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（124页PPT）集团流程优化与信息化总体规划报告.ppt

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第 1 页 XX集团流程优化与信息化总体规划报告第 2 页目录 I 项目目标和总体规划思路 II 流程优化和IT规划项目的主要成果介绍 III 未来建设规划和下一步工作第 3 页本项目的目标及范围设计总部管控能力，明晰集团各部门职责设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程港口航运煤炭生产铁路电力煤化工某省市场某省市场信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的主要业务目标是在充分分析XX业务管理现状的基础上回答XX总部各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题 1. XX集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰 2. 梳理优化XX总部各业务管理部门的管理流程 3. 信息化蓝图和技术演进路线规划第 4 页本项目的目标及范围设计总部管控能力，明晰集团各部门职责设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程港口航运煤炭生产铁路电力煤化工某省市场某省市场信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的主要业务目标是在充分分析XX业务管理现状的基础上回答XX总部各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题 1. XX集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰 2. 梳理优化XX总部各业务管理部门的管理流程 3. 信息化蓝图和技术演进路线规划科学发展、再造XX，五年实现经济规模翻番梳理XX总部业务部门之间的协同管理流程和总部与二级部门之间的管理界面，以提高企业整体管理效率和保证业务战略目标的达成。 B设计XX总部业务管控能力，完成XX两总部合并后，总部各职能部门的定位和职责分工。 A 分析目前XX集团信息化现状；结合优化后的集团管控架构和业务流程，规划未来3至5年的信息化蓝图和实施路线。 . C 第 5 页集团管控诊断管理流程诊断通过前期的调研访谈和现状诊断，项目组分别对XX集团的管控、部门职责和管理流程进行了分析梳理，针对管控和业务流程的键问题与管理层进行反复沟通，并形成共识，作为下一步信息化建设蓝图设计的基础。业务管理能力建设信息化系统建设基于管理层的共识，设计XX管控体系，完成管理流程的梳理和优化工作并在此基础上完成XX信息化蓝图的设计。根据本次项目成果，全面启动XX信息化建设工程，实现管理能力和信息化能力的全面提升，推动再造XX 宏伟目标的早日实现。本项目工作阶段未来建设阶段本次项目的主要任务在于分析XX集团目前业务管理现状，发现问题；理顺业务管控架构，梳理和优化和业务管理流程；规划支持管控和业务流程的信息化能力，为XX的管理能力提升打下坚实的基础。当前变革管理现状诊断信息化现状集团管控模式管理流程信息化蓝图蓝图设计实施路线业务能力建设路线信息化建设路线基于蓝图设计制订未来3至5年XX 信息化实施的策略、路线和阶段性目标。第 6 页当前XX业务管理现状诊断总结第 7 页单位受访部门（个）受访人员（个）参与访谈项目组人员 (人 ) 集团总部 18 73 28 国华电力 11 22 28 财务公司 1 1 5 物资公司 1 6 6 国华能投 3 4 13 销售中心 10 19 23 国贸公司 1 3 3 煤制油（化工） 8 15 18 货车公司 3 5 6 信息公司 1 2 4 神东 14 31 26 东胜 1 3 5 包神铁路 11 23 33 神朔铁路 9 18 31 神木北 1 4 7 包神铁路 9 21 32 准能 13 27 32 乌海能源 15 31 26 天津煤码头 8 19 31 黄骅港 10 20 33 朔黄铁路 9 22 32 肃宁北车辆检修中心 1 3 4 合计 158 372 426 在项目过程中，我们通过大规模的现场访谈，以及对多个分子公司的问卷调研，对业务管理流程进行梳理；同时也组织了多场培训和研讨活动。基于前期工作成果，完成业务管理和信息化建设的交付报告 7 项目变革管理的理论和工具业务流程梳理和优化方法培训项目信息规划实施方法培训 4.埃森哲煤炭行业领先企业财务管理实践 5.埃森哲集中采购领先实践研讨 6.埃森哲人力资源解决方案的观点 7.业务现状诊断初步成果(第一阶段)培训 8.优化建议培训（第二阶段）6次 9.知识转移（第二阶段）28场 307人次业务调研问卷业务调研问卷业务调研问卷调研问卷访谈单位：21家涉及部门：158个受访人数：372人次参加人数：426人次访谈提纲：228份访谈纪要：228份现场访谈调研单位：业务8家，技术22家回收问卷：业务8份，技术22份远程问卷调研研讨培训组织培训：41次 1.企业信息化和信息技术发展趋势研究报告1份 2.现状诊断分析报告11份（业务+技术+汇报材料）第一阶段工作成果 1.设计业务流程共计421个 2.优化建议设计报告7份（业务+技术+汇报材料）第二阶段工作成果 1.信息化项目实施路线图 2.某著名企业信息技术标准手册 3.实施计划报告第三阶段工作成果第 8 页含流程类421个，其中96个流程根据现有情况进行了规范，有164个流程进行了明显调整优化，根据管理改进建议新增并设计了161个流程。新增流程优化流程规范流程  根据集团管控改进建议新增部分流程，如：能力框架管理流程  根据实际工作需要将新增工作内容纳入流程管理范围，如：物资主数据管理流程  根据管理能力模型补充部分缺失的流程，如：设备运维策略管理，设备状态与风险评估管理流程优化类型  以业务为主线，完整描述业务处理的整个过程。如年度计划制定流程，涵盖从二级单位到战略规划部的整个业务处理过程  通过流程加强管控，如在规划计划制定流程中强化专业部门的审核  通过流程提高工作合理性，如制定反向运输年度计划，通过流程将反向运输年度计划纳入运输年度计划，以确保年度计划制定更加科学全面  进一步规范工作程序，理顺工作步骤之间的衔接关系，此部分也包括原有工作程序没有落实到纸面流程的部分  明确工作各环节的责任人，此部分包括原来有纸面流程，但制作不规范，或根本没有指明各任务的责任人关键要点新增流程 38% 重点优化 39% 规范流程 23% 第 9 页 XX集团的整体管理能力提升是通过横向业务协同与纵向专业管理的紧密配合实现的集团管控目标以计划为龙头，以集团战略目标为导向，通过一套完善的管理认责体系和强化计划的指导、以全面预算管理为抓手，对全集团的业务运营和投资活动实现全面管理、全过程监控。通过完善的绩效考核手段对业务运营和投资活动的效果进行衡量评价，并提出改进措施。资源整合目标通过对分解后的业务运营计划和投资计划合理分配资源，包括，人力资源，物资保障和资金保障，强化财务部门和业务部门在资源配置和执行过程中的一体化运作，保证集团管控的落地。业务协同运作目标建立一个围绕XX核心业务活动，协调煤、路、港、运、电、化工一体化产业链高效协同的生产指挥体系，以保证XX企业效益的最大化。共享服务目标在全企业范围内建立一个充分利用有限资源的共享服务体系，以保证XX低成本战略在操作层面的高效率和可管理性。专业管理目标通过提升集团专业管理部门对业务专业管理标准和规范管理能力，保证各业务板块的专业化运营，提高业务运营过程的效率和效益。第 10 页目录 I 项目目标和总体规划思路 II 流程优化和IT规划项目的主要成果介绍 III 未来建设规划和下一步工作第 11 页 XX集团的核心管理能力共享服务能力集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。专业管理能力专业管理能力的建设是保证XX集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力 XX业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XX集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。第 12 页  XX总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享  对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制  同一个业务主题（如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务主题）下，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台。目前的会签制度更多是一事一议、基于本位决策，缺乏整体的协调和持续管理的机制；在重大投资决策方面，集团领导层缺乏必要的决策支持。  年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理。  考核与计划、预算脱节，无法对计划、预算的执行过程进行跟踪和及时调整，考核目标无法保证计划、预算的落实，以致影响到集团总体战略目标的实现；且组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进。集团管控能力诊断的关键发现第 13 页 XX总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享框架协议以海外绿地投资项目为例，战略规划部与资本运营部之间存在明显的职责界面不清，项目的立项与执行过程中，经常出现A或B两种情形投资决策合作谈判启动执行资本运营部B 战略规划部 A 战略规划部资本运营部 A、项目过程中，战略规划部与资本运营部的职责存在明显交叉 B、由于高层领导任务分配，对于某些项目操作过程中由战略规划部移交给资本运营部后，战略规划部难以继续跟踪并协助获取国内核准现状问题科技创新类信息技术类节能减排类资源获取类资本运作类国内新建类海外绿地类国内收购兼并海外收购兼并国内投资海外投资设备技改类内需改造类 细分投资项目类型，分别确立各类项目前期与执行的责任部门 投资立项决策由规划与投资工作委员会确定科技发展部信息管理部安监局生产管理部战略规划部战略规划部优化建议可研前期执行资本运营部战略规划部资本运营部资本运营部资本运营部战略规划部资本运营部基建工程类战略规划部工程管理部第 14 页对于过程复杂的投资项目，将项目整个生命解至关键步骤，并逐一定义各重要环节的责任部门决策与立项可行性研究投资计划的执行战略规划部相关专业管理部门战略规划部资金准备过程管理 XX投资决策立项投资机会的发现服务商招标建设实施竣工验收项目后评估相关专业部门 —— 通用的责任分配原则 —— 资本运营部牵头企业管理部配合规划与决策执行战略规划部资本运营部国内核准：战略规划部资源规划及潜在目标筛选信息收集及研究明确目标资源国内核准手续 XX 立项可行性研究 XX投资决策双方达成框架协议合作意向谈判 XX明确投资主体双方签订合作协议境外核准手续企业创立与兴建产能权证办理企业运营管理项目后评估战略规划部 — 海外绿地项目的职责界面划分 — 优化建议第 15 页围绕核心产业链，完善项目储备机制，综合各方面的信息进行投资决策融资渠道完善项目储备： •什么时候开发？ •投资规模多少？集团决策层驱动输入支支撑撑储备资源企业战略现有生产能力市场需求投资项目立项缺乏严格的质询审核机制后评估体系待完善现状问题优化建议集团对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制，未来需要加强投资项目审核机制，设立投资机会储备库机制强化投资效益分析敏感性分析模型战略规划部二级公司投资计划上报审核二级公司投资计划自主决定将打回项目性质变更（如设备技改）审核执行立项是否缺乏充分研讨与质询审核机制总部难以实现对投资项目的总体控制投资项目立项决策时，规划与投资工作委员会和风险管理工作委员会平衡投资与风险，对投资方向选择、投资效益预测和风险评估进行质询规划与投资工作委员会风险管理工作委员会投资机会、投资效益等投资风险评估第 16 页目前集团在诸如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务管理中，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台原来五大板块是各自独立作战，每次集团都是汇总五大板块的发展规划形成一个总的规划，缺少XX集团自己的战略。