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跨文化管理关键在沟通
07-06-04 阅读次数: 32
跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，还可能
有许多不可预见的问题，因此，沟通很重要
2004 年 5 月，NEC 通讯（中国）有限公司一改
多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职
于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随
之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支成
员来自美国、加拿大、日本、中国等地的 16 人管理
团队已经正式到位就职。
虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司
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中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其
中每个人的感受依然非常令人好奇。
多国部队
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理
团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾
客为中心，公司就必须采取一种"等距离"的观点，
防止"总部主义"，这就需要对世界各地的顾客需求
有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨
文化管理团队。
NEC 通讯中国公司的管理团队就是一个比较标
准的跨文化管理团队，一共 16 位高层管理者，其中
有 3 位分别是美国籍、加拿大籍，5 位是来自 NEC
本部的日籍人员，其他 8 位都是中国人。为什么
NEC 的管理组织会如此构建？已经在 NEC 工作了
13 年时间的 NEC 通讯（中国）公司人力资源部总监
曹来京这样理解："这是市场的需求。"
事实的确如此，NEC 在 3G 领域拥有优秀的技
术，目前它在全球 3G 终端的占有率达 52%，网络设
备的占有率也有 41%，但是处于中国市场 时代
的 NEC 显得光芒不足。"NEC 一直也想求变，它在
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日资企业中是一个比较革命的企业。"曹来京说。
由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必
须搭配好领导团队，最容易的办法就是建立跨文化管
理团队。"这是自上而下的改变，如果是自下而上地
构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。"曹来京
分析说。
这个 16 人管理团队成员于最近全部到位，曹来
京说，这个规模是 NEC 在华企业绝无仅有的，"以
前都是 5、6 个人。成员的增加与扁平化管理有关，
公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自
分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分化、专业
化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重
视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，
这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管
理。"
对于这 16 个人的背景、职位以及职能的具体情
况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部
透露，他笑着说："据说一些著名的咨询公司都在分
析研究我们这个 16 人管理团队，也包括竞争对手。"
现身说法
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NEC 的跨文化管理团队首先选择了了解中国通
信市场的卢雷担任 NEC 通讯（中国）公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨
文化管理的影响，"这是一个技术为主导的公司，也
是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感
觉到 NEC 是过分谦虚了，如果他们有 10 只会说
5"，他说，"我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚
洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样
的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，
大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思
路更加开阔，应该更能擦出火花。"国际化成为了卢
雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有
抱负。
NEC 通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者
描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他
于 2002 年下半年来到中国，一直参与 NEC 手机产
品的开发工作。
山崎认为，NEC 通讯目前的管理层给他的最大
感受就是既国际化又本土化。他说："说它国际化，
是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家
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的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个
说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商
务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说
它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，
并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各
样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说
是非常宝贵的经验。"
NEC 通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是
跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直
在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合
时，王善齐说："''''磨合''''二字给人的开始感觉通常
是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合
并不是这样，我的感触是正面的互相配合。"他说，
"NEC 原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能
地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积
极地参与到这个团队的改革中来。"
关键在沟通
在 NEC 工作多年的曹来京这样总结中日文化差
异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右
脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想
象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日
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本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说："这
次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行
的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，
各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，
因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应
的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比
较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。"
谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观
念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结
果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注
重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来
的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分
工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强
调与谁配合，怎样配合。"好像有一种内在合作的动
力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互
补。"
当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，
可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家
由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通
在此显得很重要。"我们都知道，日资企业薪酬与欧
美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精
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英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容
易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显
得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来
的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘
工作平稳完成。"作为人力资源总监的他表示要尽可
能做好润滑剂。"增加设计工作之外的沟通机会，通
过这种活动增加了解，融洽关系。"
