专业骨干人才队伍的供应链.ppt

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To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍 的供应链 翰威特咨询公司 2 建设性地，开放 性地分享您的观 点 挑战性地思 考 积极参与 享受乐趣 在培训中我们的要求…… 3 培训议程（第一天） 4 培训议程（第二天） 5 什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？ 识别原则： 是否是企业高绩效的创造者 是否拥有一项或多项有价值的技能和知识 是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命 是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹 是否是企业未来的领导者 骨干人才 = 核心价值 + 能力 + 绩效成果 认同企业的核 心价值观 企业价值链的关 键环节（关键职 位）的任职者 企业的骨干人才 具备较高的 潜质的人才 A 高High >5 中Medium <=5与>=3 低Low <3 核心能力测评 关键人才 Key talentKey talent 5 (10%) 4 (20%) 3 (40%) C D 1 (10%) D C D C B D 2 (20%) E 绩 效 评 等 6 翰威特将从打造人才供应链的视角，引导大家思考和讨论如何 搭建中国电信广东公司专业骨干人才队伍体系 人才管理的持续跟踪、考核、改进和提 升 绩效辅导 人才发展/培养项 目 外部人才获取 战略 与经 营目 标 人才保留计划 方案方案//计划实施计划实施 人才招聘 人才发展 人才保留 后备人才库建设 人才策略规划 轮岗及发展式工作 委派 继任计划跟踪 有效性监测和考核 关键岗位继任计划 个人/群体行动计 划 核心人才评审会议 企业 关键 能力 核心岗 位素质 要求 核心岗 位识别 人才 评估 人才策略规划及人才库建设人才策略规划及人才库建设 1 2 3 4 5 6 7 7 骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发——全 球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术 商业化的核心是工程师！ 科技摇篮：贝尔实验室 蓝色巨人：IBM 到上世纪90年代 都曾经是 依靠技术 取得领先 的企业， 并试图带 领技术领 先的优势 进入21世 纪。 • 贝尔实验室代表了技术导 向型顶尖研发机构的没落 • 虽然获得了无限殊荣，但 自身几乎没有相关科研成 果应用到市场上从中获利 • IBM代表了技术导向型领袖 企业的没落 • IBM把技术的重要性摆在市 场前面，缺乏把技术市场 化的动力和能力 90年代末-21世纪 • 韩国人金钟旭接管后贝 尔实验室后，提出“技 术商业化” • 郭士纳重振IBM，提出 一个新的口号：从“思 考”走向“服务” • 这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功， 我们称之为“技术商业化”。 • 中国高科技企业当之无愧的标杆——华为。 • 华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营 的精英人士。 8 华为的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历 任正非曾把 研发部门描 述成华为最 幼稚、管理 最差的部门 “对牛弹琴” “错失良机” 市场需求不完整，不 准确，产品在市场是 不受欢迎。 没能在适当的时间推 出新产品，丧失了盈 利的最佳机会。 • 上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产 品很不满意，特别是对你们的态度很不满意， 你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的 维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出 问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是 东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天 才能定位出来”。 • 印度高级软件师每人每月可以编写300行代码， 华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软 件很稳定，华为的软件漏洞百出。 任正非对研发提出要求：从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。 将前、中、后三节打通的成本非常高，也很 难实现。 首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。 流线型组织体系 端到端的组织体系 • 从客户需求端出发，到满 足客户需求端去，提供端 到端的服务 • 工程师存在于前、中、后 三节之中，并发挥核心作 用，这些工程师就是新型 的商业工程师 前 后 市场销 售人员 技术工 程师 售后服 务人员 中 客户 战略规划 市场 产品开发 销售 工程交付 9 华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核 心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核 心。 • 培训不能改变员工素质，但能提升能力 • 其次，华为针对不同职位类的特点建立 了对应的素质模型，一开始就选对人， 让最合适的人做最合适的事。华为的素 质模型主要用于岗前的人才选择以及长 期培养。 • 华为主要从六项能力考查优秀研发人员 的素质：思维能力、成就导向、团队合 作、学习能力、坚韧性、主动性 要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而 不是科学家，而且必须大批量培养。 任职资格体系 能力素质模型+ • 华为工程师任职资格体系最重要的一点就是 从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进 行考量。 • 针对专业人才所需要的专业技能，华为以操 作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。 其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技 能融入日常的作业行为中，既便于操作又易 于考量。 售前工程师：从被动技术方案设计到主动 方案营销，提炼卖点，引导销售成功 研发工程师：关注市场需求，对产品能否 在市场上获得成功负责。 售后工程师：从被动服务到主导创造客户 价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展 服务领域 10 在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系 研发培训课 程体系设计 研发人员的 培训管理 研发人员的 思想导师制 研发IT平台 研发人员每人都有自己 的培训档案，记录员工 在不同阶段接受的不同 培训内容、考试结果、 教官评语和培训状态。 该记录会被其主管查阅 该结果会与试用期满定 薪、业绩提升等相链接 通过“培训培训再培训 ”，按照资格要求开展 了大量商业化课程培训 培训的内容主要涉及四 方面：一是帮助研发人 员向商业工程师转变的 课程。如国学、奢侈品 知识培训；二是引导研 发人员清除认识自己已 经具备的技能及欠缺技 能；三是适应性培训， 促进每个角色适应现在 的岗位；四是提高性培 训，为需要向更高层次 发展的员工提供相关领 域的套餐培训。 每个新员工会被指定一 个技术强的老员工作为 导师，一对一负责该员 工的技能提升及文化、 制度、流程上的适应 导师至少每周与新员工 进行一次沟通 为了给广大研发人员创造 一个技术学习和交流的网 络平台，华为成立互动学 习的借力机制——研发IT 支撑体系的求助网 一方面鼓励大家贡献自己 的“宝贵经验”，另一方 面研发专家小组定期下载 有用的技术文章供员工参 考 为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取 了许多配套措施： •没有市场一线经验的研发人员不能提拔，每年有一定比例的市场人员和 研发人员进行轮岗 •成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技 术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“ 侦察连” •从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、 更重要的是新产品获利、上市周期等指标。 11 思考与讨论： 1、华为案例对中国电信广东公司骨干人才培养的启示是什么？ 2、现在的专业骨干人才管理的挑战或困惑？（只需给出1-2个） 3、为什么我们认为这是挑战？我们的解决之道？ 12 培训议程（第一天） 13 翰威特战略性人才规划的观点 业务部门岗位设置、 人员配置和人员管 理 人工成本预算 人员总量规划 人员效率 人力资本回报 人员结构规划 观点三：战略性人才规划是建立动 态的人才供应和管理机制，满足企 业不同阶段对人才的需求 观点一：战略性人才规划需要数字 和计算，但绝不仅仅是计算，更多 的是管理判断；战略性人才规划首 先是管理问题，其次是数学问题。 