同时集团对各板块的定位是什么，产业链的衔接是什么都不是很清晰某二级单位业务、行业信息某省市场、政策信息基层在上报规划的时候往往会比较乐观，没有考虑到外界政策和集团范围内战略上的诸多限制，尤其是国家方面的政策集团某部门领导缩短决策流程，同时把资金、物流等信息化使其能为决策提供有力的支持在规划编制过程中需要其他部门掌握的信息，目前靠电话的方式询问，缺乏有效的信息共享机制，缺少系统支持某二级单位集团某部门领导第 17 页建立专业工作委员会机制将改变原来本位决策的模式，在专业工作委员会这一沟通平台上形成多方协调一致的决策工作委员会名称常设办公室主要职责规划与投资工作委员会战略规划部 • 长期及滚动规划审议，定期组织规划的监控和评估，审议年度业务计划 • 审议投资规划，负责对投资项目筛选做出决策建议并论证投资风险，审议集团年度投资计划以及决策投资变更或预算外投资 • 定期审议各类投资项目的效益后评估结果，优化XX投资决策机制与过程控制管理全面预算与考核工作委员会财务部企业管理部 • 审议集团年度预算 • 评审各预算责任主体对预算差异的分析报告 • 审议集团年度预算调整方案 • 审议集团绩效考核体系与评价办法，审议年度关键考核指标及目标值 • 基于集团年度预算，针对各部门最终考核评价结果商讨相关奖惩决定市场与定价工作委员会销售管理部 • 明确XX行业营销定位 • 确定煤炭销售价格以及外购煤价格，确定外部煤炭不同类型客户的价格策略机制 • 定某省市场形势对内外部定价策略进行调整 • 审核确某省市场营销及客户战略、销售策略、销售行为规范等 • 确定销售年度计划、进出口计划变革管理与信息化工作委员会信息管理部 • 讨论并确定基于业务战略的信息化战略 • 审批和确认信息化项目投资组合 • 审批和确认信息化规划、年度计划及预算 • 处理重大信息化项目过程中的关键问题 • 审批全集团的信息化绩效考核结果 • 组织、协调相关业务部门就集团管理变革策略风险管理工作委员会内控审计部 • 确定风险管理总体策略 • 确定风险管理政策 • 确定各类风险的限值 • 重大风险事件协调处理 • 审议年度风险管理报告科技及节能减排工作委员会科技发展部环境保护部 • 审议公司科技管理、技术管理和节能减排管理的相关规章制度 • 审议公司科技发展战略规划 • 审议公司重大科技研发项目和技术项目优化建议第 18 页年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理现状问题 1 各专业管理部门分别从各自专业角度制定上报年度投资与经营计划，而专业之间缺乏必要的对应匹配。例如，销售年度计划需增强对生产能力与计划、运输能力与计划的综合考虑 2 3 制定预算时缺乏对历史数据进行分析对比，计划和预算在执行层面的责任体系不清晰，预算制定时主要从财务费用角度出发，对业务计划的匹配关系较弱优化建议  强化战略规划部在计划制定过程中的权威性和计划覆盖的全面性  在计划制定过程中加强专业部门的专业管理和主导性，以体现专业管理部门对投资项目的责任  战略规划部作为计划的制定责任主体，对计划的完整性负责  专业管理部门作为计划的执行监督部门，对计划的执行效果负责，并接受战略规划部对计划执行效果的评价投资计划内需改造类计划资源获取类计划资本运作类计划物资供应计划设备配套及维护计划节能减排计划技术改造计划信息化建设计划业务运营及投资辅助计划煤炭生产计划市场营销计划运输生产计划港口作业计划电力生产计划煤制油生产计划主业务运营计划无论在集团层面还是在业务板块层面，无法对计划、预算的执行效果进行分析；同时业务单位或个人的绩效考核与投资、生产经营计划目标的执行结果无法关联第 19 页投资、经营效益分析及绩效考核 XX业务运作总体模式——计划与预算紧密衔接，形成以“计划预算-执行控制-反馈分析与考核”为主线的闭环管理体系，实现资源合理分配与控制生产经营计划销售计划生产计划采购计划运输计划生产经营预算销售预算生产预算采购预算运输预算投资活动资源收购设备改造工程建设科技研发投资计划收购计划技改计划基建计划科研计划投资预算收购预算技改预算基建预算科研预算财务预算预算资产负债表预算利润表预算现金流量表控制财务核算资产负债表利润表现金流量表控制计划预算业务执行经营活动销售采购本质安全生产运输人力资源综合管理党政工团公关宣传纪检监察审计法律日常办公生产指挥产运销协同调度优化建议第 20 页战略管控系统计划预算管理及信息系统支持概述战略规划管理战略分解与滚动规划投资及经营计划管理生产及投资计划的制定与调整全面预算管理预算编制、追踪、分析和调整战略目标为导向计划为龙头全面预算为抓手 ERP系统计划及全面预算管理运营分析及决策支持系统管理驾驶舱战略分析煤炭资源管理系统计划预算管理信息系统支持第 21 页计划预算计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统煤炭相关投资需求其它投资需求投资机会管理系统投资计划其它计划煤炭产运销协同调度系统业务执行 ERP系统 CRM系统 SRM系统作业现场管理系统电子商务平台本质安全管理系统计划预算编制结果生产指挥计划预算执行反馈综合管理综合管理及协同办公系统内容管理系统知识管理系统生产执行情况业务智能经营分析及决策支持系统绩效管理系统计划预算执行反馈信息系统对投资及计划管理的支持第 22 页组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进现状问题未来模式建议国资委 XX 总部部门二级单位部门岗位岗位 EVA考核用“五型企业”的指标考核二级单位 “互评” 方式各单位绩效管理方式不一 360度评估 — XX绩效管理体系现状 —  未来XX集团的整体绩效管理体系，是应将企业整体考核、五型企业考核和个人绩效考核有机融合、相互承接 “互评”与“360度评估”的考核方式，缺乏统一的定量标准，且与组织绩效指标联系不紧密。 组织（总部部门、二级单位及部门）绩效考核可能导致业务目标重点的偏离。如，对生产单位的利润指标考核。第 23 页计划预算业务执行投资机会管理系统计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统综合管理综合管理及协同办公系统内容管理系统知识管理系统生产指挥煤炭产运销协同调度系统 ERP系统 CRM系统 SRM系统作业现场管理系统电子商务平台本质安全管理系统信息系统对企业效益分析和绩效考核能力的支持业务智能经营分析及决策支持系统绩效管理系统数据仓库 •各类业务操作数据 •计划预算执行反馈人员绩效考核结果 • 财务结果分析 • 计划预算执行效果分析业务分析第 24 页数据仓库战略规划部管控及决策支持系统-战略管控子系统-全面预算管理模块信息系统对年度投资/经营计划管理、全面预算管理的支持战略规划部原始计划专业调整横向平衡年度计划原始预算年度预算收购神东 1800 1900 1800 1850 3000 3100 黄骅 440 400 430 450 1000 1050 胜能 100 110 110 110 210 220 … 兼并神东 400 450 430 430 1080 1200 神朔 1800 1700 1800 1850 2580 2600 准格尔 1600 1700 1600 1750 3200 3500 … 绿地神东 940 950 940 945 1850 1900 天津 300 310 290 300 500 500 改扩神东 1821 1800 1750 1820 3560 3580 准格尔 280 300 290 290 540 540 国华 100 100 100 110 200 220 其他 … 报送计划和预算二级单位原始计划原始预算全面预算管理工作委员会全集团综合平衡年度计划和预算各专业管理部门纵向专业管控调整计划调整预算原始计划专业调整产运销平衡横向平衡年度计划原始预算年度预算配套煤炭生产神东 1800 1900 1800 1800 1850 3000 3100 准格尔 440 400 430 430 450 1000 1050 胜能 100 110 110 110 110 210 220 … 运输包神 400 450 430 430 430 1080 1200 神朔 1800 1700 1800 1800 1850 2580 2600 朔黄 1600 1700 1600 1600 1750 3200 3500 … 港口天津 940 950 940 940 945 1850 1900 黄骅 300 310 290 290 300 500 500 销售神东 1821 1800 1750 1750 1820 3560 3580 准格尔 280 300 290 290 290 540 540 胜能 100 100 100 100 110 200 220 电 … 要考虑配套物资、设备如何随产量调整年度投资计划和预算管理年度经营计划和预算管理横向投资决策调整投资计划横向经营计划平衡调整年度生产经营计划生产指挥中心横向产运销平衡调整月、日生产经营计划财务部第 25 页神木北以西神木北以东神池南以东装车站状况煤源计划包神管外神朔管内包神管内神朔管内朔黄管内萨拉旗东乌线韩家沟 …… 环线锦界 …… 榆家梁保德 …… 神池南宁武西龙宫滴流磴区域平衡线路平衡流向计划其他约束条件平衡后的计划历史数据煤源匹配神东榆神新街公司西三公司榆林矿业外购铁路流向匹配北线区内北线区外东线大新神池南示例港口流向匹配秦皇岛港京唐港 XX 天津黄骅神混1-5500 神混2-5200 神混3-4800 …… 煤种平衡装车站平衡销售流向匹配区内销售沿途销售下水国内出口煤炭生产、铁路运输与销售匹配模型（示例）第 26 页 企业价值 公司战略 核心能力盈利能力分析 销售净利率分析 销售毛利率分析 净资产收益率分析 市盈率分析经营能力分析 各业务板块核心能力分析 同业对标 资产、存货 应收账款、固定资产成长能力分析 企业经营效率 业务扩展 自由资本增长率 营业增长率偿债能力分析 流动比率分析 速动比率分析 现金比率分析 资本分析 XX集团经营分析、评估体系关注的内容第 27 页集团管控能力的实施路线设计及试点阶段推广实施阶段高级应用阶段目标明确，分阶段逐步推进建立责任体系 建立以业务专业为分工边界的责任体系包括：1，2，3级成本中心的确认和归属关系设计计划/预算模板 设计通用计划预算模板 设计专业板块计划预算模板 设计合理的权限设置规范预算编制方法及流程 设计预算模型 设计标准化计划、预算流程 模拟上下级预算流程计划全面预算管理系统选型 整理业务需求、产品演示、产品招标 典型系统实施 经验总结全面推广成本管理和经营效益分析 实施成本管理系统试点 实施管理会计系统 实施经营效益分析系统 6个月完成。2011年2月可以实现到三级生产单位，即二级成本中心的计划、预算试算。 8个月完成。2011年8月可以实现到基层作业单位的三级成本中心的计划、预算全面推广。同时，结合 ERP的推广，实现计划、预算系统与ERP系统的集成，实现对计划、预算执行状态的实施跟踪和控制。 8个月完成。结合ERP的全面推广，2012年10月可以实现全企业，按业务板块、二级公司、成本中心、某省市场的多维度经营绩效分析和成本分析。