第十一章 纵向一体化
与资源外取
西南政法大学
管理学院
韩炜
战略实施战略实施
第十七章第十七章
战略创业：战略创业：
新事业的选择新事业的选择
第十五章第十五章
从战略到行动从战略到行动
第十四章第十四章
战略与组织战略与组织
第十六章第十六章
国际经营与国际经营与
战略联盟战略联盟
竞争优势竞争优势
超额收益超额收益
战略意图战略意图
战略愿景战略愿景
反馈反馈
战
略
输
入
战
略
输
入
外部环境分析外部环境分析
第五章第五章
超强竞争超强竞争
第四章第四章
战略群、竞争战略群、竞争
对手分析对手分析
第三章第三章
产业结构分析产业结构分析
内部环境分析内部环境分析
第七章第七章
价值链与商业模式价值链与商业模式
第六章第六章
资源与能力资源与能力
战略制定战略制定
战
略
输
出
战
略
输
出
第十章第十章
战略创新战略创新
第九章第九章
竞合战略竞合战略
第十二章第十二章
公司战略公司战略
第八章第八章
基本竞争战略基本竞争战略
第十一章第十一章
纵向一体化纵向一体化
与资源外取与资源外取
第十三章第十三章
多角化与协同多角化与协同
第二章第二章
战略战略
管理管理
过程过程
开篇案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊
式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制
造和成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后
得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企
业。
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？
瑞士手表业在八十年代以后的重组。
本讲主要内容
一、纵向一体化的含义与形式
二、交易成本
三、纵向一体化的收益与风险
四、成功的纵向一体化战略
五、资源外取的含义
六、资源外取决策
七、产品-过程战略的类型
一、纵向一体化的含义与形式
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或
者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵
向一体化（垂直一体化），还是资源外取。在这
两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战
略逻辑。
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上
游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环
节本身也可以由其他企业经营。
纵向一体化的形式
组织形式
某个部门
分公司
控股子公司
产权形式：
完全一体化：全资或控股。
准一体化：参股。
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度：
完全一体化；
锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向：
前向一体化（与产品流向相同）；
后向一体化（与产品流向相反）。
纵向一体化：企业是市场的替代物。
二、交易成本理论
交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含
成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本
(product cost)，而这之外所隐含成本 － 治理成
本(governance cost)却很少去考虑。
交易成本就可以看作是一系列治理成本，包括信
息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界
定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结
构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在
物质生产过程中的成本。
经济体制之发展，在于使交易成本经济化。
交易成本的类型
事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成
本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行为之
筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本
(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。
事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成
本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担
保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道
德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者
成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞
成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭
後，另行交易衍生之成本。
交易成本存在的原因
Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理
性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果
此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。
有限理性--人非全知全能者
投机主义--见利而违约
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素
将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
三、纵向一体化的
战略收益与战略风险
甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市
饮料厂后踏上了新的征程：为建立现代企业制度，
实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇
台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸
箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步
伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩
的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万
头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔
地而起。
战略收益-避免交易成本
避免“纵向市场失效”
——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
防卫或获取市场支配能力
——争价力问题。
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项
机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略风险
效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大
而全”往往不如“小而专”。
难于协调：内部价格问题。
机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑
自己拥有的原材料生产能力。
生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售
产品。
占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。
管理复杂：需要的管理知识增加。
为什么纵向一体化会损害灵活性
a
c
b
A
B
C
企业
当企业收
购了b企
业以后，
就会对B
市场形成
依赖。
四、成功的纵向一体化
注重关键环节的一体化
注重对销售环节的一体化
广泛的采用准一体化
应该关注的问题，日本中小企业的“再
编”问题，准一体化是否过时？
日本企业的纵向一体化
案例：铁矿石价格谈判
自1981年开始，每年全球的铁矿石供应商
和钢铁公司都会进行集体谈判，以确定下
一财年的铁矿石价格。
铁矿石供应商主要为巴西的淡水河谷、澳洲的
力拓和必和必拓三大巨头。
而铁矿石消费市场主要为亚洲市场和欧洲市场，
前者以日本钢铁公司为代表，后者以德国钢铁
公司为代表。
近年来中国的钢铁行业发展壮大，2003年我国
超过日本成为世界第一大铁矿石进口国。
案例：铁矿石价格谈判
近几年来，铁矿石供应商正在逐渐打破40
年来的长期协议价格，每年都会提价。
宝钢等国内大型钢铁企业每年都在承受逐年涨
价带来的成本问题。
日本的钢铁企业在谈判过程中，往往表现出更
高的提价承受力，原因就在于它们在一定程度
上进行了向上游的纵向一体化：日本钢铁公司
在三大铁矿石巨头中均持有一定股份。
纵向一体化的成功条件
具有足够的规模。
关键的价值活动（核心能力）具有竞争优
势。
内部效率高，适度引入市场化机制。
五、资源外取的含义
资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外
包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是
一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）
转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围
绕核心能力进行的企业重新设计”。
（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之
所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第
一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）
惠普的例子
二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的
垂直一体化。
实施“专业化”的决定是由于以下原因:
缺乏竞争力; 需要投资。
希望将资本投入到其他领域。
抵消哑铃型企业带来的威胁。
“专业化”的实现途径
一系列制造还是购买的决策。
实际的垂直一体化的决策。
2000年惠普的资源外取策略，供应链管理
为什么资源外取?