观点二：战略性人才规划不等于定 岗定编，更不是替代业务部门做岗 位设置和人员配置 战略对组织能力 和人才的需求 动态人才供应和管 理机制 战略性人才规划 14 了解和确认3-5年经营战略与目标 战略目标指引下的人才需求 制定缩短差距的行动计划 未来提高企业竞争力的 所需的人员数量以及人员 伍结构的规划 提出并实施能缩短 现有数量/能力差距的建议 人员结构规划 规划人才招募计划 规划人才培养和留用计划 阶段一 阶段二 阶段三 人员数量规划 1 建立系统的动态人才管理体系 2 3 人才现状盘点 关键职位供给预测及 实际人员利用率与 预期的差距分析 1 2 3 翰威特战略性人才规划框架 评估现有人员总量（数量与结构） 评估现有人员利用率（效率与业绩） 1 2 确定人才差距 3 15 我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解 我们对企业的经营战略有明确的了解 我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解 我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出 我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力 我们明确了承载核心能力的关键职位 我们明确了与公司战略相关的核心业务指标 我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量 预期成果 确定战略发展所需的关键人才——前提条件 16 示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的 判断，识别关键性的组织能力 战略方向 发展目标 关键成功因素 组织能力 客户细分的能力 卓越运营能力 产品创新能力 营销管理能力 风险控制能力 投资业务管理能力 项目整合能力 后台管理集成支持能 力 人力资本管理能力 3-5年内成为国 际速递业优秀 的竞争者 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5％ 左右 业 务 发 展 目 标 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 资 本 运 营 目 标 海外上市 兼并收购 成立控股公司 管 理 规 划 目 标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理 体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 •客户细分和特有的价值 定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理 •良好的声誉 •杰出的资本运作与经营 •优秀的管理 •高效的信息管理系统 样 例 17 示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解 业务智能 能力的分析 客户体验 运营卓越 技术创新 人力资本 整合管理 • 分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略 • 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求） • 系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广 • 友好的客户界面和全过程客户关怀 • 客户个性化服务 • 流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 • 网络覆盖和规划 • 运营效益精益化 • 持续改进，提升流程效率，降低成本 • 跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 • 创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意 度 • 激发一致的员工的价值观和行为 • 专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力 • 管理人员的培育 • 从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力 • 各个职能和区域间的横向一体化管理 • 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整 合资源 业务运作运营 业务发展运营 战略支持系统 • 规划产品 • 营销 • 销售 • 管理业务 • 规划运营 • 收件 • 运输/中转 • 派件 • 客户服务 • 营销 • 销售 • 订单管理 • 客户关系管理 • 规划运营 • 设施建设 • 收派件 • 运输/中转 • 订单管理 • 技术管理 • 管理业务 • 管理财务 • 人力资源管理 • 人力资源管 理 • 采购/物 流 18 示例：基于组织能力的关键活动分解——卓越运营要求37项关 键活动 19 组织能力基于职族的活动分解 组织能力的职位分解转换 示例：基于组织能力的关键活动分解到职位 20 易 难市场稀缺性 重 要 性 高 低 战略执 行 业绩达 成 战略目 标支持 日常运 营 • 计划/调度 设备技术专家 • 网点规划 • 运作专员 供应链管理专员 新区建项 目经理 线路维护专家 基于组织能力的专业职位分解转换 基于职位族的战略重要性与稀缺性评估 示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略 21 思考与讨论： ■ 中国电信广东公司现在的业务重点有哪些？对组织能力提出了哪些 新的要求或挑战？ ■ 哪些专业骨干群体是承接组织核心能力的主体？为什么？ （依照P20页的维度，画出专业骨干人才分布图） 22 培训议程（第一天） 23 专业人员结构的典型类型 24 专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角 度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素 主要影响因素 ■ 业务/职能战略的影响 – 与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？ – 该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于 该类人员数量有何要求？ ■ 外部人才市场供求的影响 – 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何 ？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该 问题，该序列的人才梯队应如何设置？ 辅助影响因素 ■ 薪酬福利成本的影响 – 内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较 ■ 员工职业生涯发展的影响 – 员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求 ？ 外部人才市场供求 业务/职能战略 专业人员结构规划影响 因素矩阵 主要影响因素 辅助影响因素  薪酬福利成本  员工职业生涯发展 通道 25 通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构 业务/职能战略是什么？ 更侧重以低成 本提供有限服 务 更侧重满足客 户各类需求 更侧重快速推 出最新产品/服 务 大量基础专业人员 大量初中级专业人员 大量初中级专业人员 中低端客户为主 简单产品为主 中高端客户为主 大量中高级专业人员 复杂产品为主 大量中高级专业人员 职位序列特点 职位序列人员结构 基础专业人员 中级专业人员 高级专业人员 样 例 26 考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整 外部市场竞争状况如何？ 集中在对中低 端人才的竞争 集中在对中高 端人才的竞争 人才供应较为充分，未来 1～3年内不会发生重大变 化 人才供应不太充分，并且 未来1～3年内该不足会加 剧 人才来源渠道 主要是哪些？ 人才来源渠道 主要是哪些？ 