预算管理系统推广 主营业务全面推广预算管理方法培训 计划、预算编制方法培训 定额体系培训 预算相关流程培训第 28 页阶段一完成后，全集团将有一套统一的、渗透到三级单位的计划制定、全面预算管理流程、组织机构和预算模型，并实现信息系统对预算管理工作的支撑集团/股份煤炭生产部电力管理部财务部战略规划部煤炭板块二级公司电力板块二级公司煤炭板块二级公司三级生产单位 …… 三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位三级生产单位 …… 三级生产单位三级生产单位三级生产单位提升点一：梳理各级组织预算管理职责，建立归口管理机制提升点二：建立业务板块内统一的、基于驱动因素的预算模型，规范预算编制数据粒度上报下达提升点三：规范预算管理流程集团层面二级公司三级公司预算管理系统提升点四：用统一的预算管理系统支持各级单位预算管理第 29 页阶段二完成后，预算管理体系及系统支撑扩展到专业板块、二级公司下属的基层成本中心，并且实现计划、预算系统与ERP系统的接口，实现对计划、预算执行过程的追踪、控制集团/股份煤炭生产部电力管理部财务部战略规划部煤炭板块二级公司电力板块二级公司煤炭板块二级公司三级生产单位 …… 三级生产单位公司各部门三级生产单位三级生产单位公司各部门 …… 三级生产单位三级生产单位公司各部门上报下达集团层面二级公司三级单位预算管理系统提升点二：实现预算系统与ERP系统集成，更方便的进行数据交互，实现预算追踪和控制成本单元成本单元 …… 下属部门提升点一：预算管理体系及系统支撑扩展到最基层的成本单元 ERP系统提升点三：实现信息系统对管理会计的支撑，开始应用管理会计的数据对各业务进行分析第 30 页阶段三完成后，XX集团的成本管理与预算管理紧密结合，成本管理水平得到进一步提升，经营分析工作得到进一步加强预算编制与审批分析与考核目标设定预算执行与调整预算管理定额成本战略成本提升点一：将定额成本、战略成本与预算管理的各环节紧密结合，加强成本管理水平 设定成本管理目标 根据成本管理目标和定额成本指标编制预算 执行战略成本举措，按照定额标准进行预算控制 分析、考核战略成本及定额成本完成情况提升点二：强化经营分析体系，提升对决策的支持水平主要预算管理环节第 31 页 XX集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的建设是保证XX集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力 XX业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XX集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。第 32 页  XX总部缺乏一套规范化的与投资、经营计划相配套的全面预算管理体系  在投资项目、生产经营过程中，集团缺乏对计划管理的手段，预算不能起到规范、约束和调节业务执行活动的作用。  业务活动的管理在分公司层面、业务板块层面与财务管理脱节，无论集团还是二级子分公司都很难从业务管理的角度分析业务活动的成本和效益，并根据业务活动的成本效益作出相应投入产出的决策。  集团对业务、财务的管理缺乏标准的流程和规范，导致子分公司在业务、财务管理的标准化程度很低，无论集团还是二级子分公司都很难高效率的了解投资项目和生产经营活动的执行状态，从而做出科学、及时的管理决策。集团资源整合能力诊断的关键发现第 33 页财务业务日常流程不融合，财务反应滞后于业务发生 在流程优化项目实施之前，财务管理和业务管理各自的流程基本上都没有考虑互相之间的业务需求和集成关系，例如： •目前业务部门日常工作与财务不集成，在采购审批、订单管理和入库管理的业务操作中未考虑建立与预算控制、核算记账之间的关联，单据存积后手工传递，财务记账滞后于业务发生，月末财务出表不及时。采购审批业务流程财务流程预算控制订单管理存货核算入库管理应付账款核算第 34 页本次项目对业务和财务之间的衔接点和集成需求进行了全面梳理 所有管控、流程相关内容由财务和业务人员共同参与讨论确定，业务流程中涉及财务的衔接点分别明确财务记账要求、分析要求和配套的业务操作要求。采购业务环节财务核算要求 ERP系统天然集成第 35 页各级单位财务核算和报表系统普及，但缺乏与业务信息的集成，决策时无法看到财务信息背后的业务内容，领导对财务报表的关注度不高。财务与业务的集成手段存在问题 在调研过程中发现，只有30%左右的单位财务核算系统与物资管理系统集成，核算系统与其他业务系统基本没有集成本次项目设计 以集团层面上高度集中和统一的资源优化配置管理为目标，以企业资源计划系统ERP 为基础，实现财务资金、人力资源、物资设备的采购与仓储、工程项目管理、设备资产管理、煤炭销售等业务的高度集成和耦合集成化信息系统平台工程项目财务管理运销人力资源备件需求备件领用物资设备生产成本信息成本核算材料需求材料领用薪酬福利成本核算信息销售计划产品发运成本实际消耗成本消耗定额设备配套计划设备检修计划 IT管控 IT基础架构数据管控项目采购计划项目物资、设备发运项目资金调拨项目成本核算资金计划上报物资单据核算及付款信息收款信息销售单据客户供应商全面预算管理决策支持业务运营层业务运营层集团管控层集团管控层基础层基础层标准化规范化精细化集约化经营分析第 36 页未来XX将根据集团管控目标构建全集团统一的ERP平台支撑资源整合能力，实现财务业务一体化集成化信息系统平台工程项目财务管理运销人力资源备件需求备件领用物资设备生产成本信息成本核算材料需求材料领用薪酬福利成本核算信息销售计划产品发运成本实际消耗成本消耗定额设备配套计划设备检修计划 IT管控 IT基础架构数据管控项目采购计划项目物资、设备发运项目资金调拨项目成本核算资金计划上报物资单据核算及付款信息收款信息销售单据客户供应商全面预算管理决策支持业务运营层业务运营层集团管控层集团管控层基础层基础层标准化规范化精细化集约化经营分析资源整合财务业务一体化的ERP 平台全集团的统一共享服务能力. 煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油板块统一的专业化管理能力煤炭电力铁路煤制油港口航运生产设备建设生产设备建设生产设备建设支撑集团管控目标：“专业化管理、一体化运营、共享服务” 服务服务服务服务服务服务集团层面集中和统一的一体化ERP平台物资财务人资生产设备建设销售销售生产设备建设销售生产设备建设销售第 37 页我们建议XX集团ERP的实现按以下路径逐步提升：设计及试点阶段推广实施阶段深化应用阶段目标明确，分阶段逐步推进  ERP典型设计：选取产业链上，煤炭、铁路、港口、电力典型单位各1~2家，设计主流 ERP产品相符合的系统级功能需求，详细操作流程  ERP选型:组织主流ERP产品参加选型，完成选型的评估工作，确定未来XX的ERP系统平台  ERP试点启动:选取核心产业链单位各1家，应用典型设计模板迅速启动试点实施工作  决策支持系统：开展相关设计工作  ERP试点：完成试点单位的ERP实施工作，总结实施过程中的成功经验和教训，对典型模板进行升级，形成未来推广模板  ERP推广：制定推广策略和推广计划，问题解决流程和决策机制；在XX集团产业链各环节的现有单位推广实施EPR系统  决策支持系统:结合ERP试点和推广实施集中的决策支持系统  ERP和决策支持平台的提升完善  定性和定量收益评估  进一步管理挖潜 6个月完成。2011年实现集团共享服务模板，核心板块专业化管理模板，开始试点实施 12个月左右完成ERP建设。目标2012年实现财务业务一体化的ERP系统在集团核心产业链上企业中的全面应用，实现纵向贯通的数据仓库和决策支持系统的应用 ERP建成后12个月并且未来持续开展，实现ERP系统支持下的财务业务紧密融合，通过有效的过程监控管理与绩效分析，在协助业务管理效率提升的同时，持续优化运营成本第 38 页 XX集团的核心管理能力共享服务能力专业管理能力专业管理能力的建设是保证XX集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力 XX业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XX集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。第 39 页  目前生产指挥体系的定位与XX战略目标不匹配，缺乏执行层的支撑能力。生产指挥中心的定位是支持未来XX综合能源一体化运营业务模式的供应链指挥中枢，但目前无论在体系建设、流程建设还是信息化能力的建设上都处在一个非常初期的阶段。  生产计划、运输计划尚未细化到针对各区域、各路线的平衡，导致计划最终难以实行。例如，神木北以北和以东的图定运量是和亿吨，但在实际排定计划时，基于产能，直接将计划运量定为和亿吨，为神木以北运力增加极大压力  在目前XX的生产经营计划体制下，生产指挥中心的主要矛盾体现在计划在宏观层面的平衡与执行层面决策脱节。  在具体计划执行层面，主要矛盾体现在煤炭的下水销售、自有电厂供应和沿途销售的平衡，以及国铁资源的协调等方面的协调和指挥决策。  生产指挥在与计划的衔接、计划的分解和生产、运输和销售的协同层面组织流程没有理顺，缺乏及时的信息共享机制。集团业务协同能力诊断的关键发现第 40 页 XX煤、路、港、电、油的一体化运营模式在操作层面形成了一个紧密耦合的大供应链体系，业务协同的核心任务是保障这条供应链的顺畅和高效运作（2009年板块业绩）煤炭生产产出：亿吨商品煤电力燃煤：4000 多万吨/年年发电1063亿千瓦时铁路有1400公里自有铁路担负60-70%的XX 煤外运港口吞吐能力多亿 2009年下水亿吨煤航运航运已有4条船 2009年下水亿吨煤年外运400万吨煤煤化工年用煤200万吨左右煤制油生产线年产量：100万吨第 41 页目前XX的生产指挥和协同重点还是放在66%左右的调出煤炭的协同指挥 •由当地公司负责定价、销售和外运 •基本通过国铁运输 •运销公司帮助协调国铁重点协同 √ •由运销公司负责销售 •不经自有铁路，全走国铁或汽车 •国铁请车由运销交口办负责 •由运销公司负责落实销售和外运 •通过自有铁路外运，其中部分沿线销售或到自有港口；部分转到国铁，到沿线销售及或到达公共港口（秦皇岛、京津唐） •国铁请车由运销交口办负责特点不管控集团管控计划制定国铁协调煤炭销售模式与运输特点 % 第 42 页生产指挥中心的定位在支持未来XX综合能源一体化运营业务模式的供应链指挥中枢，但目前无论在体系建设、流程建设还是信息化能力的建设上都处在一个非常初期的阶段。第 43 页国华绥中电厂 236万吨（直达） 190万吨（下水）国华北京热电厂 104万吨国华三河电厂 248万吨华能电厂 170 万吨国华盘山电厂 180万吨华能北京电厂 205万吨大准线大秦线大同东秦皇岛港京唐港万水泉南包神线神朔线朔黄线大新天津港 3000万吨黄骅港 9400万吨黄万线定州电厂 400万吨沿线销售 1400万吨北京神东集团 19000万吨准能 4475万吨 XX运力需求 < 国铁供给矿区电厂国铁交口国铁自有铁路 XX运力需求 > 国铁供给大新口 2000万吨 1600万吨北同蒲线京九线京包线国铁、沿线、下水矛盾突出在具体计划执行层面，主要矛盾体现在煤炭的下水销售、自有电厂供应和沿途销售的平衡，以及国铁资源的协调等方面的协调和指挥决策。第 44 页年计划、月计划、日计划计划编制和指令下达的建议模式未来模式… 年度生产计划的制定是一个多目标平衡的过程（整体发展、板块规划、和地方的关系等），其中有些目标是相互制约甚至矛盾的，但在业务计划价值取向上集团领导层没有统一、一致的认识，年度计划平衡工作希望尽可能满足各方面要求，结果反而影响整体目标的实现。