”的最“狂奔”之时。
无论是从市场、资本或是从模式迭代的角度来看，2018年便利店业态注定热闹非凡，正成为
线下零售业态中增长态势最猛、发展最被看好的领域之一。
狂飙突进，各路人马竞相“圈地”
自去年罗森入驻南京，目前已开出门店 18家。据其称，5月起计划以每月 15家的开店速度在
全城铺开，全年开店目标为 120家。罗森苏宁睿城店加盟商胡伟曾是罗森的员工，“上月 26日营
业，营业面积不足 80平方米，首日营业额近 4万元，不错的业绩。”
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“苏果去年新开小业态门店 83家，今年将加快小业态网点的发展速度和业态升级速度，启动
第四代便利店的业态研究，推出‘自助便利店’，全年新开店不少于 90家。” 苏果总经理陈兵说。
苏宁的胃口似乎更大。3月 30日，133家苏宁小店在 43座城市开业，其中，北上广深等一线
城市有 27家落地。“今年将有 1500家苏宁小店在全国开业，共铺设无人货架 5万组。未来三年，
苏宁小店将进入 246个城市，开设 5000家店，设置无人货架 20万组。”苏宁零售集团副总裁卞农
透露。
阿里系的盒马鲜生南京首家门店将于 4月底落户夫子庙商圈。年内阿里巴巴集团希望开出 10
家左右的门店，覆盖南京主城区。而从全国范围看，2018年，盒马鲜生目标开店 100家，平均每
3天就要开出一家新店。
创意无限，想怎么“玩”就怎么“玩”
去便利店就是买瓶急用的酱油、买袋盐？这样的消费观已然落伍。各路资本“跑马圈地”的同
时，是对传统便利店模式的颠覆，IP、生鲜、无人……只要你有创意，尽管可以往便利店业态上
“招呼”，想怎么“玩”就怎么“玩”。
今年樱花烂漫的季节，南京市民逛到玄武湖的樱洲，会发现悄悄多了家“好的”樱花店。被樱
花粉笼罩的小店，让购物多了一丝浪漫的气息。去年，苏果相继开出了托马斯主题店和多鱼主题
店。苏果相关负责人称，IP营销具有长尾效应，在注意力稀缺的当下，一个极具“吸睛能力”的
IP背后，蕴藏着巨大的商业潜力。“IP+便利店”的模式，如永辉的“反斗联盟”网络竞技游戏主
题店，罗森的火影忍者、芭比主题店，近来受到各家追捧。
为消费者提供最符合当地需求的商品，正成为便利店吸客的最新招术。“不同地区的消费者有
不同的消费习惯，苏宁小店必须摆脱传统便利店的地域局限性，整理出当地用户的消费偏好，在有
限的店面面积里，陈列最畅销的商品。” 卞农说，如北京苏宁小店与当地煎饼品牌京五爷合作，上
海苏宁小店与崇明蔬菜合作。而盒马鲜生南京门店据称会引入南京的特色蔬菜“七头八脑”，包括
枸杞头、马兰头、小蒜头、苜蓿头、荠菜头、豌豆头、香椿头和菊花脑等，都会在合适的时令上
架。上月底新零售网红品牌“超级物种”在南京河西中央商场亮相，首日业绩超出预计 35%。超级
物种江苏区域总经理罗信洲表示，“超级物种最大的特色是，随着进驻的城市消费水平与商圈顾客
需求的不同，各个物种和商品品类自行组合形成最适合当地商圈的门店，像中央商场河西店就新增
了麦子工坊。”
新零售线上线下的融合，赋予了便利店无限的想象力。“便利店的迅速扩张，不仅仅加快了南
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京便利店市场的重塑，也进一步满足了南京市民的消费升级需求，见证着城市的变迁。”南京市商
务局副局长张雁宁说。
6倍成长空间，是风口还是门口
各路资本大举挺进便利店市场，市场不会饱和吗？便利店，是风口还是门口？
“现在纯电商平台遇到了瓶颈，随着会员、流量的饱和，O2O是必然的。”卞农说，“便利小店
所针对的一二线市场社区消费者，有巨大的市场扩展空间，未来也将拉动苏宁整体的销售。”
罗森采取的是加盟制。“我们没想到加盟商会这么热情，前期线上报名的加盟商超过 4000名，
筛选出 260名意向加盟商，最终有 21名通过加盟审核。”南京中央商场便利有限公司副总经理隋振
山说。
除了老牌日系便利店不断扩张外，阿里、苏宁、京东，甚至一些物业公司、快递公司也纷纷加
入掘金。有人笑称，“几年前罗森提出 2025年要开一万家店，很多人表示怀疑。最近，京东已经喊
着要开 100万家便利店了。”
业内人士指出，以日本为参照系，中国的便利店市场还有 6倍的成长空间，而且，中国也缺少
全国性的便利店品牌。不过，在各路人马“跑马圈地”的同时，需要不断迭代升级提升盈利能力，
不能只是炒概念，否则门店越多亏损越大，最终变成给别人做嫁衣。便利店不是新零售的风口。便
利店应站在所有新零售的门口。
四、2018 年新型便利店争相落地
如今，长沙便利店市场正在进入爆发期，各品牌加快了攻城略地的速度。其中，一批购物环境
舒适、销售商品独特的新型便利店吸引了不少市民。随着店铺密集度不断增加，其竞争手法也不断
翻新，融入消费者日常生活场景，满足消费者差异化需求，提供便捷、有温度的服务等,正成为一
些品牌便利店的制胜法宝
小巧洁净的店面灯光明亮，高度合适的货架上商品种类多样，收银台旁是热气腾腾的关东煮、
茶叶蛋等鲜食，橱窗边还有吧台式休闲区……在长沙，这样干净、时尚的便利店悄悄多了起来，在
市民的生活中扮演越来越重要的角色。随着市场不断扩容，店铺的密集和多元程度也在不断增加。
新型便利店不断涌现
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从橘子洲大桥至银盆岭大桥的湘江中路一侧，是长沙高端写字楼、住宅较为集中的区域，这段
路上集合了 Today、汇米巴、千惠等多个品牌便利店。
开福万达广场人来人往，在 Today24小时便利店，上班族小惠习惯性地买一杯豆浆、一个泡菜
粉丝包、一个茶叶蛋，10多元钱吃得饱饱的。便利店卖餐点、即食性食品在长沙已不是新鲜事。
汇金国际楼下的千惠超市，蒸箱里有包点、锅里热着卤蛋，还有各种预包装面包、凉面、关东煮
等；湘域中央的汇米巴便利店，一中午能销售百来个加热即食的盒饭便当。
Today长沙分公司负责人透露，万达广场店每天销售早餐的两个小时里，能卖出 300余单。该
公司计划把长沙城区划分为河东、河西两大块，再细分 5至 7个区域来集中开店。目前，在长沙重
点区域五一大道，Today已计划开出中天国际店、湘域城邦店、华美欧店、五一中央领域店 4家
店；在芙蓉中路则覆盖重点商场，包括绿地中心店、华创国际店、富兴大厦店等。2015年，Today
正式进入长沙开出首店，2018年该品牌在长沙的门店计划增至 120家。
今年，各品牌便利店加快了在长沙攻城略地的速度。步步高集团旗下便利店汇米巴已在长沙开
出 162家门店，年底将达 300家左右。作为苏宁集团“社区 O2O”领域新尝试的苏宁小店也在今年
初落地长沙，计划在全省开设 100家店。同时，过去只进行直营的门店也都陆续开放加盟，汇米
巴、千惠、Today、友阿微店、酷铺家润多等品牌均先后开放加盟，而如蔚然锦和、芙蓉兴盛等初
级便利店品牌则从创立开始便凭借加盟这一方式实现快速扩张。
与传统便利店不同，长沙涌现的新型便利店大多选址写字楼、商业街、新兴社区，大都有着明
亮、舒适的购物环境，销售的货品不少是进口商品或平时难以买到的爆款商品、网红商品，甚至还
可以取火车票和快递。
进入爆发期的长沙便利店市场出现了不少新面孔。长沙市零售行业协会负责人介绍，以前人们
说到便利店、社区型超市，只知道芙蓉兴盛、千惠、快乐惠、锦和等。这几年，便利店在长沙迅猛
扩张，目前较常见的品牌有 30多个，总数在 万家左右。但长沙便利店市场目前大部分还是夫
妻店、小卖部，一些连锁品牌是通过“换门头、接系统、拿补贴”的加盟方式快速入场的。
相关人士认为，像全家、罗森、7-11等外资品牌尚未进入，长沙的新型便利店发展市场还将
有一个调整时期。
场景打造成就新零售平台
在汇米巴便利店内，除摆放整齐的货架外，还有不少配套的餐桌椅可供消费者边吃边喝边休
息。在 Today绿地中心店的入口右侧，也设置了吧台座位供消费者使用。
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汇米巴相关人士介绍，店铺内销售即食食品是在“一日五餐”的消费场景中增设的销售品类，
布点大多集中在居民区附近的千惠超市，目前开始在店内现场制作手抓饼，还提供为速食盒饭加热
服务。
“将店铺的经营形式、服务水平尽量融入消费者的日常生活场景中，或者是他们所期待的生活
场景中，将成为未来竞争取胜的法宝。”一位零售业内人士称。
为打造独具特色的场景，便利店正成为基于数字化、数据化、平台化、智能化，实现以消费者
体验为中心的数据驱动的新零售业态。从 2018年开始，Today便利店就组建起 200人的核心技术
团队，致力于完成从传统零售型企业向新零售科技公司的转变。汇米巴则致力于便利店配套与服务
能力建设，搭建新一代社区便利店服务网络，建立大数据体系，为市民“量身定做”包括优惠券推
送、特色商品推荐等各项服务。友阿微店小区店的商品选择是基于大数据、定位于居民高频次购买
的日常商品，并精准到每个小区的差异需求。
在做好商品、服务的基础上，长沙市的新型便利店正重点打造便利性的零售特色，打造场景化
的新优势。早餐的场景选择谁？办公室的需求场景选择谁？出行的场景可能选择谁？消费者会根据
不同的需求场景选择零售店，便利店也需要迎合消费者的新要求。
让便利店更加“智慧”
便利店没有服务员，仅需扫码开门、挑选商品、扫码支付、校验出门四步就可完成购物，店里
的商品都自带 RFID标签，可追溯它的“前世今生”，不到 10秒钟就可完成结账，这就是孚利购智
慧店。如今长沙这样的无人智慧店已达到 20家。
扫描门口的二维码后，记者进入孚利购长沙中电软件园智慧店。货架上的商品琳琅满目，以食
品为主。“你别小瞧了这个 RFID标签，里面有芯片，记载了商品的出产地、保质期、名称等信息，
实现了商品的全程可溯源。”孚利购市场部总监刘仁美说，孚利购已将 RFID技术全面应用于零售和
仓储管理，且使用了基于物联网技术的 WMS、CRM和 SRM等先进信息管理系统，真正实现了数据驱
动。
孚利购负责人介绍，他们通过分析消费者的购买数据来决定商品的种类和数量，如：后台数据
显示孚利购贺龙智慧店酒水的销售量特别大，他们就会相应增加该店酒水的供应。据湖南孚利购科
技有限公司负责人预计，今年长沙市内将建成 100家孚利购智慧店。未来 5年，孚利购将依托智慧
零售系统解决方案，以技术改造、加盟托管并行的方式完成 10000家无人值守智慧门店的落地运
营，全面赋能传统零售业。
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业内人士认为，虽然无人便利店成为新一轮资本关注的热点，但在日常经营过程中，让消费者
感受到服务的细致、温度，依然十分重要，“这也是便利店品牌在接下来的拓展过程中需要特别注
意的部分”。
这也是长沙市对“5全便利店”的要求。长沙市商务局提出的“消费者五分钟能到达、消费环
境便利安全”的“5全便利店”以便民惠民服务为着力点，是长沙市现代服务业综合试点项目的重
要内容，也是让社区居民和城市百姓实现一站式消费的重要载体，其中心内容是紧扣“人”之主
题，做足“安全、便利”文章：当市民走进“5全便利店”，有 10大类和 18项服务功能在等着—
—通过银联多媒体 POS机可以缴水费、电费、燃气费、有线电视费以及给信用卡还款等；还有家政
服务、家电回收、订单服务、邮政服务等。
长沙市商务局有关负责人介绍，全市“5全便利店”由品牌企业实施，不是一般意义的夫妻店
等小店，对经营品种、品质、服务的要求都很规范。长沙市所有“5全便利店”统一设计、统一标
识，并对“5全便利店”的标识进行了商标注册保护：绿色温馨的小屋下边写着“5”，小屋既是店
的感觉更有家的感觉，小屋内能提供金融服务、公共缴费、便民缴费、邮件收寄转投、报刊征订、
家政中介服务、再生资源回收、旅游资讯服务、公益宣传等 10大类 18项服务。
五、便利店不同业态创新分析
2017年 9月，济南首家无人便利店在泉城广场亮相。（记者 张一 摄）位于青岛北站的全国铁
路首家无人便利店
你肯定知道，去便利店购物确实很方便，但你肯定不知道，便利店究竟能方便到什么程度，你
更不知道的，是未来的便利店究竟会给我们的生活带来怎样颠覆性的改变。
在刚刚过去的第四届世界互联网大会上，“新零售”不出意外地成为马云、雷军等一众互联网
“大佬“们一致争抢的话题元素。这不是偶然而是必然，当大佬们赖以成名的线上流量获取绝技已
被摸透，线上“蓝海”日益稀缺，他们必将瞄准生机无限的线下入口，便利店就是那个最先被想到
的入口。
风很大，站上风口的便利店，正在以一种前所未有的速度产生“裂变”，进而开启千帆竞逐般
的速度、技术与力量比拼。
传统便利店的扩张
2019-2025 年中国便利超市行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35
最先感受到威胁的是传统便利店，特别是大型连锁便利店——便利店江湖公认的“老大”，已
经开始用新一轮的扩张，去迎接新零售带来的挑战。
近日，中国本土便利店品牌全时官方宣布一项名为“百城百万”的计划：投入 100亿元资金，
创新多种便利店模式，实现 100个城市落地，铺设 100万个终端。该计划被认为是中国本土便利店
企业提出的首个全国性扩张计划。
遍布全中国的便利店有很多，但真正形成规模，布局全国的便利店却寥寥无几。连锁便利店本
土化倾向短时间内还难以改变。全时此举，正是看中了“新零售”带来的线上线下结合模式，用线
上布局线下，用线下反哺线上，最终实现便利店的“头部效应”。
宏观经济的复苏，给传统便利店的规模扩张再一次带来了机遇。具体到济南，拥有 160多家门
店的统一银座，遍布中石化加油站的易捷便利店以及华联超市是这个行业的执牛耳者。据媒体报
道，包括统一银座、华联超市在内的本土力量正在加快社区便利店布局，前些年有些停滞的开店热
潮，或将重启。
生鲜便利店的崛起
在人们的传统印象里，生鲜采购应该是大型商场超市的“专利”，然而新零售风潮乍起，生鲜
便利店立即从中嗅到了商机，要来分一杯羹了。
12月 4日，百度创始人李彦宏在 2017世界互联网大会人工智能分论坛上透露，百度正在和一
家大型连锁超市合作，将人工智能技术应用在生鲜产品的供应链管理中，为生活“保鲜”。无独有
偶，马云的“盒马鲜生”最近也传出将尝试便利店业态，并将于年底落地上海。
相比传统便利店，生鲜便利店对货品的新鲜度、进货量、报损率等指标的要求更加严格，对供
应链和客流量的要求也更加精准，而这正好为大数据与人工智能技术的应用提供了机遇舞台。生鲜
的高频次消费产生的高流量，是“新零售”时代最希望看到的业态，也是生鲜便利店得到阿里、百
度等青睐的重要原因，而电商物流一体化采购及仓储物流管理方面的优势，也为生鲜便利店获取高
于一般便利店的利润带来了更多可能。
在济南，已经有企业开始抢抓生鲜便利店这一新业态。今年，华联鲜超推出“生鲜果蔬加强
型”门店的概念，试点门店销售实现了 91%的增长，为便利店的发展创出了新思路。华联鲜超便利
店还将结合政府的“早餐工程”“菜篮子工程”，进一步填充早点、半成品等内容，拓展“快递代
收”“免费 WiFi”等增值服务，将华联鲜超由“社区便利店”打造成“智慧社区服务平台”。
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无人便利店的风口
新零售时代带给便利店的机会很多，但风口并不多。无人便利店，则正在被更多人视为下一个
风口。
马云将天猫无人超市带到了世界互联网大会现场，位于京东总部的 X无人超市惊艳亮相，首个
CommaSmart逗号智能商店落地广州番禺……最近，用“雨后春笋”来形容无人便利店全面开花的
盛况再合适不过了。新理念的石破天惊，各新技术的你追我赶，新模式的层出不穷，新体验的步步
升级，无人便利店几乎集合了一个由创新所能带来的全部商业快感。
与国内很多城市一样，济南也早早站在了无人便利店的“风口”上。由济南报业集团与山东盈
谷网格科技股份有限公司打造的济南首家无人便利店于今年 9月份亮相泉城广场，在这个叫作“盈
谷鲸”的“盒子”里，人们只要扫码便可进入，自由选购商品，手机支付结账。不论技术、安全还
是效率，很多专业人士看过之后均表示济南这家无人便利店的体验性堪称“全国第一”。
人工等开店成本不断上涨，24小时店太少无法满足夜间生活需要……种种传统便利店的“痛
点”，在无人便利店出现后有望迎刃而解。当然，无人便利店还有很大的技术提升空间，比如最近
在济南报业文苑开出的济南首家社区无人便利店，便用上了“刷脸”进出的黑科技。未来无人便利
店能否摆脱对标签码的依赖，实现更方便的更快捷的支付，也考验着有关方面的技术研发能力。
同样由山东盈谷网格科技股份有限公司打造的青岛北站无人超市，则成为青岛首家也是全国铁
路首家无人超市，这事还登上了央视新闻联播。车站、地铁、高速服务区、广场、社区，适合无人
便利店的应用场景举不胜举，它的未来也正在被越来越多人看好。
车载便利店的蹿红
树欲静而风不止。便利店江湖的诱人前景，让更多互联网时代的“玩家”脑洞大开。你能想象
坐在叫来的滴滴快车上就能买东西的场景吗？12月 5日，车载便利店“魔急便 Mobile Go”获
1250万元天使轮融资，目前，魔急便已在杭州投入运营。
魔急便把新零售的场景搬到了网约车内。乘客上车后即可通过扫描二维码购买车坐椅背和座位
间盒子内的商品，包括饮料、食品、日用品和应急品等。司机本身并不直接购买货品，平台根据系