人才供应较为充分，未来 1～3年内可能趋紧 人才供应不太充分，但未 来1～3年内可能有所缓和 人才供应较为充分，未来 1～3年内不会发生重大变 化 人才供应不太充分，并且 未来1～3年内该不足会加 剧 人才供应较为充分，未来 1～3年内可能趋紧 人才供应不太充分，但未 来1～3年内可能有所缓和 不需对目标结构做重大调 整 适当加大中低端人员数量 所占比例 样 例 27 案例：ABC银行理财序列人才结构规划 理财序列人员结构特点及建议 • 中级人才占据最大比例，其次是初级人才和高级 专业人才 • 中级人才数量应不仅满足业务需要，同时应满足 内部培养高级人才的储备需要 •建议未来中级人员比例大于初级人员，高级人员 短期内控制数量，严格准入制度，随着业务发展逐 步充实 ABC银行零售业务战略要求 － 定位中高端客户，提供专属定制服务的业 务模式要求理财队伍以中高端专业人员为主 －同时，按照客户分层的原则，由不同层级的 专业人员为不同等级的客户提供服务，因此 各层级人员数量需与目标客户数量匹配 －私人银行业务试点要求配备一定数量熟悉财 富管理服务的高端人才 外部市场人才供求状况的影响 － 各家银行目前均大力开展财富管理业务，并且目标客户也均以中高端客户为主，对于中高级理财人 员的需求较大 － 市场上成熟的高级理财经理来源非常有限，因此除了同业获取外，更强化内部选拔培养机制 －初中高级理财人员从产品推介到提供服务，再到知识与资源整合支持服务，培养周期较长 28 案例：ABC银行理财序列人才结构优化重点，将中高级理财人员的目 标数量逐步提升 人均财富资产 人均贵宾客户数 数据分析发现： •由于理财序列人数的增多，2008年人均管理的财富资产规模 比2007年有所下降，但考虑到人均服务贵宾客户数量比2007 年略有提高，短期内出现人均管理财富资产规模下降的现象 是正常的 •中高级理财人员人均服务的财富管理客户数量为219人，远 高于大多数银行中高级理财人员的人均高端客户服务数量 （约100人），因此我行亟待提高中高级人才数量，以缓和人 员压力，提高对高端客户的深度服务能力 例：如按照对标银行中高端理财人员人均服务高端客户数量 为XXX人测算，XX银行业务规模相匹配的中高级人员数量应达 到528人，而XX目前的预测中级理财人员仅为342人 调整建议： •零售银行业务进一步讨论确定1－2年内的人员结构调整比例， 与理财人员晋升招聘甄选机制配合，逐步改变人员结构 中高级理财经理人均财富管理客户数 29 培训议程（第一天） 30 骨干人才数量规划通常应该考量的因素 根据企业情况，在一定条件下，本着某些原则，确定各类专业人才“理想”配置的范围 经 营 方 向 业 务 规 模 时 间 技 术 人 员 配 置 合 理 前 瞻 性 提 高 工 作 效 率 假设 前提 人 岗 匹 配 流 程 合 理 非 精 确 动 态 值 专 业 分 类 管 理 31 骨干人才数量规划的信息准备 ■ 人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理 判断； ■ 数据预测，所需数据信息包括： – 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； – 对将来业务发展情况的预测数据； – 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的； ■ 管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业 的实际； 数据的分析和预测 管理的判断 未来人员数量 假设条件 32 人才数量规划方法的运用 人 力 资 源 规 划 结构 数量 能力 工作效率法 预算控制法 标竿对照法 以科学的方法进行各职类群体的编制设计 业务分析法 职责分析法 关 键 工 作 职 位  在保证工作需要的前提下， 与同行业标准或条件相同 的企业所确立的标准相比 较，以体现组织结构精干、 用人相对较少、劳动生产 率相对较高的特点  从企业的实际出发，结合 本企业的技术、管理水平 和员工素质，考虑到提高 劳动生产率和员工潜力的 可能性来确定定员数  正确处理和协调企业各类 人员的比例关系（如直接 与非直接业务人员、管理 与全体员工等） 行业比例法 流程优化法 关键考量点 ■ 在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。 ■ 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不 变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的 管理过程。 ■ 人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运 用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合以及效率产出。 33 通用的骨干人才数量规划方法对比 34 2.骨干人才数量规划通用的方法介绍 ■ 在数量规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人 员规划。 ■ 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适 用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变 化中调整，是个动态的管理过程。 ■ 数量规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内， 如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人才数量的组合以及效率产出。 样 例 35 方法一：职责分析法的介绍 说明：工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。 36 示例：以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例 37 方法二：标杆对照法 标竿取值 31 4th Quartile 3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile 129 265 656 107 196 标竿值的定义  对于编制测算，标竿值是以取样群在标竿项目的统计值，标 竿值平均值以取样群的平均值为基准；  然而对于序列配比，标杆对照法则是以取样群组或对标企业 的序列配比作为参照，提出企业现有序列人才结构的优化方 向。 标杆对照法在编制测算中的应用  选取对比指标：可以将取样群组的效率（如每员工服务客户 数）、效益（每员工业务收入）等作为对照的指标；  计算取样群组的指标值，如左图；  选取参照标杆作为目标达成值，例如50分位或平均值；  以该标杆值为基础，计算公司在该人均效率/效益下实现实际 业绩（客户数或业务收入数）所需的人数。 应用的注意点  整体编制标竿值在运用时，应与其他方法得出的结论相互对 照不建议单独使用或作为决定性结论；  参考标竿值后，可以就组织本身的内外需求，设定目标达成 值会较为实际，因为考虑了企业自身的要求，较易取得广泛 认可并推动执行。 客户实际 38 示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例 各省移动公司省公司市场经营部人才数 五省市场经营部人才数与公司客户数关系图 移动省公司市场经营部部员工人数 省移动公司客户数/市场经营部员工数 省移动公司客户数 • **移动省公司市场经营人才人数与其他省公司相比，处于中等偏下的水平 • 与**移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，**移动省公司市场经营 人才人均服务客户数与山东省均为72万名，略高于江苏移动 • **移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140万名 11 17 18 19 19 20 22 23 23 25 26 29 29 32 山西 山东 江西 湖南 安徽 江苏 ** 湖北 广西 四川 黑龙江 河南 河北 广东 39 方法三：人员配比法——示例：主要基于XX移动客户规模对网 络规模的要求，推算技术线条人员需求 网络规模 客户规模 关键职能 • 集中维护 •传输动力 •网络优化 人员需求类型 VLR用户数 交换机数量 HLR数量 网元数量 基站数量 •工程建设 综合监控人员数 量 交换维护人员数量 数据维护人员数量 线路代维管 理人员数量 传输设备维 护人员数量 动力维护人 员数量 传输网分析 人员数量 无线维护人 员数量 基站代维协 调人员数量 网络测试人 员数量 网络优化人 员数量 传输工程建设管理人员数量 基站工程建设管理人员数量 •网络规划与综合 网络规划人员数量 综合管理人员数量 40 方法四：预算控制法  预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人 数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产 出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $$ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数岗位及人数 岗位及人数 41 预算控制法 •预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基 础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。 42 历史指标 数据收集 历史员工 数据收集 指标/人数 相关性分析 筛选 最相关指标 关联指标选择 建立人才 数量预测模型 人才数量 需求预测 企业经营规划目标 及预测参数确定 A公司人才质量 需求预测 预测结果验证 与修正 建 立 预 测 模 型 预 测 参 数 设 定 预 测 结 果 修 正 1 2 3 方法四：回归预测法 •回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标， 建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未 来的人员数量的预测 43 示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的编制。 