XX集团中基层管理人员管理技能培训2010-61
“在探索中沟通，在沟通中探索”——中国中央电视台广告语2010-62
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-63
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-64
中基层管理人员的角色组织胜任层级基本条件定位2010-65
组织层级领导领导领导领导自我他人业务变革独立个人：团队领导：部门领导：业领领导导自自己己管管理理团团队队与工作技能的不务仅平领衡导资：公公司司运领营导：重点是时间个人与工作技能的重点是时间个人要求改变了源不，仅还平要衡考资要求改变了管管理理、、作作业专业管理与虑源，还要考战公略司发运展营虑目目标标经战营略发展经营结结果果管理、专业业人专业管理与管管理理等、。专业人的的管管理理分管理等。离出来分离出来责责任任扩扩大大，注重竞争公，司注资重源竞。争公司资源。2010-66
基本定位：基本任职资格基础级1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。2010-67
基本定位：基本任职资格（续）中级1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。2010-68
胜任条件专业人员管理者领导者高高高中中中低低低成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力2010-69
中基层管理人员……顶着指标承传文化组织执行肩负责任激励团队挨着板子自身提升2010-610
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-611
企业……起于人企止于人2010-612
“人”的哲学须从宗教的深度理解之：美国人：•宗教：一神论•是非观：“Yes or No”•责任主体：“我”日本人：•宗教：神社独尊-“神在心中，实用主义，门类繁多”•是非观：明确•责任主体：“我们”中国人：•儒-道-佛三家•是非观：圆满大于是非•责任主体：“我”或“我们”2010-613
中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做贡献，激励人2010-614
中基层管理人员要促进下属人员的有效转化2010-615
第一种转化逃离使偷懒者变成打工者或者逃评价：使奉献者不吃亏离公司偷懒者奉献者报酬：使奉献者多拿打工者打工者向奉献2010-6者看齐16
第二种转化无能者、懒惰者进入公司离开公司使偷懒者变得越来越多奉献者经常吃亏，由投偷懒者奉献者入大于回报，转变成投入等于回报。打工者打工者向偷懒者看齐：由投入等于2010-6回报，变成投入小于回报。17
为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术2010-618
对属下人力资源的计数左（看得见的）辐式人右（看不见的）力资源体系v人力资源数量人力资源质量v人力资源配置人力资源层次与能力v人力资源的激励方式结构v直接人力资源成本人力资源的间接风险与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）2010-619
计数工具与流程列0123456（现有）计数流程：生核拓培固可聘产心展训定变用行率组组费薪薪费3、焦点比较（计划用酬1、/未来）酬用横20生产率向纵、填向1核心组充充填2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用2010-620
计数结果的初步差异分析计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析下一期的对策生产率核心固定薪酬组可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析生产率拓展固定薪酬组可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析生产率团队固定薪酬整可变薪酬体培训费用聘用费用2010-621
计划达成的趋势分析势图执行效果（计划达成比率趋%）评价等级140以上比S（异常）率120=A（优良）实110际100完B（正常）成90C（差）/计80划D（差/异常）60以下2010-622
决策/执行效率分析分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周执业绩指标调整的次数：行过业绩指标调整的结果：程人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏初期估计指标（差异）因素：差原初期估计人员（差异）因素：因人为偶然因素：分析非人为偶然因素：下周关键因素估计下周改进计划决策/执行效率评估2010-623
