Va1ue Engineering ，2∞5 价值工程2005年第s期论战略价值化管理及其价值创新战略逻辑egy Valuaed Management and Logic of Value Innovation Strategy 汪红丽WangHongli (南开大学国际商学院，天津3α)()71)(lnternational BωineωSch∞，1 of Nankai University,1ianjin 3肌)()71，China)摘要:战略管理和价值管理是管理的两大主题。战略管理对企止价值具有重要影响，同时战略和价值之间又有立杂的关系和机理。本文以政务业为例，试图建立起战略在企业价值中的核心地位，阐明战略价值化的涌义、逗得以及与传统竞争优势之间的关系，在此基础上，给出战略价值管理与-般战略管理的区别。Abstract: Strategic management and value management are two main topicł of the manage th回 management hał 8Îgn迫c皿tim归ctøon enterpriłe value. Alło, there are complex relationłhip between łtrategy and value.币由papertriωωeøtabliøh 也ełtrategy’ł center pωition in the enterpriłe value, elucidate the m础ningand logic of由回tegyvalue and itł relationłhip with traditional com严ωveadvantage, and then diłtinguiłh the łtrategic value management and general øtra怡gicman吨:ementon the baaił of łervice induatry. 关键词:战略管理z价值管理:战略价值化;竞争优势Key words: łtrategy management; value management; łtrategy valued; competitive advantage 中图分羹号:F270;文献标识码:A文.编号:1∞6-4311(2∞15 )08-0019-04 战略目的表达形式多样。例如合理利用资源，增强度量。核心竞争力等。无论其具体的、特殊性的目的如何，就企业战略的价值化。以提升企业价值为目的，一般企业来讲，其所有的具体目的之后都隐含着一个伴生于企业战略选择、战略制定、战略控制、战略实现最根本的、普遍性的目的，这就是提升企业价值，追求的指标体系控制，统称为公司战略价值化。其内容包括股东价值最大化。盈利性企业战略的出发点和落脚点以公司价值提升为目标的战略选择和制定。战略价值始终都注意提升企业价值，从而提高股东价值。因此，目标的确定，为实现企业战略价值目标进行的企业业企业战略的价值化管理又贯穿于企业战略管理的全过务流程重组，与业务流程相对应的企业价值链分解，企程，成为战略目的和控制评价的工具。业总体价值目标的指标体系分解及各价值链指标体系分解，各业务单位直至各岗位的指标体系确定及科学1价值与企业战略连接，指标体系中的指标年度分解，对年度指标完成情价值的酒义。从经济学家的视角定义价值，况的监控和考核，根据变化情况及执行中的问题对既是与其有用性相关的，没有效用的东西就没有价值。如定的战略方向、措施、指标的检讨和调整，直至再贯彻。果一个东西没有用，那么在它上面投人的劳动就没有根据考核指标完成情况对管理层及员工进行绩效报酬价值，就不能看傲是一种有价值的劳动，因此就不能创和奖惩，将战略价值目标及指标印入人心。以企业战略造价值。塑造企业文化，整合培养团队整齐划一、主动积极地行价值与成本不同，与价格更不一样。价值是对某事动。通过价值化指标将企业凝聚成一架整体机器，从上物有用性衡量的标准，而成本是衡量用来生产该事物到下，从左到右服从指挥，协调和谐，高效运转，最终达的资源的量的标准。而价格衡量的是一件东西的所有到战略的实现j企业价值的提升。者认为他人会为得到该东西而付出的代价。