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价值链管理综述
袁勇富（yongfu_cn@）
二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的
方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而
又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。
一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的
企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的
历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价
值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。
但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了
方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识
链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多
战略决策者，同时也带来了更多的困惑。
这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握
价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约
束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？
作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的
网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的深度，希望就此问题与
大家展开深入交流。
一、 价值链管理产生和发展背景，使用约束条件
价值链管理产生的背景有很多，但根据张继焦博士（《价值链管理》，中国
物价出版社）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程
式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，才能发挥价值链的系统协
同优势。如下图所示：
直线型
事业部型
矩阵型
流程型
以 功 能 为
导向
以产品和服
务为导向
以客户和项
目为导向
以价值链管
理为导向
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价值链管理和任何管理理论，在不同的环境下有其约束条件，对于价值链管
理在中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信公司在一份咨询报告曾有过这
样的总结：
在进行商业活动时，在中国，有三个价值链管理的约束条件。一是“输－赢
思考方式”在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是
诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中
国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿
去挑战与各方的协作。
二、 对价值链管理的系统理解
对价值链管理的理解，可以说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理
解价值链管理可以从三个维度进行。一是对“链”的理解，二是对“价值”的理解，
三是基于前二者的范围，如何理解“管理”。
（一）、链
对链的理解是目前的研究机构和实践者比较关注的地方。例如，从价值链延
伸到供应链、作业链、市场链，从产业链延伸到区域链、空间链，从工作链延伸
到信息链、知识链、服务链等。
从笔者研究的角度，对链的理解可以两个维度进行考察，一个维度是链的效
果，另一个维度是链的效率。
1、链的效果
通过我们的调研了解到，对链的效果的研究有特色的迈克·波特的关于产业链
和区域链、空间链研究的集大成之作《国家竞争优势》。在这里，波特的“集群”
观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，
已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方
式。
从企业角度关于链的效果的研究是远卓管理咨询公司关于“价值链演变的分
析”。从全球的视角，历史的维度来探讨研发、生产、营销、物流等链条的四个
方面在各个阶段的特点及演变方式。在此基础上找到自己在价值链上的定位。
2、链的效率
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研究价值链，一个重要的研究点就是通过系统的思考，提高协同的效率。目
前，和君创业的总咨询师包政是从点效率、线效率、面效率和系统效率四个维度
来考虑的。
包政指出，产业社会的唯一原则是效率。泰罗时代的关于“科学管理”的研究
既是关于点效率的研究，福特“流水线”的发明就是线效率研究成果的代表作，新
世界理发店用“按摩小姐＋理发师”的模式来平衡理发师的工作量，并增加创收就
是面效率的体现。至于系统效率是对于链的效率研究的最高阶段。对此演绎得比
较好的企业是宜佳和西南航空。以宜佳为例，其价值链的系统构成图如下：
经营活动系统图—宜家
根据和君创业的研究，90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分
经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。
解释性目录、
提供信息的
展示和标签
顾客自行
运输
地处郊区，
宽敞的停
车位
可容纳众多
顾客的
店面布置