企业人力资源管理的新视角1、把人才当成客户；2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；5、人的“产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。2010-624
人的两个“命脉”其一：需求。其二：欲望。物质的东西或工具性的事价值观、理念性的东西，满物，满足人的需求。足人的欲望。2010-625
中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想尊尊重重：：““不不同同的的人人因因有有不不同同的的特特点点而而有有价价值值””。。质质量量：：““麦麦当当劳劳的的员员工工人人数数是是思思科科的的1100倍倍，，但但是是，，市市场场价价值值只只有有思思科科的的十十分分之一之一””。。激激励励与与开开发发：：““给给组组织织创创造造价价值值的的员员工工，，是是只只能能被被激激励励而而不不能能被被压压榨榨的的人人，，要要使使其其满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。””损损益益：：““胜任则成成为为组组织织的的优优良良资资产产（（潜潜在在收收益益）），，不不胜胜任任将将成成为为组组织织的的负负债（潜在亏损）债（潜在亏损）””。。2010-626
从以下四个环节提升人力资源竞争力维持吸优秀激纳人才励开发2010-627
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-628
“团队剖面”核心组拓展组外围2010-629
“团队成员”乐于分工精于业务力于敬业行于秩序2010-630
团队存在的三个必要条件彼此能够互相进行信息交流（信息的交流）各自愿意作出贡献（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标）2010-631
团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。2010-632
管理者的任务管理者的作用，就是让团队中人的努力((贡献))行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即----使团队富有前途----使工作富有活力----使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即----经济机能----政治机能----社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现““组织与人””的对立统一。2010-633
所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。——亚里士多德2010-634
价值贡献的模式45231己技通过他人而通过战略远通过按指令通过自己能通过自术专长而作做出贡献见而做出贡做事而贡献独立工作而做出贡献出贡献献2010-635
团队的领导当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。——史蒂芬·柯维2010-636
团队领导的确立团队领导是由““值得被信任””开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。知识的领导者，知识共享的先行者。2010-637
团队的成员个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。——史蒂芬·柯维2010-638
团队的心理契约感恩心理：““TThhaannkk yyoouu””知晓问题所在：““II aamm ssoorrrryy””““有苹果大家一起吃””：SShhaarree““吃饭之前要洗手””：身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。2010-639
团队的激励短期激励：满足团队成员生存的需要长期激励：满足团队成员的发展需要2010-640
短期激励——集中于物质的激励2010-641
形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力转变为“动态-战略”薪奖金酬结构模式奖金奖金福利福利福利福利基本基本基本基本薪酬薪酬薪酬薪酬当前一些公公司业绩优公司业绩一公司业绩较司普遍采用异时般时差时的“静态-会计”薪酬结构模式2010-642
使“岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。员工A员工B员工C奖金奖金奖金奖金奖金福利福利福利福利福利福利基本基本基本基本基本基本薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬当前一些公司普遍采用的所谓“同绩效优异的绩效平平的绩效不合格工同酬”的付酬的工资管理原则，员工员工的员工结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么堕落成2010-6打工者43