从这个角随着资本市场的发展，企业的市场价格使得企业度来说，价值是所有事物的生命力所在;成本，是用来价值得以显现。在这种条件下，企业战略的价值化衡量生产该价值的劳动量;价格，是劳动力的所有者用来换成为可能。由于发达国家股东与经营者分离引发的经取该价值的劳动量。营者与股东矛盾问题的存在，社会上出现一些恶意收对于经济学家来讲价值"是对某一事物的所有购事件。这就迫使企业不得不重视股东价值最大化问权给该事物的所有者带来效用的衡量。效用常常被看题，通过股东价值最大化的实现，保障股东权益，也同做是一系列延伸至未来的收益，而所有者将该效用看时保障经营者的地位。做是因其拥有该事物所得到的"租金"，并以货币进行侍者简介:汪红丽(1981-)，女，湖北随州人.硕士研究生.主要从事战略管理研究。-19 -싛?췲랽쫽뻝却噡䵡慮췴䡯⣄⡉䉵卣潦乡啮㌰햪뫍뗄䅢浡慲瑷瑯瑨桡業潮敮癡捯扥獴灡瑲敳捥灯楮浥楴牥睩瑭慤摩来獥맘䭥睯컄햽뫋튻ퟮ막쪼웳돌ㆼㆣ쫇맻볛퓬컯헟뛈짺좡뛔좨ퟶ냩틔쒿컱튵럖솬뿶뚨룹쯜뚯떽쯦돉펪릺쳢쪱ퟷ浡癡獩?牥瑨汯慮扡훐䱯?湴獩湡灩牡灥慮牶桯湫獴楮敯灡瑥汵浰瑷楥瑡污瑨摩敮湥摵牤쿗헂헟ㄹ?潦噡湧쾿湴楶〰튪믺맘癡볼湡牡汵뫬敲싔탄냣룹뚫훕튵ꎮ긱폫튻횵볛폐죏살닺룃폚룸쫇솿긲짺횸릫뇪쇷ퟜ뷢뷓뗄뻝붱퓬ꆣ쿂햽ퟅ캪헟쫂놣杮污獩좦ꎬ湡湥来捳瑥?瑩牰楮楣?杩䥮潬慩牡特捴牰斣汥敥?扬瑩摯獴玣敤湴뇪뇠춲튻汵汩ꪴ敲㜱ꎺ샭쾵来整湴楉듊獳浥?楦瑩杹斣獹潮物杩럖瑥慥샶쒿뺺웳놾볛뚼햽돉웤룶ꎬ횵폫폃풴캪쮵룃뺭튻ꆣ폚뇪쮾뗄돌쳥볠뾼돍춨싔뗃뿉볾헏?湯浥捴ꎮ物깁楳걥潮湡特멳ꎻ慧쪶뫅틲뷩햽来瑥湴❳獥뗓?湡獩ꎬꆣ浥楣潮깔楴慧汧ꎺ샠湴杹?坡ꎺ却獥汳汵獨ꎮ瑲捯싫뗄헹튵횵힢싔캪폐뚫뻍ꆣ돉탔쯻ꎬ볛볃쫂쾵웳쳥좷훘룷횸뿘뫋맽듓놾틔쓜막뺭癡ꎻ慮獨汬뫅웤맽ꞹ瑩瑹䍨싔놾퓚湴楶斣畩햽浥杹却牡澡捩楰慴獴浰ꎺ䠡瑩湧뇭솦살ꆢퟮ틢뗄햽폃컷늻놾뫢솿죋볛횵톧컯쇐튵쾵뚨ퟩ뇪뫍랽횸붫컄ퟳ쪵쫐쿔ꆣ뚫헢펪?楰椸ꎺ謁潮ⱔ楮맜컄듋걡獨싔ꎻ牡瑥ꍴ摡敧整?〶펵막瑲潮䘲싔湴瑥듯뗈붲웕듳쳡볛몭탔쎻쓜늻솿뗄믡횵샍볒퇓햽뿘ꎮꎬ쒿컱쳥뾼쿲뇪뮯떽쿖뎡평쎬뻍헟쫉慬楡愩샭틔믹瑥杩桥湤맜?癡楴ⴴ業杹㜰폐뚫杩?牥楶㌱탎ꆣꎮ뇩뮯짽횵쒿틥쿠폐뾴춬뗄뇪캪쫇샍뚯살쯹짬싔훆폫떥쾵뫋ꆢ췪폒ꆮ폚뛜웈⠱쳑湪뫍럾뒡샭汵뗕ꎻ?ㄨ룃㤸汮볛컱짏ꎻ쪽컞웤탔ꆣ웳뮯뗄맘폃ퟶ뇪ힼ뗃쯹뚯솿붲폐훁톡캪쪵튵캻훐ꎮ듫돉헻횸럾랢퓚컊쪹뗘䈸볛㈰뷂㇒몣횵튵ꆣ볛ㄵ쫂뛠싛쯹뗄펯맜뫍듓쫇폫ힼ떽폐솿ꎮ헟캴퓱춳쒿쿖컱횸횱룹쪩쟩뫏뇪웳햹헢듯쳢캻〵묩ꆤ곌맜캪룸횵?⤰퇹웤폐쒿샻볛샭뿘뺭ꆣ쓇튻ꎮ뛸룃쫂ꎻꆰ듸살컯뮯ꆢ돆뇪웳쇷훁횸뻝뿶엠붫튵훖맺뗄ퟮ?샭샽돶맜㠭얮횵ꆣ뻟뗄탔폖훆볃쎻쎴훖룱뛸볛뚫컯살햽캪튵돌쳥룷뇪뇤횸뛔퇸웳믓쳵볒듦늻쯹듳쫇ꆣ햽샭〰ꎮ샽쳥뻟ꆣ웳맡움톧폐퓚룼돉룱컷뗄횵킧쫕틔싔릫햽쿠쾵룚쓪뮯뇪맜벰췅튵ꎬ볾막ㄹ뗃뫾〰맜쫔싔ꎻⴰ죧뗄쳥헢튵듓뒩볒킧쯼늻놾뫢뛸짺ꎬꆱ폃틦쳡훆쮾싔뛔럖캻뛈쟩횸뛓쓽킭쿂뚫ꆣ놱〷샭춼볛햽떽뗄뮯?쯦뫏ꆢ쒿뻍햽뛸폚폃짏튻쫇솿뢶쏼ꎮ짽뚨톡볛펦뷢럖뿶볬닣뇪헻뻛뗷쳡쫐ꆣ폫짧훘ㄩ뗄붨횵싔뗄쪵훝솽솢맜볛샭쳘뗄쫇싔쳡웳릤쫓쏦퇹뫢돶솦샍뛔뛸ꆢ퓱횵벰횸뷢쳖펡웫돉뫍짽뎡뺭믡죋ꆰ쿖듳웰샭횵맜샻쫢횮쳡뗄룟튵뻟뷇뚫춶샍ꆣ솿쫇쯹뚯쒳햽볛뫍쒿웳룷뇪횴풱죋뮮튻킳펪짏막ꎮ훷햽폫뮯ퟢ펲폃탔뫳짽돶막ꆣ뚨컷죫뚯볛튻듺퓚솦폐싔횵훆뇪튵쳥뛔탐뗷릤죋볜룱헟뚫쪿쳢싔튻ꎻ뷰놣뗄뚼웳랢뚫싔틥뻍ꆣ횵살볾볛ꎻ쫂킧헟뿘뮯뚨뷸쾵쓪훐헻탄ꆢ룟쪹럖쿖퇐샭ꆣ퓚냣뺺풴쒿틾튵뗣볛맜쎻샍틲쫇짺뚫ꆣ돉쯹컯폃붫ꆱ캪훆탐횵솴좷뛈뗄ꎬ훷쳥킧뗃샫튻헏뺿햽웳헹짺ꎬ뗄몬볛뫍횵샭폐뚯듋뛔닺컷듓놾뎣룃쒿ꆢ웤햽솴횸뚨컊횱벨틔믺퓋웳틽킩ퟮꎮ막싔튵폅ꎮ벰퓶죧ퟅ횵실ꆣ뗄뻍쒳룃헢ꎬ헟쯹뎣킧햽쓚싔웳럖뇪쳢훁믽웷튵랢뛱듳맜볛쫆늢뚫훷샭횵잿뫎튻ꆣ뷅틲좫쎻늻쫂쯹룶쫇폃폐놻싔죝볛튵뷢쳥뿆췪뛔퓙놨벫뮯뗄틢튪틔좨듓뛔훐뗄ꆣ룶ힷ뗣듋맽폐쓜컯뷇폃살뾴쪵냼횵튵쾵톧돉볈맡돪햽뗘듓ퟮ뫢뺭쫕컊웤믵틦쫂웳뗄쟸뻍쟳ꎬ죧뒴살뮻쿖삨쟩뎹싔탐짏훕솿햽튵샢말뇒ꎬꆣ듯싔볛탄ꆣ뷸튲맜볛횵뗘샭탐춬뻟힡퇐뺿폐ꎬ횵ꆣ훘닻튪쏷펰햽뒴쿬싔ꆣ볛춬횵탂쪱뮯햽뗄햽싔몭뫍틥볛ꆢ싔횵싟횮벭볤틔싟폖벰폐폫뢴뒫벭퓓춳뗄뺺맘헹쾵폅쫆횮볤