成功的企业通过以下方法减少销售成本：
简化其产品, 减少零部件数量 (1/2)或 变量数
量。
重新设计产品以便减少业务单位成本包括开
发、采购、生产和供应。
增加对那些缺乏国际标准的企业内部活动的
外包。
供应商利润的“透明化”有利于下游企业
Jurgen Kluge, Reducing COGS: Role of complexity, design, relationships, McKinsey Quarterly, 1997,
Number 2
资源外取的活动
Outsourcing: The AMA Survey, AMA Research Reports, 1997
准一体化与准交易
尽管资源外取可以作为一体化的反
向运作，但两者之间存在着相同的
内容，即现代的企业越来越强调合
作。
六、资源外取决策
成功资源外取的七个步骤
计划初始活动
探索战略的内涵
分析成本和绩效
选择卖主
谈判条款
转换资源
管理关系
Strategic Outsourcing, Marvin F. Greaver, II
制定资源外取决策 –另一个视角
通过妥善解决以下两个主要问题，成功的企业
可以避免丧失技术和生产上的效率:
在战略方面, 他们首先决定哪些活动应该由企业自
身完成 ，因为这些活动是技术差异化的基础。
然后，通过与采用高效率供应商相比，他们对企业
自己完成活动的成本优势和劣势进行评估。
Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995
技术上的差异化
子系统或零部件是否对产品的整个结构和
性能有决定性的影响 ？
通过对子系统或零部件的技术创新是否可
以赢得竞争优势？
Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995
成本的优化
从四个领域理解实际成本的差异:
• 要素成本
• 规模经济
• 生产能力
• 成本设计的潜力
只有与详细的成本分析相结合，技术差
异化才能够有效。
Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995
选择资源外取方式
制 造 购 买
长期合同 短期合同期 权自行制造 合作开发
控制 不控制
可控性 灵活性
J. B. Quinn（1990）等人提出的
资源外取的七个战略性问题
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如
果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先
的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？
如果不是，——
我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能
产生最佳的持续？
如果不是，——
我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服
务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方
案吗？
如果不是，——
J. B. Quinn（1990）等人提出的
资源外取的七个战略性问题
我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、
经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？
如果不能，——
我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证
可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财
产上的所有权利益？
如果不是，——
为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应
商？
如果不能，——
我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
例：某航空公司的资源外取策略
西方的航空公司主要完成设计和组
装两大环节，发动机则由其他公司
生产（如GE）。
根据零部件领域市场竞争的强度以
及与本企业技术关联性（对开发周
期的影响）决定如何外取资源，并
采用多种方式的外取策略。
准时采购（Just-in-time
Purchasing）是通过与供应商签
订在需要时提供需要数量的原材料
的协议，为每种物资或几种物资建
立单一可靠的供应渠道。这样，不
仅从总体上大大减少了供应商的数
量，与供应商建立长期关系，获得
所供产品的高质量、资源的节约、
采购成本和工具成本的降低和供应