长期激励——集中职业发展的激励2010-644
团队发展与成员职业生涯设计相结合职业进化路径受雇公司要能做的力个人要做的苍白的职业生涯20岁35岁40岁岁月2010-645
制定团队梯队计划表现梯队三梯队二梯队一优•辅导/发展•辅导/发展•赋予更大责综异•赋予更大责任合任能符合梯队三梯队二力要•辅导/发展•辅导/发展与求•赋予更大责潜任能有待梯队三改•辅导/发展进有待改进符合要求表现优异应有产出2010-646
团队的发展AA、第一梯队可以做候选人BB、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼CC、第三梯队暂不放入替补名单DD、不一定让候选人完全清楚自己的梯队2010-647
团队序列遴选的五个关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？第五、有何措施能降低风险？2010-648
形成团队序列的短名单11、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名22个人。22、深化““被选人””的学习能力与适应能力，强调““被选人””的自我维护（EESSSS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。33、提升其劳动生产率。““承诺””管理与““绩效””管理是劳动生产率的基础。2010-649
绩效水平与培训需求矩阵高高通过培实训提高安排不中际当工不需要绩培训低作效中通过培要训提高水通过培训提高高求平激励引导低通过培训提高中低低中高潜在绩效水平备注：圆圈代表目前的位置2010-650
“承诺是最有效的激励”成员的目标团队的目标v满意的薪酬v利润v舒畅的心情承诺与兑现v客户v个人发展空间v效率信誉“玄铁令”2010-651
言语的激励知道团队成员容易误解的句子吗？““非常适合目前的工作””——迄今为止，尚未犯有大错““工作热情积极””——固执己见，武断““思维敏捷””——善于文过饰非““不适合文案工作””——没有上过大学““善于表达自己的意图””——还是能够把两个句子凑在一起““具备专业精神””——假装内行““认真仔细””——胆小怕事““幽默感很强””——知道很多带色的笑话““严格遵守规章制度””——死脑筋2010-652
“土围子”情节与“伙哥”现象““土围子”根”情节：根源源：：--““土土围围子子””情情节节的的核核心心仍仍然然是是：：中中因因““一一帮帮同同学学””，，““一一起起进进入入公公司司的的人人””，，““嗜嗜好好””等等关关系系，，形形成成一一个个团国团国人人最最深深厚厚的的文文化化层层次次中中流流传传下下来来的的““家家””的的概概念念。伙。伙，，这这种种小小团团伙伙不不对对外外开开放放，，不不接接纳纳新新成成员员，，团团伙伙内内““各各自自为为谋谋””，，很很--家家：：““亲亲有有差差””；；““关关系系””分分远远近近亲亲难难分分享享信信息息。。疏疏；；分分三三六六九九等等。。--““夫夫有有国国有有家家者者,,不不患患寡寡而而患患不不均均土围子情节,,不不患患贫贫而而患患不不安安””。。““比而而不不周周””是是““土围子情节””的的典典型型特特征征。。2010-653
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-654
““沟通源于尊重，尊重赢于选择””————铁铁通通广广告告词词2010-655
面试：是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质进行测评的沟通、评估活动。2010-656
面试的时候如何落座？门2010-657
面试技巧面试技巧：11、看的技巧22、问的技巧2010-658
问的技巧面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的一场拷问2010-659
““沟通源于尊重，尊重赢于选择””————铁铁通通广广告告词词2010-660
访谈访谈须知：访谈成功的7个秘诀：准备充分，对所要提出的问题，熟焉被访者的上司安排会面能背。即要时时关注被访谈者与话题，又能o写出访谈提纲（问卷）。简明扼要，全面记录信息。最好能把问题压缩成三、四个最重要的问题；目标是让被访谈者在有限的时间倾听，而不是指导对方内回答问题；从一般性问题入手，再引问开放式的问题（可以自由回答式的申向特殊问题。问题）o注意聆听与引导式追问。注意认可式复述，复述，再复述回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣点，让对方尽量多谈。注意旁敲侧击不要问的太多o关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。“随意”：顺便问问的意思，不刻意，语气自然2010-661