战略组织 •强化战略规划部年度生产计划的资源平衡、经营分析、高效协同能力 •生产指挥中心负责年度生产计划至月计划的分解，并负责日生产计划的安排建议… 按下图所示，调整年度生产计划制定以及分解流程：战略规划部生产指挥中心煤炭生产部运输管理部销售管理部年生产经营计划月生产经营计划日生产经营计划产能运力市场地方政府汇总下达平衡分解产能运力市场地方政府分解 1 2 3 4 7 6 下达 5 反馈生产指挥中心协助年计划下达至各二级单位 8 月计划下达至各二级单位日计划下达至各二级单位下达第 45 页调度安全管理计划编制计划分析反馈经营调度计划执行调度专题总结汇报流程调度文件收文流程调度文件发文流程安全事故汇报流程安全应急事件处理流程日常安全调度流程(含安全调度会）通过优化组合后的未来业务流程，生产指挥中心的各项工作串接起来，更好的起到集团层面集中指挥调度的工作职能综合管理协助调整年度计划流程协助制定年度计划流程月计划编制下发流程日计划编制下发流程日计划执行监控流程月计划统计分析评估流程日计划统计分析评估流程调度系统业务标准化优化流程调度经营指标考核流程调度优化方案执行流程调度值班流程第 46 页通过智能和信息高度共享的平台实现生产指挥层面产、运、销与计划的衔接，基于科学分析来辅助各级管理人员决策产运销信息的实时分析和决策支持上限下限未来模式… 示例第 47 页分三阶段完成生产指挥调度的管理提升，逐步消除多头指挥的问题并提升生产指挥中心的协同调度能力销售中心调运需求生产指挥中心运输机构煤炭公司协调机构行车信息煤源信息汇总信息统一归口协调国铁行调指令装车指令沿途卸车指令运销销售部调运信息生产指挥中心运销办事处煤炭公司汇总信息煤源信息日计划编制和下达运销调度指令装车指令沿途卸车指令铁路公司港口公司行车信息港口信息运销调度室汇总信息请车行车指令卸车和装船指令运销销售部调运需求生产指挥中心办事处煤炭公司汇总信息煤源信息编制计划并下达生产指挥中心指令装车指令运输机构港口公司行车信息港口信息运销调度室行车指令卸车和装船指令请车卸车及后端指令沿途卸车指令阶段一阶段二阶段三港口公司港口信息卸车和港口指令现有流程重点优化/ 新流程外部流程未来模式… 实现计划、销售、生产信息的共享生产指挥中心负责月、日计划的分解和指挥生产指挥中心全面负责整个产运销供应链体系的指挥和调度管理第 48 页 48 全局煤质管理涵盖生产、煤炭贸易、装车、港口作业、销售结算等各个环节外购煤神东准格尔宁煤 … 神朔铁路朔黄铁路包神铁路秦皇岛港京唐港黄骅港港口铁路煤炭生产国内外购煤进口外购煤装车某省市场煤制油化工电力外部客户客户储煤中心储煤中心储煤中心航运外部大准铁路天津煤码头国铁 XX 煤炭业务运营管理全景图全局煤质管理说明质量检验管理煤炭质量管理包括质检抽样和质检结果管理，首先定义各煤质品种的质量规格指标，然后将各个质检环节质检结果录入系统，包括原煤的分时段品质检验，商品煤从装车、集港、装船及到客户，以及外购煤的质量检验等，质检结果可以通过系统报表功能进行查询和管理质检质检质检质检质检质检可追踪的全过程煤质管理信息系统第 49 页计划预算业务执行信息系统对生产指挥能力的支持投资机会管理系统计划及全面预算管理系统煤炭资源管理系统综合管理综合管理及协同办公系统内容管理系统知识管理系统生产指挥煤炭产运销协同调度系统 ERP系统 CRM系统 SRM系统作业现场管理系统电子商务平台本质安全管理系统销售需求生产及运输计划煤炭采购计划煤炭销售计划生产运输计划生产执行情况业务智能经营分析及决策支持系统绩效管理系统年度计划 • 产运销计划预算执行反馈 • 产运销业务运作数据产运销计划预算执行反馈煤炭产运销协同调度系统的使用者包括： • 集团生产指挥中心、铁路运力协调部门 • 销售部门、采购部门 • 各下属单位生产及运输调度部门上述各部门在同一个平台中完成产运销的协同第 50 页生产指挥、业务协同能力优化路线生产指挥流程转型阶段高级应用阶段设计生产指挥系统总体架构 梳理生产指挥系统与二级公司、生产单位生产管理系统的接口逻辑 定义接口标准设计生产指挥系统工作界面 生产指挥系统与计划系统的集成设计 生产指挥系统与各生产管理系统的集成设计 生产指挥系统与各子调度系统的集成设计 生产指挥系统与ERP系统的集成设计生产指挥系统软件产品选型 整理业务需求、产品演示、产品招标 典型系统实施 经验总结生产指挥系统实施调试 生产指挥调度模型设计及实施生产指挥流程转型及培训 完成生产指挥中心流程转型 培训系统使用生产管理子系统集成 实施生产指挥系统与各生产管理子系统的集成效益分析 建立生产指挥、调度效益分析能力 6个月完成。2011年2月可以实现各个接口流程的接续和信息标准化工作，实现全局业务状态的透明化和信息实时共享。 8个月完成系统实施。2011 年8月可以实现以生产指挥中心为核心的生产指挥体系转型。 8个月完成。结合ERP的全面推广，2012年10月可以实现生产指挥系统与生产管理子系统的集成，将生产指挥能力延伸至生产环节的协同。设计及试点第 51 页阶段一完成后，可以实现XX产、运、销供应链的信息透明和实时的信息共享 51 运销调度室运销驻场办运销交口办运销港口办生产指挥中心铁路公司煤炭公司港口公司分管领导分管领导日装车计划日装车计划请批车要求日货运计划请批车结果日港口卸车计划日港口卸车计划月度计划分解后的日均计划业务监控调运管理系统分管领导改进点一：实现产、运、销日作业状态的透明化和实时共享改进点二：用信息化手段加强月计划和日计划的合理性和细度第 52 页在阶段二完成后，生产指挥中心全面负责生产指挥体系的运作，并作为唯一的供应链指令下达的权威决策中心。 52 运销调度室运销港口办生产指挥中心铁路公司煤炭公司港口公司分管领导分管领导分管领导运力计划处（货调）国铁协调处日沿途销售需求(除国华外) 日外输计划日装车计划请批车要求日装车计划请批车结果日港口卸车计划日港口卸车计划货运计划部门日货运计划变化点二：内外部运力统一协调变化点一：生产指挥中心制定日计划并全权负责调整第 53 页阶段三，待全面集中指挥的格局形成后，生产指挥中心体系将向生产过程的协调延伸，以保证集团战略和年度计划的实现。 53 销售公司生产指挥中心铁路公司煤炭公司港口公司分管领导分管领导分管领导运力协调处国铁协调处港口协调处日装车计划日货运计划日请批车结果日港口卸车计划日沿途销售需求(除国华外) 日外输计划发电公司煤制油公司生产计划库存状态库存状态生产计划第 54 页 XX集团的核心管理能力共享服务能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。专业管理能力专业管理能力的建设是保证XX集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。资源整合能力 XX业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XX集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作能力第 55 页  物资管理  物资采购战略有待进一步明确，集团和各分子公司职能划分不清晰，分子公司物资管理组织结构多样化，物资标准化程度低，集团管控力度较弱。  供应商管理集中度差，供应商管理标准和评估标准不统一，为采购质量控制带来很多难度。  寻源方式单一，物资采购采取以单一招标的形式，极大地降低了采购效率。  财务管理  整个集团核算层级没有与管理和组织层级分离，导致会计核算层级过长，财务管理报表需层层上报，一是对报表及时性产生比较大的影响，二是不利于总部对下级公司的财务监控。  由于缺乏信息系统支持，财务管理对现金流的预测能力较弱  人力资源管理  人力资源管理缺乏长期、体系化的规划，  操作层面缺乏有效的手段和工具对集团整体人力资源进行统计分析，以识别需求、进行资源配置  销售管理销售管理目前还是处于面向产品的销售阶段，资源整合某省市场反应能力还有待加强。需要积极进行销售转型，建设营销和储运网络，以做到集中资源、稳某省市场。  信息化服务 IT治理架构和IT服务业务的能力待进一步提升集团共享服务能力诊断的关键发现第 56 页现状分析改进改进….…. •目前XX的集采工作已经达到一定规模，并节约了相当资金（09年采购中心集中采购量大约是160亿，节约资金 7％），但还有很大可以提升的空间。 •各分子公司的基础数据（物资、供应商）编码方案不同，分类方法也不一致。即使在统一板块，物资编码方案也不相同，如国华电力与神东电力物资编码不同，神朔铁路与包神铁路编码不同。 •设备、备品、备件的标准化程度低，导致物资共享程度低。如黄骅港与天津煤码头库存物资目前只发现127种物资可以通用。 I. 信息标准化方案设计 II. 信息标准化管理体系的建立 III. 数据整理原则的制定及试点推广（按板块）统一的信息标准化工作计划 IV. 数据管控及持续改进 1. 明确物资编码在集团及分子公司的责任主体建议由集团物资管理部门牵头、依托各版块物资专家小组来建立全集团物资编码体系。 2. 开展集团与试点分子公司全方位沟通，制定物料分类与编码方案的可适用性 集团层面应该统一的物资大类、小类及特征值 在物资分类的基础上，结合信息系统明确物资编码方案 3.结合XX的行业特点开展梳理 对于专业性物资，建议采用板块负责制：在集团物资管理部门的指导下，由版块内专家组梳理、确定板块内涉及物资编码 通用物资的分类及标准化编码工作可由集团物资管理部门负责； 4. 搭建物资数据管理平台针对物资采购战略不很明确、集团和各分子公司职能划分不清晰、分子公司物资管理组织结构多样化的问题，我们建议从物资标准化抓起，在摸清家底的基础上逐步提高集约化水平。第 57 页按照物料某省市场特点进行类别划分资源重要性某省市场复杂性高低高瓶颈型物资战略型物资杠杆型物资非核心型物资服务目标：缺货风险最小服务目标：TCO最低服务策略：采购价格最低服务策略：采购操作成本最低物资类别2 物资类别3 物资类别1 物资类别4 单位1 供应源申请购买支付单位2 单位3 分散采购统谈分签单位1 XX采购中心单位2 供应源申请购买支付统谈统签分付单位1 XX采购中心单位2 供应源申请购买支付统谈统签统付单位1 XX采购中心单位2 供应源申请购买支付制定集采目录制定目录中各种类集采策略寻源方式单一，物资采购采取以单一招标的形式，极大地降低了采购效率。第 58 页物资管理绩效分析-供应商绩效、采购执行绩效、库存绩效需求计划提出供需计划平衡采购策略制定采购寻源采购合同签订合同监造物资到货验收仓储与配送采购结算端到端的物资保障体系计划阶段采购阶段交货结算阶段仓储阶段 •集团战略部对煤、电、路、港、煤化工做总体计划平衡 •物资管理部对物资计划做总体把握 •集团专业生产管理部门对本专业物资计划平衡 •供应商管理集中管理 •提高战略采购比例 •物资编码标准化 •统一采购平台 •降低物资采购成本 •保证物资供应稳定性 •强化物资使用单位话语权 •验收、付款分离 •集团级专业区域物资仓储体系 •二级公司区域物资仓储体系 •物资跨区域调拨机制 •物资总拥有成本分析未来，通过集团一体化的端到端物资集中管理流程，打破部门壁垒，实现跨部门高效协同以及信息共享第 59 页 3 未来集中采购管理流程战略规划部采购管理部集中采购执行单位煤炭管理部电力管理部煤制油管理部运输管理部工程管理部销售管理部年度采购计划申请批准采购预算下达二级公司采采购寻源统谈统签统谈分签、分谈分签物资需求单位是否要建立额度审批层次？预算内预算外审批批准与生产计划配套采购申请采购计划 1 采购计划采购申请 2 4 1 2 3. 1 3. 2 4. 1 4. 2 汇总第 60 页采购方式和结算方式供应商管理方式集中采购统谈统签统付供应商统一管理统谈分签分付自主采购分谈分签分付供应商自主管理信息系统对物资管理能力的支持总部统一部署ERP、SRM系统和电子商务平台，各销售单位、部门均可使用  统一管理，集中寻源：对于主要物资，集团统一管理供应商，统一确定货源  分散执行：具体收货、仓储、结算等操作由下属单位执行业务要点 ERP系统人资管理财务管理采购管理仓储管理项目管理销售管理生产管理设备管理供应商管理系统电子商务平台采购需求合同执行情况采购合同信息发布外部供应商/客户自助更新信息第 61 页 财务自身核算层级最长达六级，核算数据又分布在各级下属单位，造成报表合并的过程繁琐。另一方面，只要有一家下属单位的业务部门的数据没有最后确定，财务就只能等待，整个集团的财务报表就无法完整体现。 •目前XX集团各单位的账套设置多，帐套管理复杂，例如神东设置了50个账套，乌海能源设置了58个账套，神东电力设置了14个账套。财务等业务，上级财务等下级财务~！整个集团核算层级没有与管理和组织层级分离，导致会计核算层级过长，财务管理报表需层层上报，一是对报表及时性产生比较大的影响，二是不利于总部对下级公司的财务监控。第 62 页现状分析改进改进….…. •整个XX集团财务科目体系没有建立统一的标准。比如：集团财务和股份财务使用两套科目体系，科目体系统一的层级也不同；科目体系无法从总部层面进行有效控制，下级单位能够自行添加、修改科目。 •整个XX集团没有设定统一的核算规则。即使科目体系进行了一定程度的统一，也无法保证每个科目核算的内容是一致的、标准的。核算标准化核算账套核算科目核算规则核算平台规范核算主体和核算账套, 降低核算和报表合并的复杂程度，规范财务核算管理的根本规范会计科目，摒弃复杂的多级科目统计体系，转用集成了业务信息的财务凭证，满足快速响应需求通过ERP等信息系统建设，实现财务核算工作的自动化，固化核算规则规范核算规则财务核算标准化程度低，缺乏集团统一的强制性规范，增加了财务统计、分析的工作量，同时降低了财务统计分析的准确性的财务报告的质量。第 63 页通过加强财务核算体系的集约化、标准化工作，加快集团财务核算速度，提高集团的财务分析能力。账套设置： 321 根据出表和纳税需要，法人实体/核算实体/业务实体都可以设置为独立账套，多级抵消合并。在信息系统支持下，按法人实体设置独立账套，通过辅助维度满足分单位核算需要。