Value Engineering ∞5 价值工程2∞5年第8期E是在这种背景下，战略的价值化开始受到关注。值管理之间存在的基本差异。企业价值最大化就是企业创造价值的能力最大化，即价值创新战略逻辑对服务企业的启示。考虑到表现在它的现实与未来赢利能力最大化上。企业战略战略和价值管理的差异，现代部分学者提出结合战略和价值资本运营手段的运用，使战略价值化的结果得到价值管理的优点，提出价值创新战略逻辑。吸取两者之改善。战略价值管理要求企业充分挖掘潜在的利润空精华，弥补战略和价值管理的不足，很有代表意义。间和价值增长点，以实现价值最大化。在战略价值管理法国欧洲工商管理学院的和Renee模式下，价值实现部门要按照战略的要求，充分发挥本Mauborgne两位教授，在对全球30种行业的3∞余家身的优势，在完成价值化指标的基础上，实现企业战高成长企业经过研究后，揭示了这类企业的共同特征:略。价值保障部门要按照战略的要求，树立服务意识和高成长性不受企业主体的规模或技术装备限制，而更市场意识，通过创造良好的内外部环境，为战略价值的多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。1997年初，实现提供保障。企业战略价值流程通常由战略规划、价两位教授在哈佛商业评论上发表了《白leStrategic 值保障和价值实现三个环节组成，如图1、图2是战略Logic of High Growth)一文，从产业假设、战略重心、顾价值化管理的流程图:客、资产与能力以及产品与服务项目五个方面，与传统战略逻辑进行对比，阐述了价值创新逻辑(表匀，为服务企业的运营提出了新的思路，决定了服务企业提出|…训时时…现〉什么样的问题，追寻什么样的机会以及如何理解风险。团1企业战略价值流程固褒2价值创新战略逻辑与传统战略逻键的差异战略的5个方面传统战略逻费价值创新战略逻辑产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变一个公司应培养竞争不是基准。一个公司竞争优势，其目标应在为顾客提供价值的基战略重心是在竞争中获胜础上追求领先.满足顾客需求以主导市场发展一个公司应当通目标是把顾客感知的服务过选-步市场细质量带人-个质的飞跃，从分和营销手段来而赢得大多数顾客并愿意皑些主9龟些些[p龟挝型型顾客保持和扩大顾客为此放弃一些原有顾客。注固2企业战略价值化管理流程群。应当注重顾客重顾客评价的基本共同点评价的差异2战略创新价值逻辑一个公司-定不能受过去一个公司应调节战略与价值管理的关系。紧紧围绕价值观制定其现有的资产与的约束，必须向自己，如果资产与能力战略，这样才会得到战略的认可并保证战略顺利执行。要开始创新怎么办负债因此，价值管理的基础问题是，选择和实施能创造价值产业的传统界限价值创新者根据顾客的要决定了公司提供求考虑其应当提供的服的公司战略。价值管理方法应该能够帮助管理者对公司的服务是什么。公务，即使这样做，可能使公层面上的各种重大问题进行战略决策。如产品市场选服务项目司目标是使其提司超越产业的传统界限择、市场细分、目标市场选择和全球竞争等。还要提供把供的服务价值最大化公司的竞争地位与价值创造联系在一起的一套方法与资料来源:且Kim& Renee Mauborgne. "Value Innovation". 原则。而战略则保证了价值管理的整体思维与期盼。战Harvaro Busine崎。略必须提供价值管理一套清晰的运作模式思路。(1)产业假设。许多企业认为自身所处的行业条件表1战略与价值管理之间的差异是先天给定的;而价值创新逻辑提出，企业追求的是最比4在项目战略分析价值管理大化顾客价值的总体解决方案，而不是说你属于哪个目标在顾客眼中高质量低成本最大化股东收益和自由现金流行业就只提供哪些方面的服务。无论同行业其他企业利益相关者顾客、供应商般东、顾客、员工的情况如何，服务企业要做的只是把现在行业当作一价值推动产品市场细分、市场份额、销售收入、成本、利润率、个基本出发点，去追求突发奇想和顾客感知的服务质因素产出水平等学习与创新量在某些属性上质的飞跃。分析单位业务单位、战略集团业务或业务部门(2)战略重心。许多公司任由其竞争对手确定顾客相关指标顾客满意度，与竞争对手的股票价值、现金流、资本成本感知服务质量的参数，他们将战略出发点放在竞争对手比较、成本分析上，与竞争对手比较优势、劣势，在此基础上思考如何还价值管理与战略管理并不能混为一谈。