访谈过程建立信任：深度访谈：礼貌、谦虚、尊重深度访谈主要用于获取对问题的理解氛围自然和深层了解的探索性研究：善用身体语言1、详细地刺探被访者的想法o保持眼神接触2、讨论一些保密的、敏感的或在一般o间歇性点头（以示用心听）场合为难的话题o身体向前微倾（以示专注与感兴趣）3、常用的深层访谈技术主要有三种：o适当运用沉默、口语（nh）阶梯式访谈、聚焦式访谈、证伪式访谈。切忌：o阶梯式访谈：顺着一定的问题路线沟通，从表及里，深入了解被访者核心观点；o东张西望o聚焦式访谈：将重点访谈被访谈者的“痛处”o随便打断对方说话上，而不是一般的业务信息上；o在吵杂的环境o证伪式访谈：通过反面比较来分析被访谈者“观点”的含义；要想知道"是什么"，先想法知o重复问对方已经回复清楚的问题道"不是什么"。当偏离主题时，在一个合适的机会适当引题2010-662
访谈记录表访谈人：***访谈时间：…………被访谈人：***，***访谈地点：***访谈内容焦点思考与概要2010-663
访谈实务评估性访谈人组成：访谈场所布置：主谈者、辅谈者、记录者三人组成75-80cm高度的小桌主谈者：根据访谈大纲，组织具体访3-4把配套座椅谈，包括访谈氛围的维护。以被访谈人为核心，成扇状散开辅谈者：补充或引入新的话题，使访谈更深入，在某些时候，为主谈者营造座序：从被访谈人左手起，依次是主思考时间。谈者、记录者、辅谈者记录者：根据记录大纲，书写访谈过程双方交流的关键话题，形成每次访谈的初级成果。门2010-664
““沟通源于尊重，尊重赢于选择””————铁铁通通广广告告词词2010-665
沟通在你能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的““暗示””。你无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心无法引导你，就如同如果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一样。倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的话。““抢别人话头””是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无益。懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。2010-666
要渡过这个充满启示及动乱年代，我们需要互相聆听。——CChhiaPotokiamPotok强··波托克2010-667
沟通的挑战沟通的障碍回想一个当你想去了解别人或被他（们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受到防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。大多数的人在处方前不肯花时间去详细地诊断，换句话说，他们迫不及待地判断别人的情况、处境、或问题以及快速提供自己的建议。他们倾听是为了要回应，而非为了要了解，如果为了了解而先倾听，我们便会在处方前付出必要的时间来做好诊断。2010-668
从身边寻找沟通的挑战1、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。2、当时你有何感受？3、在什么时候你最无法倾听？为什么？2010-669
倾听的层次••忽视式倾听••不用心地倾听••假装式倾听••外表看起来是在倾听••选择性倾听••只听自己有兴趣的部分内容••留意地倾听••专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较••同理心倾听••用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受2010-670
“自以为是”的回应••建议••给予建议、劝告及问题解决对策。••探询••以自己的观点及动机去问问题。••诠释••以以自自己己的的经经验验去去诠诠释释别别人人的的动动机机及及作作为为，，尝尝试试猜猜出出对对方方的的想想法法。。••评估••判断，及同意或不同意。当我们能克服沟通的几种自然倾向（如对他人急速诊断、乱下结论、替自己辩解及强迫对方接受我们的意见），我们就能更有效地与他人沟通，停止用本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。2010-671
沟通的表露形式我们使用的文字7%非语言；肢体语言55%语调；语气38%人类除了用文字沟通，还会籍感情抒发表达。虽然说的话可能与想法不一致，但语调及肢体语言却往往表达了内心真正的感受。2010-672
“听比说难上百倍”————史蒂芬·柯维2010-673