统补货功能，推送给司机补货信息，司机即可依照信息指令补货。作为产品的销售场景，司机每日
可获得销售总额 20%的提成。
实际上，车载便利业态可以看作无人便利店的“缩微版”，尽管在专业人士看来，车载便利店
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在把控交易流程、取得运营执照等方面还存在诸多问题，也存在挤压乘车空间、过度兜售导致乘车
体验下降的可能，但是无论如何，这确是对无人便利店“风口”的现实回应。有风口的地方也会有
风阻，关键是如何找对方向，借风起势，运用科技的力量，不断朝着美好生活的方向前进。
六、国内便利店加速数字化转型
近年来，便利店如雨后春笋般迅速生长。但在发展过程中，便利店行业面临着来自店效和成本
的双重压力。数字化转型成为便利店寻求可持续发展的突破口，无论是前端销售营销，还是后端供
应链管理，数字化运营都将为便利店降本增效——
5月 24日，由中国连锁经营协会主办的“2018中国便利店大会”在北京召开。中国连锁经营
协会近日公布的数据显示，2017年连锁百强企业销售规模达 万亿元，同比增长 %。连锁百
强企业门店总数 万家，同比增长 %。与此同时，百强便利店企业 2017年销售增长率则达
%，门店数量增长 %，成为实体零售企业中增长最快的业态。
我国便利店行业高增长态势能否持续，数字化技术将给便利店发展带来哪些机遇，成为本届大
会关注的焦点。
增长面临双重压力
便利店的繁荣程度不仅反映了零售业发展的新趋势，更代表了一座城市生活的便利度和舒适
度。中国连锁经营协会统计并发布的“中国城市便利店发展指数”显示，一线城市上海、广州、深
圳的便利店市场发展已趋于成熟。
不过，便利店在发展过程中也面临不小的增长压力。中国连锁经营协会会长裴亮认为，从外部
环境看，消费者正在改变，新技术不断迭代，资本大量涌入，团队更加年轻化。变化之下，便利店
企业能不能适应新形势，继续保持优势，实现可持续发展，需要有更多的思考。
具体来说，便利店行业面临着来自店效和成本的双重压力。中国连锁经营协会与波士顿咨询公
司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，调研的 55家便利店样本企业，有一半日销售额
低于 5000元。从利润水平看，2017年便利店毛利率水平虽有提升，但普遍集中在 20%至 30%之
间。与 7-ELEVEN便利店高达 30%的毛利水平比，还有不少提升空间。
成本的压力最直接。数据显示，2017年便利店房租成本提高了 18%，人工成本提高了 12%，水
电成本提高了 %。波士顿咨询（上海）有限公司董事经理孙达认为，从成本角度看，便利店企
业过去一年经历了成本快速上升。随着中国经济的发展，店租、地租、人工、水电等基础生产要素
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成本也在上升。要素成本低廉的时代已经过去，便利店企业亟待提升精益管理能力以应对变化。
此外，管理和运营的压力也亟待解决。便利店发展离不开门店的扩张，加盟店的发展必不可
少。据了解，目前国内三分之一的便利店还没有加盟店，便利店加盟比例较发达市场还有不小的差
距。除在加油站设置的石油系便利店外，大多数便利店还是区域集中型企业。“加盟店需要较高的
运营和管理水平，这是行业持续增长亟待提升的能力。”孙达说。
数字化运营谋突破
面对成长中的压力，不少便利店企业加速探索转型路径，数字化正是其中绕不开的一条。
孙达认为，目前便利店最大的发展趋势就是数字化。“拥抱数字化除了传统便利店内部压力外
还有两个原因，一是消费习惯全面数字化，无论是移动设备的使用，还是电子商务和移动支付的普
及，消费习惯的变化要求便利店提升数字化水平；二是互联网巨头进场建设数字化体系，这也为便
利店数字化提供了技术和资金。”他说。
从整个零售业看，加速数字化是大势所趋，便利店转型数字化有其特殊优势。北京鲜生活电子
商务有限公司董事长肖欣以一家奢侈品零售店举例，其客流来自四面八方，大部分顾客进门店购物
一年一到两次，复购率低，门店很难获得线下用户的消费行为和习惯。但作为零售业态中复购率最
高的便利店，则可以积累丰富的数据，并对用户精准画像和营销，有助于提升运营效率和消费体
验。
此外，数字化转型还有助于提升传统便利店市场估值。肖欣表示，一家年销售额达 8亿元的传
统连锁便利店，拥有 30万每日客流量，500万活跃用户，亿元的毛利润，还有 30%的毛利率，
且复购率达 20%。收购这样一家公司只花费了 8400万美元，但同等规模的电商公司市场估值至少
是 3亿美元。二者估值差异的最主要原因就是数字化程度不同。
广东东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司董事长张国衡认为，数字化也是传统便利店发现自
身价值的好机会。新技术和新工具的出现，让便利店更容易连接消费者。有了连接，就有机会沉淀
数据，有了数据就能为消费者提供精准个性化的营销服务。据了解，借助数字化运营，目前美宜佳
便利店线上用户已超过 1500万，深度会员超过 300万，会员活跃度超过 70%。
业内专家表示，数字化的便利店，将不再是一个单纯的零售商，而是成为一个城市的基础设施
网络。在这个设施上，可以叠加多种增值服务，给用户更好的体验，也将给便利店运营和发展带来
极大的想象空间。
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七、便利店插上数字化翅膀
2017年便利店行业增速达 23%，市场规模超过 1900亿元，开店数量和同店销售双双增长。在
近日召开的由中国连锁经营协会主办的 2018中国便利店大会上，这份成绩单让现场的便利店从业
者们倍感自豪又充满期待。作为当下最被看好的零售业态，便利店“野蛮生长”的背后，数字化被
公认是强劲的助推力之一。
数字化助便利店从渠道商变为服务者
1997年起家于广东东莞的美宜佳便利店，通过加盟模式扩张，如今已拥有超过 13000家门
店，遍布 9个省市、68座城市，并且以每月开 300～400家店的速度继续发展，每天服务的客户超
过 400万。
尽管发展势头迅猛，但美宜佳董事长张国衡坦言，他们面临的风险与挑战重重，例如店铺如何
提升执行力、如何转型升级、大规模的扩张下怎样使人才储备与发展速度相匹配。今年年初，美宜
佳对新时代商业模式的发展作了专题研究。研究发现，80后、90后和 00后在美宜佳总体消费群中
的占比达 90%，年轻消费者成为决策主力，他们对沟通效率、选择效率和物流效率提出了更高的要
求。实际上，这正是新时代便利店企业压力与挑战的来源。
美宜佳的商业模式也在顺势发生变化。张国衡介绍道，美宜佳以前采用的是 B2B2C模式，对于
生产者和消费者而言，美宜佳只是充当渠道商的角色。而现在模式转化为 S2B2C，美宜佳的角色转
变成服务者，即“S”，并打造了三大智能服务平台：供应链数字化平台，以数据推动生产端满足消
费端的定制需求；门店智能经营平台，以数据指导门店的“千店千面”运营能力；消费者精准服务
平台，以精准数据洞察提升“千人千面”营销服务能力。
张国衡认为，近年来大数据、云计算、人工智能、移动支付、物联网等技术的成熟为便利店企
业提供了连接消费者的机会。因为通过连接，才有机会沉淀、洞察和分析数据；有了洞察和分析，
才有机会为消费者提供精准的个性化的营销服务。
智能化改造赋能传统便利店
2017年，无人零售成为一大风口，受到资本热捧。作为目前无人零售领域落地线下实体智能
店数量最多、范围最广的代表性项目，fxBox函数空间已获得超一亿元融资。“fxBox函数空间做的
是便利店智能化以及无人化系统服务。我们主要做两件事，一是数字化，一是用户运营。”fxBox
函数空间创始人兼 CEO赵亮在接受记者采访时表示。
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据赵亮介绍，fxBox函数空间除了部署了近 60家自营无人零售店外，还为多家便利店企业提
供无人零售智能方案。相比拓展自营门店规模的艰难，其作为服务商赋能传统门店的发展速度超出
了赵亮的想象。近半年时间内，fxBox函数空间已在全国范围内改造了 1000多家线下门店，并与
好邻居、煌上煌、鲜生活等数十家连锁零售企业结为战略合作伙伴。
fxBox函数空间为传统店面智能化研发出了多套组合方案，其价格从数千元到数万元不等，从
传统的社区便利店、夫妻店到生鲜店、药店等，其方案的应用场景非常广，可以根据不同的店面需
求定制不同的智能化服务。例如，好邻居就采用了 fxBox函数空间提供的集成 AI智能人像识别与
图像识别、移动支付等技术的无人智能系统。而对于夫妻店来说，想要搭上新零售快车，不用投入
太多资金进行大规模的技术改造，只需根据自身需求采用 fxBox函数空间提供的智能化方案，就能
以“微创”的方式在店内实现“自助购”，不仅为店主节省了人力成本，也为消费者节约了排队时
间。同时，fxBox函数空间还能通过线上小程序为店主和顾客提供促销、社交等服务，让传统门店
与消费者建立新的连接。“传统便利店的智能化改造是大趋势。”赵亮表示非常看好这一市场的发展
前景。因为在新零售时代，只有通过数字化有效提升用户体验和经营效率，传统零售企业才能获得
竞争优势。
八、线上线下探索融合创新
其实，不少传统便利店企业早就开始探索数字化运营。比如，早在 2012年，7-ELEVEN就着手
开展数字化客户参与计划。美宜佳便利店从 2014年起就将整体架构，尤其是会员数据化。至于淘
宝会员店、京东 X无人超市等，更是数字化运营的先锋。
“数字化运营有三大抓手，前端的顾客分析，后端的供应商影响力，中端的门店运营管控。此
前，不少便利店的数字化运营更多体现在前端。我们期待未来看到更多的便利店，通过数字化的管
理创新，影响供应链创建和门店管理网络。”孙达表示。
上海海鼎信息工程股份有限公司副总经理兼零售事业部总经理吴昭松也认同这一观点。他表
示，在数字化转型过程中，除了前端顾客线上线下融合及会员营销以外，总部精细化管理、供应链
自动化、门店数字化运营等内部资源对数字化运营的需求更强烈。
业内专家介绍，便利店不同于卖场，小店面之下是一座大冰山，对供应链的要求非常高，数字
化运营将有效提升供应链管理水平。比如，美宜佳便利店在数字化转型过程中构建的三大智能化平
台中，第一个就是供应链数据化平台。
值得注意的是，线上线下结合购物，已经成为当下一种主要购物方式。同样，数字化转型也并
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不只是线上的事，而是需要线上线下深度融合。
比如，好邻居便利店就把北京分成 60个网格，在每一个区域性网格里，有一家好邻居门店对
接该区域的天猫一小时达订单。基于天猫数据对网格内消费者的行为和习惯实施分析，并据此优化
和改造门店的商品种类和摆放位置，以达到更符合消费者需求的目的，实现线上线下一体化运营。
“从人、货、场的角度来说，需要一个线上和线下彻底打通的‘场’。在线下的‘场’中，根
据客户喜好做体验升级和商品优化。与此同时，在线上开展数据优化，并为客户推送最喜欢、最重
要的产品。这样的运营方式才是便利店数字化转型要达到的效果。”肖欣说。
九、2018 年邻家便利店事件分析
近年来，随着资本纷纷入局，便利店这个原本并不被看好的慢行业却突然进入了高速发展期。
西安每一天便利、福建便利店龙头企业见福便利、131便利店、武汉 Today便利等都在今年上
半年获得了融资。
与此同时，阿里、京东、苏宁等电商巨头，王府井集团、中百集团、天虹商场、中央商场、步
步高集团、大润发、永辉超市、家乐福等传统零售巨头也纷纷布局。
不过，近日，火热的便利店行业被泼了一盆冷水。8月 1日，多家媒体曝出邻家便利店母公司
邻里家(北京)商贸有限公司于 8月 1日起停止总部各项业务，并将陆续停止店铺营业。
邻里家公司于 2015年成立，在此后的 3年时间里，该公司以“邻家便利店”品牌在北京地区
迅速发展到 168家门店。
“邻家”关停引起了媒体的热议。有媒体指出，“邻家”的倒下只是整个行业经营不善、资金
紧张的一个缩影，未来可能会有更多的便利店面临同样的困境。
对此，多位业内人士对记者表示，便利店是零售业内对供应链与服务要求较高的业态，这几年
有些经营者却不注重这些，而是炒概念、跑马圈地。因此，给便利店行业泼点冷水并非坏事，这并
不意味着便利店行业发展遭遇“拐点”。
事实上，便利店行业是近两年颇受资本青睐的行业。从宏观上来看，中国连锁经营协会今年 5
月发布的《2018中国便利店发展报告》指出，去年便利店行业增速达 23%，市场规模超过 1900亿
元，开店数量及同店销售双双增长。商务部发布的《中国便利店景气指数报告》显示，2017年中
国便利店季度景气指数始终保持在较高水平，平均高于景气荣枯线 。
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此外，我国便利店单店日销售额大约 5000元，还有较大提升空间。从国际与国内的数据对比
来看，中国的便利店市场还有巨大的发展潜力，其中二线城市是增长点。
当然，便利店行业也面临较高的运营成本等挑战。《2018中国便利店发展报告》显示，去年便
利店行业运营成本快速上升，其中房租成本上升 18%，水电成本上升 %，人工成本上升 12%。而
且，我国便利店加盟机制仍不完善，样本企业中仍有 34%尚未发展加盟模式。
在中国连锁经营协会有关负责人看来，“邻家”关停事件虽然不具代表性，但却给行业带来警
示：便利店的发展需要稳扎稳打，关注经营的基本功和门店的盈利性，建立良性的资金循环。便利
店从业者应该从本次事件中对照自身发展，找到资本与现金流、发展速度与经营管理等各方的平
衡，稳定发展。
第五节 2017-2018 年我国便利超市行业竞争情况分析
一、便利超市市场竞争激烈
“在过去的 2017年，可以看到，由头部战队、区域龙头战队、新锐战队、国资和非主业战队
组成的便利店 TOP70榜单中，便利店行业的发展呈现出全新的竞争格局。”5月 24日，在中国连锁
经营协会主办的“2018中国便利店大会”上，中国连锁经营协会会长裴亮这样表示。
发展势头引人瞩目
中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，数字化
变革发展迅猛是去年便利店业态最突出的特点。报告显示，2017年便利店增速达 23%，市场门店数
量超过 10万家，销售额为 1900亿元，开店数量及同店销售均实现增长；一二线城市是便利店业态
增长热点，但区域格局明显，全国布局的便利店企业尚未出现。便利店市场在盈利空间、商品结
构、加盟机制及门店网络管理等方面与成熟市场相比仍存在较大差距。
北京市商务委副主任申金升表示，在深化供给侧结构性改革的宏观视角下，如何满足人民日益
增长的美好生活需要、补齐民生短板，如何提升生活性服务业品质、丰富商品和服务有效供给等，
一直是相关部门和企业着力思考的问题。
据申金升介绍，便利店作为以满足便利性需求为宗旨的小型零售业态，在一座城市中的普及程
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度，从某种程度上代表了这座城市的公共服务设施的便利度和城市生活的舒适度。目前，连锁便利
店等小微业态以其小而美、小而全、全天候等特点，表现出良好的市场竞争力，也因为其深耕社
区，经营服务标准规范，在北京城市精细化管理和提高生活性服务业品质等方面发挥了十分重要的
作用。
根据中国连锁经营协会发布的数据显示，2017年北京的城市便利店发展指数排名升至全国第
七位，24小时便利店所占比例达 %。“2017年，北京市出台了进一步优化连锁便利店发展环境
的工作方案，提出到 2020年，实现中心城区社区全覆盖，24小时便利店占比达 50%以上，推出了
加大资金支持力度、简化食品经营许可现场审查流程等十项改革创新举措。”申金升表示。
近年来，便利店行业发展日新月异，相关主管部门给便利店行业发展不断带来政策利好。这在
去年该业态的发展中已有所呈现。在此前发布的连锁百强榜单中，一批便利店企业入围。“便利店
的发展势头最引人瞩目，销售规模和门店增速分别达 17%和 18%，是连锁百强平均增速的一倍以
上，凸显了便利店在当下零售业快速发展变革过程中的重要性。”裴亮说。在他看来，便利店的快
速变革也为零售行业带来了全新发展经验和路径，“企业如何抓住这几年消费市场快速发展的契
机，进一步总结经验，对于便利店业态的发展是非常重要的。”
二、行业竞争格局
“四大战队”阵列分明
从 2018年中国便利店 TOP70的榜单可以看出，目前在便利店领域，各个战队阵列分明、特征
鲜明，“主要分为头部战队、区域龙头战队、新锐战队、国资和非主业战队，头部战队的实力不容
小觑；而区域龙头战队的企业们，在当地是龙头，网点密布，运营管理的功底扎实，也是目前资本
市场热捧的对象。新锐战队虽然成立时间不长，但在资本助力下快速发展，团队更年轻，技术应用
水平也更高，为便利店市场注入了创新活力；国资和非主业战队，在过去虽然因各种原因发展相对
较慢，但这些企业的规模和实力同样不可忽视，未来也会获得快速发展。”裴亮表示。
裴亮认为，在经营环境、团队和员工越来越年轻、消费不断升级、技术迭代速度加快、资本加