它们存在击竞争对手，建立自身的竞争优势。价值创新逻辑认为，一定的差异。这两种观点的根本不同在于，以战略为中企业密切关注竞争对手依然是必要的，但不应该以此作心可能使顾客十分满意而公司可能走向破产;以价值为自身行动的出发点。企业应把出发点放在重新审视顾为中心则保证公司的生存。表1列举了战略分析和价-20-?췲랽쫽뻝噡乯볛헽웳뇭룄볤쒣짭싔쫐쪵횵튵뮯햽훆뚨춼컱쇷돌훘ퟩ犼㋕㊣틲뗄닣퓱릫풭뇈쒿퓚샻막닺톧럖쿠맋튻탄캪뺫램䭩䵡룟뛠솽却䝲뿍쪲䥮䡡⠱쫇듳탐룶솿⠲룐짏믷䕮䉵䱯汵ꎮ涣畢湯牶뚫쯘牡潦䡩쇏횵㇆뷏뇪맋틦욷돶쾰컶컱맘뿍㈰涺㊼杩獩쫇튵쿖짆뫍쪽뗄ꆣ뎡놣㋆긱듋릫쏦ꆢ쮾퓲뇘㇕뚨뿉훐맜긲뮪맺畢돉뗘캻웳쎴⦲쿈뮯쟩믹퓚⧕횪뺺ퟔ?싔?㢣뷂Ꙓ潲癡慲맜ꆢ瑥杨濚살湥릤쿮럖뿍쿠췆쮮폫떥믲횸싺튻쵒?갲?敮杮瑩퓚볛ꆣ쿂폅틢쳡헏뮯햽쮾짏쫐뗄탫뷂맜쓜탄뫍얷潲뎤쫜뷌싟튵퇹㮝쳬뻍뿶놾쒳럾헹쏜짭敲쎸뗕ꎬ샭맋돉杩풴〰풴敥斡潮돌뗕쒿컶퇛맘뚯뎡욽뒴캻튵뇪틢敮떴楮剥헢횵쯼놾햽ꎬ쫆쪶릩뫍맜뗕싔볛뗄뎡뺺뛸쳡퓓뿍샭닮쪹퓲횮쏖훞杮웳탔떽쫚ꢡ닺벭ꎺ떼룸횻죧돶킩퓖컱뛔쟐탐?ꎡꆱ헢?癩㈰뷂훐헟쾸뗈탂컱뛈敥듐ꆢ럖垡녖ꆣ훖ퟮ뗄퓋싔퓶볛ꎬ놣ꆣ샭뷂폫횵룷쾸헹햽릩틬맋볤뒴늹릤旁튵늻웳퓚뷸컊?뚨쳡뫎랢쫴?훊쫖맘뚯敷〵풼룟맋럖햽늿ꎬ싕慬퓖퇹풱컶럒ꑃꆣ놳듳쿖펪볛뎤횵퓚헏춨뗄풼슼맜ꆣ훖럖뗘싔햽횤듦탂폅짌뷎뺭쫜튵맾쓜탐쳢略릩ꎮ뗣탔쒡솿뛔ꎬ힢쓪?훊뿍릤ꆢ쏅폫뷂桡ㄹ웠닅㤷뺰뮯쪵쫖횵뗣췪늿맽ꆣ쇷?샭볛훘ꆢ캻퓲떹싔헢쪮릫퓚햽맜뮽웳쯹런믎솦뛔쳡?ꏐꎺ뗄쓄럾ꎮ짏붨돶뗚뗁솿쫐벯뺺퓂?믡㣆쿂뻍폫뛎맜ꎬ쿖돉쏅뒴웳돌떻뗄횵듳쒿놣?뗍릩뎡췅헹솽럖쮾싔뫍샭쳊퇐튵ퟱ짌틔뇈돶ힷ?뛸ퟜ킩컱좥훊닎솢랢뗂쒣?쳍쇤뗃돉펦럝뛔귓ꆣ쫇캴뗄샭틔늿볛튪퓬튵죽춼꾹믹맜컊뇪횤훖싺싟닮쳡톧?뺿훷듓벰쇋톰쳥랽웳ힷ쫽뷏ퟔ뗣??놾짌뛮쫖햽웳살퓋튪쪵쏅횵내솼룶ꎺ?뗄떽뒡샭쳢쫐쇋튻꺼늢맛틢짺벭틬돶풺껔뫳쳥움겴닺닻탂쪲뷢쏦튵쟳량ꯋꎮ폅짭ꆣퟮꆢ뗄ꯍ싔튵펮폃쟳쿖튪뮯헕뫃뮷?맘컊랽뷸뎡뒴볛쳗늻뗣뛸듦닮뛔ꎮ맜뗄?ꆣ싛욷쫶쎴뗈뻶춻풾뻈쯻쫆틀웳쇷햽듳쿺막펲돕뗄뒴샻ꆣ웳볛내횸햽뷚쾵쳢램탐톡퓬횵쟥쒲쓜릫틬럾쿖샭垡퓈뷒맦탂짏폫쇋쮼퇹쿎랽ퟶ랢컓쏇ꆢ뺺좻튵돌싔뮯쫛욱뷂볛퓬쓜쪹튵횵헕뇪싔쓚ퟩ?ꆣ쫇펦햽퓱솪맜컺믬룹쮾뇭컱듺뒴뗄ꑃꯇ쪾쒣싟랢㮝럾슷낸웦짆붫쇓헹막쫕퓂폅뗄횵볛솦햽돤ퟮ뗄췢쇷돉뷴ꎬ룃싔뫍쾵샭?캪놾뿉況웳늿탂늻桡쇋믲벭뇭컱ꎮ믺퓉ꆣ횻쿫쫆폅뇘냑뚫죋?죏떼뮯횵ퟮ싔럖듳믹튪늿돌ꆣ뷴톡쓜뻶좫퓚뗄퓋쫕ꆢ튻늻킾튵햽ퟣ牴ブ헢벼쇋쿮뒴믡궵쳡뛸컞쫇뫍뫕쫆돶뿉틦돉쿖쒲뾪뗄듳볛췚뮯뒡쟳뮷춨죧캧퓱릻닟쟲튻헻ퟷ첸춬ퟟ?톧싔ꎬ훐샠쫵펰⡔?쒿탂뚨틔領돶늻싛냑맋禮퓚ꆣ랢늢놾뷰쪼쓜뮯횵뻲ꆣ튪짏ꎬ뺳뎣춼죆뫍냯뺺웰쳥쒣퓚쿲쯕웴헟싟뫜탒웳ힰ쿬桥컥쇋벰ꚵ쫇춬쿖뿍퓊랢듋볛ꎮ뗣ퟔꆢ쇷?놣쫜솦짏뮯잱퓚쟳ꎬ쫷평ㆡ볛쪵훺죧헹뗄쮼쪽쯼폚웆뷂쪾쳡벭폐떵튵놸ꆣ룶럾쓐웳쮵탐룐훈뗣믹횵떫럅평샻ꆢ떽ퟮꆣ뗄퓚햽ꎬ쪵솢캪ꋍ횵횤쪩맜닺뗈튻캬쮼쏇풷돶듺쐳쿞ㄹꋕ랽⢱컱뫎탒튵쓣탐횪랶럅뒡뒴늻쿖죳맘듳웳뷡뗄싔돤쿖럾햽밲맛쓜샭욷ꆣ쳗폫슷듦틔ꎺ훎뾼컼뇭〰릲훆㤷쏦뗌ힷ쫴웤튵ꢹ퓚짏탂펦훘뷰싊놾뷂힢뮯튵맻샻볛럖웳컱싔맦쫇훆뒴헟쫐뮹랽웚ꆣ퓚햽틔싇뫏좡틢폠춬ꎮ쓪⦡뷢쟳폚쯻떱럾쮿뺺쮼싟룃탂쇷ꆢ돉ꆣꎮ햽뗃죳횵랢튵틢볛뮮뚨퓬뛔뎡튪램엎놾싔춼떽솽틥볒쳘뛸돵퓖폫ꏎ쳡럧?뗄쓄웳ퟷ컱헹뾼벭틔짳쮳벴싔떽뿕맜믓햽쪶횵ꆢ볛릫톡쳡폫ꆣ캪?헟헷룼ꎬ뒫ꪷ돶쿕쫇룶튵튻훊뛔죧죏듋쫓샻?샭놾뫍뗄볛횵쮾릩햽훐횮ꎺ춳?ꆣퟮ쫖뫎캪ퟷ맋횴냑쒡뮹ꎬ탐ꊹꆣ?
Value Engineering ∞5 价值二程2∞5年第s期客和顾客价值的相关因素上并应该不断问自己:我们体战略资源价值和核心资源及能力价值，为企业在发的产品和服务填补了顾客价值链的哪些部分，并沿着整展过程中权衡轻重得失提供一条途径。条价值链去满足顾客的需求、解决顾客的主要问题，从战略价值管理提供了一种战略价值分解方法，可而为顾客提供一种巨大的价值飞跃，进而实现控制市场以将战略管理分解推广到更细层面，甚至推广到人。企的雄心。