同理心倾听同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、情绪的“场所”，觉得真正被了解而非被批判的开放空间。2010-674
同理心倾听的基本技巧是““帮助说话者觉得被理解了””……11 重述字句—只有话，不是感受22 重整内容—用自己的话重复其意33 反映感受—深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚至透过肢体语言及语调来表达感受44 重整内容及反映感受—用自己的语言来表达对方的话及感受55 觉察同理心是否适当或必需2010-675
“沟”而“不通”是企业中基层管理人员常见的尴尬2010-676
案例：“有一个业务人员，经常将利润比较好的业务转给其他公司做（甩单），个人从中谋取一些好处。这种情况该怎么办？”注意：“30秒内解决问题”！2010-677
沟通方式：了解你的价值观与行为风格改善时间管理提升促进学习能力人际沟通贡献价值观减少所属团队+无益冲突行为风格实现规划自我成长生涯发展增强说服技巧2010-6781-9
价值观与行为风格的基本描述基本价值观：卓越基本价值观：行动个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人个人目标：被看作是一个主动而有能力的人基本取向：如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励。基本取向：如果我要事情发生，我必需使它发生。主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符主要问题：对于我们有可利益？由谁掌管？何时完合公益？成？关键讯息：品质、公益与适当性。关键讯息：机会效率与挑战。推动个人沟通方式的基本基本价值观：理性价值观基本价值观：和谐个人目标：与目标被看作是一个客观而合理的人个人目标：被看作是一个欣赏和受欢迎的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，源，谨慎而有条理地在过去的基础之上建立未来。我才能期望得到奖励。主要问题：是否有过类似的经验？是否有成功的实主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人例？能和现有资源相结合吗？欢迎？关键讯息：替代方案、步骤与程序性。关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做。2010-6791-10
如何不同价值观与行为风格的人有效沟通支持/退让掌握/接管持稳/固守顺应/妥协卓越行动理性和谐强调值得做的理由提供机会提出低风险的构提供与别人共事用理想化的诉求赋予更多责任想的机会沟要求他们协助强调挑战性提供分析机会采用幽默的诉求通诉诸卓越，设高提供资源使能有运用逻辑让通明知道你高方标准所作为运用熟悉度、兴式表示重视授权惯例、结构提高引人注目的强调自我发展找出新事物和机会旧事物的关连2010-6803-6
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-681
计划与目标管理的四项基础事实即基础结构化思维假设为导向职业化习惯2010-682
“事实即基础”“事实即基础”的五个问题：1、究竟发生了什么样的事？2、这些事涉及到哪些方面？3、主要方面的相互关系是什么？4、带来什么样的风险与机会？5、应采取什么样的对策？2010-683
结构化思维“明确问题，细化问题，界定问题边界与关系的分析方法、框架与理念”。“迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初始假设”。2010-684
问题树“战区”总指挥级别？……管理能力与管理责任升级？……怎样开发现……有中基层经理？区域“阵地”指导员级别？经验的拓展与复制？…………主问题次级问题三级问题2010-685
假设为导向利用结构化思考将问题细化，提炼问题解决路径，建立可行假设：提高问题研究与分析的效率及效果快速找到“增值点”“事实”与“结构化思考”结合起来时，初始假设就产生了。初始假设的依托背景是“对行业、企业及问题有一个整体的认识”，而不是全部事实。2010-686
职业化习惯敏锐强记博闻证实与证伪职业素养文笔2010-687
直指问题核心“不贪浮华，直取精髓”抓住主要问题与问题的主要方面理清解决问题的“优先秩序”不要一切都试图达成“逻辑通途”不无效花费时间与精力“导弹的故事”2010-688
计划的步骤计划订立的五个步骤：决策方案的内容：观察决策方案的时间进度识别问题决策方案的资源保障设定目标决策方案的组织保障组织实施决策方案的补救措施监督2010-689
计划执行差异的原因分解图原因分解图：确定主要原因、依次考虑次要原因并寻求更次级原因的问题拓展技术不在事前推测之内缺少反复教导联系没有时间为什么？人员流动率高要求回答或解释的题目产品规格复杂难懂机器等发生的毛病事前推缺少对产品的了解测错误的缘故新产品多原因是什么？为什么？没有故障分析没有因建筑修改与机器配套的信息缺少用户的使用信息工程师得不到客户使用的信息记录为什么？没有针对机器发生故障的分析2010-690