持搅动发展格局的背景下，便利店市场也仍有许多短板亟待补齐：“比如在大数据、人工智能快速
发展的当下，体系中仍有很多数据都没有得到深度挖掘和利用。”
对于未来发展，裴亮建议，要研究和洞察消费者，尤其是年轻消费者群体的变化，要关注更宽
泛的相关领域。“以前，企业更多的是关注促销和商品，很少关注资本，而由于资本的进入，便利
店行业的竞争格局已发生了巨大的变化。”不过，“变化意味着充满活力，在变化中寻找新的发展机
会，从消费者出发，确定发展策略，确保行业的可持续发展。”裴亮说。
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三、本土便利店夹击中求发展
在城市发展和新消费的多种作用下，城市中“距离消费者最近”的便利店正在发生剧烈变化。
本报选取了东莞、长沙、武汉、太原等城市进行调研，对这些变化进行剖析。
被誉为“便利店之都”的广东省东莞市，本土便利店品牌在“洋便利店”和“新零售”的夹击
中主动寻找机遇，不断适应本地人口结构和消费习惯变化，完胜“洋便利店”;又借助信息技术以
及与“无人零售”的有机结合，为消费者提供精准的个性化服务，在“新零售”浪潮中前行
最近一年，便利店这个“城市中最温暖的角落”正在汹涌的“新零售”浪潮下迎来巨大挑战。
近日，中国规模最大的便利店企业之一——由东莞市糖酒集团控股的美宜佳便利店在 21周岁“生
日”之际公布了一组亮丽的业绩数据：有效门店数量超过 13844间，遍布 9省市 76座城市，月均
开店 300至 400家；上半年业务总量增长超过 40%，单店日均非烟销售增长 9%……
广东东莞被誉为“便利店之都”，美宜佳、天福、上好等从这里诞生、走向珠三角地区乃至全
国的知名连锁便利店品牌便是这一称号的注释。不久前，中国连锁经营协会发布的《2017中国城
市便利店指数》显示，中国 10大便利店品牌中有 2家来自东莞；东莞连锁便利店总数超过 3万
家，平均每年增加 1000多家，景气指数位列全国第四！
上海连锁经营研究所所长顾国建认为，东莞可称为全国便利店的“标本”城市。当前，城市中
便利店行业有着怎样的新生态？“土品牌”又如何应对“洋品牌”和“新零售”的夹击？本报记者
来到东莞一探究竟。
转角遇见便利店
在东莞市繁华的第一国际商圈，记者穿梭于商铺与社区之间，转角便能遇到或大或小、或
“土”或“洋”的各类便利店。仅怡丰公寓楼下短短 20多米的临街商铺上就聚集了 3家——来自
日本的 7-11便利店、本土连锁超市巨头嘉荣推出的新业态喜伴生活超市，以及美宜佳老一代的小
便利店。7-11中热腾腾的关东煮、嘉荣喜伴里新鲜的果蔬、美宜佳小店里便宜的烟酒零食，吸引
着各自不同的目标消费者。
《2017中国城市便利店指数》显示，东莞是全国便利店饱和度最高的城市。目前，东莞每
1012人就拥有一间便利店，在所统计的 36个城市中排名第一，饱和度指数远超临近的一线城市广
州、深圳。值得一提的是，其中有高达 %的便利店为 24小时便利店。
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相对应的是，东莞去年便利店数量增长仅为 %，增长率排名在 31位。而《2017中国城市便
利店指数》显示，去年便利店增长率超过 10%的城市占所调查城市总数的 %，其中西安的增长
率更高达 %。这也说明，随着东莞便利店的数量趋于饱和、竞争日益充分、业态日臻完善，其
增长速度已经趋缓。
大巨头、小商家前仆后继、同台竞技，东莞可谓是全国便利店市场的缩影。不过目前看来，胜
出的还是美宜佳、天福、上好等本土品牌便利店。美宜佳作为东莞本土便利店中的“老大”，自
1997年成立以来，以广东为中心，稳步布局全国，如今每天服务消费者超过 400多万人次，一年
累计超过 10亿人次。“老二”天福便利店，则从耕耘巨头们无暇顾及的“城乡接合部”白手起家，
实现了“草根”的逆袭，又通过并购整合“利的”“好客”等连锁品牌便利店得以迅速壮大，迈出
广东“大本营”，实现了在城乡接合部和商业中心区“两条腿走路”。
相比之下，“洋便利店”在东莞几乎没有存在感。记者用百度地图搜索显示，美宜佳便利店在
东莞有 3217家，而 7-11便利店有 17家，仅为美宜佳的零头。
本土化创新的完胜
本土便利店靠什么在东莞击退“洋便利店”？记者来到位于体育路美宜佳总部大厦门口的美宜
佳第 1万家门店进行体验。
这家在美宜佳发展史上具有里程碑意义的店，采用的是最新的第四代门店形象。走进门，鲜食
区、货架区、休闲区一眼望到头，通透敞亮。午餐时分，附近的年轻白领在收银区排起了长队，4
元至 16元不等的午餐选择丰富：咖喱鱼蛋、车仔面、糯米牛等粤式茶点，便当、手卷等清淡日式
套餐，乃至重口味的肉夹馍、麻辣鸭翅，总有一款适合你！在绿植环绕的休闲区解决午餐后，有人
匆匆赶回公司，有人则在自助咖啡机上买杯拿铁、给手机插上免费充电插头、连上 WIFI，开始了
惬意的午后小憩时光。
“附近便利店很多，但我们不怕竞争，因为用了心思，我们的服务最能贴合周边人群的需
求。”该门店“90后”店长小朱自信地告诉记者，去年 5月开业至今，该店日客流量约 800人次，
加上 24小时及外卖服务模式，让“1个店长+6个店员”的配置仍显人手不足。
制胜的秘诀藏在美宜佳的愿景里——“成为中国最具本土化思维的便利店品牌”。正如广东省
连锁经营协会原会长孙雄分析，“洋便利店”进入东莞市场以来，走的是高端路线，忽视了东莞的
消费结构和消费习惯等特点，造成大量有效购买力的流失。而美宜佳、天福等本土连锁便利店最能
适应本地人口结构和消费习惯变化，自然得到消费者青睐。
2019-2025 年中国便利超市行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
今天，以“本土化”思维创新，提供独特、因地制宜的经营内容和服务，已成为美宜佳企业文
化的核心。“外卖+新零售模式”的探索就是一个创新典型案例。“美宜佳通过对用户消费场景和需
求的探索，大胆将商品与第三方、小程序的场景集合起来，切入本地自有门店配送服务，解决‘最
后一公里’配送痛点，让顾客足不出户在外卖平台上找到喜欢的商品，享受 30分钟送到手中的便
利。”美宜佳会员中心外卖课课长吕淦泉说。据介绍，这项创新今年 3月获评东莞零售行业协会
2017年度创新案例奖。
不仅美宜佳，在东莞这个高饱和度的市场上，以“本土化”思维持续创新可谓一切便利店的
“生命线”。如天福便利店多年来在城中村、社区、工厂等“城乡接合部”与巨头们进行错位竞
争，对本土市场需求有着深切了解和敏锐的捕捉力，成为如今进军商业中心和高端社区的基础。俄
罗斯世界杯期间，开在高档小区凯旋城门口的一家天福店，创新推出小龙虾、花蛤、鸭脖等“秘制
卤味、啤酒搭档套餐”，“风头”立刻盖过了街对面的美宜佳。但在城郊的东莞市中医院，一家以卖
快消品为主的天福店“风头”却不及另两家对手，原因是对手贴合病人需求提供了鲜果、轮椅、拐
杖等商品及病历复印等服务。
四、“新零售”的挑战
最近一年，随着国内便利店发展急速升温，各大实体零售企业及互联网电商纷纷征战便利店市
场，这让东莞传统便利店行业倍感压力。其中最明显的感受是——无人零售这只“狼”真的来了！
早在去年 9月，无人智能便利店缤果盒子落户东莞天安数码城，并在近日与本土超市嘉荣达成
战略合作，借传统零售渠道提升其运转效率、降低成本，由此拉开了传统零售与无人零售深度结合
的大幕；“马云无人超市”几周前杀进东莞厚街镇，一开业就吸引了周边众多居民前往体验；苏宁
云店 7月 20日首次落地东莞，不光卖电器，“便利店+APP”模式的苏宁小店也赚足了眼球；沃尔玛
则在年初就宣布，年底前将把融合多种“黑科技”的智能门店“惠选”开入东莞……
“新零售”潮扑面而来，东莞本土便利店企业并没有观望、等待，而是早早投身于变化之中寻
求机遇。东莞市商务局有关负责人表示，东莞本土便利店在与无人零售融合方面走在全国前列。上
好便利店是东莞无人便利店领域中首个“吃螃蟹”的传统零售商。早在 2016年 6月，上好便利店
就与蚂蚁金服合作，在一家产业园附近试点推出首个直营式迷你“无人便利店”。4月底，天福便
利店也正式进入无人零售领域，其“福 igo”无人货架经过半年多的筹备正式上线。
“零售业发生革命性变化，美宜佳调整了战略与定位。”美宜佳公司董事长兼总经理张国衡借
21周年庆之机，向来自全国各地的合作品牌及厂商宣布，将通过打造 3大智能服务平台，实现从
便利店渠道商向服务商的转型。他所说的 3个平台是指，通过供应链数字化平台，推动生产端对消
费者需求的定制满足；通过门店智能经营平台，以数据指导门店，提升千店千面运营能力；通过会
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员精准服务平台，实现千人千面的营销服务能力。
“我们希望通过这 3个平台，从便利店渠道商向服务商转型。过去美宜佳是一个渠道商，现在
美宜佳要向上游延伸到厂家，在中游直达门店，在下游与消费者形成互动，打造一个数据化的闭环
系统，向市场推出个性化店铺和服务，满足目标受众的多样化需要。”张国衡说。
张国衡认为，信息技术的发展及成熟，为实体零售店经营企业提供了一个发现自己价值的好机
会。这几年，美宜佳通过移动技术、大数据、云计算、智能学习、物联网、微信及支付宝等，与消
费者的连接更加紧密。有了连接，就有机会沉淀数据；有了数据，就可以进行洞察和分析，就有机
会为消费者提供精准的个性化服务。
五、新零售浪潮下便利店大突围
随着互联网巨头对线下资源的争夺升温，新零售浪潮下的便利店开始新一轮大突围，便利蜂、
全时等本土便利店都无一例外地选择在今年加速全国扩张。
2月 8日，新型便利店便利蜂在周年庆暨迎百店庆祝活动上宣布将走出北京，布局全国，上
海、天津、南京等地的门店将在春节后开业。便利蜂店铺运营 CEO王紫表示，便利蜂的开业门店数
在 2月会达到 100家。由于结合了鲜食与非鲜食，通过 App和线下门店为用户提供早餐、便当、下
午茶、水果、饮品、生活用品等一站式购物需求，便利蜂成为新零售行业中的样板公司，其首批 5
家便利店 2017年 2月在北京中关村地区同步开业，此后在北京陆续开出数十家门店。
中国连锁经营协会副秘书长王洪涛表示，过去一年发生了中国零售业改革开放近四十年来最巨
大的一场变革。这场变革的驱动力是技术和资本，背后的根基是新消费时代的到来。
同样选择在今年进行全国快速扩张的还有全时。在北京门店数量突破 350家后，这家北京本土
便利店品牌今年加速全国扩张。全时集团日前宣布，全时 1月份新增门店 50家，范围遍布华北、
华中、华东、西南大区，50家门店全部为直营店铺，该增长速度为便利新零售行业第一。全时华
北大区负责人表示，全时华北大区 2018年将以北京为核心，继续向周边省市辐射，加速河北、天
津、山东市场的拓展步伐。
便利蜂、全时加速全国扩张的背景是，互联网巨头都在争相进入便利店市场。一方面，7-
ELEVEN、罗森等老派日资品牌开始自我革新；另一方面，便利蜂、全时等本土品牌加速扩张。商务
部近期发布的《中国便利店景气指数报告》显示，由于电商对于线下零售的冲击逐渐减弱，线上线
下融合趋势愈发明显，便利店行业整体市场规模去年继续保持稳定增长；其次，无人店、无人货架
等新模式、新技术不断衍生，资本不断加持，使得便利店行业总体发展前景始终被看好。
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六、便利店区域市场竞争加剧
便利店作为最接近消费者的一种零售业态，可以为消费者提供更加便捷及时性的服务。其发展
规模在一定程度上不仅可以满足消费者“最后一公里”的需求，还可以反映一个城市服务居民民生
需求的水平。中国连锁经营协会 5月 23日发布的《2017中国城市便利店指数》显示，在调查的 36
个城市中，长沙、深圳、太原、东莞、成都位列前五。
2017年，在新概念、新技术的注入与资本的助推下，中国便利店行业继续保持两位数的快速
增长。便利店增长率超过 10%的城市占到所调查城市总数的 %，其中西安的便利店增长率达到
25%，是所有城市中发展最快的。
从统计结果来看，一线城市上海、广州、深圳的便利店市场发展已趋于成熟，接近日本、中国
台湾等国家和地区的便利店发展水平。近两年，北京市商务委持续推出的一系列扶持政策，积极改
善便利店营商环境，以及各大便利店品牌竞相进入北京市场，使得 2017年北京市便利店的增速保
持在了 %，是一线城市中发展最快的。二线便利店市场的发展则参差不齐，其中西部区域城市
西安、昆明、重庆是增长速度最快的三个城市，增速分别为 25%、%和 %。
随着国内便利店龙头企业的供应链配送能力不断增强、后台系统技术持续迭代升级以及商品开
发水平的不断提高，2017年便利店企业跨区域发展呈现出加速趋势。跨区域发展使得品牌之间的
竞争进一步加剧，这在一定程度上促进了便利店企业的充分竞争，有利于区域间的资源整合与品牌
升级。
数据显示，24小时营业便利店的区域性特点仍然很明显，南方地区城市的 24小时便利店比例
普遍高于北方地区。从全国范围来看，24小时营业便利店的平均占比仍然较低。
此外，便利店行业营商环境较好的城市占比仍然较低，仅占所调查城市的 25%。在店租与人力
成本持续高企、竞争压力不断增大的环境下，便利店行业的发展仍然靠的是市场需求的自发驱动。
行业发展速度与政府配套政策依然存在着不匹配的问题，这在一定程度上说明政府对于便利店行业
的关注度比较低，便利店行业的可持续健康发展需要政府相关配套政策的支持。
七、“零售巨人”进击社区便利店
7月 31日，苏宁小店迎来其第 1288家门店的开业仪式，店址位于北京北三环中路。8个月
前，苏宁控股集团董事长张近东曾宣布，2018年将新开 1500家苏宁小店，8个月后，分管大快消
事业群的苏宁零售集团副总裁卞农将这一目标进行了刷新：苏宁小店年内将超过 5000家。
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今年 5月 31日，中国连锁经营协会发布了 2017年中国特许连锁百强名单，上榜便利店企业美
宜佳、全家、7-11、罗森、上海联华快客的门店总数分别为 11659、2181、1644、1399和 3421
个，加盟店比例分别为 %、%、%、%和 %。而苏宁小店至今开业的 1288家门
店均为自营，今年又将携 5000家便利店涌入市场，无疑将给中国社区商业零售便利店格局带来巨
变。
1年将开 5000家门店，
完成 3年目标
显然，便利店被视为当下零售业最好的一门生意。在 2018中国便利店大会上，中国连锁经营
协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，2017年便利店行业增速达
23%，市场门店数量超过 10万家，销售额为 1900亿元，开店数量及同店销售均实现增长。
外部借势，内部造势。苏宁易购总裁侯恩龙在 7月 31日的媒体沟通会上表示，纯电商的黄金
十年已经结束，智慧零售场景互联成为新的互联网十年的标志，苏宁将用智慧零售重新“犁”一遍
零售的土地，而苏宁小店既是其智慧零售的重要载体，也是其最为贴近用户的一环。
7月 30日晚间披露的苏宁易购 2018年半年度业绩快报中，除 2018年 1～6月，苏宁易购实现
营业收入 亿元，同比增长 %，实现商品销售规模为 亿元（含税），同比增长
%等亮眼数据外，报告期内苏宁新开 709家苏宁小店（不含拟收购的上海迪亚天天店面 308
家），截至 6月 30日苏宁小店已有 732家。苏宁方面人士透露，下半年苏宁小店布局将全面提速，
以日均 30家的速度加快在全国范围的覆盖。而 7月当月，苏宁小店就新开了将近 250家门店。
于此，苏宁小店的大规模极速扩张，不仅是苏宁智慧零售大开发“造极”的体现，也是其将大
快消视为必须拿下的重要战地的进击之举。卞农认为，社区小店的消费具有刚需、高频的特点，可
以与苏宁易购一直以来的电器属性形成有机互补，能够极大地提升苏宁易购的品牌力，也能够为整
个智慧零售生态提供增长的新动能。既把苏宁的产品和服务最直接地输出到千家万户，又把千家万
户的用户流量吸引到整个苏宁易购的大生态中来。
如是，从智慧零售到智慧快消，是苏宁智慧零售大开发在大快消品类的运用落地。从智慧快消
到智慧社区，是智慧零售的终端场景化实现。据介绍，目前，苏宁易购智慧快消的场景互联化布局
已实现了从线上到线下的核心商圈、社区和家庭的服务闭环。
目标锁定
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“身边的小店，更近的苏宁”
“苏宁小店的一个重要特点是‘近’，覆盖百姓生活最后 1公里甚至几百米，同时，要做最懂
百姓需求的服务平台，离用户的空间距离和心理距离都要近。”卞农在谈到苏宁小店的定位时总结
为一句话，即“身边的小店，更近的苏宁”。
针对目前便利店突出服务特色，承载更多生活诉求的趋势，围绕打造社区生活服务平台的目
标，苏宁小店已经孵化出 版本。卞农介绍，结合各地正在推进的智慧社区建设，苏宁小店承载
着为社区居民提供“共享冰箱”和“共享厨房”的功能。其以生鲜为核心，不仅要满足社区居民果
蔬、餐食、日用品等消费需求，还接入了苏宁有房、苏宁彩票、苏宁理财、苏宁文创，以及家电维
修、家电清洗保养、家政保洁、快递代收等便民服务。
卞农透露，目前，苏宁小店进店销售占比为 33%～50%，网上销售占比约为 67%。小店销售业绩