历史业务数据  收入  利润  集团客户数量  市场占有率  …… 收入（亿元） 人数 回归分析  根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等；  通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素；  可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。 y = (x) - 企业中短 期发展目 标 编制数量 该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配 备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。 44 案例：A公司下属业务机构人员配置标准优化 数据收集及筛选 回归变量筛选 模型拟合 模型检验  收集公司各区域 业务、人员数据  要求是最新的数 据  如有可能，收集 各区域机构历年 的数据，可以进 行时间维度、区 域维度的双维回 归分析  对各业务变量 与人员数量进 行模型拟合  筛选出对业绩 影响较显著的 业绩的业绩变 量  以此变量为基 础构建回归模 型  对业务变量与业务 部门员工数量进行 回归拟合，从而确 定业务部门人员编 制计算的基本标准  以业务部门人员数 量为基础，拟合业 务部门员工人数与 职能部门员工人数 的关系，从而确定 职能部门人员编制 计算的基本标准  用拟合模型带入 现有数据，检验 模型的拟合度， 同时适当实际评 估员工人数与拟 合员工人数的差 异，为后续人力 资源的投入提供 依据 模型修正  筛选影响人员编 制其它特殊因素， 实际人员配置过 程中适当予以考 虑 45 人才数量规划的调整  人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人 员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；  常见的人员数量规划调整的影响因素有： 46 思考与讨论： ■ 结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务 发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？ ■ 未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？ 47 培训议程（第一天） 48 通过骨干人才盘点，将对当前和未来战略发展中各领域核心人 才的现状、后备队伍及需求有全面、系统的把握，有助于人才 规划、储备和培养发展 客户管理 热控 机务 市场 财务 任职者人数 0-1 年后可继任人数 1-3 年后可继任人数 3-5 年后可继任人数 加速培养发展人员人数 准备就绪 1. …… 2. …… 3. …… 主要发现 1. 总经理: # 2. 客户/销售经理: # 3. 技术开发经理: # 4. 供应链经理: # 5. 市场部经理: # 可预期的继任职位 样 例 49 以下几方面是骨干人才盘点数据分析的组成部分 骨干人才总量盘点 骨干人才利用率盘点 数量盘点 结构盘点 效率盘点 业绩盘点 骨干人才基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等） 骨干人才 补给差距 分析 50 案例：ABC IT公司技术人员总量盘点 ■ 背景： – ABC为国内知名IT分销商，代理各类IT产品高达1300多种，牢牢占据中国IT分销的领先地位，由于分销业的 竞争加剧，加上分销业务的资金占用率较大，多年来分销业务的利润率一直非常之低，几家主力分销商在狭 窄的市场空间内以低价彼此拼抢，十分艰难，公司作为上市公司的业绩压力越来越大。 – 在总结过去五年发展历史之机，ABC公司宣布了摆脱分销，向IT服务转型的发展战略，向客户提供包括一站 式增值服务业务和以IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。 – 在IT服务转型战略指导下，公司开始重新进行技术人员队伍的规划和管理。 IT服务转型战略 搭建技术 人员职位体系 组建技术 管理委员会 开展技术 队伍盘点 持续改善 技术人员队 伍 技术人员队伍规划 ■ ABC公司技术人员总量盘点框架 51 业务战略 解决方案架构 解决方案开发 解决方案实施 运行维护 后端环节 前端环节 咨询顾问 IT架构师 应用工程师 项目经理 维修工程师 系统工程师 围绕IT服务项目生命周期进行职位序列划分 IT服务项目生命周期 52 围绕人员成长周期建立发展通道 53 骨干人才数量及结构盘点结果 技术人员层级呈“梨形”分布，与行业平均水平相比，高级人才比例不合理； 人员序列结构中系统工程为主体，与行业平均水平相比，人员序列结构严重失衡； 对IT服务业务非常重要的关键人才咨询顾问、IT架构师、项目经理均严重缺乏； 54 常见的人员利用率盘点方式 人员业 绩盘点 人员效 率盘点 人员利用 率盘点 •通过分析员工的工 作时间分配，计算人 员真正有效的工作投 入，评估实际的人员 效率 •通过分析员工的关键 业绩指标，评估人员 的业绩质量 0 1 2 3 4 2 3 1 员工沟通 市场营销 与公共关 系 行政事务 处理 解决日常 技术问题 客户关系 管理 项目管理 员工培养 与发展 运营监控 人员效率地图-做正确的事 实际时间分配 目标时间分配 55 案例：ABC运营商客户经理人利用率盘点 ■ 背景： – ABC为某省电信公司，其集团客户部主要负责大客户的业务开拓和管理，为公司重要的业务部门和主要收入、 利润来源，随着业务的发展，集团客户部的客户经理的数量也急剧增加，但随着人员数量的增加，部门和公 司领导明显感觉到客户经理人员的工作效率逐步下降，人均业绩产出水平下滑。 – 公司计划上一套客户经理管理系统来提高人员利用率，但在上系统前，ABC公司希望能够更清晰的盘点客户 经理的人员利用率，并找到利用率下降的主要原因。 客户经理 利用率 工作活动/ 工作交互关系 销售业绩产出 成本分配 时间分配 客户经理利用率投入 产 出 问卷调研 一对一访谈 对照小组访谈 跟访 标杆对比 ■ ABC 运营商人员利用率盘点框架 56 案例：客户经理工作活动分析 群体分类： ■ 组长 ■ 客户经理 ■ 业务代表 工作活动按照销售、客户服务、销售行政事务 及其它三大类16项进行分项分析； 客户经理群体按照三类不同角色进行分类分析。 工作活动分类： 注：销售行政事务指客户经理处理各种销 售报表、工作总结、打印文档及其它与销 售活动相关的事务性工作 57 案例：客户经理人员效率分析 58 高绩效和低绩效客户经理的工作时间分配有明显差异 59 与行业对比，客户经理的人员效率还有很大的提升空间 60 其他人力资源信息盘点 ■ 公司人员流失率及原因分析 ■ 公司潜在人员流失率预测 ■ 行业人员流动率情况 ■ 公司人才梯队 ■ 员工职业意向 ■ …… 61 培训议程（第一天） 62 在专业骨干人才队伍职业发展中要明确发展路径：其在公司内 主要有四种关键发展路径 相同职能领域 职位5 职位2 职位3 职位1 职位4 新的职能领域 相 同 业 务 单 元 新 的 业 务 单 元 跨职能发展 职能广度拓展 职能深度发展 中高层管理职 能发展 63 四种发展模式拥有其不同的目的、工作任务和预期的结果 64 翰威特通过3D+E，搭建专业骨干人才队伍在晋升路径上的要求及发 展标准 3 2 1 完成每个专业核心技术 岗位的3D+E标准 明确专业核心技术岗位 的晋升发展路径 确定专业分类和各专业 技术岗位所处层级 Deliver（业绩）： • 在现有岗位上的 绩效表现。如： 绩效评价连续 2 年均为“良好” 或以上 Deliver Do Display 员工的 晋升标准 Display（能力）： • 专业技能要求； • 除知识技能外，晋 升岗位所需要具备 的能力要求 Do（职责）： • 晋升岗位的职责 内容要求 1、晋升“门槛”的限定（Experience）：通过限定在在现任岗位上的 最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”； 2、晋升标准（3D）： 编写DO（工作职责） 编写Experience（工作经验） 编写Deliver（工作业绩） 编写Display（工作能力） 65 T1(所 有 新 员 工 将 从 在 线 核 心 岗 位 做 起) T2 T3 T4 T5 Site General Skill I Core I 团队层级系统负责人 General II Skill Block 部 门 或 相 当 等 级 的 系 统 负 责 人 Core II 基本支持 另一个Core I 另 一 个Core I 离线基本 核心技能 离线基本 核心技能 离 线 基 本 核 心 技 能 离线高级核心 技能 另 一 个 Core I 高级支持 基 本 支 持 中级领导技能生产技术专家 ( 遵循选择程序〕 Advanced Leadership高级领导技 能 离 线 基 本 核 心 技 能 Operational Leadership Fu nc tio na l M as te ry 先决条件：通过COREII并拥 有全面的生产部门技能 先决条件：通过高级支持或离线高级核心技能 考核遵循选择程序 具有中级领导技能的职能技术专家 针对骨干人才所需要的核心能力、领导力和专业知识、技能要求搭成 技能砖（Skill Block），形成技能矩阵，每级发展、晋升必须通过技 能砖的认证 66 案例：某高科技通信公司如何引导员工专业的精进和沉淀，如 何形成跨系统的能力培养 发生背景： • 