形成目标计划矩阵里程碑时间（周）绩效模块123456789101112绩效指标重点模块I：财务指标（计划）顾客指标过程指标学习与创新指标模块II：财务指标（执行）顾客指标过程指标学习与创新指标模块III：财务指标顾客指标（评价与激励）过程指标学习与创新指标*“里程碑”栏填写的内容是指关键事件2010-691
周绩效计划部门：组别：计划负责人：整体计划周期：60天计划关键事项提示：本周目的：占绩效成绩的比重：主管人员给予的方法建议：计划执行第一个第二个第三个第四个第五个第六个第七个第八个第九个第十个第十一个第十二个阶段打5天5天5天5天5天5天5天5天5天5天5天5天“b”时间尺完成最迟后续资源需求完成情况（完成项目度比例日期项目经费开支其它资源“b”；进行中“6”本周未完成“r”）1、组织本次招聘面试的初试周三100本周下周面试用表各相关经%四上复试印刷打印理与面试午问题提交2、3、4、5、6、7、**完成情况：自我评点；完成“b”；进行中“6”；本周未完成“r”2010-692
形成计划的报告（一）介绍部分（二）正文部分介绍部分是向读者说明报告主要内容的部正文是计划报告的核心，阐述调查中获得的分，对于不需要深入研究报告的人员来说，主要结论及细节。正文分节越明显，决策方看介绍部分即可了解到调查的概况。同时，在阅读时越方便，也容易发现重要信息。正介绍部分也提供了阅读本报告全文的检索方文部分的应行文规范，不追求华丽辞藻。法和主要提示。介绍部分共包括四个小部分：标题页：报告的标题、执笔人和时间目录：报告的整体概括，根据报告内容，可（三）附录部分涉及一级标题或二级、三级标题包含读者需要了解的一些不太重要的信息，摘要：是对调查项目的简要介绍，包括调查包括以下参考性质的信息：的目的、调查执行方法及时间等。调查目的调查工具反映调查的主要出发点，是阅读全文的核心。调查方法目的在于阐述调查结果的适用范围。调查背景信息（以解决读者的疑惑）摘要部分适当介绍调查过程中所遇到的一些调查技术报告（统计与问卷设计）有待解决的问题。摘要与正文的比例一般为1：10左右为宜。数据表序言：是对调查活动本身的介绍，一般包括参考文献三项内容：背景、目标和方法。背景，介绍指标说明为什么做本次调查；目标，调查需要解决的问题；方法，本次调查采取的主要手段。2结01论0：阐述报告人主要观点的地方，是对全文的总-6体介绍。93
主要内容第一讲：认识中基管理层第二讲：“人”与“人力资源”第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展2010-694
杰出经理人行为行为人差（个人分值- 个人评估 研究结果个 研究分值） 1.创造一个让员工有成就感的工作环境 2.会问问题，真正倾听，并努力理解 3.友好，易亲近 4.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和 解决问题 5.密切监督团队每个成员的动态 6.在解决团队问题方面有创造性 7.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 8.庆祝团队的成功 9.愿意妥协 10.实践MBWA（走动式管理） 11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 12.确保团队成员有足够的资料 13.征求和给予员工反馈意见 14.知道每个员工的工作和员工表现 15妥.善地抚平争端 得分（个人得分=Σ个人差） 2010-695
研究结果：杰出经理人行为行为（个人分值- 个人评估 研究结果个人差 研究分值） 1.创造一个让员工有成就感的工作环境 2 2.会问问题，真正倾听，并努力理解 4-6 3.友好，易亲近 9 4.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和 解决问题3 5.密切监督团队每个成员的动态 12 6.在解决团队问题方面有创造性 11 7.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 1 8.庆祝团队的成功 7-8 9.愿意妥协 10 10.实践MBWA（走动式管理） 7-8 11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 15 12.确保团队成员有足够的资料 4-6 13.征求和给予员工反馈意见 4-6 14.知道每个员工的工作和员工表现 14 15妥.善地抚平争端 13 得分（个人得分=Σ个人差） 2010-696
我们每个人都像小丑，玩着五个球：五个球是你的工作、健康、家庭、工作与灵魂；这五个球只有一个是橡胶做的，掉下去会弹起来，那就是工作；另外四个球都是玻璃做的，掉下去，就碎了……——可口可乐总裁2010-697
