（成本管理）低成本定位美
国西南航空成功的秘诀
自“”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。2002 年 12 月，美国第
二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。美
国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，
并且创下连续 29 年赢利的业界奇迹。美国现在有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产
边缘。西南航空公司“斤斤计较”的低成本传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃
至全球航空业学习和模仿的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价格”的定位策略，
而采用低成本的定位策略。
艰难前行的国际航空业受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力过剩”和“疯狂竞
争”情势更为重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。从 20
世纪９０年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。航空公
司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势越来越坏。
国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。2001年乘客人数增长的百分比每个月都在下降，
在 1月是 %，而到６月时已减低到 %。客运是这样，货运情况也不妙，与 2000年同期
相比，2001年上半年国际航空货运下降了 %。正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣
布从 2001至 2002年冬季开始减少运力。该公司将集中经营其最能盈利的航线。据“汉莎”
公司说，与 2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。
飞机制造商方面也是忧心忡忡。一些航空公司已要求空中客车公司推迟交付它们订购、定于
2003年和 2004年交付的飞机。空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方
面已修正了架次。预定在 2003年交付飞机 450架，现已成为 400架。据说该公司已推迟推
出ａ380超级运输机。
而 2001年美国遭恐怖袭击更是导致全球航空业严重亏损，使得原本已经经营困难的航空业
举步为艰。据总部设在日内瓦的国际航空运输协会透露，由于“”恐怖袭击，世界各国
的航空公司将面临巨大亏损，仅袭击发生当周就将减少收入 100亿美元。该协会发言人威
廉·盖拉德说，在美国遭受恐怖袭击关闭国内机场后，世界上 万架商业飞机中，就有 4000
架被迫停飞。根据国际航空运输协会的统计，美国航空市场每天的损失达到 10亿美元。盖
拉德说，实际损失可能还不止这些，因为航空公司停运还会带来一些连锁反应。
美国联邦航空局 2002年底发布的一份预测报告说，2002年美国的民用航空业仍将不景气，
预计 2003年才能恢复到“”恐怖袭击事件前的水平。报告预计，从 2004年开始，美国
的航空旅客人数每年将平均增长 %，到 2013年将达 10亿人次。而在一年前，美国联邦航
空局曾预测 2010年的航空旅客人数就能达到这一水平。据统计，“”事件发生以来，
美国各大航空公司由于旅客流量减少和安全等原因大幅度减少了航班。2001年的航班总数为
万个，比 2000年的 140万个减少了四分之一以上，但主要航空公司延误、取消和转停
其他机场的航班数量只占 22%，低于 2000年的 27%。另据美国主要航空公司的联合组织
——空运协会公布的报告，尽管美国联邦政府在恐怖袭击事件后向航空公司提供了 50亿美
元的援助，但 2001年航空业的亏损额仍高达 70亿美元。报告估计美国航空业 2002年也不
会盈利。
美国航空业笼罩在破产阴影中 2001年 9月 11日以来，美国航空业笼罩在一片阴影中。经济
衰退、乘机人数减少、保安和保险费用的增加以及行业内的低价竞争，导致美国各大航空公
司的赢利持续下滑。同时，航空公司信用等级标准下降、股价下跌也严重打击了公众投资航
空业的信心。2002年，美国航空业又跌跌撞撞地“飞”了一年。专家预计美国航空业 9家主
要航空公司 2002年的亏损总额可能会高达 70亿美元。
美国时间 2002年 8月 11日，美国第七大、全球第十四大航空公司——美国航空公司
（usairways）向弗吉尼亚州东区美国破产法院申请破产保护，这成为了“”事件后第
一家走向破产的大航空公司。公司的负债总额高达 亿美元，远远超过了资产 亿
美元。
作为接踵者，美国联合航空公司（unitedairlines）的命运早在美国航空公司宣布破产申请
时就被观察家预言。12月 9日，由于 18亿美元的贷款担保申请被拒以及无力偿还将到期的
近 10亿美元债务，美联航正式提出破产保护申请，成为了美国有史以来申请破产保护的最
大航空公司。美联航原为全球第一大航空公司，该公司的两架波音飞机在“”事件中成
为恐怖分子实施自杀性劫机的目标。受该事件影响，该公司一直亏损不止，2001年降至全球
第二。
在两大航空公司宣告破产的同时，其他航空公司的日子也并不好过。2002年第 3季度业绩报
告显示美国的航空业仍未走出亏损裁员的困境。据媒体报道，美国最大的航空公司-美洲航
空（americanairlines）于日前发表声明，要求雇员接受冻薪建议。美洲航空公司的管理层
和支援人员将连续第二年放弃加薪，该公司主席兼首席执行官卡蒂要求全体雇员接受冻薪，
使公司能继续生存。位列美国第三的德尔塔航空公司（deltaairlines）情况也很不妙，2002
年第 3季度财务报告显示公司亏损 亿美元，远远高于 2001年同期 亿美元的亏损。
为此，公司计划裁员 7000人至 8000人，占其员工总数的 10%至 12%。曾于 2001年 9月 15
日警告说可能会申请破产保护的美国大陆航空公司（continentalairlines），虽然 2001年
在美国政府援助的贷款帮助下，得以摆脱危机而最终避免破产的命运。但是时隔一年，它仍
未摆脱止亏的步伐，2002年 7月份财报显示亏损 亿美元。
当美国国内几家大型航空公司因巨额亏损走到了悬崖边缘之际，美国西南航空公司
（southwestairlines）一枝独秀。2002年第 3财政季度净利润仍达到 7490万美元，成为美
国唯一一家在过去 18个月中持续盈利的航空公司。美国西南航空以低廉的票价和机师工资
闻名。为了降低票价，西南航空公司采用了点对点式的结构，把业务主要集中在更有效率的
短程航线上，西南航一张从纳什维尔飞往新奥尔良的单程机票只需 56美元。这样西南航空