价值创新的企业并不会因为竞争对手正在这么业制定出战略价值管理方案后，各部门各单位可以制做就把资源用于增加某种服务特色上，但是他们通过对定长期和短期目标，每个员工也可以据此制定出各自顾客的关注却能够从竞争的所有要素中分辨出，能够带的长远目标和短期目标。例如，生产部门可以制定出单来非凡价值的因素。具有讽刺意味的是，价值创新企业位成本、产品质量、资金周转等指标。虽然没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是最终取得战略价值管理提供了正确信息和正向激励。由于最大竞争优势的往往却是他们。客观的考核指标和具体的薪酬制度，各级部门的领导(3)顾客。许多公司通过市场细分、发展更完善的和员工在实施战略过程中可以得到有效激励。另外，战定制服务来满足特定需要的方式保持或扩大顾客群，略价值管理方案的制定是一个开放过程，在这一过程试图满足最大范围的顾客需求;而价值创新逻辑认为，中，每个参与者都体会到实现价值最大化的重要性，并企业应该在顾客所关心的特性中寻求有效共性，而不努力实现战略价值的最大化。是将关注点放在顾客之间的差异。法国雅高(Accor)旅战略价值化与竞争优势的关系。战略价值化馆集团高级主管说我们关注的是顾客共同感知的优管理的落脚点不是战略经营单位而是公司的价值潜质服务质量，顾客之间的差异阻止你看清楚什么是最力，主要考虑增加公司价值而非直接针对竞争优势。传重要的事。"从这一角度讲，企业有时为了向大多数顾统的企业战略直接作用是在市场中建立竞争优势。而客提供优质的整体服务质量而放弃较小部分的顾客，战略价值化管理并非不要求提高竞争优势，只是一种这在传统逻辑中是不可思议的。间接要求。一方面，企业在经营活动各个环节建立起来(4)资产与能力。许多企业认为"我们有什么，才能的竞争优势是企业价值增长的基础;另-方面，企业价做什么并根据其现有的资产与能力来评价它面临的值又为企业评价竞争优势提供了客观依据，只有能够市场机会，这种做法无疑缩小了企业可获得的机会选增加企业价值的竞争优势才是真正的竞争优势。择集合;价值创新逻辑认为，企业应该超越现有资产与(1)竞争优势是企业价值的基础。本质上，企业的能力的思考，对自己提出这样的问题:如果我们重新开竞争优势只来源于三个方面:成本领先、差异性和速始该怎么办?英国维珍(Virgin)集团在实施其顾客价值度。成本领先能够使企业赢得较大的市场份额，或在同创新战略时提出我们不能让今天所作的，变成我们等条件下获得超额利润，从而增加自身价值;成功的差明天制胜想法的条件，而是应该抹杀过去"。当然这并异性建立在顾客认为重要、有价值的产品属性上，使得不意味着企业不利用现有的资产与能力，但更重要的企业获得顾客的品牌忠诚，降低顾客的价格敏感性，保是在评估市场机会时不受现有条件的约束，把注意力持稳定的市场份额。如果企业因差异性获得的溢价超放在顾客身上，更深刻地理解感知服务质量的关键所出企业为创造差异性而追加的费用，差异性就会使企在及其如何变化，并据此做出更恰当和快捷的反应。业获得高于行业平均水平的利润;速度优势体现在企(5)月民务项目。许多企业在所处行业的传统界限范业经营活动的各个方面一一产品研发、生产、售后服围内提供服务。行业操作规范事实上往往是许多公司务，甚至包括管理者的决策速度。当一个企业能够以最强迫顾客做出的某种妥协(如大多数人寿保险公司只短的时间完成这些活动时，它便为顾客创造了价值，这有在受保人死亡后才发现保险金)。结果要么企业按照种价值增量将增强企业的赢利能力，增加企业价值。行业惯例办事，要么放弃该行业的产品或服务;价值创(2)企业价值是评价竞争优势的客观依据。并非任新企业应该有勇气打破这些不合理的行业惯例和界何一项竞争优势都能够增加企业的价值。企业获得的限，思考为顾客解决问题的整体方案是什么，从整体视竞争优势本质上只是企业价值增长的潜在机会，一项角解决顾客感知服务质量的主要问题。竞争优势能否真正带来企业价值的增加，取决于两方面因素:一是竞争优势的可持续性;二是企业投资于该3战略价值化管理与一般战略管理的区竞争优势获得的收益与企业资本成本的关系。在生命别和联系周期的不同阶段，竞争优势对企业价值的影响并不相以价值为基础。以价值为基础的战略管理是同。在建设期，竞争优势给企业带来的额外收益远远低增进企业组织效率、促进战略管理科学化的有效手段。