比传统便利店高出 2～3倍，同时拉低了开店的边际成本。而为了提升社区内的渗透率，让店内坪
效发挥到极致，苏宁小店除了实行行业同规的 3公里范围内配送服务外，还在 3公里外开始建设前
置仓，每一前置仓覆盖 10～20个苏宁小店，当小店中 1500～2000个 SKU不能满足社区消费者需求
时，前置仓内经由苏宁大数据分析出的 4000个精选商品 SKU，将可供消费者选择，并提供 1小时
送达的服务，“目前北京已经自建有两个前置仓”。
此外，众所周知，鲜食单品一直是外资便利店区别于国内传统连锁便利店的特色，也是新一代
消费者的需求点。卞农表示，基于苏宁小店移动端应用与配送实现服务范围的扩大，商品配送到消
费者手上仍能保持店内原有的品质，将是苏宁小店最有优势的自营产品之一。“目前我们已与伊
利、蒙牛、联合利华、蓝月亮、维达、洋河、五粮液、纳爱斯、百威等百家知名供应商成立鲜食联
盟，建立开放鲜食供应链，形成从原料到生产到加工的闭环，最终实现成本控制。而作为鲜食配送
的重要支撑，苏宁目前已经完成 17个冷链仓的建设，2个月之内将再完成 43个冷链仓的建设。”
八、快递跨界便利店再迎风口
为缓解快递最后一公里投递难题，“快递+便利店”模式目前被众多快递企业看好，或将成为下
一个新风口
《2017年中国快递末端服务发展现状及趋势报告》显示，2014～2016年，我国快件箱派件量
分别为 亿件、亿件和超过 10亿件，快递服务站的派件量也呈现增长趋势。今年 1～7月，
全国快递服务企业业务量累计完成 亿件，同比增长 %，快递业务量已稳居全球第一。然
而，令人尴尬的是最后一公里配送的跟进始终滞后于快递业务量的发展，而且因利润微薄且成本持
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续上升，最后一公里配送已经成为制约快递业发展的瓶颈甚至成为服务质量的下降的主要原因之
一。
面对快递行业体量不断增大，如何高质量、高效率满足用户的个性化需求，提升快递末端“最
后一公里”的效率，已经成为业界共同关注的问题，也是行业转型升级的重要载体和主攻方向。上
至政府机构下至快递、物流企业都在积极行动，以各种方式尝试解决最后一公里配送难题。其中，
就有不少快递公司瞄准了社区便利店，开始尝试探索进行“快递+便利店”的运作模式，以此优化
末端配送体系及网点布局。
近日，一家便利店使用中国邮政线上购物平台“邮乐购”的 LOGO引起大家的关注。随后，圆
通开始做“妈妈菁选”生鲜便利店的消息也在微博上传开。事实上，这并非是快递企业涉足便利店
的首次尝试。早在 2011年顺丰就开始就在快递网点的门店基础上增添了便利店业务，通过整合渠
道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。被顺丰命名为“嘿客”的便
利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备 ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗
衣、家电维修等多项业务。但在随后的市场运作中，嘿客最终与顺丰优选合二为一，组成顺丰商业
板块。
毋庸置疑，尽管顺丰嘿客的尝试以失败而告终，但却为后来者提供了可参详的范本。在当前新
零售浪潮下，利用自身物流优势切入的快递公司，能否搅动最后一公里配送市场？又是否能赚得一
桶金呢？
“快递行业增加便利店业务能更好地拓展它的产业链，通过零售业的线上线下的模式，再加上
物流的优势，可能更有利于形成新的整合式的发展业态。所以‘快递+便利店’应该是一个比较有
效的策略选择。”天津财经大学教授、博士生导师丛屹对此分析认为。
《2017中国快递末端服务发展现状及趋势报告》预测，未来快递末端配送将呈现包括企业加
大流程创新力度、新型末端派件方式加速推广、数据成新型末端战略资源、邮政智能揽投网正在形
成、“末端+零售”多元发展、各方强化新型末端安全等六大趋势。
入局者增多
过去五年，申通、百世、顺丰等物流企业陆续试水 O2O运营，以合作或自营的模式，利用线下
物流网点布局优势升级、扩展零售终端，以期拉动盈利、节省人力配送成本，但多“不愠不火”，
甚至“无疾而终”，但这并不影响行业巨头们在便利店业务上的探索。
业界专家对此分析认为，“快递+便利店”模式被外界视为快递公司自营网点业务的延伸和补
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充，既为快递员节省了配送时间、避免无人签收的情况，也可为消费者提供更多方便。
正是看中了“双重利好”，众多快递企业争相入局。2015年，由阿里巴巴旗下菜鸟网络牵头，
建立面向社区和校园的物流服务平台，为用户提供包裹代收、代寄等服务的菜鸟驿站，致力于为消
费者提供多元化的最后一公里服务。作为菜鸟网络五大战略方向之一的菜鸟驿站，通过与合作伙伴
联手网络建设，通过高校学生、连锁店等社会化协同，形成覆盖全国主要城市的末端公共服务网
络，在末端配送网络建设上，分布在众多城市的超过 4万个菜鸟驿站构成菜鸟网络的城市末端网
络，提供包裹代收、代寄等服务，未来这将是一张遍布全国的最后一公里物流快递网络。
2016年，一站式采购的 B2B电子商务平台百世店加推出了百世店这一便利店项目，并且启动
了加盟计划。百世店是以店加平台为基础的便利店项目，发挥丰富的商品源和专业的物流配送等优
势，旨在打造“互联网+时代社区”O2O服务中心。“在零售行业整体衰落的情况下便利店逆势增
长，社区商业将实现品质升级。”百世店加方面认为。
2017年 4月 10日，京东集团创始人刘强东宣布，未来五年要开 100万家京东便利店，其中一
半在农村，该计划也是京东 1万家家电专卖店计划后的第 3个线下合作项目。“便利店可以扩充品
类建立线上卖场、生鲜超市、冷饮店等多类业态，改变现有产品结构。”京东相关负责人对此表
示，京东便利店采用 100%京东拿货和部分京东拿货、部分店主自采两种模式。与此同时，消费者
可享受“1小时达”“15分钟极速达”“就近门店的售后服务”等由 O2O带来的便捷生活。
7月 31日，圆通商贸首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店面积 50
平方米左右，店内的商品有 600余种，生鲜产品占到 25%，基本能覆盖居民的日常生活需求。此
外，“妈妈菁选”还与阿里旗下的易果生鲜达成合作。附近消费者可线上下单，便利店承担起上门
送货的服务，除了与零售相关的业务外，这家便利店还将承担“最后一公里”的功能，代收寄递服
务。事实上，去年圆通就推出了妈妈驿站，提供快递代收、寄件等服务，据妈妈驿站官网数据显
示，该驿站线下加盟合作数量已达 万家。“快递只是物流链条中的一个核心环节，还有很多产
品和链条没有整合。”圆通速递创始人喻渭蛟对此表示。
随着更多快递大佬纷纷入局，“快递+便利店”竞争也变得日益激烈。在业界人士看来，最后一
公里的破局，借助便利店增力也许不失为一个途径，然而“快递+便利店”能如期生存下去也是一
个值得考量的问题。“快递企业做零售一定要抓住自身有快递物流这个优势，在细分市场上做出差
异化的商品，才能立于不败之地。”快递物流咨询网首席顾问徐勇表示。
问题依旧严峻
“快递+便利店”模式似乎好处颇多，不但可以带来客流，加强便利店的特色和竞争力，同时
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在优化末端网点布局上还能在一定程度上降低成本，提升服务能力和客户黏性。
然而从业界人士分析和消费者的实际消费行为来看，这一模式在实施过程中问题依然突出。
大多数快递企业为了方便消费者而将便利店开在生活区的一墙之隔，事实上，在这些“快递+
便利店”的周围早已有抢占先机的各种水果、小商超、母婴用品等门店，甚至还有不少 365、7-11
等品牌便利店的入驻和大型商超的开业，竞争可谓是激烈异常。与之相比较，快递企业的便利店在
商品种类和数量上并没有胜算。“一家 7-11能提供的 SKU有 2000多个，物流企业的便利店目前选
择性太少。”一位零售业人士表示。而在利润方面，来自顺丰优选的数据显示，其业务分为线上商
城和线下门店两大块，大约 80%的利润都是从这两大块获得，而据顺丰内部人士透露，一个健康的
门店，这 80%的利润中有 1/7来自线下，而 6/7来自线上。
目前，“快递+便利店”模式并不会增加消费者支出，甚至还有所降低，但对企业而言或需考虑
成本问题。在快递物流咨询网首席顾问徐勇看来，“若便利店收取货量大，将面临高昂的房租成本
和人工成本。”除此以外，难监管、风险难控、取件难高效、合作洽谈复杂等问题也成为快递企业
发展便利店需迫切解决的问题。在此基础上，缺乏仓储布局、货品管理、消费者社群运营等经验，
也是物流企业参与零售终端竞争的一大“先天”劣势。
“凭借自身的物流资源和派送网络开展商业活动，可以扩大企业的利润空间，但快递和零售毕
竟是两个行业，企业在跨界经营中还需要在试错中不断积累经验”。北京物资学院现代物流研究院
院长邬跃表示。
第六节 2018 年中国便利超市行业发展因素分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
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美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
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报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
第七节 中国便利超市行业发展周期现状研究
一、中国便利店行业发展阶段分析
便利店发展进入快车道
中国便利店的发展在 2017年进入“真正的春天”。强调“真正”，是与此前的“风口”之说相
异。“风口”之说始于五年前的 2012年，国内便利店销售额以两位数增长，连续三年增幅超过百
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货、超市、大型超市等所有其他实体零售业态。
风头强劲
这股“风起”有两个关键词：O2O和互联网+。包括 BAT（阿里、百度、腾讯）、京东等互联网
巨头与便利店尝试 O2O业务，支付宝、微信支付在便利店推行手机支付，爱鲜蜂、本来生活等互联
网公司的“网订店取”，其目的主要是希望用互联网的模式“挖掉”一块线下终端渠道，并非投资
传统的便利店业务。到 2017年，中国的便利店真正站上资本的“风口”，投资和增长贯穿全年。
在外资便利店以超过 30%的增速展店，本土便利店“舍命狂奔”巩固区域网点的同时，2017年
的便利店市场还有一股发展力量，这就是传统商超、百货企业向便利店市场进军。
大致可分为三种类型：第一类是以武汉中百集团、南京中央商场集团、北京超市发等和日本罗
森便利店，王府井集团和河南爱便利公司等，都是借传统商超、百货店自身资金量和本地市场先发
布局的优势，以战略合作形式联手拓展便利店新业态。第二类是以永辉生活店、easy家乐福、正
大优鲜等为代表的商超大卖场企业，依托自身生鲜超市的优势，探索“+生鲜”的社区生鲜便利店
或超市型便利店。第三类是为整合夫妻小店、提升供货黏性，以 B2B业务介入便利店，例如苏宁云
商推出整合夫妻小店的“苏宁小店”；步步高在湖南发展汇米巴便利店；大润发 e路发则以门店做
发货仓推飞牛便利店等等。
到 2017年下半年，无人零售概念带动的无人便利店、智能便利店、办公室无人值守货架
（柜）一并爆发，令人目不暇接。但从目前来看，业界对无人便利店发展前景存在分歧，有人坚定
看好此项技术对零售业成本降低和体验重构的作用，也有人质疑，认为无人零售的“死结短板”在
人性化服务，完全的无人零售并不可行。
专家认为，2017年便利店“风”起于两个来源：一个是大型零售企业及各方资本进军便利
店，另一个是由于诸多互联网便利店的诞生。进入新世纪以来，便利店大部分时间是作为大卖场的
补充业态存在的，而在互联网替代大卖场成为“一站式购物”目的地后，便利店因其便利属性，离
消费者更近，能满足消费者“就近购买”需求，以及可作为网购提货和送货点展露出“不可被替
代”的价值。
仍处于粗放式增长阶段
专家认为，便利店业态优势明显，可以与大部分零售业态竞争，可以开展餐饮业务，也可以卖
生鲜，还可以做增值业务。离消费者距离最近的便利店，理论上可以就近“截流”消费者的绝大部
分商品和服务需求。而国内经济的持续增长、便利店年轻一代主力消费人群的崛起和消费习惯的变
化，政策对社区商业便利配套的支持，都给了便利店强势“起飞”的条件。
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便利店在中国有较大市场空间，并可能在未来三到五年内迎来黄金发展期。原因有三：其一，
中国便利店行业的集中度很低，属于分散型竞争市场，市场地域发展亦不均衡，提升集中度、扩展
覆盖面存在较大空间；其二，未来万物互联时代，许多购物行为需求将主要表现为解决即时消费，
移动互联网技术的发展等，解决了门店和消费者的实时连接，为以加盟为主的便利店持续提升单店
坪效，消化房租、人力等成本上涨，支撑连锁体系提供了线上线下融合发展的技术支撑；其三，对
标国外成熟市场的发展历程，人均 GDP和人口密度这两个因素对便利店行业的发展起到明显的支持
作用。按照日本的经验，当人均国民收入达到 3000美元时，是便利店业态的导入期；人均国民收
入达到 4000美元时，是便利店的成长期。而人均国民收入达到 6000美元时，便利店就进入了发展
的高峰期。目前中国人均 GDP已超过 8000美元，便利店的快速发展已具备外部条件。
纵览整个国内便利店市场格局，纵然美宜佳在上半年的门店突破 10000家，其仍是区域企业。
从单店坪效来讲，依然还是全家、罗森、7-11等日式便利店更占优势，本土便利店的“护城河”
与“护身符”无一例外体现在密集布点。大部分本土便利店还是在出租货架做“二房东”，做品牌
的搬运工。同时在门店规模、信息化、物流配送、人才、资本等各方面都有待突破。按照波士顿咨
询（BCG）报告，2017年中国主要的连锁便利店品牌数为 260家。2016年，中国便利店单店平均日
销 3714元。2015年为 3576元，仅增长 4%。业绩增长并不显著，表明便利店行业还处于外延扩张
式的粗放式增长阶段。
专家认为，本土便利店接下来的战略重点应从单一的数量增长转向注重提升经营品质，聚焦门
店精细化管理，同时加大差异化的自有品牌和鲜食商品的开发，力争在零售市场获得更大的份额。
2017年下半年，阿里系新零售标杆盒马鲜生也宣布将涉足便利店，用技术来重构便利店的成
本结构和体验。10月，鲜生活、绿城服务、易果以 8400万美金，收购北京好邻居。收购完成后将
对好邻居便利店零售网络升级。这两桩整合案也表明，走线下流量与智能化零售的结合之路或是便
利店市场的下一站，而区域龙头形成的市场也将在不远的未来加速走向整合。
对于 2018年的便利店市场发展趋势及更远期的未来，专家认为，在无人便利店智能领域的尝
试都将实际落地，便利店市场或将真实感受变革和重构的力量。同时，便利店将在各种“便利店
+”的跨界上寻求成本缩减和效率提升的答案。
二、2018 年中国便利店行业景气度现状
8月 2日，商务部发布 2018年第二季度《中国便利店景气指数报告》。
《中国便利店景气指数报告》表明，2018年第二季度便利店行业总体景气指数为 ，高于
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荣枯线 ，便利店市场仍处于健康发展区间。
其中，便利店企业景气指数为 ，高于荣枯线 ，环比下降 ；门店景气指数为
，高于荣枯线 ，环比下降 。企业与门店景气指数同步小幅回落，反映出便利店企业管
理者与基层门店经营者对于第二季度整体经营感受到一定压力。
从分项指标看，门店销售额指数、来客数指数与门店营业利润指数已经连续三个季度同步保持
上升，总体费用指数环比下降，反映出便利店企业与门店盈利能力不断提高。
一、总体指数
2018 年第二季度便利店总体景气指数为 ，高于荣枯线 ，环比下降 ,同比去
年下降 。从整体趋势来看，波幅振 动较小，行业整体表现较为稳定，处于健康发展区间。
总体上看，在新技术不断更新迭代，资本持续加持的背景下，2018 年第二季度便利店市场在
总体规模方面保持着较为稳定的发展，企业 单店运营能力明显提升，但在选址拓店方面面临着较
大的压力。同时， 店租、人力、水电等生产要素成本持续上升，并没有得到有效改善。 下半年，
便利店市场仍然面临多种挑战。
图 1／2018 年第二季度便利店总体景气指数
从分项指数来看，2018 年第二季度便利店企业景气指数 1为 ， 高于荣枯线 ，环比
下降 ，同比下降 ;门店景气指数为 ， 高于荣枯线 ，环比下降 ，同比下降
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。
企业与门店景气指数的同步小幅回落反映了便利店企业管理者与基层门店经营者对于 第二季
度整体经营情况感到一定的压力。
图 2／2018年第二季度便利店企业指数
图 3／2018年第二季度便利店门店指数