公司就可以选择较小的机场起落，节省了机场的费用，更重要的是，由于采用网上订票的形
式，它免去了传统票务经纪对票价的影响。
与美国西南航空公司等小规模、低成本运营不同，美国的许多大航空公司都是在前几年兼并
风潮中膨胀起来的庞然大物，构筑的是“大而全”的构架。2001年 3月美国经济陷入衰退，
工商企业压缩商务旅费用，消费者也减少乘坐飞机，美国民航业务明显萎缩。其中低成本航
空运营商几乎占据了美国内航空运能的 20%。大航空公司原本希望依靠卖出高额利润的商务
机票来收回成本，但是却被航空折扣商的低票价政策打乱。庞大的固定成本、代价高昂的辐
射状航线系统以及大量开支庞大的劳务合同，使得一些经营不善的公司入不敷出，只好申请
破产保护。
选择破产申请对于美国的航空公司而言虽然是迫于形势，但是实行资产和债务重组，却有利
于公司更好地摆脱财务困境。美洲航空公司首席执行官唐纳德·卡蒂相信，公司在重新盘点
组合后将东山再起，继续保持其在美国和世界航空业的旗舰地位。2002年年底，美联航已对
外宣布其重组方案开局顺利，申请破产保护第一天提出的一系列提案已经获得美国破产法庭
批准，这将保证美联航在重组过程中可以正常运营，保证航班服务质量、员工的薪水福利以
及和客户的合作。现在问题的关键是，美联航是否能尽快建立合理的经营机制，降低亏损，
重整旗鼓。此外，美联航要设法得到外界新的资金投入。如果各项应对措施得当，美联航将
能在一两年后走出危机阴影。
飞机要在天上飞才能赚钱“事件”及经济衰退使美国航空业遭受了沉重打击，众多航空
公司收入锐减，亏损猛增，裁员不断。2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损 38
亿美元的最高记录。然而，在同样严峻的条件下，美国西南航空公司却仍保持着盈利记录。
在被认为经营环境最为恶劣的 2001年第 4季度，西南航空毛利润为 亿美元，净利润 6350
万美元；2002年 2月，公司正式宣布今年计划新招聘 4000名工，这与美国各大航空公司 2001
年裁员达 10万人的记录形成了明显对比。长期以来，西南航空一直在美国航空行业独领风
骚。有关记录显示，西南航空自从 1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今
已有 29年，其中有 9年的利润都比上一年度有所增长。无论是在机票价格战或经济衰退的
年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。
西南航空的盈利使该公司股票不断受到投者青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：
2001年，美国各大航空公司股价指数(不包括西南航空)跌幅接近 50%，但西南航空公司的股
票价格则比“事件”前上升了 12%。目前，西南航空营业额已达 57亿美元，员工超过 3
万人，拥有飞往 58个城市的航线。按客运里程年收入计算，西南航空是美国第七大航空公
司。截至 2002年 2月 22日，西南航空市值超过了 157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角
等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西
南航空名列第二，仅次于通用电气。
与受到同行对其定位策略的嘲笑不同，美国西南航空公司是美国媒体广泛宣传和报道的对象。
一家报纸曾经这样报道西南航空公司：“8时 12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客
走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时 15分，第一件始发行李从后舱装机；8时 18分，
行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时 29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时 33分，飞
机升空。两班飞机的起降，用时仅为 21分钟。”但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到
了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近 2分钟。西南航空公
司专门计算过：如果每个航班节省地面时间 5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。
正如西南航空公司的创始人赫伯特?凯勒尔的名言所说：“飞机要在天上飞才能赚钱”。30年
来，西南航空公司总是使用各种方法，以使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞行。
西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范
围扩展到美国 30个州的 58个城市。西南航空目前约有 85%的航班飞行时间少于 2小时，飞
行距离少于 750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西
南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得
利润。为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式：一是公司不设立
专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。二是使用单一机型，全部采用波音 737
机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。三是视飞机为公共汽车，
不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘
客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有 20分钟，明显提高了飞机使用率。
西南航空公司的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李
的时间也要快 10分钟左右。这样，西南航空公司的飞机日利用率 30年来一直名列全美航空
公司之首，每架飞机一天平均有 12小时在天上飞行。此外，西南航空主要经营短途航班，
其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那
样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有 358架飞机，以非常复
杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。所有这一切