市场与研发之间没有形成完全正式的沟通机制，研发人员缺乏一线了解市场的经验 • 供应链与研发之间物理隔离，而相应的培训机制配套不健全，研发人员对工艺越来越缺乏了解，研 发产品的可生产性降低 • 曾有过研发人员到销售的流动，但主要由于薪酬体系方面的原因没有成功 解决思路： •延伸横向渠道： – 避免研发系统和市场脱节 – 将跨部门的轮岗制度融入晋升机制，加强横向交流 – 为员工提供更多路径的的职业发展选择机会 •配套的培养激励体系： – 明确晋升发展标准的基础上确定所需的培训和激励方向 – 在研发培训课程中增加销售和供应链相关内容 – 建立有针对性的薪酬转换机制，鼓励人员交流 •延伸纵向渠道： – 抬高“职业天花板” – 识别有能力的人才 – 减少人员流动，固化经验，形成有效技术沉淀 分析其他部门的架构及职位，形 成横向流动的路径框架及原则 67 案例：研发人员发展路径框架 主发展晋升路径 辅发展路径备注： 研发 产品 推广 技术咨 询 隐蔽工 程室 质量 市场 骨干层 (5级) 执行层 (1-4级) 高级骨干层 (6-7级) 高级工程 师(2级) 技术专家 各专业工程师 (1-3级) 室主任 二级部门 总监 一级部门 总监 技术经理 助理工程师 高级工程 师(1级) 高级技 术经理 部门总监 技术总监 技术支持工程 师 工程设计工程 师 室经理 室经理 销售 经理 技术 经理 副主 任 工程设计 工 程师 工程区域经理 产品 经理 副主 任 工程师(各专业) 技术员 主管(各专业) 部门经理 技术经理 中心总监 室经理 事业部 事业部负 责人  从XX的现状和业务价值链所要求的技能分来看，近期可实现研发人员在跨研发主体之间、质量部门与市场部门之 间的轮换；未来可逐步实现与销售平台及供应链平台之间的流动  研发人员职业发展存在两种路径： - 主职业发展路径 - 本职位族内的纵向晋升（双通道） - 辅职业发展路径 – 转岗/跨专业/部门的横向发展晋升 68 案例：针对专业技术各子专业的骨干和高级骨干人员建立（3D+E） 69 案例：技能盘点——进行专业技能盘点，制定发展计划，建立符合业 务发展的多技能、高绩效的团队 部门技能达标率 = 部门实际技能水平/部 门基本需求*100%=38% 70 我知道专业骨干人才队伍还需要哪些技能才能胜任工作吗？ 我知道谁需要参加培训吗？ 我很清楚他们应该参加哪些培训吗？ 哪些人、哪些技能需要优先安排培训呢？ 我了解专业骨干人才各自具备了哪些技能吗？ 我自己还需要在哪方面补充或提高技能呢？ 搭建技能矩阵：开始前，请大家思考… … 71 如果您觉得还不能肯定地回答这些问题… 那么，您需要了解 “技能矩阵” 技能矩阵的作用： ■ 明确各专业人才骨干队伍所必须的知识技能项目，从而确保 业务的需求得到满足 ■ 盘点专业骨干人才的实际技能水平与需求之间的差距 ■ 明确对专业骨干人才培训和发展的重点 ■ 帮助专业骨干人才明确个人技能提升的机会 72 技能矩阵建立流程整体介绍 1.确定专业骨干人才队 伍技能项目 2.确定对专业骨干人 才的需求 3.确定目标技能水平 4.评估个人技能水平 5.确定专业骨干人才技能达 标数量及实际技能水平 6.计算技能达标状态 73 技能矩阵基本概念介绍 技能项目 部门需求 技能达标状态 员工目标技能水平 员工实际技能水平 队伍技能达标数量 队伍实际技能水平 用数字表示 用颜色表示 没有达到要求，需参加培训 基本达到要求，但仍需额外培训 达到或超越目标要求 颜色： 实际能 力水平 5 4 3 表示可以培训其他人 表示自己可以独立完成 表示能够和别人一起合作完成 数字： 目标能 力水平 74 制作技能矩阵的准备工作 制作技能矩阵前需收集的信息： ■ 列出组织的每个角色 ■ 对组织过往失误的分析尤其是由于技能不足造成的失误 ■ 组织成果总结及分析 ■ 来年组织目标、新的行动计划和工作部署 75 步骤一：确定技能项目 制定部门所需技能项目的根据： ■ 公司的经营发展目标对该部门的要求 ■ 部门组织结构职能设计的要求 ■ 过去的工作失误 ■ 新工作的要求 部门技能项目分类(可按实际需求调整)：  公司通用项目  专业通用项目  各岗位技能 按组织结构 按项目小组  小组通用项目  各成员技能 例如： 76 范例一：渠道管理骨干人才队伍技能矩阵 工程专业骨干人才队伍技能矩阵  按适合的方式分出主要技能项 目类别  按照公司业务、架构、过去和 未来工作的要求等列出各类别 下的技能项目 样 例 77 步骤二：确定专业骨干人才队伍的需求 对应每个技能项目，确定专业骨 干人才队伍的需求指标： ■ 专业骨干人才队伍需求：---- 为 确保专业工作良好进行，需要掌 握此技能的人数 ■ 例如：某公司工程管理专业人才 队伍需要4名员工具备“新工艺流 程改进”的技能： 78 步骤三：确定目标技能水平及个人技能水平 将员工需达到的目标技能水平用数字代替填 入矩阵块中： ■ “3” 表示能够和别人一起合作完成 ■ “4”表示自己可以独立完成 ■ “5”表示可以培训其他人 对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不 同的颜色表示： 绿色 表示已达到目标技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示不具备此技能需得到培训 79 员工个人技能水平评估 CQV Process – the Skill Block Qualification Process 员工技能水平评估方法 ■ 目的 – 测定岗位必要技能熟练状况 – 提供技能/知识资格评定的工具 ■ 准备 – 经审定的岗位与职责说明 – 经审定的技能模块 – 经审定的每项技能模块考核标准 – 每项技术模块的合格考核人员 ■ 程序 – Construction 技能建构 – Commissioning 知识检查 – Qualification 技能考核 – Verification 技能认证 80 步骤四：确定专业骨干人才队伍技能达标数量及实际技能 水平 技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量 实际技能水平：针对某一技能，等于“队伍的基本需求”与“技能达标数量”两者中小的数值 例如： 某一部门拥有技能模块Z1,Z2,Z3,Z4,其员工技能达标数量和部门基本需求如下所示: 81 技能矩阵的意义——用于晋升和培训 培训需求 晋升参考：例如，Andy想要从顾问晋升到高级顾 问的职位，需要达到以下要求： 现任岗位的技能都已达标 82 技能矩阵的意义——监控指标确保团队及员工技能的持续成长 技能矩阵的三个监控指标： ■ teams develop and track skill matrix – 建立并应用技能矩阵的专业骨干人才队伍占公司所有队伍的百分比 ■ skill blocks reach the target skill level – 各专业骨干人才队伍技能目标的达到率 > 本年度各专业骨干人才队伍技能目标的达到率 60% > 本年度员工技能目标的达到率 60% ■ training plan developed for skill areas not reaching the target levels – 未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例 . 83 技能矩阵的意义——根据技能达标状态、技能项重要性分析、 组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模 式和来源 评判维度 技能重要性：该技能 对于专业骨干人才队 伍的重要性 组织内部能力：组织 内部在该技能项上的 能力 外部市场能力：外部 市场在该技能项上的 能力 评判原则 对于组织内部能力较 强的技能项，可以以 内部获取为主 对于组织内部能力弱， 外部市场能力较强， 且对该专业骨干人才 队伍非常重要的技能 项，可以通过外部招 聘的方式获取 强 弱 84 培训议程（第一天） 85 人才供给的路径展示 Talent Discovery Performance Metrics招聘绩效评价 • Reduce Cycle Time • Reduce Cost Per Hire • Increase Offer Acceptance • Increase Retention • Increase Stakeholder Satisfaction • Support Representation and Diversity •• 缩短招聘周期 • 缩减招聘成本 • 提高录用成功率 • 提高人才保有 • 提高高层满意度 • 良好的人才多元化结构 人才库 外部获取渠道 协会 网络广告 猎头公司 内部推荐校园招聘 全职/实习生 行动学习导师制/教练制 轮岗 人才供给的模式 内部培养人才 •选拔与入职引导 •简历筛选与面试 •任用 •入职引导 外部获取人才 内部获取渠道 关键策略 •与专业猎头公司建立良好合作关系 •实施对精英人才投放影响力的方案 •依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验 •建立网络招聘渠道与技术 关键策略 •关键内部人才选拔体系 •开展公司内人才流动优化配置 •优先发展支撑战略的人才 。。。 86 上汽案例：上汽采取“引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应 链 2010年的战略目标： 生产200万辆汽车、60万辆自主品牌汽车，新能源汽车的产能达到万辆级 加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品 自主研发能力提升: •加快技术开发的集成能力，建立与产品开发流程相适应 的开发系统，走一条整车与零部件同步开发的道路。 