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表 1／2018年第二季度便利店企业与门店指数
二、分项指数
1、企业分项指数
数据显示:第二季度企业销售指数为 ，环比第一季度提高 ，同比去年第二季度下降
；但门店数指数为 ，环比第一 季度下降 ，同比去年第二季度下降 。反映出便利
店企业在单 店运营能力方面得到有效提升，但在选址拓店上面临着较大的压力。
一方面，小面积店址成为稀缺资源，店租成本持续高企;另一方面， 企业面临着盈利压力的考
验，提升单店运营水平是保证企业可持续发 展最基础的因素。
图 4-1／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
另外，整体营商环境保持着较为稳定的趋势，说明国家对于便利 店行业相关政策所营造出的
经营环境相对比较开放，便利店行业需要 从自身因素着手，通过不断实践摸索，为行业相关支持
政策出台进行更多的创新和尝试。
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图 4-2／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
2018年第二季度便利店从业人数出现小幅下降。便利店行业作 为劳动密集型行业，人才短缺
一直以来是行业面临的问题。在人力成 本不断上涨的情况下，如何提高对人才的吸引力是行业未
来的一个重 要挑战。
同时，总体费用指数回落，也说明便利店行业在不断尝试通过新技术应用来减少用工数量，节
约劳动力成本以及其他各种费用。
图 4-3／2018年第二季度便利店企业各分项指数
2018 年第二季度便利店主营业务利润指数 ，环比第一季度 小幅提升 ，同比去年第
二季度提升 。
从整体来看，便利店行业主营业务利润指数一直处于较为稳定的趋势，波幅整体变化较小。
说明目前便利店行业的整体利润空间趋于稳定，便利店管理者对于自 身企业的利润空间有较
为客观的把握。而总体费用指数与主营业务成 本指数的同步下降，对于利润指数的提升具有一定
的推动作用。
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图 4-4／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
表 2／2018 年第二季度便利店企业各分项指数
2、门店分项指数
在 2018年第二季度便利店门店各分项指数中，门店销售指数与 来客数指数已经连续三个季度
同步保持上升。反映出便利店门店运营 者对于提高单店日商水平与持续改善来客引流保持着较高
信心。
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图 5-1／2018 年第二季度便利店门店各分项指数
2018年第二季度，门店营业利润指数同样连续三个季度保持提 升，便利店门店在单店盈利方
面的能力也在不断提高，这对于门店的 可持续发展非常重要，而水电费用指数与人工费用指数的
下降对于单 店运营来说也是一个积极的信号。
随着国家对房地产市场调控力度进 一步加大，门店店租指数虽持续高企，但走势趋于稳定；
而且店租、 人工成本及水电费用仍然是影响门店运营的三大重要因素。
图 5-2／2018年第二季度便利店门店各分项指数
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表 3／2018年第二季度便利店门店各分项指数
三、总体分析
1）从整体来看，2018 年第二季度的中国便利店行业保持着 稳定健康的发展，便利店景气指
数整体波动较小，始终处于较为稳定 的发展区间。从企业和门店两个维度来看各分项指标，各个
季度分项 指标的走势基本在合理区间范围波动。
2）对于整个便利店行业，单店运营能力的提升是保证行业稳 定发展最基础的动力。2018 年
第二季度，便利店行业在单店运营能 力方面得到显著改善;同时，由于受较多外部因素的影响，便
利店行 业在选址拓店方面面临多重压力。
3）)生产要素成本的持续高企始终是影响便利店行业可持续发展的潜在威胁，对于便利店行业
的运营能力提供出更大的挑战。需要 便利店行业不断创新，通过新技术运用进一步提高运营效
率，以对抗 不断上升的运营成本。
第八节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
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有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
便利超市企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕便利超市企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的
过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
企业在具体制定成本领先战略的时候，要充分考虑各方面因素，将竞争对手的情况、自身专
长、未来的经营重点、资金情况等予以切实考量，提高战略的前瞻性和科学性。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
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持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业成本领先战略要合理运用产业政策。
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二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业成本领先战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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第三节 成本领先战略应注意的事项
在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必
须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C. K. Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备
新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司 Vanguard Group在上世纪九十年代初推行了
一种成本领先战略。他们在公司运作上提高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本
领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的
产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运
行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。
一、成本领先战略不同于差异化战略
许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的
业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要
求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本
领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的
成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取
得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品
或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样
的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典
范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。
我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出
的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了
部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略
管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先
作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有 %的企
业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有 %的管理者认为比
较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占
极少数。
二、成本领先战略不等于一味地削减成本
成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平。但是单纯地
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削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进
行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业
工作效率放在第一位，减少人工成本的附加，但却没有放弃产品和服务质量，真正做到了既为顾客
提供优质产品又让顾客得到了超值加报。因此，有商业分析人士形容削减成本只是给公司“一个小
小的脸部化妆，而绝非全身美容。”有些企业因没有正确认识成本领先战略，盲目追求为消费者提
供低成本产品或服务，而忽略了产品质量，致使企业陷入困境。
完全致力于采取成本领先战略的公司，往往是产品或服务质量的卫道士，标准化的产品或服务
是其经营的不变主题。当然，这样的企业通常都有一系列成本优化的方法和手段。如注重规模效
益，投资于相对于生产规模最为有效的设备，形成较为完善系统的成本管理与控制体系等等。我们
都知道微波炉市场的成长过程，当消费者对购买微波炉而迟疑的时候，格兰仕正在悄悄的进行着它
的成本领先战略，当消费者可以像买一双皮鞋一样得到微波炉时，且具有优良的品质，所有的业界
人士和消费者无不为之侧目。可以说，对于成本领先战略的应用，格兰仕诠释了完美。格兰仕之所
以成功地运用了成本领先战略，其规模研发，规模生产以及相对冷静而可靠的营销模式功不可没。
许多企业本身已经具备成本领先优势，为了进一步扩大市场份额，采取单一产品成本领先战
略，这主要体现在市场营销活动中。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多 PC
厂家开始大举瓜分移动 PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本
电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日 150系列笔记本电
脑”，其价格最低一款降至每台 6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动 PC业务迅速扩大
市场份额，也为联想的移动 PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成
功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战
略。
因此，我们认为成本领先战略是企业相关业务的增值活动的成功。也就是说，企业在利用相同
成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业
务活动游刃有余，当然会立于不败之地。其中包括利用规模经济降低成本，高效的企业运作流程，
产品定价能够产生巨大的销售额，易于使用的生产技术等等。
三、成本领先战略的攻守平衡
一场足球比赛可以采用全攻、全守或攻守平衡，其结果都有可能导致胜利，因为其过程只有
90分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在这期间企业面对竞争不能一味地全攻或
全守，只能采取攻守平衡，这样才能持续地获得收益。当一项战略不能够在市场竞争中应对自如，
其生命力就会非常短暂，也就不会得到更加广泛的应用。那么，成本领先战略是如何在市场竞争中
立足的呢？
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一、如何应对来自竞争对手的竞争？
我们知道，低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领导者进
行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领导者进行较量。因此，成本领先
者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地
位。最近几年，家电零售业的崛起，使家电零售商成为成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和
地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强
其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销
售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本
领先优势。
二、如何应对顾客的讨价还价？
尽管强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内
第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大
量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者
退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的代价
获得其所需产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先
战略的影响不大。
三、如何应对供应商的讨价还价？
相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格的上调。因为成本领先
战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。另外，强有力的成本领先者还可以迫使供应商维
持原价格。
四、如何应对潜在进入者的市场冲击？
首先，由于成本领先战略的应用，企业拥有较高的毛利率，对于潜在进入者来说，这已经足以
对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成
本和效率，也就无法有效地与成本领导者进行竞争。
另外，企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这
样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领导者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成
功的秘诀”。
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五、面对替代产品怎么办？
与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。面临可能出现的替代
品，成本领导者通常比其他竞争对手更加灵活机动。为了留住客户，成本领导者可以降低其产品或
服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可
能性。
四、应用成本领先战略应注意规避风险
一、由于技术创新，有可能使成本领先者的技术及设备过时，而竞争对手有可能生产出比成本
领先者更低成本的产品。
二、过于削减成本可能导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调削减成本，
