stonelyg
2013/06/15
生动化陈列与商品管理
1. 问好
好！我们的课马上就要开始了，首先我问候一下我们公司常年累
月、风雨无阻、战斗在一线的同事们,大家xx好！
2. 我们说团队讲的就是一致性，当我向大家问好的时侯，
大家的回应能不能更加响亮更加一致呢！现在我跟大家分享一个问候
的方式，当我向大家问候的时候，我希望大家回应我的不只是一个好
字，而是：好!
3. 很好！非常好！YES! 好，大家都清楚了吗？
那好，再次问候我们公司最优秀的、战斗在一线的同事
们，大家xx
（回应）
前言：
前言：
• 现在请各位同事拿出你们最酷最炫的手机，跟我做一个动作，把你的
手机用左手高高举起，举得又高又直的就是高手！然后右手搭在你右
边朋友的肩膀上，拍拍他的肩膀跟我一起说：“在课堂中，如果我的
手机响起，我就把它送给你，君子一言驷马难追！” 大家要不要把
自己的手机送给别人？那好，现在给大家10秒钟的时间，把手机调整
为关机、静音或者震动状态。也请各位学员在上课期间，不要随意走
动，保持安静。如有需要接听电话请到课堂外接听，谢谢配合
生动化商品陈列
陈列=手段+特点
1
2
3
陈列手段的多样性
陈列手段的灵活性
陈列手段的主动性
2 陈列手段的能动性
• 分区布局，确保动线流畅
• 港湾式布局、地堆、端架的配合、可以很好吸引顾客进入通道
• 突出重点商品、敏感商品、民生必需品和季节性商品
• 按照销售、毛利贡献率执行货架公平原则陈列
• 每条通道有促销商品吸引顾客进入通道
• 有POP和明显的标识作为辅助工具
1
2
3
4
5
7
商品陈列/让商品自己说话
商品高效利用的原则
第一亮点：主通道
第二亮点：主通道末端
第三亮点：货架端头（端架）
第四亮点：副通道
1
2
3
4
特色的设计与商品分配
生动化陈列
作为卖场内的亮点设计，生动化地堆能够较好提升卖场形象
与厂商特别是一线厂商加强配合有良好的效果
醒目夸张的地堆陈列可以有效吸引顾客眼球
配合氛围布置有效刺激顾客购物欲望
POP的有效使用
定义：在一个区域或部门
的商品周边陈列其他部门或
区域和本部门商品有关联的
商品。以促进销售。
关联销售、交叉陈列
不是只有收银台可以利用的
沃尔玛的交叉陈列值得学习
突出重点/数据跟踪分析
研究最合理区域配置
交叉陈列的主题活动
旅游商品组合陈列
春节商品组合陈列
学讯商品组合陈列
中秋节商品组合陈列
端午节商品组合陈列
情人节商品组合陈列
交
叉
陈
列
的
作
用
提高
客单价
提高
毛利
提高销
售业绩
满足顾
客需求
体现人
性化服务
方便顾
客购买
交叉陈
列的作用
商品群促销
• 按照价格带来做同一分类的商品群促销
• 价格不是唯一要素
• 最低价的商品不会销售最好
• 价格形象与毛利的有机结合
• 能够满足更多的顾客
• 特别适合百货
促销前培训，技巧
• 人员培训（员工、促销员）
• 突出促销重点
• 全员有效促销
• 公司营采目标统一
提供专人服务
• 高档商品
• 专业性强的商品
• 面对面服务
• 员工素质要求较高
您的顾客
满意吗？
实行卖场演示
• 百货单价高的商品
• 功能性强的商品
• 新品
• 免费品尝
• 有效吸引顾客注意
提供赠品服务
• 直接绑赠
• 购物达到一定金额或一定数量
• 提供超出顾客预期的服务
• 做好赠品管理
• 家乐福每年都有几档海报做买一送一的主题活动
买赠具有吸引力的促销活动
有效利用换购
• 可以有效提高客单价
• 换购商品的选择要有吸引力
• 换购最低门槛以高出客单价10%-20%为宜；大型促销以高出客单
价30%-40%为宜
• 换购的氛围布置非常重要;
• 换购是对顾客的一种培养和回馈；
• 通过对换购灵活运用能循序渐进的使客单逐步提升；
• 色拉油、纸品、民生产品效果惊人;
氛围布置
• 厂商提供厂商周氛围布置
• 季节性促销、主题促销、周年庆促销
• 看板、吊顶、围板、招手贴、POP各种元素的结合
• 生动化陈列和良好的卖场氛围都可以有效刺激顾客的购买欲望;
据专业机构调查
好的品质可以吸引43%的顾客;
低的价格可以吸引40%的顾客;
好的卖场气氛可以吸引17%的顾客
;
家乐福就抓住了这17%的顾客。
缺货商品管理
畅销商品管理
滞销商品管理
人才
1
2
3
销售=商品管理
滞销商品管理
滞销商品定义：
• 判断商品滞销的标准并不是商品卖了多少，而是商品是在多长时间内