职业化的内涵1、具有专门的知识与技能（包括态度）2、如何培养员工具有职业精神（敬业、责任感、团队精神、成为学习型组织、创新）3、职业规则（讲信用、承诺、目标、责任）2010-698
走动式管理是HP提出的，缩写MBWA，(ManagermentBy Walk Around)；强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。国有企业的走动式管理意识很弱，强调“权力”圈。2010-699
创新2010-6100
请您帮助解答：VIII 2010-6101
比较简洁的答案：VIIVI2010-6102I
企业管理的三项素材数据，结构与创意：1、数据是指经验，包括经营管理经验与行业经验；2、结构指职业化程度（经理人与员工队伍）与管理技术；3、创意为管理策略、理念。2010-6103
管理创新的核心关系组织与人的关系目标人与人的关系规则意愿习惯沟通2010-6104
创新的逻辑••在零成本的组织中没有创新••创新是““打破现存利润体系””••““不确定性””是创新的必要前提““利利润润,,至至少少在在上上帝帝的的第第一一次次推推动动世世界界时时,,只只是是创创新新的的结结果果””2010-6105
关于模仿•创新是经济和社会的基本元素•公司的成功更多地是依靠模仿活动而非创新活动•相对于做第一个行动的人来说，做一个迅速的追随者是一种更为可靠的战略•公司的大多数新事物根本不是创新，而只是一种模仿•很少有公司愿意承担创新者“成本”，而更愿意成为模仿者2010-6106
企业系统企业Company战略组织创新战略行业结构目标资源结构制度创新文化创新规则意愿习惯沟通人力资源创新系统能力营销竞争对手顾客CompetitionConsumer2010-6107
思维模式的改变请根据您个人的理雪；解将四个短语编成一个故事。颤抖的手；如何穿夹克；爱情。2010-6108
长处管理的策略1、善用：a.找出并欣赏您自己的长处、个人风格、和您的独特性。b.不要为您不是何种人而抱怨，在目前情况中自信地运用自己的长处。2、结合：a.找出与您共事的人的长处和风格，尤其是那些在长处和风格上与您相异的人。b.运用不同长处达成较佳决策，并减少偏见。3、扩展：a.在低风险的情况中试用您最不偏好的风格。b.作风格扩展联系。c.增加机会运用您最不偏好的风格长处。4、桥接：a.找出别人所偏好的被对待的方式。b.根据他们的偏好，调整您对待他们的方式。c.请别人调整他们对待您的方式，使您能更有效地发挥您的风格长处。5、控制过当运用：a.找出何种情况及别人的何种反映回印发您过当运用您的长处。b.学习控制过当运用并矫正其原因。c.要求别人在发现您过当运用您的风格时要让您知道。2010-61092-3
自我发展你是发动机？还是平衡轮？2010-6110
如何帮助及影响各种价值观与行为风格的上司上司风格支持/退让掌握/接管持稳/固守顺应/妥协卓越行动理性和谐表达忠诚迅速反映态度尊敬善于交际态度真诚表现能力遵循规章圆熟世故应对方式以团队为重独立作业讲求逻辑处事有技巧直截了当专心一致有感染力2010-61113-16
如何当各种价值观与行为风格部属的高效能主管部属风格支持/退让掌握/接管持稳/固守顺应/妥协卓越行动理性和谐给予肯定、信表现自信条件分明友善亲切任与赞赏提供自主机会目的清楚资讯丰富，见互相设定目标奖励成果重视细节闻广博容易接近支出确定范具有系统给予有助益的领导方式试着分享围，但鼓励开创客观合理回应可以被依赖倾听但有决断前后一致表示了解行事公平力加以鼓励展现价值在平等基础上具有弹性的争论展现幽默感2010-61123-17
如何帮助别人避免过当运用其长处对方的风格：持稳/固守(CH)他的需求是：理性被看作客观、有方法和有理性的觉得能减低或去除风险觉得没有不能补救的损失当他倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是：减低紧张和威胁尽量不感情用事试着轻松点—最好是运用幽默征求其建议，如同要将之作为评估问题的标准容许一些冷静时间或延迟决策以让他考虑多找一些他会相信的事实2010-61134-15
如何帮助别人避免过当运用其长处对方的风格：顺应/妥协(AD)他的需求是：和谐被看作能被欣赏和受欢迎的让每个人都对结果感到满意觉得还有机会让别人高兴当他倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是：保证他会被接纳和受欢迎愿意试着妥协表示你欣赏能接受各种不同想法的人用正面的方式，如：“我喜欢这个方案的……地方”、“他们的顾虑是……”在催促他作决策之前花点时间社交给他面子2010-61144-16
人生的七大杀手：偏狭贪婪仇恨自私怀疑嫉妒MM2010-6115