使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本
和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳
什维尔到新奥尔良的单程机票只要 56美元，而其他航空公司的同等票价却要 100美元甚至
更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。
“地板缝里的蟑螂”西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个
航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以
将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增 7到 9个座位，每个航班少配备
2名乘务员。
据美国运输部统计，美国航空业 90%的价格战都是由西南航空发起的。面对西南航空的低价
竞争，其他航空公司也采取了多种应对手段，如向乘客送食品券、宝丽来相机以及各种各样
的纪念品等。有的则提供各种机票优惠，甚至向乘客免费赠送机票。然而，在价格竞争中，
西南航空往往是胜者。因为在实施低价竞争战略时，西南航空并非一味硬拼价格，而是采取
一些奇招，让对手难以招架。西南航空投入运营后不久，就与布兰尼夫航空公司展开了一场
激烈的票价大战。有一段时间，布兰尼夫航空将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从 26美元
打对折至 13美元。西南航空的应对之策是让乘客自己进行选择：购票时可以付 13美元，也
可以付 26美元，但同时免费获得一瓶威士忌酒。由于美国的公务旅行者数量不少，这部分
人乘飞机不用自己花钱买票又可白得一瓶威士忌酒，当然求之不得。结果西南航空吸引了不
少乘客，也因此在当时成为得州最大的威士忌酒批发商。
在西南航空公司的大多数市场上，其票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。赫伯特?
凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空公
司仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空公司的竞争对手已经不在空中，而是在州
际高速公路上行使的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、
更省钱。”一些“巨人级”航空公司称西南航空公司是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以
感觉到，就是无法消灭掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感
到羞耻。对此，赫伯特?凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种
诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一笔钱。”
低价竞争并非无限度。西南航空董事长凯莱赫始终认为，如果过度地低价竞争，最终会导致
赔钱，因此应该赶快放手，绝不可意气用事，更不能让自负情绪蒙住自己的眼睛。西南航空
公司还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易
协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空公司最有条件开辟墨西哥航线，
但最终，西南航空公司还是抵御了这一“诱惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机
场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段
开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
从成立之初的 3架飞机到如今，西南航空公司已拥有 366架飞机，2001年载运国内乘客 6440
万人次，每天起飞航班约 2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国
的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司航班。
人退我进的经营战略人退我进是西南航空在过去几十年中所奉行的重要经营战略。有人说，
西南航空的发展扩张往往是得益于一些市场处于低潮时的特殊机遇。20世纪 90年代海湾战
争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美洲航空
关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。
“事件”发生后，美国航空客运需求顿时大为下降，为了生存，许多资金短缺的航空公
司被迫减少航班，大量裁员。然而，西南航空却果断决定不减航班，宁可让座位空着也要保
持正常飞行，与此同时，公司还投入资金大做广告，这种做法在大型航空公司中是独此一家。
事实表明，西南航空这样做是值得的。“事件”后美国民航运输恢复时，西南航空航班
的满座率为 %，接下来一周的满座率便达到 %，远远高于其他航空公司。此次美国
民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。2001年 10月 7日，距“事
件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南
航空宣布将订购两架波音 737型客机，成为在“事件”后第一家宣布订购飞机的美国航
空公司。据专家分析，未来西南航空可能会在西海岸一展身手。
西南航空董事长赫伯特?凯勒尔曾说过，要想获得成功，就必须做到先预备开枪然后再瞄准。
20世纪 90年代，美洲航空宣布撤销在加利福尼亚州六个城市的业务，凯莱赫得知消息后并
没有没完没了地研究对策，而是马上发出指令：立即占领市常他要求西南航空物业部门赶快
搞到登机门，财务部尽快到市场上去买飞机。用凯莱赫的话说就是：市场机会稍纵即逝，如
果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市
场，并且获得了巨额回报。先开火，后瞄准，并不是盲目行动。凯莱赫在接受记者采访时说，
他处理问题时通常会设想四五种预案，在办公、乘车、洗澡甚至酒吧喝酒时，都在考虑问题。
如此，才能对各种突发事件做出迅速果断的决策。1982年，美国曾发生了 1万多名空管人员
同时大罢工的工潮。当时，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的
航空公司相对享有优先权。为了享有这种优先权，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司