商的特别关注，有效保证了采购成
本的不断降低，还可以利用供应商
的知识来影响企业的产品设计。
外加工
引入竞争 自行完成
准交易
技术关联性
市
场
竞
争
性
强
强
资源外取的战略收益与风险
资源外取的战略性收益
降低成本
——交易成本低于组织成本
——供应商提供了物美价廉的产品
——内部资源集中而产生的效益
灵活性，降低风险
——更好地培养核心能力
——更好地应对市场波动
资源外取的风险
错误的资源外取
——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，
或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
核心能力被侵蚀
——获得和培养跨功能性能力的机会减少。
供应或合作的不稳定性
——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。
削弱组织的学习能力
——过度依赖供应商。
资源外取需要协作
成功的企业:
每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3
试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而
少数关键部件则除外
为供应商管理分配充足的资源
每年每个供应商50 – 100小时工作量
成功的资源外取
与供应商紧密合作以便减少复杂性
同时合作的工程项目增加了二十倍。
高质量的项目增加了十倍。
选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项
目的供应商，不要使用竞争性的投标。
大量利用全球性的资源（ 30%）
资源外取的最终结果
节约成本、节省时间和质量提高是资源外
取最常被提到的理由。
不足25%的被访者认为这些目标是通过资
源外取来实现的。
结果是， 51% 的被访企业说至少将一个外
包活动重新纳入企业自身活动中。
本章小结
学习完这一章，你应该能够
理解纵向一体化的收益与风险
说明什么是准一体化
说明资源外取的动因
七、产品-过程战略的类型
完全标准化 完全顾客定制
“无论你需要什么颜
色的汽车，我只生
产黑色的汽车。”
-亨利·福特
产品战略的连续模型
产品设计 顾客服务
“上游”
顾客定制
“下游”
顾客定制
过程战略的连续模型
完全标准化
完全标准化
设计
制造
分销
组装
部分标准化 定制标准化 完全顾客定制特制定制
•买方没有任何直接影响力。.
•战略是基于主要的设计，其
目的在于瞄准最可能大的购买
群体。
标准
顾客
部分标准化
设计
制造
分销
组装
完全标准化 部分标准化
设计
制造
组装
分销
定制标准化 完全顾客定制特制定制
•个人选择是 但并没有被直接满
足 。
•所提供的产品是标准化的，但是
其特点却被限制在一个很窄的范
围内。
标准
顾客
定制标准化
设计
制造
分销
组装
完全标准化 部分标准化
分销
设计
制造
组装
定制标准化
设计
制造
分销
组装
完全定制特制定制
•组装是顾客定制的而制
造却不是。
•每一个顾客都可以得到
他所要求的配置 但是被
限制在所能提供的零部
件的范围之内。
标准
顾客
特制定制
完全标准化 部分标准化 定制标准化
设计
制造
分销
组装
完全顾客定制特制定制
制造
分销
设计
组装
设计
制造
分销
组装
设计
制造
组装
分销
标准
顾客
•设计是有标准的。
•企业提供产品的原型然后按照顾客
的要求改造产品。
完全顾客定制
完全标准化 部分标准化 定制标准化 完全顾客定制
设计
制造
分销
组装
特制定制
设计
制造
分销
组装
设计
制造
分销
组装
设计
制造
组装
分销
制造
分销
设计
组装
标准
顾客
•各个阶段都是顾客定制化的。
•顾客的意愿影响设计本身。产品是真
正按要求定做的。
完全顾客定制
设计
制造
分销
组装
特制定制
制造
分销
设计
组装
定制标准化
设计
制造
分销
组装
部分标准化
设计
制造
组装
分销
完全标准化
设计
制造
分销
组装
标准
顾客顾客定制
一体化的各种活动
零部件
设计
系统设计
零部件生产
最终组装
不稳定的
零部件技术
完整的产品
结构
新的组装工艺
产品高度多样化
零部件的质量很难去
衡量
脆弱或易腐烂的零部
件新的生产工艺
Karl Ulrich and David Ellison, “Beyond Make-Buy: Internalization and Integration of Design and Production
作业题
资源外取的范围不限于零部件和原料，试
从网络上查阅有关人力资源或财务管理方
面资源外取的资料，并解释
企业为什么在基础管理工作中有资源外取的需
求
分析这些资源外取活动与企业管理工作的关系