多级账套集中账套 “一本账” 财务管理集中，信息系统成熟，全集团一个账套，凭证集中，自动合并抵消，多维度分单位报表神东公司大柳塔矿榆家补连塔矿 … … XX股份 XX集团1 2 3 4 独立核算，单独账套神东共50个账套神东公司大柳塔矿榆家补连塔矿 … … XX股份 XX集团1 2 3 不独立核算，不设单独账套神东仅保留 1-2个账套神东公司大柳塔矿榆家补连塔矿 … … XX股份 XX集团1 全集团一本账下一步要达到的目标第 64 页本次项目已经设计了财务未来的业务模式和系统模式  两级财务：总部及二级单位分两级进行财务管理,，提高管控效率 1 三级核算：总部和二级单位分别进行财务核算，三级以下单位通过建立共享服务中心进行财务核算，减少核算层级，加快财务信息响应速度 2 3 一级资金：资金由总部统一管理,，统一调拨，增强管控力度 ERP 会计核算管理会计资金管理集团账套会计核算管理会计二级企业账套会计核算管理会计二级企业账套 …… 会计核算管理会计三级企业账套会计核算管理会计三级企业账套会计核算管理会计三级企业账套会计核算管理会计三级企业账套 …… 总部财务部二级企业财务部一三级区域共享服务中心一一级资金管理报表报表二级企业财务部二三级区域共享服务中心二两级财务管理会计核算管理会计四级企业账套会计核算管理会计四级企业账套会计核算管理会计四级企业账套会计核算管理会计四级企业账套 …… …… 第 65 页实现财务人员由交务管理向监控管理和决策支持型财务管理发展监控与管理能力交效率决策支持能力 •财务仅是企业的单一职能 •大量的人工和资源花费在交上 •专注于特别的运作解决方案上 •财务职能有效，但不具有领先水平 •部分的应用了绩效管理 •财务人员的工作不具备挑战性 •财务是业务部门的合作伙伴 •集中于核心流程的绩效管理 •低成本且有效的财务运作成本财务愿景战略管理财务职能核心自… 至… 会计核算资金管理预算管理绩效分析财务战略信息技术组织结构第 66 页资金预测准确性的重要意义除核算外，XX已经基本实现资金的一级管理，下一步可以通过ERP平台建设与业务紧密集成的资金预测能力，为资金流入流出预测提供可靠的依据，提高资金利用率，保障企业资金链，降低资金成本。由于缺乏信息系统支持，财务管理对现金流的预测能力较弱现状分析改进改进….…. 第 67 页 ERP 财务管理会计核算总账管理应付账管理固定资产管理应收账管理销售管理生产管理仓储管理采购管理项目管理人力资源管理设备管理财务管理管理会计成本中心会计投资管理产品成本管理资金管理银行 ERP系统自动关联业务操作和会计核算，实现财务业务一体化：业务流程与核算流程紧密衔接，形成端到端的流程。根据绑定的规则自动生成会计凭证，主要包括采购、销售、资产、项目、人力资源等 采购和销售的财务业务一体化：通过对采购、销售两个环节的自动记账实现财务和销售、采购业务的一体化，应收和应付凭证可来自出入库也可直接来自采购和销售 资产管理的财务业务一体化：设备采购和基建是固定资产的两个主要来源，采购完成或建设完成后，需在财务管理的固定资产管理模块某著名企业立固定资产卡片，然后在设备管理模块某著名企业立设备台账，共同对其进行全生命维护和管理 生产和建设的财务业务一体化：生产和建设项目产生的库存触发财务凭证 人力资源的财务业务一体化：人力资源管理模块的薪酬管理子模块（薪酬计算）与财务管理模块的应付账管理子模块（生成应付凭证）集成 3 1 2 4 图例： 31 2 4 通过ERP等信息系统建设，实现财务核算工作的自动化，财务记账与业务发生的一体化，提高核算效率，降低核算出错率第 68 页现状分析改进建议改进改进….…. •集团人力资源部的制度体系建设方面比较完备，覆盖了人力资源管理能力框架的绝大部分内容，制度适用性较强，实施情况较顺畅，但标准的建立仍有不足之处，有待提高 •缺乏人才规划、人力资源总量和结构的合理性无法衡量。 •薪酬体系只控制总量，缺乏科学的结构体系和子分公司层面的执行标准。 •实际工作中出现没有成型的制度或统一的标准可以参照，右图所示制度和标准均需要进一步建立和优化人力资源职能改善方向组织架构 •制定组织架构设置的板块内统一原则和标准定岗定编 •制定各板块/业务统一的定岗定编标准 •制定统一的岗位说明书模板岗位任职资格 •制定岗位任职资格要求、能力模型和用工形式的标准人员选聘 •制定人员招聘和竞聘统一平台、流程、方法、标准和工具绩效薪酬 •制定各板块/业务统一的绩效管理制度和薪酬体系及框架人才培养 •制定各板块/业务统一的人才培养机制和体系 HR对标 •制定衡量人力资源工作质量和效率的标准定岗定编、人力资源总量管理及人才培养能力不足第 69 页应用系统现状及存在的主要问题信息化程度低，大量手工操作，导致工作质量、效率难以保障。管控力度不强，决策支持数据和手段缺乏，难以真正实现集约化和精细化管理。因此，人力资源系统的使用迫在眉睫，尽可能快速上线，否则大量人力资源工作难以落实和推进造成后果集团总部子分公司 •集团总部仅在薪酬信息发布、报表统计、绩效评估等方面使用了信息手段，基本没有统一的人力资源信息系统 •缺少全集团层面统一整合的信息系统 •子分公司信息系统建设情况不一致 缺少决策分析平台，难以获取为战略目标和政策的制定，所需的量化依据 难以实现定量管理及高级统计分析，例如人员的结构分析，费用分析等，使人员结构与公司整体战略更加贴切，使控制人均效益方面取得显著成绩 难以深入发挥人力资源规划职能，人力资源优化配置缺乏技术手段 缺乏统一的管理平台，人力资源集中管控难以深入 制度难以落实执行 缺少统一的业务框架，各级人力资源业务素质参差不齐 缺少统一数据标准，难以规范人事数据，并向精细化管理转变 大量手工操作，影响工作效率和工作质量决策层管理层操作层第 70 页改进方向一：对人力资源进行长期有效的规划，提升人力资源管理的各项能力，全面提高人才队伍素质关键发现改进方向一改进改进….…. 员工个人绩效管理个人绩效考核从企业绩效分解而成战略目标业务发展战略核心竞争力年度规划/计划岗位能力模型培训体系个人能力评估个人能力提升计划人员规划人员需求调配或提升外部招聘三支队伍岗位机制招聘平台个人潜力输入 • 人员规划主要集中在劳动计划（人数方面为主），缺乏完整的（如人员补充计划）、宏观的、长期的规划 • 对子分公司的总人员编制、新增人员均有明确的计划管控，但实施过程指导与监督有待加强 • 薪酬：有明确的工资总额管控措施，但对子分公司薪酬发放执行情况的监控较为薄弱。各子分公司人员分配关系差异较大，管控深度有待加强；同时存在不规范操作，管控力度也有待加强 • 集团总部缺少培训处，全集团统一的培训体系的建设和管控都非常薄弱 • 培训资源未能在全集团形成共享，各板块/业务分子分公司建立了较成熟、科学的培训实践，但没能在板块内推广应用 • 绩效管理：各子分公司的绩效体系建设参差不齐，有待规范 • 增加能力模型在人力资源管理相关环节的运用我们建议系统地提升人力资源管理的各项能力，更好地指导二级单位的工作。第 71 页改进方向二：强调全集团整体规划；通过标准化管控手段，运用信息化工具对人力资源信息进行实时管控集团总部子分公司人力资源管理系统子分公司子分公司子分公司子分公司子分公司子分公司子分公司 • 统一组织编码规则 • 统一组织级别 • 统一组织命名规范 • 统一信息平台 • 集中数据库 • 集中绩效指标库 • 统一绩效管理模式 • 统一工资项目 • 统一核算方式 • 统一人员编码规则 • 统一人员信息指标 • 统一事件信息指标 • 统一职级 • 统一职务系列 • 统一职位分类职职务务职职位位人人员员工工资资系系统统组组织织职职级级绩绩效效集团公司财务管理系统实现薪酬信息管控管控与决策支持系统实现人资预算、绩效等各类信息管控集团总部管控重点： •管子分公司总部机构设置和人员编制 •管劳动用工、劳动计划和定额定员标准 •管领导班子和重要干部 •管工资总额和分配比例 •管培训总预算 •管制度：审批各类人力资源管理制度手工填报报表式，粗放型管控信息系统抽取数据，实施精细化管控第 72 页销售管理资源整合某省市场反应能力还有待加强。需要积极进行销售转型，铺开营销和储运网络，以做到集中资源、稳某省市场关键发现改进思路改进改进….…. 产品品类、品牌规划营销网络布局客户细分 …… 4800K:50 00K=3:2 4800K:50 00K=1:2 5000K:55 00K=2:1 销售网点布局(销售分公司、销售人员配置等）重某省市场储煤基地布局配送网络 5500K++ 长协批发零售示意有XX销某省市区非销售中心机构销售中心机构中国Top22火电厂 本次项目定某省市场与定价委员会为某省市场分析、销售战略规划及定价管理等方面的相关经营决策机制，为大销售的推进提供了组织保障。 下一步需要尽快进行销售转型：开展销售网络建设，积极打造XX品牌，辅以客户策略、价格策略，全面提升营销及销售能力某省市场占有率及影响力。  目前还有一些煤炭生产企业，还未纳入集中销售范畴，影响大销售目标实现。  XX目某省市场相对单一客户集中在电力行业，钢铁、化工及建材行业所占比例相对少  煤炭定价机制尚不完善，间XX煤炭某省市场价格脱节  煤质管理及XX品牌建设能力有待加强  销售网络与物流网络的建设尚未展开 XX 品牌 1 XX 品牌 2 XX 品牌 3 XX 品牌 4 第 73 页销售战略模式转型可以分为不同的阶段，XX目前还处于以产品为导向的阶段，我们建议未来向以服务为导向的方向发展。在不同的阶段中，XX销售管理需要关注不同的关键问题，并建立相应的核心职能管理能力产品导向服务支持产品解决方案服务导向 • 只为重要客户提供服务 • 出售产品时配以客户需要的服务 • 为不同客户客制化产品和相应的服务，实现端到端的销售 • 在出售产品时主动提供相关服务 • 基于客户某省市场分析，规划设计可提供的产品和配套服务长远目标，实现XX核心竞争力成本管理获取新客户客户保留与拓展客户关系管理客户价值定位 1 2 3 4 5 在何处削减成本？如何满某省市场需求？如何对变化的客户需求和行为作出反应？如何保证当前客户的基本需求并且尽可能最大化？如何衡量客户忠诚度及购买意愿？如何从主动获取客户从而得到最大的价值？如某省市场占有率？如何确定整体销售、营销、服务管理策略？如何提升客户忠诚度？如何进行客户全生命理？近期目标，快速建立竞争优势差异化服务关注问题所需核心业务能力市场细分营销网络布局储煤与配送规划客户细分品牌战略客户定价管理客户订单指令管理第 74 页  收集客户信息，进行客户行为分析  销售执行中收某省市场竞争对手营销与销售策略  某省市场与定价工作委员会确定的价格策略，在机制允内，适度调整价格，兼顾销售与销售利润指标  执行总部确定的营销及销售策略市场与定价工作委员会销售管理部各专业管理部  规划国内某省市场及客户、产品及客户细分、营销网络规划、储煤及配送规划  制定内外部定价策略和初步建议  某省市场经营委员会决策制定价格管理办法，监督执行并考核  制定销售策略、销售行为管理规范等销售中心 (运销公司) 及相关二级单位  提供煤炭生产产品、运输网络、路港航运力/吞吐量、煤制油化工产品相关信息  基于XX各产业的生产企业情况，对转移/结算价格提出相关建议  协助编制定价策略  明确XX行业营销定位  确定煤炭销售价格以及外购煤价格，确定外部煤炭不同类型客户的价格策略机制  定某省市场形势对内外部定价策略进行调整  审核确某省市场营销及客户战略、销售策略、销售行为规范等  确定销售年度计划、进出口计划集团领导  最终审批各类定价财务部  负责确定煤炭生产企业与销售之间的转移价格政策研究室  负某省市场行情，提某省市场趋势分析和和竞争形势分析某省市场与定价工作委员会来牵某省市场分析、销售战略规划及定价管理等方面的相关经营决策第 75 页销售发运流程制造煤炭洗选加工煤炭掘进和开采库存库存库存月计划日计划每日执行年计划集成的生产经营－高级供应链计划产品生产设备保障物资供应成本核算生产调度安全质量监控流程制造计划销售预测铁路港口运输销售装运,车辆管理库存洗选加工计划产品生产设备保障物资供应成本核算生产调度安全质量监控详细采掘计划产品生产设备保障物资供应成本核算生产调度安全质量监控物资供应的协同管理需求计划的协同管理产量监控－集成的供应链计划流程－质量检验未来的销售执行中，销售供应链应将煤炭供应链计划中详细采掘、洗选加工、流程制造等计划进行无缝连接，建立集成的销售和生产经营计划流程第 76 页由于集团信息化管理缺乏向下属单位延伸的组织体系，导致集团信息化管理和下属单位的信息化工作思路不统一、资源利用欠优化、整体建设规划不协调、实施方法不标准、维护服务不共享、信息化建设与运行管理相关系统建设缺失等后果。系统维护人员在运维过程中被动等待问题的发生，无法做出主动式预先判断；服务处理流程缺乏明确规范。