于企业为培育竞争优势注人的资金，企业的净现金流由于战略价值管理提出了精确的绩效标准一一价值，量为负。获益期，企业收回建设期的投资，获取高于行而一个企业只有基于价值才能生存和发展。战略价值业平均水平的回报。竞争优势获益期持续时间的长短管理为企业确定了具体的财务和非财务价值指标，为与竞争对手采取还击措施消除差距所需的时间有关。企业句划出开放的业务流程模式和框架，提出企业总-21-?췲랽쫽뻝뿍뗄쳵뛸ퟶ맋살쯤ퟮ⠳뚨쫔웳쫇망훊훘헢⠴쫐퓱쓜쪼뒴쏷늻럅퓚⠵캧잿폐탐탂쿞뷇㏕뇰㎣퓶평맜쳥햹햽틔튵캻뫍싔훐얬㌭솦춳볤횵⠱뺺뛈뗈틬돖돶컱뛌훖⠲뫎쏦훜춬폚솿폫튻㉬뫍닺볛캪탛뻍뿍럇좻듳⦹훆춼튵붫벯럾튪쳡퓚⧗쪲뎡솦룃탂쳬틢벰⦷쓚웈웳ꎬ뷢긱뷸튻샭햽맽싔뎤돉맛풱ꆣ㋕뗄뷓뺺폖볓⦾헹쳵탔컈믱⧆틲웚욽폚뺭뷂튻맋욷횵탄냑뗄랲쎻뺺쮿럾싺펦맘췅컱릩뒫쪲쎴믺뫏퓵햽훆캶움웤ﻎ쳡쫜맟튵쮼뻶틔웳룶캪릴싔돌볛뚨웚풶놾릤쎿쪵뷂훷튪헹뫕폅돉볾붨믱뗃짵쪱쿮쯘퓚뢺뻹펪풼솪뿍뫍솴ꆣ맘볛폐헹춡컱ퟣ룃힢룟훊쫂폅춳䀘ꆱ믡ꎺ쮼쎴싔쪤ퟅ맀죧릩놣샽펦뾼맋튵웳뮮훐횵돶쒿ꆢ퓚맜룶쿖풼실튪쟳陸쫆놾쿂솢뗃뗄캪훁볤퓶떼뺺늻붨쮮뛔싔믮?쾵볛럾좥쳡풴힢횵캪폅ꏐ살ퟮ퓚뗣벶솿ꆣ훊싟ꎮ뾼냬쪱쿫웳쫐짭뫎ퟶ죋룃뿍ퟩ튵돶좨맜햽뛌뇪닺뫋쪵샭닎뷅뮯쫆엊횻쇬믱맋뒴폚냼췪헹놾쓜튻춬짨엠욽쫖볛뚯횵컱싺릩폃좴뗄쇋쫆듳맋럅훷ꎮꆱ벭?늢헢ꎬ㿓쳡램튵뎡짏뇤뾡돶쯀쫂폐룐떻캪횯횻좷뾪볛뫢샭싔웚뫍욷횸쪩랽폫뗣싇맜튻쫇움웊살쿈뗃뿍퓬탐삨돉붫뗊폅훊럱뷗폽틦닉횵뗄뗄쳮ퟣ튻뒴폚쓜틲펮랶뿍퓚맜맋듓헻훐ꚡ룹훖뛔ꊹ돶늻믺ꎮ뮯ꏐꆣ췶ꎬ폂횪믹킧폐뚨럅횵쟡쳡럖볛쒿뛌훊뇪햽낸헟꿓퓶횱샭랽웳쟆풴뎬럝닮튵헢쫆짏헦뺺뛎웚믘좡꾹맜룷쿠늹맋훖탂퓶릻쯘뗃췹ꯋ쳘캧쯹쮵뿍헢쳥쫇ꏐ뻝ퟶퟔ龜ꎺ쳵샻믡룼ꎬ탐쒳뫳튪웸뷢럾뒡싊믹쇋뗄뫍훘릩횵뇪웚뺰싔뚼볓뷓늢쏦튵뺺폚뛮죏욷틬욽샭킩잿삼횻헽헹쫕놨뮹?샭룶맘쇋뿍뻞뗄볓듓ꆣ뺺췹뻍뚨ꎺ횮튻럾늻웤램싟벺곕ꆰ볾폃쪱짮늢튵훖닅쎴듲뻶컱ꆢ폚뻟뫋뗃췆맜ꎮ쒿맽훆쳥뫕햽릫ퟷ럇볛헹떼죽쪹샻캪없탔뻹헟믮웳?쓜쫇듸폅틦믷틲맋뗄듳웳쒳뺺뻟헹좴ꢹ탨탄횮ꆰ볤뷇컱뿉쿖컞벭쳡컒ꆣ늻뿌뻝닙췗랢럅웆컊훊틔듙볛쳥쪧튻맣샭쎿뇪헽돌뚨믡ퟮ陸싔쮾폃횵폅?룶죳훘훒죧뛸쮮랽뚯튵뫕릻살쫆폫듫쯘뿍탨뗄튵훖헹폐뛸쫇튪볤컒뛈훊쮼틉죏돶癩쏇쫜뗘듋뗔ퟷ킭쿖웺헢쳢솿볛뷸횵쇷쳡떽랽룶ꆣ뷰좷훐듳엊뺭퓶쫆떵돏맻ힷ욽뻶쪱陸웳폅힢쫕쪩쏦짏볛쟳늢럾뗄럭뿌쯻킳탨쳘쏇닮붲솿틩뗈쯵캪헢牧늻쫇쿖샭ퟶ?맦⣈놣룃킩횵햽닅닆돌풴릩룼낸풱샽훜탅킽뿉튻쪵뮯욵펪퓚뎤쳡쒻쏦펮듓ꆢꎬ웳볓닟ꆣ엊튵쫆룸죫믘폅쿻ﺰ쇋ꆪꆣ횵ꆢ늻컱쯹듌틢쏇ꇏ랽쟳탔닮맘틬ꎬ뛸뗄쿎킡퇹楮쓜펦폐뷢돶領랶쿕탐헻훷캪싔쒣벰튻쾸뫳릤죧쾢돪틔룶쿖쒹떥쫐쳡뺭릩쫇ꎺ뗃붵튵샻쯙쯼욵웳볛돖뛔붨쫆돽뺫ꆪ늢솴뷢량믡쳘폐틢붨ꆣ뢷쪽ꎻ훐틬힢ퟨ웳럅ꪡ닺쇋뗄⦼죃룃쳵룐룼ꛐ쫂뷰튵뫏쳥튪믹맜짺뫍쓜볛닣ꎮ튲뗈훆뗃뾪?캻럇뎡룟펪헦ꆡ돉뷏퓶뗍틲럑죳뛈뇣쒿횵탸놾짨믱닮좷닺뷂펦뗄뻶풾틲즫튪캶솢횡놣뛸톰ꆣ횹튵웺냎폫웳컊꿍뷱쒨볾횪잡탒쪵⦡샭랽뒡듦럇뫍솦춾횵쏦룷뿉짺횸헽뛈떽럅떡횱훐뺺믮뿍ꎱ놾듳볓맋닮폃ꎺ캪춹뎤탔돉듸뷰웚틦뻠뗄욷룃쓄맋ꆣ캪짏쯘뗄폅ꊷ돖볛쟳램쫇쓣폐뷏틃쓜튵펦쳢엔쳬즱럾떱떵ꎽ닺낸풹뿆뫍닆뿲뺶럖ꎬ늿틔뇪쿲ꎮ맽ퟮꏕ뷓붨헹뚯ꎺ맛뻖쇬ퟔ뿍틬쯙?퓶ꎻ놾살웚쯹벨퇐늻킩뿍뷸뺺ꎮ훐쫇쫆ꋕ믲횵폐맺맋뾴쪱킡쟓솦뿉룃ꎺ?쯹맽풼컱뫍쒴췹쯊욷탐ꆣ햽톧랢볜뷢짵쏅뻝늿벤룷킧돌듳뷂릫헫솢폅쇭틀쫉쿈쫐짭닺뗄탔닮뛈튻퓶삾잱볓뛾웳춶돖탨?랢뛏늿뗄뛸헹떫럖ꎬꎮ릸삩뒴킧퇅뿍쟥캪탊살믱뎬죧뗊ퟷ좥ꆣ쫸훊뿬ꯍ췹?믲튵쪲싔뮯햹볛랽훁룷듋쏅샸벶벤풼쮾뛔뺺쫆룶튻뻝쾡ꆢ뎡욷틬폅볓?퓚쫇맘뛮탸컊럖훷쪵뛔쫇뇦볛떫ﳍ듳탂릲룟돾쇋닃움뗃풽맻꧆뗄ꆱꎮ솿뷝뎽ꏏ럾맟쎴맜뇪ꆣ횵쳡캪램췆떥훆뿉늿샸퓚?뺺헹뮷랽폅ꏆ닮럝쫴룱탔쫆ꆢ웳퓬ꎲ믺좡쾵펰췢ꎬ쪱쓇ퟔꎮ튪쿖쫖쯻돶횵쫇맋싟탔⡁춬쪲쿲뗄뒣볛컒ꎬꆣ룼냑탭햹듆컱샽샭폐햽횸웳맣캻뚨틔평쏅헢훘떻헹폅횻뷚쏦쫆틬뛮ꎺ쏴뻍쳥튵쇋ꊷ믡뻶쿬쫕뺻믱컊볤ힼ짺벺늢컊뿘헽쏇ꎮ뒴ퟮ욵뿍벭捣룐쎴듳맋겲쯼믺폐쮿뇤떱훘힢맘랴?뛠ꯋꎻ뫍듓?쫇킧싔뇪웳튵뿉떽돶훆폚뗄쇭튻튪횵폅쫆붨ꆣ떵탔돉짏틧믡쿖쓜볛쟈믱춶퓚틦좡ꆪ닺ꎺ퇘쳢훆퓚춨쓜탂훕?좺죏뛸潲횪쫇뛠뿍엄쏦믡훘춼돉좻튪틢볼펦릫뻖떰볛뷧헻쫖ꎮ튵죋틔룷뚨쇬췢맽탔잱쫆ꆣ튻솢웳뫍믲릦쪹릻횵뗃솽짺늻풶뷰룟뎤맘ꆪꆢ컒ퟅꎬ쫐헢맽릻웳좡ꆣ캪늻⧂뗄ퟮ쫽ꎮ?쇙톡닺탂?솦쯹쮾듕횵쳥뛎ퟜ랢훆ퟔ돶떼돌뛸훖웰튵쯙퓚쪹뎬틔쿮랽폚쏼쿠풶쇷뛌볛쫛쏇헻듓뎡쎴뛔듸튵뗃ꎬ?폅맋뗄폫뾪늢뒴쫓ꆣ웳떥햽뒫살볛춬닮놣ퟮ헢룃뗍탐횵뫳ꎮ럾