抓好“世界起跑线”项目： •着眼未来的技术竞争，着手开展对汽车安全、节能、环 保、新材料、新能源和汽车电子的研究开发。 运用全球平台，缩短开发时间 收购国外企业合作生产: • 通过收购买断技术和品牌，获取快速实现上汽自主开发 和自主品牌发展的捷径。 深化合资生产: • 通过购买或租用合资企业的成熟的平台和产品技术，有 效地降低了开发成本。 支持战略达成的核心人才： 具有丰富经验成熟技术的专业研发人员 保证人才供应链的人力资源规划： •引进与培养并举 从国内外大力引进能多快好省地建立起自 主品牌汽车研发队伍； 然而重视企业内部整体技术的提升才是实 现自主研发成功的关键。 •加大投入并完善制度支持 完善人员分配制度、激励制度，加大投入 为“引进与培养”提供必要的支持。 87 上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研 发人员的快速成长 ■ 培训设施：近年来，上汽累计投资 4500余万元用于培训项目的建设， 其中用于添置各类教学设备和仪器 用具等硬件设施就达多万元。 ■ 课程体系：组织有较高造诣的工程 技术人员认真消化引进专利技术时 的文件、图纸和资料，结合企业实 际，编写各类培训教材。 ■ 教师队伍：从生产实践中选拔优秀 教师，100多名来自国内外高校、科 研院的社会师资 ■ 学习方式：新老帮带机制，带动各 类老、中、青研发人员的梯次发展 专业培训 构筑平台 上马项目 有计划有针对性的专业技术队伍定点、定向培养，实现了上汽“造车育人”的目标 ■ 工程师协会：技师和高 级技师的入会率为86%。 定期进行技术交流、学 习研讨、技术难题攻关。 并定期出版论文集，汇 编研发人员的技术论文。 ■ 产学研基地：17个产学 研合作基地课题项目为 研发人员提供了多渠道 的发展方向。 ■ 全球研发中心：包括英 国、韩国的多个的研发 中心为研发人员实现资 源的有效共享。 ■ 完全自主品牌开发项 目（0001项目、0201 项目和B-项目）。 ■ 上海通用五菱重大产 品工程项目。 ■ “上海牌”新能源轿 车项目。 88 在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用”原则 适用 会用 应用 1 2 3 • 要公司战略及对 骨干人才的要求 相结合 • 实现由“知识” 向“技能”的转 变 • 从学习到绩效， 要与应用效果挂 钩，产生“效益 ” 89 如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？培养的方式要 结合学习内容进行考虑，遵循“效率+适用”的原则进行选择 1 4 2 5 3 6 行动学习 实践社团 外派认证培训 内部研讨 公开课 外部资源自学 海外培训 商战模拟 交流参观 教练辅导 情景模拟 课堂直教 覆盖面小范围 大范围 技 能 素 质 探 索 知 识 在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧 情况，遵循“效率+适用”的原则来选择和设计 大范围的探索与创 新更加适宜专项的 主题活动形式开展 90 企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望， 定制化地组合培训方式 培训方式 专业骨干人才培训方式的有效性分析 •从“知识-技能-应用”的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化 •对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开“内化+推广”。 91 如何形成公司内部学习的氛围？案例：某省移动公司的“金讲 台”项目 背景 • 外部讲师已经解决不了学员工作中的实际问题，如何充分调 动核心骨干人才的积极性，将其迅速转化为组织的学习资源， 实现新知识的内化？ 解决办法 • 由核心骨干人才来担任内部讲师，承担起“牧师”的职能 队伍培养 Training and transfer 能力提 升 ability项目回报return 管理 系统 syste m 队伍选拔 screening STARS • 围绕“他们应该是什么样的人 ”，“如何去发现、识别和培 养他们，促其成为企业可用的 人才”等问题展开。 92 案例：S-队伍选拔(Screening) 愿意分享 进取心 感染力 应变能 力 把握 需求 逻辑 分析 内部讲师核心能力素质模型 • 基于能力模型的评估标准 的建立是讲师选拔、培养 和晋升的标尺。 内部讲师胜任力评估标准 • 该标准作为讲师资格等级的最终依据。 • 在全省范围内内21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高 级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。 93 案例：能力提升（ability） • 提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型”向“专家型”转变，才能真正发挥 企业“牧师”的价值，也才是“金讲台”核心价值所在 课程库 以情景为中 心的课程开 发框架 素材库 情景案例库 课程研发方 法原则 课程标准模 板 课程开发流 程 • 深入一线采集案例，构建以 情境为中心的课程开发框架 • 初级讲师重点以讲授知识、 技能为主；中级讲师侧重于 课程开发与二次开发能力的 提升；高级讲师侧重思维拓 展能力的提升，能够成为某 一领域的专家带领学员进行 探讨。 • 例如“佛山黄飞鸿——新业 务闯关”课程等 94 行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识/技能解决企 业内部核心问题的办法：案例——行动学习在华润 “华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯 住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量” ——宋林，华润集团董事长 背景：华润集团这些年业务迅速扩张，急迫需要大量优秀的人才，尤其是各级领导人才，但是如果仅依靠传统的人才储 备和培训方式，很难满足业务发展的需求。行动学习法本质上是以解决问题为载体发展任的方式，一方面解决了业务中 棘手的问题，另一方面也重在培养人和发展人。 以华润化工为例： 核心问题——化工品分销业务是华润化工的传统业务。经过资产整合，现在新进入聚酯瓶片的行业。“提炼华润化工的 战略”是本次行动学习的选题。 课程培训 学习 确定行动小 组名单 •集团管理层 •技术专家 •相关中层 • 教授一些战略分 析的工具和方法。 如：SWOT分析、 五力模型、六顶 思考帽等 讨论、达成共识 • 收集、整理资料 • 运用工具和方法 • 激烈讨论 • 换位思考 • 观点澄清 • 培训专家帮助主 持研讨会，但当 催化式的角色 研讨会 汇报成果 • 输出方案，向决 策层汇报 通过行动学习法，产生技术创新成果123项目，金点子42项，管理创新成果22项。 95 如何保障行动学习的持续推动？——行动学习全过程模型 96 对于骨干人才的培养，可以考虑采用“轮岗”的方式，从而使 其站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成 为战略型专业人才 层级1 层级2 层级3 层级 4 层级 5 XX XX2 YY YY2 ZZ ZZ2 招聘 & 入职 市场 营销 专业 人员 技术 应用 专业 人员 产品 开发 专业 人员 轮岗的路径示例 专业骨干层 • 挑选专业精英：考虑进行“轮岗”的人 需要在本专业的初级或中级岗位上具备 突出的业绩与专业技能 • 以终为始：基于人员晋升通道及骨干层 专业员工未来需要具备技能矩阵的要求， 盘点该专业人员需要具备哪些跨领域的 专业知识及经验 • 螺旋上升：随着骨干专业人员掌握了必 要的各领域专业技能，完成“轮岗”循 环后，需考虑进入其所在领域的更高专 业层级，避免岗位跨度太大 遵循的原则 97 专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能 的风险 •通常会遇到的风险： – 人才到一个新岗位，由于不是从底层做起，往往需要几个月甚至是更长的时间来适应，可 能短期就很难有什么业绩，甚至出现业绩的下滑。怎么办？ – 如果轮岗人才在新岗位持续地表现出不能适应或胜任，后续该怎么办？ – 如何降低“轮岗”恐慌症，并有效地跟踪效果？ 轮岗范 围 轮岗周 期 轮岗时 机 轮岗培 训 •如何保证轮岗成功率？ 轮岗调 查 • 一定在具有相关 性的岗位间进行 轮岗 • 结合个人的素质 和特长，安置适 合的岗位 • 应该充分评估骨 干人才继续发展 的潜能 • 轮岗通常为1-3年 • 企业内部氛围及 环境相对稳定时， 比较适宜 • 轮岗前对当事人 进行充分的岗前 培训，让其感受 到企业对其职业 生涯负责的态度 • 定期对当事人进 行追踪调查，给 予尽可能的培训 和帮助 98 骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进 非系统化 体系化 业务化 战略化 角色定位 战略定位 体系架构 运营实施 效用评估 •角色定位 •零散提升个人能力 •培训功能较为孤立 •构建一定的运营流程 制度 •注重学习过程评估 •人才发展顾问 •系统提升个人能力 •人才管理集成 •具有良好的课程开发 团队 •侧重个人学习成果评 估 •业务伙伴 •提升企业组织能力 •与企业经营业务集成 •业务部门参与开发与 实施 •具有明晰的组织收益 衡量 •变革推动者 •转型企业组织能力 •成为企业管理的一部 分 •高层参与开发与实施 •关注未来组织收益 •从“非体系化”到“体系化”的发展阶段，最大的转变在于企业通过员工的能力发展要求与差距分析， 构筑了系统的培训课程体系。