参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空
的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于
是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，使其有了营运业务，然后在得到起飞航班
后再转手给西南航空，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此也无可奈何。这
种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。
谨慎的财务战略西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务战略是
分不开的。美国《财富》杂志前不久在一篇有关西南航空的报道中称该公司“表面疯狂的背
后是严肃的经营手法”，其财务方面是非常谨慎的，公司收支平衡做得相当好。西南航空的
方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价
大幅下跌，最低的时候只有每桶 10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增
加了 22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，
公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省 5美元，使开支当年削减了 %。二是提倡节
省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶 22美元甚至更高时，西南航
空已经有了充分的对策准备。目前，西南航空手头有 15亿美元现金，负债水平是全行业最
低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之
际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运
市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而
蚕食的。
深受欢迎的“家族企业”除了成功的商业模式，西南航空公司的企业文化也成为们津津乐道
的话题。赫伯特?凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘
务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴
着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家
过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留其它机场的大部分旅客
抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可
观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的
人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。
西南航空公司鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面
试的机会。目前，西南航空公司的雇员中大约有 1000对夫妻。赫伯特?凯勒尔认为，这种健
康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。曾是“全美最佳首席执行宫”
的赫伯特?凯勒尔，经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。细心的
人会注意到，西南航空公司的订票处和维修间里，挂了不少赫伯特?凯勒尔的画像。在美国
这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。
资料来源
1.朱国秋：西南航空比长途车便宜，《国际广告》杂志，
2.互联网上的有关资料
分析讨论题
1.西南航空市场定位成功的主要原因是什么？
2.在“”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很多航空公司纷纷放弃原来的定
位策略而采取与西南航空相同或相似的市场定位，你认为西南航空应该如何应对？
3.试分析在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性。如果可行，请分析一下
应该采取的具体策略。
分析要点
本案例主要用于分析 stp战略中的定位战略。美国西南航空在全美航空公司中以其成功的定
位战略取得了巨大成就，这重要得益于其能够将低成本定位的战略加以合理实施，并且有效
地将这一信息传递给消费者，得到了消费者的认同。
1.西南航空市场定位成功的主要原因为：
①在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想，如航线的选择、
机型是选择等方面都体现了“集中经营、降低成本”的原则；而在服务上又体现出高质量的
原则，使顾客得到了更多的实惠；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。③有效
的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。④在美国经济不
景气的时候，特别是“”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其
他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有比其他公司更加有
效的实施其低成本定位才能保持住优势。
2.在“”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很多航空公司纷纷放弃原来
的定位策略而采取与西南航空相同或相似的市场定位，西南航空应该：
①坚持自己的低成本定位战略。②比竞争对手更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。
③实施差异化经营，与竞争对手提供的服务区别开来，或者提供更优质的服务以吸引消费者。
④通过有效的营销宣传活动使消费者如同企业，并且保持一定的忠诚度。
3.在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性分析：
①有些航空公司采取高价定位的策略仍然是可行的。②必须有效抓住目标顾客人群，如那些
商务旅行者和希望享受高层次服务的消费者，但必须使之感到物有所值。③采取一系列有效
的营销宣传措施，使目标顾客如同其定位，并且产生口碑效应。④合理控制其成本，使利润
率保持在一个合理的水平上。