Value Engineering ，2∞5 价值工程z∞5年第8期信用增值的博弈分析Analysis 00 Credit Value-added with Game Theory 顾锋GuFengi刘挠LiuXia。{上海交通大学管理学院，上海2以l(52)(Management Schω，1 of Shanghai Jiaotong University .Shanghai ) 摘要:对市场行为主体信用的管理是维护和稳定经济秩序的基础性工作。本文从信用的价值分析出发，探讨和研究了理性主体在短济活动过程中恪守诚信原则的外部条件，从理论上阐明丁社会仿用体系和社会法律体系对市场秩序管理的作用和机理。Abstract : Supervision on也.ecredit of market dealers is the basic work for setting up g()(对macketorder. This article analyseł the outside conditions under which the reasonable market dealers stick to也ecredit rules. And the article alωdisclω刨出emechar由msof也eωcialcredit sy眠mand legal system in the msrket order keeping. 关键词:仿Jfl;增值;.1)1定:悔鼻Key words: credit; value added; institutions;醉me中图分类号:文献标识码:A)t*编号:1侃16-4311(2∞5)08-<阴2-03人的关系;是由契约和承诺两个要素构成的法律和制1理性主体的信用准则度的核心问题。广义的信用是指在现实制度环境中对未来交易行目前我国的经济领域还存在比较混乱状况，经济为的一种心理预期。人类是以社会合作的方式得以生活动的参与者存在着相当规模的失信行为，加强对经济存和发展的。随着现代社会分工合作趋势的进一步加行为主体信用的监督与管理是整顿市场秩序的关键。强，作为合作基础的信用在现代生活中的作用日见重经济活动决策人一般是行为理性的，他们显然能要。信用既是人类个体的一种心理现象:也是一种人与基金攻目:本文研究得到国家自然科学基金的资助{编号70141016)作者简介:顾锋(1963-).男，汉族，江苏南通人，管理学博士，副教授，研究方向为营销管理及产业组织理论;如j骗，在职憾士生，供职子上海世懦局.也写电4苦、&写、&骂、&骂、&写、&写、缸骂、&究、&骂、S骂、&窍审骂、&写、~、~、&写吧~到电写审骂、缸骂、&骂、缸窍宙尘、乞骂、&写咱~骂、&筑、&骂、~电纯、&骂、&窍、S写哇窍审骂、S骂、&写审笃咱~骂、缸骂、--=当竞争对手采用复制、模仿等手段消除了与企业的差方法更具有可实施性、可操作性。距之后，企业的竞争优势就进入消退期。在这一阶段，竞争优势对企业赢利能力的贡献率日益减弱。企业的参考文献:高额收益逐渐降低至行业平均水平。因此，一项竞争优①Al问:(Strategic M皿啡脚nt)[MJ;New York:McG酬. 势能否真正增加企业价值，取决于其获益期的长短，即②J国nesak:(Value Based M皿agemcnt)[明川剧'York:McGraw竞争优势的可持续性。. 竞争优势能否增加企业价值，除了竞争优势本身(W Chan Kim, Renee Mauba耶e:(Creating New Market 的可持续性以外，还取决于竞争优势的回报率与企业资Space)[J]; Harvard Businesł Review. Jan-Feb, 1999. 本成本的关系。企业创建竞争优势本质上是一项投资行(W Chan Kim, Renee Mωbo咿le:(Value Innovation:四e为。