同事企业的培养活动与员工的绩效管理、职业生涯发展等紧密关联。 •跨入“业务化”发展阶段，需要关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效 干预，有效衡量培训培养对公司经营带来的收益。 •在“战略化”阶段，人才学习/培养被直接用来面对未来发展的不确定性 99 思考与讨论： 1、中国电信广东公司现在处于骨干人才培养的哪个阶段？为什么？ 2、对各个类别的专业骨干人才分别采用了哪些方式的进行培训/培养？ 3、您认为效果如何？未来的改进空间在哪里？应如何改进？ 100 培训议程（第二天） 101 人才外部获取策略 分析人才来源 明确人才获取成本 建设雇主品牌吸引 人才 • 对目标人才群体 来源进行归类 • 绘制人才分布地 图 • 目标人才的市场 薪酬水平 • 目标人才的薪酬 激励方式 • 目标人才职业发 展关注点 • 建设雇主品牌， 向目标人才传递 清晰的吸引信息 人才融入与留用 • 目标人才的短期 融入 • 目标人才的长期 留用 a b c d 102 案例分享：万科地产公司精英人才计划 背景：2004-2014三个十年发展战略：100亿-1000亿 ■ 聚焦城市圈：环渤海、长三角、珠三角 +X ■ 增长模式：客户细分、产品细分 ■ 住宅“工业化”生产 2007年：500亿！ ■ 1000亿的公司怎么管？ ■ 挖来的人和战略匹配度？ 103 案例：精英人才计划方法论 经营目标和战略 组织能力 人才需求 人才供应 差距分析 人才获取战略 人才搜寻 人才雇佣 人才留用 2008 2009-2010 2010-2014 企业运用资源、信息、技术、资 金和人员来创造价值的能力 5. 高管访谈 2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 1.均衡计分卡分析 104 案例：未来组织能力分析 样 例 105 案例：从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的 17类社会精英角色来补充组织能力的建设 经营战略和目标 战略思考、 资源整合、 研发能力 融资管理、 投资管理、 投资者关系管 理 兼并管理 品牌管理、 客户细分 精细化管 理 信息管理、 内部控制、 企业公民 客户关系 管理 1. 战略规划总 监 2. 资源整合专 家 （产业） 3. 资源整合专 家 （非产业） 4. 研究院院长 5. 投资管理总 监 6. 融资管理总 7. 兼并管理总 监 8. 投资者关系 管理总监 9. 品牌管理总 监 10. 品类管理经 理* 11. 媒体关系经 理 12. 媒体公关经 理* 13. 6 Sigma专家 14. 客户关系 管理总监 15. 内控管理总 监 16. IT总监 17. 企业公民总 监 可以进行追踪和评估的组织关键能力 目前有所追踪和评估的组织关键能力 5. 高管访谈 2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 1.均衡计分卡分析 策划 获取 资源 运营 管理 客户 服务 支持 平台 106 案例：人才搜寻——战略性社会精英人才资源分布地图 107 ■ 目标全面现金收入 ■ 实际全面现金收入 75%ile 50%ile 注释 案例：明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值 全面现金收入 40+万-180万+ 示 例 108 案例：社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬的比例市场信息 ■ 年固定收入比例 ■ 年浮动奖金比例 外企相对较低的浮 动薪酬比意味着承 担相应较低风险 示 例 109 案例：人才雇佣——向社会精英传达的关键讯息： ■ 自我实现的需要 – “从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变 得更有信心！” ■ 归属感的需要（被尊重） – “在外企工作时间久了，会对只看业绩和凡事都要对总部交代的外企文化感到疲倦。加入万 科，会让社会精英感觉到不仅是在为自己国家的企业作贡献，还有在‘家’工作的温暖。” ■ 社会交往的需要 – “对于一直在外企工作的精英，加入万科意味着你们的人际网络将会被带到另一个层面。” ■ 生活的需要 – “中国房地产业至少还有十来年的高速发展。你们的职业生涯随着这个行业一起成长，也自 然会获得可观的回报。” ■ 安全稳定的需要 – “万科是一个高透明度，合法合规的优秀中资企业。” 110 案例：人才留用——软着陆─克服水土不服 ■ 一把手当导师 ■ 从副职开始 ■ 保留薪酬结构，自主选择 111 案例：英特尔&微软的用人机制——寻找最优秀的人才。微软 中国研发集团总裁表示：“我目前的主要任务一是做好人才竞 争，二是做好研发策略”。 吸纳专业人才方面的两个基本要求： 创造性 可塑性 对一家信息产业公司来说，缺 乏创造性将是企业衰亡的先兆 + 信息社会对人的学习和再学习 能力提出了空前的高要求 面试流程： 面试 心理测试 案例模拟 • 检测面试者是否能够 创造性地思考问题 • 典型问题，例如“在 没有天平的情况下， 你如何称出飞机的重 量” • 同时了解并评估应聘 者的经验、期望兴趣 等 • 了解人的基本智力、 认识的思维方式、内 在驱动力等。 • 由专家和公司内部高级主管 组成专家小组 • 一般历时两天左右 • 案例通常来自于典型的实际 专业问题 • 为了检测可塑性，常常会上 午应聘者一些新知识，下午 则提出与之相关的问题，看 看他们究竟掌握了多少 微软中国研发集团 近年新增的员工中， 一半是应届生，一 半是有经验的工程 师。 112 如何融合优秀的人才？ 可能破坏融合过程 的圈套 • 最小化学习和行动的挑战性 • 压力缠身 • 和管理风格不匹配 • 和重要人物之间的关系发展不够 • 缺乏合适的组织支持 • 。。。 公司可以做的支持 融入进程的几件事 • 与内部沟通充分 • 定期密切跟踪整个过程，追踪组织提供的 支持情况，关系建立 • 。。。 候选人自身在融入 进程的责任 • 意识到融入进程比想象的要难 • 预先要求组织提供其所需要的支持 • 适当地调整双方的期望值 • 集中精力于几点上 • 。。。 113 案例分享：翰威特员工入职100天学习计划 样 例 114 入职：试用期的学习和业绩管理流程 样 例 115 多维度跟进并评估骨干人才招聘有效性：建立平衡计分卡 面试官认证率 •成本预算控制 •成本效用 • 清晰定义的流程、角 色分工、工具 • 流程的合理性 • 渠道的有效性 • 工具与招聘需求的匹 配度 • 技术平台的使用效率 • 人才库信息及时性与 准确性 •新聘员工离职率 •新聘员工胜任度 •关键职位匹配率 •应聘者满意度 能力 财务 内部运作 客户/质量/服务 示例 样 例 116 讨论 1、中国电信广东公司专业人才的流失情况如何？ 2、从市场上引进专业人才的效果如何？存在哪些问题？ 3、万科案例给我们的启示是什么？ 117 培训议程（第二天） 118 创建专业骨干人才学习动力圈，激发其参与、分享及创造价值 的积极性 适用性 应用与 传递 效果 动力/ 氛围 保障 使用 实现 效果 激发 动力 促进 应用 学习内容细分 针对学习对象 的细分 人性满足 •从动力出发，保障学习的适用性和应用 性，并以效果收尾，才构成了骨干人才 培养完整的内在逻辑。 •实现从“动力”向“能力”提升转变的 前提条件是：识别“自燃物”（自己会 燃烧，代表主动学习），带动“可燃物 ”，过滤“不燃物”。 •HP“卓越销售培训体系”针对惠普公司 全球顶尖销售人才的培训体系，包括销 售和市场 •通过2-3年的学习周期，在学校获得的 各种分数不仅对他的业务有很大帮助， 甚至与他的工资、奖金、公司股票等也 密切相关 示例： 学习载体 绩效关联 以交流、 传递主导与评估关联 119 案例：某通信公司通过绩效要求的有效传递，调动专业骨干人 才转型的积极性 对于研发管理的要求： XX公司目前整体的研发管理处于向有序系统性作战整合的阶段，其关注的重点： 在内部沉淀能力，使研发活动能够越来越站在巨人的肩膀上 市 场 ＋ 技 术 驱 动 单兵突围 规模作战 有序系统作战 全价值链 整合研发 120 案例：目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责 的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想 没有很好的传递 研发人员绩效管理现在 存在问题 研发业 务战略 关注整体产品市 场情况和产品力 研发业 务指标 研发业 务指标 能 够 传 递 方 向 ， 但 传 递 力 度 减 弱 关注单一项目 产品市场情况 和产品力 提炼指标过多，战 略方向重点不明确 • 目前以项目为主的考核方式，个人 直接利益仅与所负责的项目的业绩 挂钩，从整个研发系统层面需要落 实的战略思想没有很好的传递。 