更多冲动
型的购买
运输和
组 装 的
简易性
折装式
家具
款式多
制造简
单
有限的
销售人员
将来购买
的可能性
组织内部的
设计着重于
制造成本
现场有足
够的库存
全年
仓储
大多数
库存项目
100%从
长期供应商
处采购
有限的
客户服务
组合式
家具设计
顾客
自行挑选
低制造
成本
顾客自行
组装
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（二）、价值（活动）
但根据远卓康雁总裁的理解，在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的
理解更重要。对此持赞同的还有麦肯锡公司，另外和君对此也有自己独特的见解。
1、麦肯锡对价值的理解
麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值
重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择
价值、交付价值、沟通价值。如下图所示：
麦肯锡关于价值管理的逻辑图
至于如何实现价值管理，高旭先生关于绩效的内容是比较有代表性的。如下
图：
选择价值 交付价值 沟通价值
理解价值期望
选择目标客户
确 定 收 益 / 价
格
设计产品及流程
采购及生产
销售及分销
提供服务
沟通销售信息
广告及市场营销
进行市场推广活动、
公共关系活动
五个必要条件
使命/抱负
目标
组织结构
企绩反馈
企绩奖惩管理
人 力 资
源 计 划 /
流程
财 务 管
控 计 划 /
流程
营 运 管
控 计 划 /
流程协调与管控杠杆
奖
励
机
会
价 值 观
与信念
激励杠杆
可选择的管控和激励杠杆企绩理念
的体现
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2、远卓对价值的理解
远卓关于价值的理解是从 EVA 的角度展开的，远卓总裁康雁认为，企业创
造的价值，必须具备两个重要因素：
（1）、创造价值（EVA），即确立 EVA 价值创造中心，使业务单元价值最
大化。在这里 EVA 价值创造中心对于福田而言可以是 SBU，也可以是 BU。
（2）、整体价值最大化（VBMS）必须有个合理的价值管理体系（VBM）,
保证业务单元创造的最大化价值是同向的。与传统企业中对价值最大化的理解不
同的是，这里的价值最大化，不是每个业务单元的价值最大化，而是整体企业的
价值满足最大化。
例：宝莱企业开展的照相机与相纸的业务，其操作模式是使照相机卖的便宜，
赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而在相纸的业务上赢得利润，实际
这两项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有实现价值最大化，但
是整个企业却赢得了最大化的价值。如果只是使单个业务单元最大化，却无法保
证整个企业价值最大化。
在这里，经济增加值（EVA）＝税后净利润－资本成本。但康雁认为实际 EVA
的意义远远超过这个公式。下图向我们展示了 EVA 含义的延伸和拓展。
3、和君对价值的理解
业绩衡量
战略规划
交流成果
收购分析
目标设定
营运项目
EVA
激励机制
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和君认为对价值的管理最重要的是要处理好价值创造和价值分配的问题，以
此实现经营客户和经营人才的良性循环。如下图所示：
4、《再造价值空间》对价值的理解
班瓦利·米托和贾格迪胥·谢兹合著的《再造价值空间》主要的考虑是如何以
客户为本构筑企业对客户的价值空间。如下图：
（三）、管理
经营人才
经营客户
企 业 的 可 持
续性发展
顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价
值带来利益
优 异 的 产
品与服务
员 工 生 产
率与素质
员工
满意
员工需求得
到满足与个
人价值实现
企业人力资
源产品服务
的提供
企 业 人 力 资 源
开 发 与 管 理 系
统
企业经营价值链
以客户为主
化
性
大
效
用
价
格
培养关系
迅速回应
容易接近
精益运营
目标成本
质量
创新
量身打造
值
个
价
空
间
的
方
扩
加
值 项
目
式
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在价值链管理研究中，对“价值”和“链”的研究中最终要达到经世致用的目的，
落实到管理上。综合各机构的研究成果，笔者认为价值链管理可以应用于四个层
面，即企业在时空上的布局，企业在产业价值链上的定位（主要分析产业的演变
趋势），企业在公司层面竞争优势的构建（在价值链上发现优点和缺点，思考可
以共享的点），企业在运营层面如何把战略优势变为现实。
三、 价值链管理应用的工具
但价值链管理具体的应用还需要各种工具支撑。其中我们前面列举的麦肯锡、
和君、远卓、《再造价值空间》对自己的理论都有各自的管理工具作支撑。特别
是远卓又和 EVA 工具的创始者思腾思特合作，把相关的研究已经软件化。
在此需要补充的是，原科尔尼咨询顾问王成与几个同事自己创业，把原有的
知识平台的相关工具和价值链管理结合，提出了一套自己关于价值链管理工具的
系统看法，如下图：
以上仅仅就行业价值链的制造模块和公司价值链中的制造模块进行了举例
说明，据王成的资料介绍，其研究已经应用相关管理工具涵盖了各个模块。
但从我的理解角度来看，价值链管理最重要的是一种思想，这种思想的要义
是“价值”和“链”，在我们去应用具体的管理工具去实施这个想法时，都应该紧紧
围绕着两个基本点进行。
供应
（供应商）
转变
（制造商）
流通
（经销商/
零售商）
消费
（最终用户）
拟研究项目
战略供应商
行业价值链
运营价值链
公司价值链
研究最
终成果
研发 采购/
采购物流
制造/
运行
营销及
销售
分销/
分销物流
售后
服务
成本分析
竞争差异化
行业划分
材料
预备
功能
转变
组装
成形
品质
保证
包装 流程再造
成本分析
竞争差异化
1、公司的主要
活动
2、哪些活动是关
键的？
3、哪些关键活动提供最大机会
（杠杆效应最大）