信息化项目申报的立项审批名目不清晰，与信息化规划中的建设内容缺乏关联，部分信息化项目审批长缺乏规范的企业信息化架构及标准管理体系，使得全局数据的互联互通受到影响，信息共享受到限制缺乏企业全面信息安全管控体系，需要对信息安全隐患进行进一步识别、分类以及制定相应的应对措施集团总部信息化规划和各二级单位的信息化规划之间没有形成有效关联，从而无法形成整体的信息化规划体系信息化管理机构缺乏对总部以及各下属企业信息化建设项目状态的了解，难以对众多信息化项目实现统一管理缺乏明确的企业信息化评价体系；缺乏企业信息化资产管理的机制；缺乏企业信息化知识管理等机制系统维护人员无法做出主动式预先判断；服务处理流程缺乏明确规范；缺乏对运维服务质量的考核当前信息化管控能力关键问题和根因分析信息化战略定位信息化价值管控信息化架构管理信息化项目管理服务管理及运维信息安全管理信息化资源管理第 77 页信息资源管理规划管理项目审批及计划项目实施管理运行维护管理信息安全管理架构/标准管理全部满足部分满足不能满足当前各业务部门缺乏稳定的信息化专职团队，与信息化管理部门配合完成结构化的业务需求梳理、立项、建设实施等工作 ! 集团缺乏整体的架构管控机制与管控工具，以架构为手段管理和控制集团整体信息化建设布局，保障架构设计的落地和持续完善 ! 缺乏专业化的应用运维团队，统一维护集团整体部署的应用系统，如以ERP为核心的资源控制和业务管理系统 ! 缺乏针对全集团的信息化绩效考核体系，难以有效监督、指导和调整集团整体信息化建设的落地实施缺乏信息化专项资金管理和分摊机制，从而难以以资金和预算控制信息化整体架构布局和信息化建设推进节奏 ! ! XX集团当前的IT管控能力尚不能有效保障大规模的应用建设和运行维护第 78 页变革管理及信息化工作委员会信息管理部/变革管理及信息化工作委员会办公室集团业务部门信息技术公司 制定集团信息化规划 审核下级单位规划与年度计划 收集及梳理信息化建设需求 组织集团重大信息化项目建设 集团IT架构与标准的设计和修订 实施全集团信息化绩效考核 讨论并确定基于业务战略的信息化战略 审批和确认信息化项目投资组合 审批和确认信息化规划和年度计划 处理重大信息化项目过程中的关键问题 审批全集团的信息化绩效考核结果 推动变革管理 集团和下属单位IT系统建设实施 集团和下属单位IT基础设施维护 集团和下属单位IT服务运行管理 上报本单位信息化规划 上报本单位年度项目建设申请 配合完成集团应用系统建设 主导本单位特有信息系统建设 提出和评估信息化功能性需求 分析信息化建设的业务收益 主导本业务领域专业信息化建设 参与协调解决跨领域业务集成问题二二级单位信息化相关部门信息化专家咨询委员会（外部）未来信息化工作组织结构建议业务指导、标准化规范第 79 页信息资源管理规划管理项目审批及计划项目实施管理运行维护管理信息化规划需求管理信息化立项审查信息化年度计划管理信息安全管理架构/标准管理信息化资产管理知识管理信息化绩效考核信息化管理制度供应商管理安全生命理信息安全评估验收与上线管理项目实施管理问题管理事件管理变更管理服务级别管理配置管理维护管理标准管理架构审核项目招标开发环境管理未来信息化管控一级和二级流程第 80 页财务管理  设计财务集约化基础标准物资采购管理  采购管理能力提升  开展标准化工作人力资源管理  建设人力资源统计分析系统，包括人员结构、数量及人工费用  制定人力资源规划，特别是人才发展规划销售管理  实施销售转型、并进行试点实施  梳理销售工作与整体供应链及财务管理的集成关系信息化建运  完成组织体系、规划与计划管理模式和实施管理模式优化、一体化运营管理体系建设集团共享服务管理能力的实施路线能力建设及试点阶段能力深化建设与系统实施阶段持续改进与高级应用阶段目标明确，分阶段逐步推进财务管理  ERP试点和全面推广  建设决策与支持系统物资管理  随ERP实施清理数据、推广标准化并固化流程  电子商务平台搭建人力资源管理  制定板块人员机构设置和定额定员标准,制定薪酬体系标准.  设计能力模型和领导力模型\设计绩效管理和培训管理体系销售管理  推广销售网络，提升销售能力  推广实施子领域的能力应用信息化建运  数据中心服务管理系统建设财务管理  ERP深化应用物资管理  完成仓储配送网络规划人力资源管理  推进人力资源管理信息系统的应用，实现人力资源管理能力的全面提升销售管理  完成仓储配送网络搭建信息化建运  数据中心服务管理系统优化 6个月完成。完成各业务领域的能力体系建设；完成ERP系统各业务模块的功能规划与标准设计 8个月完成。实施和应用业务能力体系；实现供应商管理系统、培训管理系统与ERP系统的集成；结合ERP 的推广实施，实现业务能力水平的稳步提升 6个月完成。结合ERP的全面推广和应用，对各业务领域的能力体系进行持续优化完善，实现对人、财、物、采购和信息的资源及服务共享第 81 页 XX集团的核心管理能力专业管理能力的建设是保证XX集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。 XX业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XX集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。共享服务能力专业管理能力集团管控能力资源整合能力业务协同运作能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。第 82 页  工程建设管理模式不统一，总部与二级单位存在职责重叠、分工不清等问题；在需要多部门协作的工程项目全生命程管理中，缺乏标准化、固化的协同流程和信息的共享。  集团总部生产管理部门需要提高生产计划的精细管理水平和联动编制能力；生产管理标准化、精细化程度不高；总工程师办公室与专业生产管理部门间职责需要理顺澄清。  设备管理上对资产全生命理的认识还不够，设备实物管理与价值管理脱节，帐卡物不一致；缺乏统一的设备管理信息标准来规范设备基础信息。  在安全管理方面，集团安监局、总工办以及专业生产管理部门间职责界定不够清晰；缺乏信息技术手段进行管理和监控，缺少安全生产情况上报、汇总和分析的先进方法和手段。专业管理能力诊断的关键发现第 83 页工程建设管理模式不统一，总部与二级单位存在职责重叠、分工不清等问题。现有模式：二级单位负责基建管理 XX集团总部二级单位生产管理工程管理部基建管理管控、监督承包商监理  项目安全、质量无法有效监督  项目效益无法保障集团和二级单位均存在以下问题：  与生产相比，基建重视程度不足  管两头，放中间，以包代管现象普遍  项目管理专业人员有项目时缺，无项目时多，跨单位无法协调调度管理资源  基建管理标准体系基本缺失结果现状改进结果 XX未来的工程建设管理以EPC模式为主要发展方向，采用管办分离的专业化分工总部工程管理部二级生产单位项目部改进… 项目管理总体规划供应商管理技术经济管理风险管理变更管理质量管理沟通管理资源管理问题管理信息架构供应商资质供应商表现概预算管理造价管理风险计划风险应对措施监督变更进展变更请求管理外部沟通沟通人才培养设备调拨审批重要变更变更文档模板变更流程质量控制相应体系报告通道制度标准工程管理公司委托建设项目部项目部朝着专业化管理的方向发展，管理整个集团跨板块的项目管理共性，提供项目管理共享服务根据分板块、区域集中的原则，成立相应的工程管理公司，作为专业化的项目执行主体第 84 页变更执行变更批准变更评估变更申请 •记录变更，将变更申请输入系统 •评价变更对于进度与概算执行影响 •依据管理流程进行审批 •记录变更历史 •系统内对项目计划变更在需要多部门协作的工程项目全生命程管理中，缺乏标准化、固化的协同流程和信息的共享。现状改进结果 2、通过流程优化建立XX集团项目全生命理流程，并将项目执行过程与资源配置职能紧密集成，今后将通过ERP平台实现固化规划计划管理工程管理物资管理财务管理项目开工物资采购服务采购其他费用物资采购计划物资采购合同服务采购合同收货及入库发货到项目工程转固服务完成费用记账组织招标或自行采购服务发票校验及付款物资发票校验及付款项目成本结转在建工程财务年度预算单体项目开工核准项目规划项目设计立项固定资产维护及后续处理结算决算投资计划竣工试运转后评估工程建设与计划、财务、物资管理流程集成关系进度、质量安全、造价部分项目有抢跑现象，导致安全责任主体不明确，若出现异常变化，则会给企业带来高风险缺乏标准化的项目管理手段，对于进度、资金、物资需求很难实时了解跟踪改进… 缺乏变更记录和跟踪的有效手段，变更处理不及时，多在项目收尾阶段集中处理缺乏变更标准序，承包商发起变更比较草率随意，尤其是某些承包商事先低价中标，事后变更  超概算、超范围  无法按时竣工决算  项目计划协同性差  项目简报实时性、真实较差。 1、建立标准变更流程，严格控制不合理或故意变更第 85 页亟待加强对基建施工队伍的安全监管力度，提高外包工程施工的安全性。现状改进结果改进… 安全监督检查工程承包商招投标纠正预防总总部部下下属属单单位位优化后流程信息信息系统系统制度制度标准标准承包商安全管理制度承包商安全管理安全监督检查安全隐患整治工程承包商招投标承包商安全资质审查纠正预防总总部部下属下属单位单位安全监督检查相关制度 SRM系统 ERP-安全管理 •安全监督检查的结果及时反馈到承包商安全纪录，在招投标过程中加强对承包商资质和安全记录的管控，从源头减少不合格承包商给工程建设带来的不安全因素 •通过承包商的隐患整治闭环监督流程，对已经存在的隐患或违章现象进行监督整治，确保有跟踪有落实，检查到的隐患得到切实的纠正 •以事中监督为主要手段，在工程招标阶段与招投标部门协作少，事先的安全把关较粗放。第 86 页集团总部生产管理部门需要提高生产计划的精细管理水平和联动编制能力现状优化建议改进… 采掘接续计划需求预测设备配套计划主生产计划搬家倒面计划集团经营计划销售订单设备新增需求计划设备维修计划维修备件需求计划物资采购计划人力资源计划生产材料需求计划生产计划管理洗选计划装车计划集团总部子分公司生产指挥中心  煤炭生产计划与上下游的经营计划、运输计划等需要加强跨板块协同，目前侧重完成产量任务，在一体化的计划联动编制以及成本管理方面较弱；  目前各类计划基本通过手工编制，尚未具备统一的标准格式，上传下达仅通过邮件完成；  分子公司的配套计划较粗主要用于年度经营计划，与实际月度执行脱节。统一计划信息平台 + 计划编制的统筹优化方法论 1 2 3 第 87 页生产管理标准化、精细化程度不高生产技术标准化库是规范生产技术标准的基础，通过规范化生产技术标准，XX集团可以更好的实现生产管理和知识管理产品资源A 材料B 资源C 材料D物料清单工序10 工序20 工序30 工序40工艺路线工作中心工作中心1-开拓工作中心2-采掘生产部门生产部门200-产品生产独立的文档或电子文件集团技术标准技术方案文档库结构化生产数据库 ERP 生产系统二级单位集团标准方案专业文档采掘通风地测按不同职责的权限访问二级单位手工传递电子传递改进建议目前现状各专业生产数据关联化工消耗定额现状优化建议改进… 第 88 页总工程师办公室与专业生产管理部门间职责需要理顺澄清现状优化建议改进… 总工办负责集团技术推广应用和与技术方案审查相关的工作，在生产技术管理上与各专业生产管理部各有侧重总工程师煤炭产业副总工电力产业副总工铁路运输副总工煤化工产业副总工总工办设置建议问题一.总工办是新成立部门，部门定位有待明确，与现有生产管理部门、工程管理部、安全监督局存在职责交叉，管理界面不清晰。问题二.目前总工办主要关注煤炭生产业务领域，对其它生产专业缺乏足够的管理支持度。 组织制定专业生产基本管理制度和技术规范、标准 汇总本专业下属公司的技术问题，并上报给总工程师办公室 协助总工办进行本专业的技术的应用和推广的落实各专业管理部技术管理体系技术推广应用总工办技术审查第 89 页设备管理上对资产全生命理的认识还不够，设备实物管理与价值管理脱节，帐卡物不一致。现状优化建议改进… 作为特大型能源集团，XX集团仅下属XX股份就拥有固定资产1400多亿元，其中各板块的生产性设备占比85%左右，但现有设备管理水平与规模并不匹配，还存在较大的提升空间数据来源：某著名企业2009年度报告-A股，2010年3月12日 1、管理模式不统一 2、实物和价值管理脱节 3、标准化和信息化基础薄弱设备管理上的三大主要问题： XX集团设备管理的主要由下属生产单位执行具体操作，总部生产部门根据管理需要对下属单位的设备管理进行查询、审批、监督、统计和反馈 3、工程建设 5、资产入账 4、检修计划制定 3、缺陷发现与确认 4、竣工投运 5、工作分派 6、现场工作与验收 7、设备变更（异动） 1、运行监控和记录运行检修查询统计技改大修查询统计 2.技改大修项目审核 1、设备报废申请 2、设备报废审核 4、设备报废 5、资产报废 3、资产报废审核 2、设备采购需求 1、规划计划 1.