各研发主体指 标体系 集团研发指标 体系 职位指标体系 根据集团研发 战略和关键举 措确定集团研 发主要考核指 标 产品销售情况 提高研发质量 提升研发效率 成本控制 财务指标 产品竞争力 计划控制 设计质量 可生产/维护性 成本控制 学习与发展 技术平台建设 将现有的考核指 标进行分类整合 分析，区分各研 发主体的关注重 点，挑选最聚焦 于战略的指标进 行考核 通过半年/年度考核引导公 司战略要求落实到岗 项目考核引导积极参与项 目并达成质量等目标 在保持以项目 为主的考核模 式同时，强化 半年/年度绩效 考核与研发战 略的联系，并 使之也与奖金 建立挂钩关系 解决思路：建立从集团到岗位的研发考核指标体系，以战略为出发点，经 过分析和判断筛选，将每一层级的指标逻辑关联起来 121 案例分享： 华为将研发人员按时间划分为不同的职业生涯发展阶段，处于 不同职业生涯的研发人员对认可激励要素的选择存在差异 激 励 方 式 研发人员职业生涯 发展期过渡期实现期 敬业度调研（已完成） 雇主品牌建设 薪酬竞争力 稳健期 薪 酬 成 长 环 境 决 策 分析岗位价值 所处阶段 特点及需求 实现期 • 刚毕业的大学生 • 往往偏重以货币性薪酬的高低来衡量 自身的价值与实力，并以此作为与其 他同学攀比的唯一标尺 • 工作几年，开始考虑自身未来的发展 方向 • 对于今后从事代码编写工作、系统设 计还是销售、行政工作必须做出明确 选择，并接受相关培训 • 已具备完善的知识结构，掌握企业前 沿性技术 • 需完善与之配套的科研设备与条件， 渴望公司鼓励他们开展风险型研发工 作，希望通过职位晋升以求更大的成 长与发展空间 过渡期 发展期 稳健期 • 已晋升到自己理想的岗位，基本都承 担着研发管理任务 • 希望获得公司尊重，不想受过多约束， 喜欢弹性工作制以及工作自主 （图解：数字代表偏好程度，1为最偏爱，依此类推。） 1 1 1 1 2 2 2 23 3 3 3 4 4 4 4 122 案例分享： 华为通过对不同职业生涯阶段的研发人员实施不同的认可激励 方法，保证其核心人才工作的主观能动性 实现期 发展期 稳定期 • 高薪：实行“高薪聘用 优秀应届毕业生”计划， 是同行业中给应届生薪 酬最高的公司。 • 培训：提供有助于个人 成长与发展的广泛的培 训计划。 • 效果：“吸收的都是班 上前十名的专业人才” ，为华为的研发力量的 发展奠定了基础。 •海外培训：派驻研发人员在 美国硅谷、达拉斯、印度班 加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等 地学习培训。设立“带薪学 习”激励策略。 •建立认证体系：建立完善的 华为认证培训体系，华为认 证网络工程师、华为认证高 级网络工程师、华为认证网 络互联专家。 •效果：全面培训发展计划激 发了技术人员的工作热情， 让其明确了发展道路，帮助 人才快速成长。 •充分授权：给与研发人 员更大的自由度，让他 们独立自主做出决策， 将他们推至工作流程前 端。 •参与决策：创造条件积 极引导研发人员参与公 司决策。 •效果：研发人员参与决 策有助于增强决策的可 行性。同时，企业与核 心研发人员的双边治理 可以使核心研发人员愿 意承担创新带来的风险， 避免企业陷入“单边风 险危机“中。 过渡期 •技术晋升通道：随着技术职 务的晋升，将获得更好的研 发设备和更齐全的资料，保 证研发人员随着自身知识与 经验的积累而获得相应的权 利和地位。 •科技基金：成立“华为科技 基金”，大力鼓励和引导研 发人员开展创业活动。 •效果：与管理序列并行的技 术晋升通道，使研发人才能 安心发展技术，避免“35岁 ”现象。 123 对于专业骨干人才，激励的目标是充分发挥其主观能动性，实 现专业骨干人员技能的获取、传递与价值的创造 $ 薪酬 $ 福利 $ 发展培训 $ 继任者计划 ☼ 成就感 ☼ 荣誉感 ☼ 挑战目标 ☼ 兴趣爱好 ☼ 公平感 ☼ 工作自主性 情感 认可 激励 物质 精神 归属感 团队氛围 对领导的认同 信任 建设性反馈 不要吝啬你的微笑和掌声，一句赞美，一声鼓励往往能起到意想不到的效果！ 124 专业技术骨干人员的综合性激励方法： 薪酬及产权激励（待遇留人） ■ 研发人员单独设立薪资架构，薪酬水平高于市场平均水平，建立主要基于能力的宽带薪酬体系 ■ 可对设立项目奖金、收益提成、利润分享和企业股票认购进行选择组合方案 ■ 对重大贡献实施重奖，有突出贡献的顶级研发人才的总体回报有机会高于公司高管 ■ 对技术专利拥有部分所有权，换算成技术入股 ■ 为了鼓励知识共享，还可以专门制订相关激励计划 动态职务激励（事业留人） ■ 设立有效的技术晋升阶梯，每个研发人员要制订能力发展档案和个人发展计划 ■ 成就感的体验，增加对结果的掌控和了解 ■ 责任的体验和工作自主性 ■ 允许核心层研发人员负责项目的开发实施，给他们拓展个人能力、发展事业的机会 ■ 提供更多的出国考察、学习、培训的机会 ■ 实行弹性工作时间和灵活多变的工作地点 情感文化激励（感情留人） ■ 荣誉称号和物质补贴并重 ■ 管理层尊重下属，公开交往，相互信任 ■ 管理层做好承诺过的事 ■ 管理层学会倾听但不要进行无谓的争论 ■ 管理层避免挑剔，指出事物积极的一面 ■ 管理层展示人性的一面 125 物质激励部分，需要依据不同职能类型的研发人员的特点设计 差异化的薪酬组成 基 于 个 人 的 浮 动 薪 酬 基 于 团 队 的 浮 动 薪 酬 样 例 126 设计/优化短期激励计划 关注问题： • 短期激励是否有效？是否能合理衡量 员工的贡献？是否能有效差异？ • 短期激励是否有助于公司技术深度的 培养？是否有助于公司的商业发展？ 二者之间的平衡关系如何？ • 不同类型的研发人员（基础研发和应 用研发）的短期激励重点是什么？这 些激励计划的挂钩指标应该体现什么 ？与公司整体绩效、事业部绩效、新 产品表现、团队绩效和个人绩效之间 的关系如何？ 127 对专业骨干人才的技能获取、技能传递以及价值创造进行认可， 可以运用不同的组合方式 技能传递 价值创造 难点一： 如何加强技能的获取 难点二： 如何为技能分享铺垫 难点三： 如何激励技能传递与 分享 技能获取 难点四： 如何将创造的价值有 效与激励链接起来 128 对进入继任者计划的专业骨干培养时，也需要配合有针对性的 激励方法，让继任者计划更加高效 129 小结： 任何一种好的激励手段都是以下要素的组合，如何将激励组合 与公司对专业骨干的要求有效联动起来是人才激励的核心 情感 激励 方式 物质 精神 过于强调精神激励但又缺乏切 实可行的行动方案支持，可能 导致： 激励空洞，不再起作用 画饼充饥导致员工失去信心 员工对管理者信任感下降 但是过度依赖于情感激励，而忽视其他激励方式，可能导致： 对员工情感包容过度，导致管理严肃性/公平性降低 员工过度依赖上司 管理者面临两难局面  “人治”造成管理者的离开导致员工流失 过度采用高业绩高回报的 物质激励方式，可能导致： 员工只对有回报工作付出 努力，不愿主动付出 员工留用的财务压力大 130 专业骨干人才倍增能力必须融入组织行为中并由每个人来维系 • 不能让人力资源部分单枪匹马地完成，直线经理及业 务管理人员也应该视为己任！ • 正规的学习活动对开发人才来讲是必要条件，但不是 充分条件。 卓越绩效劳动力研究 69% 29% 60% 24% 67% 16% 62% 28% 销售 客户服务/支持 工程 研发 40% 23% 50% 8% 50% 15% 50% 9% 战略计划 市场营销 信息技术 物流 领先者中称自己的职能部 门主管参与度高的比例 落后者中称自己的职能部 门主管参与度高的比例 领导表率的 重要性！ 资料来源：埃森哲2007 131 明确专业经理在骨干人才管理过程中的职责，使其成为更好的 “人力经理” 人力资源部扮演内部咨询顾问的角色 推广专业 骨干人才 培养的成 功经验 挖掘“潜 力股”关注绩效 结果的稳 健提升 专业经理在发展专业骨干人才队伍中的角色 •人力资源部的核心功能 – 试点推行 – 经验推广 – 专家指导 – 效果跟踪与评估 – 制度保障 •专业经理的核心功能 – 掌握方法与技巧 – 识别潜力骨干人才 – 推动技能转移与传播 – 链接绩效，持续改进 132 评价及奖励直线经理们的这项重要工作！ • 直线经理与他人没有任何区别。他们需要有新的激励 才能去承担新的责任。 • 没有激励，经理们就会局限于“偏重个人主义的经营 效果，并因此为获得最大的短期利益而驱使员工，而 不是为企业的长远利益而培训员工”。 XX高科技公司 • 成立特别的“咨询小组”，让业务部门的人员参与人力资源 部门的工作 宝洁公司 • 经理的薪酬、股票期权、绩效评分及任务分配与他们在招聘、开 发及留住卓越绩效员工方面的成绩密切相关。 碧迪医疗器械公 司 • 要评定经理们是否是“人才净输出者”。 埃森哲 • 经理及董事们的绩效的1/3是基于人才开发的，而且必须通过360 度反馈及同行评估进行严格的审核。 133 合理的设置相应的指标对于跟踪人才发展是否有效运作具有重要 的作用 高潜力人才的发展 高潜力人才适岗率 跨职能经验 在岗时间 能力发展目标完成率 晋升率 绩效评价 绩效变化趋势 高潜力人才的保留 高潜力人才流失率 分区域/职能的高潜力人才流失率 领导人继任 后备高潜力人才比例 关键岗位高潜力人才比例 内部提拔/外部招聘人才比例 人才发展费用 前置性指标 高潜力人才的选拔 人才库规模 成长速度 流失率 多元化指标 滞后性指标 样 例 134 建立人才管理质量指标跟踪，提高人才管理的质量和效率，建 立与战略业务目标的循环 能力模型构建 能力检视 人才发展系统的 设计及试点应用 战略与业务诉求指标 样 例 135 指标监控矩阵能有效显示可能存在的骨干人才管理问题，并提出改 进方案 样 例 136 思考与讨论： 1、在专业骨干人才管理机制上（激励、管理责任、效果评估），中国电信 广东公司的现状如何？存在哪些困难或困惑？ 2、结合实际，你认为的骨干人才管理机制达到的理想效果应该是怎样的？ 3、为了健全中国电信广东公司的专业人才管理机制，你认为接下来应该采 取哪些行动？ To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 谢谢！