采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所
做的差异化努力。
三、竞争对手利用其核心竞争力有时会仿效成本领导者的成本领先战略。
成本领先战略有时不是孤立存在的，企业在应用过程中要密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区
(1)企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或垄断时期，企业忽视成本领先战
略却发展得很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况
下，只有实行成本领先战略的企业才能生存。
(2)只有竞争力下降了的产品(或服务)才需要成本领先战略。产品(或服务)由成熟期向衰退转
变的过程中，竞争力下降的格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的做法，只有从产品(或
服务)开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略的意义。
(3)任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施
成本领先战略了，成本领先战略第一个特点是有全局性，实施起来要靠系统性的工作；第二个特点
是成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。所以现在多数企业对成本采取的是管理与
控制，只有少数企业采取的是成本领先战略，这就是成本的管理和控制同成本领先战略的区别所
在。
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(4)成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果
是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略注重的是寻找低成本与质量的平衡点，避免严
格的成本控制，导致质量失衡。
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第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作
一、公司制定成本领先战略规划要点
科学的制定公司成本领先战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司成本领先战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司成本领先战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司成本领先战略
公司成本领先战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响成本领先战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司成本领先战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业成本领先战略前的准备工作
企业成本领先战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定成本领先战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容
一、成本领先战略的基本思想
(1)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因；
(2)节约思想是成本领先战略的动力；
(3)全员参与思想是成本领先战略的基础；
(4)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
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一、公司制定成本领先战略规划的主要内容
对于企业成本领先战略的规划，其相关的针对人员需要对公司成本领先战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司成本领先战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
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源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业成本领先战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的成本领先战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
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3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建成本领先战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
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二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业成本领先战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
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(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为成本领先战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
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第四节 科学制定成本领先战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做成本领先战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
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第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定成本领先战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
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六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定成本领先战略需注意事项
一、企业成本领先战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
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3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定成本领先战略目标注意事项
企业对于成本领先战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业成本领先战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定成本领先战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的成本领先战略体系。企业成本领先战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
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今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
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第六章 2019-2025 年中国便利超市企业成本领先战略探讨与建
议
第一节 实施成本领先战略，促进便利超市企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，便利超市企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤
为重要。便利超市企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创
新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前便利超市的企业来说，绝
大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业
要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构
的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，
提高企业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是便利超市企业
实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，便利超市的产业集群得
到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力
薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规
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模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集
群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体
系，创造良好的外部环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及便利超市市场环
境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创
新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设
备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥
当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开
发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；
注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为
企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场
份额和经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，便利超市业作为最敏感的服务产
业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预
订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，便利超市业要想跟上时
代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。便利超市采购管理工作是强化便利超市成本管
理的一个重要环节，但是目前我国便利超市业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很
少，这说明我国便利超市在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技
术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根
据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
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战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国便利超市企业实施“成本领先战略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
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成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对便利超市的生产活动加以控制。就是对便利超市在
生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差
距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前
控制和过程控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
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五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进便利超市信息化水平，把
提高便利超市作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系
统，建立信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
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成本领先战略不是孤立存在的，便利超市企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对
其进行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就
必须通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞
争中立于不败之地，实现便利超市的可持续发展。
第三节 便利超市企业的成本管理存在的问题及对策
成本在便利超市企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以
及可持续发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准
确了解企业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使
得原本以价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问
题进行成本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、便利超市企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
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二、便利超市企业成本管理存在的问题及产生原因
（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。便利超市企业作为劳动密集型企业，
很多时候是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来
由于国际市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得
通过对直接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本
所占比重下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本
所占比例较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接