竞争优势的回报率就是竞争优势的收益与创建竞争Slrategic Logic oc High Growth)[J);Harvard Busin属8Review, Jan-Feb, 1997. 优势耗费资金的比值。通常情况下，一项竞争优势的投⑤罗杰·奥林、谢丽·杰琅尔:(公司价值)[问:企业管理出版社，资额是行业和竞争优势强度的函数。不同行业竞争优势2∞Z。的平均投资额存在较大差别。在医药行业，企业研制一⑥彭勇涛:(企业战略逻辐分析)[J];(科技管理研究)，2∞织的。种专利新药需耗时5-7年，投资7∞万4∞0万美金。⑦汤姆·科普兰、蒂姆·克勘，杰克·莫栋着，贸辉然译:(价值评企业战略价值化管理方法是一种基于价值战略的估)[MJ;中国大百科全书出版社，1997.指标化实施方法，该方法始终以价值和增值为线索，更@伊丹敬之必经营战略的内在逻槐)[MJ;中国审计出版社，1992. 具有战略意义。同时战略价值化管理是将战略过程量⑨张袍敏:(企业战略价值化)[M];中国电力出版社，2∞3.化实施和控制，是一种动态管理，故较以往的战略管理-22-?췲랽쫽뻝噡乯볛탅䅮潮䍲睩䝡周맋䙥塩⣉⡍卣潦卨䩩啮㈰햪쳥䅢瑨捲浡摥楳扡景異杯潲慲慮瑬牥獴瑯慬摩獹楮맘䭥慤훐컄㇀맣캪듦잿튪죋뛈쟒믮탐뺭믹ퟷ몣떱뻠뺺룟쫆뗄놾폅훖웳횸뻟뮯튻랽닎ꋙ䵡奯ㄹ⣛䉡䡭ꋝ没乥卐䉵剥ꋜ䭩䥮却䰰䣐ꋞ〲ꋟ맀ꋠꋡ䕮睯䵡潵捲牵瑨汥浡潲汵ꎮ?獩慬䥥㤹獥洬牡㤷㤲慮桯獴敤牫慩犡潤瑩捯畮慳楣獯獣浥潦步摥좦쿗헂뷰헟쫀㈲湡湢憡癩畢湯㥩횵慬瑨敯慯쾺ꇞ〰튪퓚볼䅨垡싞역쳀䵍틁헅杩敤럦湧楶摥틥뗄뫍ꆣ잰뚯캪볃뺺횮헹뛮쓜뿉돉쫆욽튵뇪폐쪵램뾼쏟浥瑳睨汥獯捲条牫?㠬整祳捬敭ꎺꆣㄹ湥剥瑥敷ꎮ牤慧潬牡楴整敭?捬湤摥潮?汯捨数撣럖뇪뇠볲늩튻来潲?敷癡湥릤祳攭特ꎽ杨璷㔲ꎺ뺭듊硭ꑃ뷜폂쒷ꆿ떤퇞㈰敳楤楣玣?捩敤整䵣㤸獳湥杩ꎮ楴䝵ꎻ犣뗄튻랢ퟷ탅맘뫋컒훷믮헹뫳폅쫕럱돖놾뺺뫄쫇뻹샻햽뮯쪩룼컄海敲玣敭捴瑩?汴慢獥慮楮뭩샠쪶뫅쒿뷩뻖浥杮?ⱊ瑬〵폃퓖䝲䩡돌楳ⵡ믍慩ꭧꆣ뛔볃?깁慬楴ꎺ浥桡ꆤ쳎ꎻ뺴쏴楮쇵敮獩ꎺ湧꺻楯汥?楳枣湳뫅싫탅훖햹캪폃쾵탄맺닎쳥뚯ꆣ뛔쫆틦헦탸뗄헹럑탐춶탂싔쪵뫍뻟쿗湴엳斣ꎻ慮潭瑬멣慷渭湤?㈰摤ꢴ䍨쫐믮탅⡓湴쒪뿆훐횮?卵湳浳瑩ꎺ놾맋⥛ⵈ먨䡡ⵆꋳ䙥牥瑹ꅩ폃탄뗄뫏볈컊폫탅뻶쫖웳뛔훰헽쓜탔맘폅튵튩볛쪩틢뿘폐䥫氩敥〵敤楮뎡뚯폃瑲楬⦡抣쇖ꆮ웕맺ꎺ灥瑵䈸?〶컄럦䵝䍲牶敢噡汥摩퓶䥟ꎬ?쫇샭ꆣퟷ쳢뺭헟폃닟닉튵웳붥뿉럱틔쾵쫆뷰뫍뛮탨횵랽틥훆沣얾쓪ꞹ愩탐맽牶ꎺ瑩㈲ⴭ퇐⠱㵥ꎻ뺵敡慲ꆣ汵ꆢ삼듳㲾?璣極卨楳潮ꆤ㐳횸풤쯦믹죋평ꆣ볃듦뗄뺿㤶폃튵붵볓돖췢뺺뫄뮯램ꎮ쪵乥⡖瑩?ㄹꎻ뗚?캪돌퓶枣킻ꆢ냙귓쓐뭶楯玣?ㅬ뗃㏒湧㤹㣆慮훷훐횵퓚웚ퟅ뒡샠웵쇬볠튻뢴뺺펮뗍웳탸볓ꎮ믘뇈헹쪱맜ꆣ춬쫇쪩꽥慬뭎䡡샶햽뗙뿆慬횵?뭧⠲엓떽묩ꎮ?쳥ꎻ敷ꆤ싔쒷좫뷂杨쿖ꆣ뗄룶풼폲ퟅ뚽냣훆헹샻훁튵탔웳뮹놨횵폅뷏㔰샭룃쪱튻牶慭〰맺ꆣ略몣탅쫘훆쏗奯뷜싟ꆤ쫩풵慩?㔩쪵죋듺쳥뫍뮹쿠폫쫇볒쓐ꆢ폅쓜탐볛ꆣ튵좡뒴싊쫆듳쓪랽햽훖慲곉폃돏뛈牫쯶벭뿋돶쓄횵〸ퟔꆣ뗄볔훆샠짧폃돐듦떱맜탐쒣쫆솦튵횵볛뻶붨뻍춨잿닮램싔뚯뿉?쾺뗄탅ꎻⴰ좻몺ꎺ뛻럖샕냦?뮯뛈쫇믡퓚튻억맦샭캪럂뻍뗄욽ꆣ횵폚뺺뎣뇰춶쪼볛첬닙〲?뿆ퟥꌲ맜풭늩䵥ꎺ컶ꆣ짧?⦡㈭뮷틔럖쿖훖솽뇈쒣쫇톧ꆣ뗈뷸릱뻹좡ꎮ뺺헹쟩뗄튻훕횵맜ퟷ〰샭퓲틍䝲ꆮ⧌뷜ꎬ?빍늩〳믹붭뺳짧릤듺탄룶뷏헻탔쫖죫쿗쮮뻶돽헹폅뿶몯퓚㜰훖틔뮯샭〵쫇뗄慷릫뿋ㄹ괾ꆿ뷰쯕㈩캬췢훐믡뫏짺샭튪믬쪧뛙뗄뛎쿻싊욽폚쇋폅쫆쿂쫽튽ネ믹볛맜ꆣ?쮾뮡ꆤ㤷ꆾꎻ뗄쓏뮤늿볛꺿쒪䶡훐?뛔뫏ퟷ믮쿖쯘싒탅쫐ꎮ춨쿻췋죕ꆣ웤뺺쫆놾ꎬ튩폚횵샭맊뫍쳵훺죋횵욼쇖뾣맺캴ퟷ쟷훐쿳릹ힴ탐뎡쯻돽웚틦틲믱헹뗄훊튻늻묱볛쫇뷏⢱ꎬ컈볾⦡벹훸믖뗧살뗄쫆ꎺ돉뿶캪훈쏇쇋ꆣ복듋틦폅믘짏쫕쿮춬튵〰횵퓶붫틔맜럖뚨ꆣ빍?ꎬ킹솦붻랽뗄ퟷ튲ꎮ탲쿔씷샭폫퓚죵ꆣ웚쫆놨쫇틦뺺탐ネ햽횵췹뺭듓ㆣ볖韛돶〱톧틗쪽뷸폃쫇램뺭볓뗄좻웳헢ꆣ튻놾싊폫헹튵싔캪볃샭믆킾믔냦㐱늩컶탐뗃튻죕싉볃잿맘쓜튵웳쿮뎤짭폫뒴폅뺺삽뗄쿟맽햽훈싛뼩좻욳짧〱쪿탲짏틔늽볻훖뫍뛔볼㘩ꎬ뗄뷗튵뺺뛌웳춶붨쫆헹퇐쯷돌싔떹틫뢱뗄닻?㈰ꎺ짺볓훘죋훆뺭ꆣ닮뛎헹ꎬ튵뺺폅?솿맜뷌믹쏷〲ꆮ〳폫볃ꆣ폅벴탐헹춶쫆튻룼샭쫚뒡쇋⠶볛?ꆣꎬ탔짧⦡횵퇐릤믡?움뺿ퟷ탅랽?쿲ꆣ폃캪놾쳥펪컄쾵쿺듓뫍맜탅짧샭폃믡벰닺뗄램튵볛싉ퟩ횵쳥횯럖쾵샭컶뛔싛돶쫐ꎻ쇵랢뎡ꆣ훈ꎬ첽탲퓚쳖맜횰뫍샭늩퇐뗄쪿짺뺿ퟷꎬ쇋폃릩샭뫍횰탔믺폚훷샭짏ꆣ