技改大修立项 3.技改大修执行设备技改、大修设备退役设备形成设备运行点检总部下属生产单位 4、资产价值调整设备台帐查询统计 2、点检设备绩效评估与分析第 90 页缺乏统一的设备管理信息标准来规范设备基础信息现状优化建议改进… 历史运维记录与台帐不挂钩缺陷记录维修记录缺陷对象缺陷描述停机时间活动维修对象维修内容维修班组材料用量维修成本任务设备台帐基础数据管理不完整设备台帐通用数据扩展数据状态数据维护历史结构数据检修历史记录功能位置子设备设备设备备件清单工序备件成本完成时间分类图纸连接对象功能特性测量点缺乏标准作业规范工序1 工序2 维护班组备品备件工器具外委服务工序3 维护任务包1 维护任务包2 维护任务包3 设备台帐技术文档与设备台帐脱节创建文档设备基础文档管理文档管理人员设备大修改造文档管理项目管理人员设备运行文档管理运行管理人员设备采购文档管理采购管理人员设备台帐文档登记状态设置和分类登陆、连接未来基础信息标准化：形成板块统一的设备管理标准规范体系，建立标准基础信息库，体现XX集团设备管理的规范化和标准化力度与水平。标准库管理设备标准库作业标准库运行状态标准库 统一设备分类与编码体系 财务固定资产科目对应一致 标准化设备属性参数 统一工作类型与工单体系 标准化作业工序与资源需求 标准化作业触发条件（、计数、状态） 统一设备状态记录与等级 标准化故障（缺陷）目录体系第 91 页未来管理模式：XX设备管理既有过程的共性，又存在不同行业设备维护的特性，考虑各板块专业管理的差异性以及与各板块MES系统分别集成的要求，将在板块层级形成典型模板，统一设备管理模式航运行业技术规范港口行业技术规范铁路行业技术规范煤炭行业技术规范煤制油行业技术规范电力行业技术规范设备台帐管理设备状态（含缺陷）管理设备工单管理设备管理资产管理资产卡片管理资产价值管理资产报废管理物资管理物资主数据管理采购管理验收投产 ERP 系统横向集成煤炭 MES 电力 MES 铁路 MES 港口 MES 航运 MES 煤制油 MES 工程管理工作分解结构物料清册集成联动第 92 页矿井作业计划采掘接续计划设备配套计划设备需求计划备件需求计划设备检修计划备件配套计划洗选作业计划运输销售计划掘进接续计划开采接续计划运输通风等辅助作业计划商品煤库存原煤库存质量产销量监控车辆管理生产作业准备生产工艺准备生产组织准备设备/备件/物资 /人员的准备设备管理供应商协同管理物资需求计划物资采购计划设备采购计划产品销售计划公路运输计划铁路运输计划物资管理生产经营计划市场需求协同管理其他板块生产计划煤炭生产计划组织督办协调平衡基于计划的生产调度地测管理煤质管理MESMES 市场需求协同管理提升点一：集团层面统一制定生产经营计划！提升点二：销售部门和生产单位信息传递通畅，加强产销协调！提升点三：建立产运销信息平台，合理科学制定生产计划！提升点四：增强设备全生命理，减少设备采购和检修过程中对生产的影响！！！提升点五：集约化物资管理，减少物资供应方面对生产影响通过三个阶段系统实施，生产计划集成各种计划信息，综合平衡各方需求，实现综合利益最优第 93 页在安全管理方面，集团安监局、总工办以及专业生产管理部门间职责界定不够清晰。现状优化建议改进… 安全监察局总部各专业管理部门总工办二级公司 HSE 监督体系 HSE 技术支持体系 HSE 保障体系 HSE 执行体系关键责任在集团安全管理工作领域，安监局、总工办、各专业管理部以及二级单位将分别承担整体安健环（HSE）管理各子体系的相应职责 负责HSE管理策略、规范、标准、计划的制定 负责对二级单位HSE管理的监督、检查及考核 负责对安全事故进行调查处理 负责HSE方面的技术管理，包括 HSE技术标准的制定，HSE技术审核，包括基建勘探、设计、建设整个过程中的技术审核 负责指导二级公司业务保安工作 参与HSE应急响应与事故调查处理 按照集团下发的各项安全制度规范、安全技术标准等执行生产过程中的HSE管理 及时采取各种措施规避潜在安全生产隐患安监局是看病，治病不是安监的事情。安监局是安全主管部门，也是安全主要责任部门。生产部门责任是生产，安全问题交给安监局管，生产配合。总工办的安全定位是什么？  安监局与各专业部门对于各自承担职责的认识并不完全一致，给横向工作协作带来不便  集团与二级单位安全管理工作职责的划分界定不够清晰第 94 页缺乏信息技术手段进行管理和监控，缺少安全生产情况上报、汇总和分析的先进方法和手段。改进… 建立事件管理和反馈提升机制，确保安全管理形成闭环。本质安全管理系统（下属企业）安全管理执行本质安全管理系统（总部）制度、标准、基础数据管理安全统计、决策分析安监局（监督体系） 集团没有安全监管的信息化平台。 缺乏安全统计分析的手段和工具。安全相关的数据统计和分析没有统一规范，缺乏安全信息报送平台； 信息及时性和准确性不能保证。数据由二级单位手工报送集团，不能保证数据及时性和准确性。存在的主要问题 无法掌握有效的安全生产信息。风险评估和危险源辨识工作工作量大； 大量的手工上报工作、人为修改数据现象不能，信息和数据的质量无法保证； 无法有效利用数据来进行系统的分析，无法提供风险预测和预警。造成的后果数据上报制度下发专业管理部门（保障体系）安全监督指导跟踪落实各生产单位（执行体系）第 95 页生产（项目）过程管理及信息系统支持概述生产管理计划管理质量管理安全管理领耗料管理设备管理设备全生命值管理销售管理计划管理定价管理客户关系管理运营分析及决策支持系统 ERP系统产供销人财物信息系统支持生产管理物资管理管办分离集中管理集中采购项目管理项目全生命理财务管理一级资金两级财务三级核算人力资源管理集团管控能力模型共享服务设备管理销售管理采购管理仓储管理项目管理财务管理人资管理本质安全管理系统 MES系统 CRM系统 SRM系统电子商务平台 EAM 第 96 页生产（项目）过程管理——信息系统总体架构图 ERP系统人力资源管理财务管理采购管理仓储管理采购订单项目管理销售管理生产管理设备管理本质安全管理系统 MES系统生产工单设备维修工单工单完成情况供应商管理系统外部门户电子商务平台客户管理系统采购需求合同执行情况采购合同月度（日）销售计划工单完成情况信息发布外部供应商/客户自助更新信息销售管理和采购管理均由自外而内的电子商务平台、客户管理系统/供应商管理系统、 ERP共同完成： • 电子商务平台实现外部客户/供应商与管理人员的信息交互 • 客户管理系统/供应商管理系某省市场、价格、客户/供应商信息、合同进行管理 • ERP负责从订单到结算的销售/采购执行过程管理生产管理和设备管理均由ERP和MES共同完成： • ERP负责生产/设备维修计划管理及其与采购、财务之间的交互 • MES负责管理生产/设备维修执行过程第 97 页专业管理能力实施路线专业管理能力的建设需要总部与下属子分公司的通力配合才能收到预期的效果。其中，子分公司的建设任务在系统实施前期相对比重会很大。但是，如果子分公司的系统建设可以按照总部的规划标准推进，未来在推动XX集团范围的管理能力提升的效益会得到充分的显现。设计试点阶段实施时间： 12个月主要目标：  完成煤炭板块的生产接续计划详细设计，并通过试点验证效果；  完成煤炭、发电、煤制油、运输板块的设备管理标准模板设计，并完成试点；  完成XX总部专业板块设备管理能力的建设；  完成集团业务计划和子分公司生产接续计划的集成设计，并完成试点实施。推广阶段实施时间： 12个月主要目标：  完成煤炭板块生产接续计划系统在各煤炭生产单位的推广；  完成煤炭、发电、煤制油、运输板块的设备管理标准模板在各生产单位的推广；  完成XX总部专业板块设备管理能力与生产单位设备管理系统的集成；  完成集团业务计划和子分公司生产接续计划与生产指挥系统的集成。  完成铁路运输计划、调度系统的整合。实施时间： 12个月主要目标：  完成各板块生产过程分析能力的建设  完成各板块设备使用效益的封信能力建设高级应用阶段第 98 页目录 98 I 项目目标和总体规划思路 II 流程优化和IT规划项目的主要成果介绍 III 未来建设规划和下一步工作第 99 页台塑经验简介第 100 页台塑管理架构——台塑管理构架示意图其他境内公司 49 家明志科技大学长庚纪念医院长庚大学长庚技术学院南亚塑料公司台湾石化公司台湾化纤公司行政中心总管理处创办人台湾塑胶公司其他境外公司 75 家 台塑最高决策和协调机构 由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（族成员4人，资深经理人3 人） 最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构 包括专业幕僚及共同事务幕僚 职能包括：（1）统一管理制度监督制度运行；（2）统筹台塑整体资源优化；（3）集中处理共同事务 176家关系企业，职能包括：在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动行政中心总管理处子公司第 101 页台塑管理架构——总管理处管理构架示意图总经理室总管理处人事管理组产销1、2、3组保养管理组资材管理组财务管理组工程管理组其他幕僚组其他事务部麦寮管理部法律事务室安环卫中心财务部发包中心采购部营建部资讯室 制定企业各项管理制度并计算机化 推动管理制度执行及业务稽核 采购案、工程预算及发包、验收案之审核 协助各经营事业单位经营管理之改善 企业项目改善 对内集中作业，达到精简人事与作业的协同效果 对外统一窗口，降低采购及资金成本共同事物服务部总经理室第 102 页台塑组织架构——公司管理构架示意图直属部门事业部各公司总经理室会计处储运处研发中心安环卫处其他事业部事业部 2 事业部 1 生产厂 1 生产厂 2 其他生产厂 各事业部以厂或产品各自成立独立的利润中心计算损益 透过管理报表的分析衡量经营绩效，显示经营责任归属 统筹整体的产销作业 责任经营制度利润中心（截止08年，共有3088个利润中心） 依其成本属性设立 提升管理绩效，落实成本控制成本中心（截止08年，共有 17000多个成本中心）事业部第 103 页直线生产体系具体描述事业部定义各公司均依产业别分为若干事业部，统筹整体产销作业，全盘规划经营目标划分原则事业部体制按照产销一元化原则与责任经营原则运作，权限划分方法： • 主要按照产业或产品别来划分； • 充分授权，厘清责任，独立核算。利润中心定义各中心独立计算损益，透过会计报表做投入产出分析，衡量经营绩效，显示责任归属，稳步推行责任制。划分原则后来改为沿生产或服务流程（横向）按产销一元化原则(“只要产品卖得出去，就可设立一个利润中心”的原则)来划分： • 不论是成品或半成品，只要有需求； • 一个利润中心之下还可再设利润中心； • 僚单位也被划分为利润中心； • 2008年，台塑集团共计有利润中心3088个。成本中心定义按照生产或服务流程将利润中心划分为成本中心（费用中心），突出特点是划分得很细，数量很多，既是最小的责任区域，同时也是处于基层主管控制下的最小成本责任单位。划分原则 • 可以小到一个生产课、一台机器或一个人：只要能分清可控与不可控成本项目，就可以成立一个成本中心； • 幕僚单位也要在利润中心之下再划分为费用中心； • 2008年，台塑集团共计有成本中心17,000多个。台塑经验1：通过直线生产管理体系的生产组织方式建立直接责任的管理机制第 104 页重心下移：层层推进责任经营制度  台塑集团将经营责任下放到事业部，将利润责任下放到利润中心，将成本责任下放到成本中心，如此构成了一条直线生产管理体系；  如此多的利润中心、成本中心，构筑了一个稳固的下层结构，十分有利于将经营理念、管理制度、经营计划、经营目标、预算控制、绩效评核、管理改善等内容贯彻到最底层，为实现管理合理化（精细化管理），营造了良好氛围和环境。第 105 页台塑经验2：建立共同事务服务及管理组织，提高服务质量、效率，降低服务成本经过多年努力台塑将下属企业的共同事务完全集中到总部进行管理和执行，极大化的提高了共同事务的服务质量、降低服务成本和提高服务效率。 100%的物资集中采购和供应服务 100%的工程集中发标管理和服务 总部和分公司两级的财务管理和服务 总部和分公司两级的人事管理及服务 “一日结算” 第 106 页台塑经验3：独立于生产经营管理体系的管理幕僚体系，保证管理规范、标准的独立性和严肃性台塑设立在总部和分公司层级的总经理室是专门负责制定业务规范的标准的独立管理幕僚机构。台塑企业所有业务规范和管理制度都是由总经理室制定并监督执行的。总部层级的总经理室负责规范的制定和落实监督，而分公司层级的的总经理室是规范和制度执行的督导者。