任职人自我测评：测评问卷这套测验是供你了解自己用的，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在“我正是”那一列的方格内打“√”，而是根据你对自己未来的期望，即“我想成为”什么样的人。如果哪个词符合你想要成为的那种人，就在那个词后面的方格内画“O”。这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。记住：打“”和画“O”要分开来做，全部50个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。2010-6116
我正是我想要成为我正是我想要成为雄心勃勃的果断的好争论的坚毅的独断的迂回的吸引人的宽大的好斗的受挫的粗鲁的慷慨的谨慎的诚实的迷人的引人注目的聪明的冲动的爱竞争的独立的肯合作的懒惰的有创造力的乐观的好奇的能说会道的愤世嫉俗的有耐性的大胆的实际的2010-6117
我正是我想要成为记分方法有原则的在你的答案里，如果一个词标有一个记号，无论是“√”或者“O”，记1分：有两个记号及没有记号的都轻松的不记分。把实际得分的形容数目加起来，就是你的机智的总分。总分等级自我中心的2－5很低自信的6－11较低敏感的12－21中等精明能干的22－33高分顽固的34以上很高猜疑的解释与说明胆小的一个人要想真正了解并接受自己并没有想象的那么容易，但“自知之明”对个人的成长和发展非常必要强硬的和关键。可信的国外的测验结果表明，愈是成功的人，愈有正面的自我认知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。温和的这些人也大多数有较高的收入，丰富的商业知识、较强的自信和个人自由。相反，有负面自我认知的顺从的人，真正的自己和理想的自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，一般收入较低，缺乏创2010-6意，事业发展不大。118
得分很低者得分高者对自己有很高的正面评价，他们现有的表现和态度与他们这种人经常看低自己，总觉得没有达到理想的目标，见到所希望的基本一致。在商业场合里，他们的正面自我形象人就动摇。得分落在这一组的人通常年龄较大，他们时多可以转化为信心，从而影响他的下属、同事、领导甚至竞有遗憾。或者是对自己期望过高，导致总是达不到期望的争对手。目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未达如果你的得分属于这一类，则你的高度正面的自我形象会到理想状态。让你愿意承担风险，寻找机会，因为你有信心，并且对自如果你的得分属于这一类，你对于自己在别人心目中的形己的能力感到满意。其他人则可能受到你的鼓舞，以为榜象可能并不满意，对于自己追求成功的能力也没有什么把样，或团结在你的周围，和你一起完成你所计划的事业。握，甚至常常感叹命运不公。如果想太到你的理想目标，得分落在这一组的人，成功的机会和个人的成就感都很高。你必须花费更多的时间和精力来改变你的人格特征。得分较低者对他们的自我形象感到相当满意，比起得分更高的人，这些人较年轻，经验稍逊。如果你的得分属于这一类，表明得分很高者与一般人相比，你对自己是满意的，即使“真正的自己”和“理想的自己”有一些矛盾，你基本上能接受。豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，常常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者觉你可以试着从第二列中挑一两个你所希望具备的人格特得自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自点，努力照这种特点所描述的人那样去做，你会发现不仅责。你常常会有受挫和失望的情绪，表现萎靡不振。要改很有意思，而且收获颇丰。变自己的人格并不容易，因为你会觉得“那太遥远了”，你得分落在此组的人，算是具有键康人格的人。对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格的形成和事业的成功都是一辈子的事，不是一夜之间的儿戏。现在的这个测验之所以有用，受到大家的观迎就是因为它可以帮得分中等者助你发现问题，及时纠正。只要你持之以恒，成功的路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找专家帮忙。大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太容易成功。不过，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力争上游的机会。如果你的得分属于这一类，你最应该做的就是尽可能减少“真正的自己”和“理想的自己”的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。无论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此20，1才0-6能增加你自己的信心和你行为的自由，有助于119你在事业上取得成功。
2010-6120
谢谢大家！2010-6121