成本，为直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去
的 20%～30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的
需要。但便利超市企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企
业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是便利超市企业的信息
化程度仍然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，便利超市业进行决策部署时，对成本信息的
需求量增加，从而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产
环节中的成本管理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项
环节的成本比重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信
息需要包括生产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理
信息相对比较健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的便利超市企业只重视直接材料和
直接人工的控制和计算，而导致管理信息的缺失。同时由于在便利超市企业的生产部门中大都缺少
负责采集和传输数据的人员，或者说在便利超市企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础
数据不能及时准确地传递到相关部门。部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理
的信息化程度大打折扣。
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（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业的便利超市业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企
业的其他职能分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。便利超市企业规模和以代加工为主的经营
方式决定了在成本控制的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用
于进行成本管理的人员和机构。大部分便利超市企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管
理，没有充分调动员工的积极性与能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的便利超市企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的
对直接成本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了便利超
市企业看似繁荣，实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，便利超市企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须
不断创新和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不
是单一的个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到便利超市企业中，就要求企业在便利超市的设计
方面提高原创能力，摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不
是单纯的压缩生产成本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽
销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对便利超市企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提
高企业的市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持
产业，便利超市企业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
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（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在便利超市企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集
数据，制定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准
成本计算投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中
减少不产生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同
一区域内的便利超市企业中建立材料价格网络收集系统。便利超市企业专门化程度高，同类型企业
相对比较集中，而通过传统手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格
收集系统，公司之间可以信息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信
息网等，从而得到大量有价值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，
达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在便利超市企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的
决策者也是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业
的成本控制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中
职责，组织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任
感，因此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员
工来实施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制便利超市企业
在生产和销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三
个层次的成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。便利超市企业面对激烈的竞争局面，要想取得自
己的竞争优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立
健全成本管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
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第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。便利超市成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现
状进行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运
行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
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6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
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门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
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训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
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那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
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企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第七章 2019-2025 年中国便利超市企业全方位推进“成本领先
战略”及实施路径探讨
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第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施
构建成本领先战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发成本领先战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展便利超市产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对便利超市产业发展规律的认识，针对我国便利超市产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国便利超市发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
便利超市产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
便利超市企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，便利超市企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
四、完善企业供应价值链
目前便利超市企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是便利超市企业从商品采购、运输、存储、
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配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高便利超
市企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进便利超市企业的集约化建设
改变中国便利超市制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，便利超市企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化便利超市业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国便利超市企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国便利超
市业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国便利超市业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于便利超市项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高便利超市业产业的全要素生产效益。探索便利超市业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入便利超市的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
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近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国便利超市企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
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模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，便利超市的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，便利超市发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
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六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。便利超市发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展便利超市领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故便利超市
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国便利超市发展更能够融入国际便利超市交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，便利超市业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升便利超市的智慧化。便利超市应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。便利超市
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
便利超市要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
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有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进便利超市投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求便利超市通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进便利超市经营发展的信息化。便利超市要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施便利超市数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。便利超市要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进便利超市效益的社会化。国内便利超市在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色便利超市，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、采用现代化技术进行生产创新
随着社会科技的迅猛发展，企业以往的生产方式和手动人工生产方法已经无法适应社会发展的
新要求，生产出的产品不仅缺乏技术创新性，且会严重加大时间成本和劳动力成本。采用新技术进
行产品生产，是企业创新发展的必然要求，它能够在保证产品质量的基础上加强其技术性能，并大