卖出去的；
• 商品状态为“正常”且库存大于零的生鲜、食品30天零销售、百货60
天零销售的商品定义为滞销商品。
• 以上定义的滞销商品中需保留的品项，每个大组可保留品项数不得超
过本组状态“正常”总品项数的1%，门店保留滞销品项总数不得超
过100个。保留的品项由采购总监审定。
滞销商品管理：
• 筛选部门提供滞销商品报表；
• 采购确认可退货以及不可退货部分；
• 每月定期将可退的商品明细反馈到门店，每月固定时间将不可退商品
的处理方案下发到各门店
• 可退货商品由店面一周内撤下排面陈列，30天内完成退货工作；
• 不可退货商品由采购确认清仓力度及方案，60天内完成清货工作。
畅销管理商品
畅销商品定义
• 定义：占全店销售业绩30-50%的商品=畅销商品
• 按各部门各分类销售金额排名，品项数量占前10%的商品=畅销
商品
• 依据门店大小确定销售金额必须达到一定标准（5000平米左右
最少销售金额达到1000元/月。 3000平米最少销售金额达到700
元/月,1000平米左右最少销售金额达到400元/月。）
畅销商品的管理误区
• 按全店销售额/量排行：低毛利或负毛利的商品全成畅销商品；
• 卖场营销资源支持/排面陈列支持/库存订货支持；
• 超市=搬运工。
畅销商品的管理误区
• 按毛利额排行：毛利额高的商品很可能是周转率低或很慢的商品；
• 过分追求毛利额或毛利率的贡献度，容易导致库存周转天数下降，积
压商品较多。
• 超市=大仓库
畅销商品管理
• 多数超市月底列出畅销商品，而门店无法及时作出反应，
缺乏实际指导意义。
• 引入事前规划预告式的门店月度畅销商品/部门畅销商品
报表。
• 参照资料：去年下月/上月畅销商品、今年上月畅销商品
同比环比报表、客层竞争变化情况；下月采购部倾斜支
持的主题内容；下月门店管理倾斜支持的主题内容；
缺货商品管理
缺货管理
• 缺货=当商品的可用库存为零或低于一定数字
• 50%的缺货能够在24小时内得到解决.
• 货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响
调研结果分析
• 例：门店平均的缺货率接近于 10% ，与行业标准设定
零售企业相比高出7%。
• 根据保守数据计算，如果一家年销售2000万的门店的商
品缺货率保持在 3% 左右，则每家门店可以年均增加56
万元的收入！ 假如某连锁企业拥有 5 家大卖场，则按
此推算，将增加近 280万元的销售收入！
消费者对缺货的反应
48%
100%
15%
31%
6%
对零售商的影响
52%
总计 • 48%的中国顾客会购买同一品类的替代品；
• 15%的消费者不再购买，；
• 31%的顾客会到另一家店购买时再买；
• 6%会立即离开到别处购买；
• 顾客的转店率是37%；
后果很严重！
缺货现状分析
• 顾客的转店行为取决于到达另一家门店的容易与否。而在门店之
间距离不远，商品结构又很雷同的区域里，缺货带给竞争对手的
甜头将更大。
• 世界零售巨头无不重视缺货问题，例如伊藤洋华堂就将“不可缺
货”列为门店经营的基本要素之一。
• 各种业态、各种定位门店的缺货后果是不同的。
• 大卖场同一品类下的单品数量丰富，替代品很多，因此可以抵消
一部分缺货影响；如家乐福，能因其卖场吸引力抵消部分转店的
可能性；
• 社区超市、便利店的缺货“杀伤力”可能就大一些，可能一次缺
货就使顾客以后每次都从对手店开始逛起;
促销品的缺货会招来顾客的极度不满。
缺货分析
• 非食品类商品的在货架率情况要好于食品的商品在架率。
• 原因：零售企业快速消费品的出货中，食品占据了消费者大部分的购
买商品种类，所以该类商品更容易发生商品缺货现象；而非食品的使
用周期和使用频率都要低于食品，销售数量也要小于食品，所以商品
的补货更容易控制。
缺货率VS门店销售成正比
销 售 越 快 缺 货 越 快
缺
货
率
40%
缺
货
率
25%
缺
货
率
20%
缺
货
率
15%
周
转
最
快
25%
次
快
的
25%
较
慢
的
25%
流
转
最
慢
的
25%
货架空间资源浪费现象严重！
• 在本次缺货情况调查中，有一个值得深思的问题：门店的货架上两周
销售量不到 16 个的单品数量很多，占据了至少 20% 的货架！
• 调查显示：沐浴露和洗发护发商品货架与商品的销售之间的差异最大，