大降低时间成本和资金成本，帮助企业取得领先地位。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
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需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
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第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，便利超市企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短便利超市产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
用户的需求，提高便利超市企业的竞争力。
二、确保产品质量，促进产品个性化
为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计
的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要
求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产
品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品
生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经
营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最
为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产
品独特的美感，使其获得客户的青睐。
三、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
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在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
四、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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五、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各便利超市企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
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说，便利超市企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
便利超市企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众便利超市企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此便利超市企业应当不断根据便利超市市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对便利超市产品需求的不断变化，便利超市企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代便利超市消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得便利超市客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的便利超市客户来说，他们的便利超市消费已经由本能的便利超市需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，便利超市企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，便利超市企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。便利超市企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得便利超市企业易于与客户取得沟通和认同，是便利超市
企业营销层次的较高境界。因此，作为便利超市企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，便利
超市企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为便利超市企
业，应当根据固有的优势和当前便利超市市场的需求，积极挖掘自身便利超市产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
便利超市企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界便利超市品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际便利超市企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
便利超市企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求便利超市企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，便利超市企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于便利超市企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的便利超市营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
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了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给便利超市企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
便利超市企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
便利超市企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入便利超市产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关便利超市知识的宣传、普及，使广大客户了解新的便利超市产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的便利超市产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于便利超市企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高便利超市产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为便利超市企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是便利超市企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于便利超市企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
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象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着便利超市市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
便利超市企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外便利超市市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。便利超市企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
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③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
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为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。便利超市企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个便利超市企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
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周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。便利超市企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
便利超市企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国便利超市企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
便利超市行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个便利超市企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型便利超市企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高便利超市企业的品牌竞争力
便利超市的文化内涵成为便利超市企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的便利超市缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国便利超市品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是便利超市企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国便利超市企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的便利超市品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据便利超市市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了便利超市未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
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21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
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一、确立成本领先战略人才队伍建设目标
确立成本领先战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为便利超市企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据便利超市企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而便利超市市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的便利超市业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为便利超
市业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
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第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
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第八章 构建便利超市企业实施成本领先战略“管理、保障、调
整”等机制的措施
第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
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二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
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2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
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理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施
一、完善制定正确的成本领先战略
俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，企业
实施成本领先战略也是如此。企业必须结合市场销售的实际情况、结合购买者的需求特征、结合自
身的发展计划，细化具体的成本领先战略内容。明确规定当企业面临巨大竞争压力时应采取何种战
略，当市场供不应求或供过于求时应采取的战略，落实权利和责任，帮助企业科学发挥自身优势，
无论市场如何变化，都能够做到处变不惊，从而有效应用成本战略，取得竞争优势。
二、完善企业成本领先战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
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企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业成本领先战略创新调整的重要性
企业业成本领先战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业成本领先战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业成本领先战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
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从某种意义上讲，企业成本领先战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是成本领先战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定成本领先战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国便利超市行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究便利超市行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国便利超市行业成本领先战略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动便利超市行业未来演
化的主要因素有哪些？未来便利超市行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
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