沐浴露和洗发护发类商品的滞销品都分别占据货架的一大半；其次是
卫生棉、果汁、牙膏、卷纸、啤酒、洗衣粉、方便面、水、鲜奶和碳
酸饮料。
• 通过调查，充分暴露出零售门店的货架空间资源浪费现象严重！
针对具体品类的推迟购买行为
• 通过对 1000 位顾客的访谈发现：洗衣粉和洗发护发类商品以
%的比例高居榜首（即百人中有 24 人会推迟）；
• 其次为沐浴露 (%) 、牙膏 (%) 、食用油 (%) 、卷
纸 (%) 、卫生棉 (%) 类的商品。
• 食品类的啤酒 (%) 、碳酸饮料 (%) 、方便面 (%)
居于中部；
• 最后缺货不能影响其购买行为的商品为果汁 (%) 、水
(%) 、鲜奶 (%) 。
对于大店，奶制品的促销品缺货过多将导致严重的顾客不满
消费者因缺货而考虑转店的比率
• 在调查中，洗发护发类商品以 % 的比例高居榜首，其次为沐浴
露 (%) 、牙膏 (%) 、卷纸 (%) 、食用油 (%) 、卫生
棉 (%) 类的商品，最后为食品类的鲜奶 (%) 、洗衣粉（
% ）、方便面 (%) 、果汁 (%) 、啤酒 (%) 和碳酸饮
料 (%) ，水 (%) 排最后一名。
• 显而易见，目前国内的饮料商品竞争激烈，品牌之间的替代性强，顾
客具有多重的选择余地，他们完全可以在店里另选一瓶来消费。
• 各类商品缺货状况下，消费者（每百人）考虑换店购买的比率调查中
发现，顾客品牌忠诚度在不断上升。
兵马未动 广告先行
哪天缺货最严重？
• 一周内商品缺货率的实际波动情况的调查显示，周六（ % ）、周
日（ % ）、周二（ % ）和周四（ 11% ）都等于或者高于平
均的 % 的缺货率水平，而周一（ % ），周三（ % ），周
五（ % ）的缺货率都比较低，其中周五最低。
• 因为大部分的门店在周末的销售高峰来临前，都会进行大量的补货和
门店管理层的监督管理，所以周五的商品上货率是最好的。
缺货原因分析
• 对国外零售企业的作业流程的跟踪和调查分析，研究表明：零售门店
货架上商品缺货，最为主要的原因是物流中心交货延迟（ 66 ％），
门店没有及时上货（ 12 ％）。如果是促销商品，那么则有 60 ％的可
能性是因为门店的上货不及时。
• 从分析结果看，零售门店的缺货主要的原因还是应该由零售企业的门
店负责。
终端缺货，罪在门店
六个直接影响缺货的方面分析：
• 供应商与零售商的协作 :1）双方互不信任；2）目光短浅；3）沟通
低效。
• 零售商总部门店之间的协作 :1）运营和采购之间的沟通不畅；2）
商品管理;3）数据管理；4）供应商管理。
• 供应商与配送中心之间的物流 :1)订单处理;2)信息系统;3)物流操
作规范程度低 ;
• 从配送中心到门店后仓的物流 :1)订单管理 2)配送中心运营管理
3)商品配送
• 供应商直送 :1)物流运营水平低 ;2)销售旺季;3)资源紧张;
• 店内物流:1)门店的后仓和货架区设计失误;2)门店后仓的管理混乱，
库存数据不准确 ;3)零售企业的绩效考核管理体系不健全 ;
超市经营的控制
• 80年代追求的是销售额；
• 90年代追求利润；
• 21世纪追求周转天数的控制（库存周转天数的控制，
周转天数vs付款天数的负流动资金的有效运用）
周转天数
周转次数=销售额/平均库存
平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。
周转天数=365/周转次数。
假设一个小型连锁企业年销售额为5000万元,它的周转次数为24次(行
业比较好的状态),存货周转天数为(365天/24),商品平均毛利率为
12％（外资企业要高一些）,平均结算周期60天,结算赢余时间36（60
天－24天）天,创造流动资金493万（5000万/365天×36天,如果用于开
店,每个新店投资50万元，可开10家新店；
通过加快商品周转增加流动资金
提高商品周转水平
只有计划和执行对推展持续性的改
善是不够的…
计划20% 执行50% 检核30%
计划
主要活动
重要里程
时间表
执行
依时间表和
重要进度截
点执行活动
对计划之绩
效进行常规
性经常性检
讨
重新查看
目标并重
新计划
依目标
比对实
际成果
……我们必须回顾
持续性
改善
结论：
店长必须实时
监控门店的商
品缺货水平；
店长将商品缺货
率作为考核运营
绩效的重要指标；
店长要关注
畅销商品的
缺货状况；
店长要关注
TOP产品；