台塑管理规范化最著名的口号是：“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”。充分体现了台塑管理的标准化和集约化水平。管理制度生产单位生产单位生产单位总部层总经理室管理信息系统分公司层总经理室第 107 页台塑企业发展历程 1954 -- 1967 1968 -- 1981 1982 -- 1992 1993 -- 至今第 108 页直线生产体系具体描述一级成本中心定义将二级分公司分业务板块建立一级成本中心，统筹本公司生产板块整体生产或销售作业，具有明确的生产或销售目标划分原则按照二级公司、业务板块专业自然边界划分二级成本中心定义二级公司下属的业务单位，如矿区、设备维修单位、发电厂、煤制油工厂等划分原则以二级公司下属可以独立作业的生产单位的自然边界划分三级成本中心定义按照生产专业或服务专业划分，突出特点是划分得很细，数量很多，既是最小的责任区域，同时也是处于基层主管控制下的最小成本责任单位。划分原则可以小到作业队、一台掘煤机或一个人：主要原则是将成本单元定义在一个独立的可控成本项目范围内； XX集团未来可能操作的责任中心体系第 109 页 XX集团未来管控责任分工及定位集团总部二级公司生产单位综合管理部门：战略规划部、政策研究室、企业管理部、财务部、内控审计部、人力资源部。。。负责企业战略、计划、预算、投资、人力资源相关的规范、标准、流程的制定。专业管理部门：煤炭生产部、电力管理部、运输管理部、煤制油及煤化工部、销售管理部。。。负责管理规范、标准在本专业部门的执行过程监督和推动。专业管理部门：生产管理部、机电管理部，。。。负责管理规范、标准、流程在生产、经营过程的执行综合管理部门：战略规划部、企业管理部、人力资源部、财务部。。。作为集团综合管理部门在二级公司的支撑，是集团业务计划、规范、标准在二级公司的推动及督导者. 共享服务管理部门：采购管理部、信息管理部、财务部、人力资源部。。。负责企业共同事务的管理和服务。生产执行的最终责任单位第 110 页 XX集团信息化建设实施策略集团信息化蓝图建立标准化体系责任明晰的组织体系共享、集成的信息系统专业的系统运维能力可考核的信息化服务能力 提升集团对企业战略的控制及决策能力 提升集团对生产经营计划全过程的管理能力 提升集团对物资供应及供应商的管理能力 提升集团对人力资源总量的控制能力 提升集团对投资、资金、财务的管理能力 提升集团对生产经营成本的控制能力确定以围绕计划全过程管理为主线、以全面预算和全面绩效考核为手段的财务、业务一体化信息系统的建设。通过企业级核心信息集成平台实现生产经营过程、投资建设过程全方位的信息共享和效益分析，为管理决策提供及时、高质量的信息和手段。 建立集团统一的标准化业务流程 建立全集团统一的物料标准 建立全集团统一的信息技术标准（包括，技术架构、应用架构和数据标准） 建立全集团统一的标准化考核体系结合应用系统实施培养专业化应用系统运维队伍，确保从开发到运维的平稳过渡和后续的高质量服务。 建立责任清晰的业务管理组织体系 建立计划可分解、绩效可考核的成本中心体系 建立高效的管理授权及决策体系通过强化对信息化服务能力的绩效考核，深化信息化在XX集团的推广应用。保证信息化的效益和能力的可持续。 XX集团信息化建设演进路线的制定将采取以提升集团业务管理能力为核心目标的信息化建设策略，在未来3 年里，一切业务能力建设和信息系统建设将围绕这一核心目标展开，不动摇。信息化建设的成功与否也将围绕着业务能力是否得到提高为考核重点。业务能力提升第 111 页依托两横一纵的平台支撑，实现集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全、集约化服务、综合管理7大能力的全面提升 7 提升七大业务能力 “SH217”工程产运销协同调度平台基于上述实施策略，XX集团将实施信息化建设“SH217” 工程，通过建设 “两横一纵”信息化平台支持业务“七大能力” 依托数据仓库、集成总线、门户、工作流及内容管理平台、集中身份管理等支持功能，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。 1 一体化纵向管控平台依据集团管控运营模式，依托信息化平台，实现： 产运销协同调度指挥 人财物协同资源整合 2 两大横向协同平台 SH XX 集团企业综合管理能力共享服务管理能力本质安全管理能力专业管理能力业务协同能力资源整合能力集团管控能力人财物资源整合平台一体化纵向管控平台通过XX“两横一纵”三大信息平台建设和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团管理经营能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造XX的宏伟战略目标 SH217信息化建设工程目标第 112 页第 112 页项目文件，XX使用 XX集团SH217工程中的具体项目分解：业务能力提升、信息化配套管理方向需提升业务能力规划和投资管理规划、计划、预算和绩效的闭环管理内控和审计管理内控体系及制度建设风险管理能力建设企业绩效企业绩效考评指标体系设计调度管理板块协同和计划编制能力指令上行下达和信息共享体系财务管理成本管理全面预算管理财务、业务一体化的核算能力生产和安全管理资产全生命理安全文化变革物资管理物资集约化管理提升标准化建设（物码与供应商等）电子商务平台建设运输和销售管理销售模式转型及管理能力提升人力资源管理人力资源集约化与信息化管理（员工信息、人员编制、薪酬、招聘、培训）领导力评估及领导力提升能力模型建设与应用员工绩效指标库设计业务管理能力提升项目业务能力提升配套信息化项目信息化建设配套管理提升项目业务能力提升计划管理及生产指挥能力体系全面预算管理体系全面绩效考评指标体系物资采购集约化管理体系成本管理体系内控及风险管理体系数据中心及运维体系决策与支持体系管控及决策支持系统-战略管控 ERP 产运销协同调度系统设备管理系统电子商务平台管控及决策支持系统-决策支持协同办公系统门户、内容管理及知识管理系统 CRMSRM 本质安全管理系统企业数据集成平台单点登录及统一用户管理平台主数据管理信息化标准体系数据中心基础设施企业应用集成平台数据中心服务管理系统应用开发环境第 113 页第 113 页项目文件，XX使用集团管控能力战略规划管理年度投资和经营计划管理全面预算管理企业绩效管理资源整合能力财务业务一体化能力业务协同能力协同指挥调度能力（月度/日计划管理）专业管理能力运输管理能力生产管理能力设备管理能力项目管理能力本质安全管理能力经济安全生产安全政治安全共享服务管理能力财务集约化管理能力物资集约化管理能力人资集约化管理能力销售集约化管理能力信息化建运管理能力综合管理能力党政、工团、纪检、监察、宣传、法律、国际合作、办公自动化等 XX集团“两横、一纵”平台对“七大能力”能力支撑关系集团纵向管控类能力产运销平衡协同类能力人财物资源整合类能力集团管控能力战略规划管理年度投资和经营计划管理全面预算管理企业绩效管理资源整合能力财务业务一体化能力业务协同能力协同指挥调度能力（月度/日计划管理）专业管理能力运输管理能力生产管理能力设备管理能力项目管理能力本质安全管理能力经济安全生产安全政治安全共享服务管理能力财务集约化管理能力物资集约化管理能力人资集约化管理能力销售集约化管理能力信息化建运管理能力综合管理能力党政、工团、纪检、监察、宣传、法律、国际合作、办公自动化等 “两横、一纵”三大系统平台支撑三大类业务能力第 114 页一体化纵向管控平台人财物资源整合平台产运销协同调度平台产运销协同调度系统管控及决策支持系统知识管理系统协同办公系统煤质管理系统煤炭资源管理系统 ERP系统 SRM系统 CRM系统电子商务平台数据仓库门户企业集成总线主数据管理安全管理统一身份管理 IT服务管理数据中心灾备中心办公终端通信网络信息基础架构硬件信息基础架构软件本质安全管理系统煤矿作业调度及现场管理煤矿安全监测联网系统露天矿GPS 车辆监管系统集控系统 MES系统露天矿设备调度系统地质管理系统 GIS系统车辆运行安全监控系统货车管理系统 MES系统铁路作业调度及现场管理 TMIS TDCS 计费系统 ME系统海事局雷达系统港口作业调度及现场管理电力作业调度及现场管理 MIS系统 SIS系统 EAM系统集控系统煤制油和煤化工作业调度及现场管理 MES系统集散控制系统综合管理能力集约化管理能力本质安全管理能力专业管理能力业务协同能力资源整合能力集团管控能力铁路：作业现场管理-调度 TDCS系统TMIS系统全集团：决策支持、经营管理、资源管理和综合管理铁路：作业现场管理 GIS系统车辆运行安全监控系统货车管理系统MES系统煤矿：作业现场管理煤矿安全监测联网系统露天矿GPS 车辆监管系统集控系统 MES系统露天矿设备调度系统地质管理系统港口：作业现场管理计费系统MES 海事局雷达系统船运：作业现场管理船运管理专业系统船舶管理专业系统电力：作业现场管理 MIS系统 SIS系统 EAM系统集控系统作业现场管理-安全本质安全管理系统企业集成、主数据管理管控及决策支持系统决策支持战略管控煤炭产运销协同调度系统协同办公系统知识管理系统内外部门户内容管理系统煤质管理系统煤炭资源管理系统 ERP系统生产管理仓储管理环境和安全管理设备管理采购管理人力资源管理财务管理销售管理质量管理项目管理 SRM系统 CRM系统电子商务平台通信渠道语音电话短信电子邮件视频会议煤制油与煤化工：作业现场管理集散控制系统MES 从信息化应用架构蓝图到SH217工程信息化应用架构蓝图 SH217工程第 115 页 XX集团“两横一纵”信息化平台对业务“七大能力”的支持一体化纵向管控平台人财物资源整合平台产运销协同调度平台产运销协同调度系统管控及决策支持系统 ERP系统知识管理系统协同办公系统 SRM系统 CRM系统煤质管理系统煤炭资源管理系统电子商务平台煤矿作业调度及现场管理煤矿安全监测联网系统露天矿GPS 车辆监管系统集控系统 MES系统露天矿设备调度系统地质管理系统数据仓库门户企业集成总线主数据管理安全管理统一身份管理 IT服务管理数据中心灾备中心办公终端通信网络信息基础架构硬件信息基础架构软件 GIS系统车辆运行安全监控系统货车管理系统 MES系统铁路作业调度及现场管理计费系统 ME系统海事局雷达系统 TMIS TDCS 港口作业调度及现场管理电力作业调度及现场管理 MIS系统 SIS系统 EAM系统集控系统煤制油和煤化工作业调度及现场管理 MES系统集散控制系统本质安全管理系统综合管理能力集约化管理能力本质安全管理能力专业管理能力业务协同能力资源整合能力集团管控能力战略规划管理年度投资和经营计划管理全面预算管理企业绩效管理财务业务一体化能力协同指挥调度能力（月度/日计划管理）运输管理能力生产管理能力设备管理能力项目管理能力经济安全生产安全政治安全财务集约化管理能力物资集约化管理能力人资集约化管理能力销售集约化管理能力信息化建运管理能力党政、工团、纪检、监察、宣传、法律、国际合作、办公自动化等第 116 页 XX集团信息系统开发及部署策略集团统一开发及部署，集团和二级公司共享使用的系统产运销协同调度平台产运销协同调度系统人财物资源整合平台 ERP系统 SRM系统 CRM系统煤质管理系统煤炭资源管理系统电子商务平台煤矿作业调度及现场管理煤矿安全监测联网系统露天矿GPS 车辆监管系统集控系统 MES系统露天矿设备调度系统地质管理系统一体化纵向管控平台管控及决策支持系统知识管理系统协同办公系统数据仓库门户企业集成总线主数据管理安全管理统一身份管理 IT服务管理数据中心灾备中心办公终端通信网络信息基础架构硬件信息基础架构软件 GIS系统车辆运行安全监控系统货车管理系统 MES系统铁路作业调度及现场管理 TMIS TDCS 电力作业调度及现场管理 MIS系统 SIS系统集控系统本质安全管理系统计费系统 ME系统海事局雷达系统港口作业调度及现场管理煤制油和煤化工作业调度及现场管理 MES系统集散控制系统以业务板块标准，二级单位自主实施的系统二级公司及区域纵向管控平台管控及决策支持系统知识管理系统协同办公系统数据仓库门户企业集成总线主数据管理安全管理统一身份管理 IT服务管理数据中心灾备中心办公终端通信网络信息基础架构硬件信息基础架构软件第 117 页集团层面集中和统一的一体化ERP平台煤炭电力铁路煤制油港口航运工程建设设备管理生产管理全集团统一的标准化管理模板财务管理物资管理人力资源管理板块统一的专业化管理模板工程建设设备管理生产管理工程建设设备管理生产管理工程建设设备管理生产管理工程建设设备管理生产管理工程建设设备管理生产管理 XX集团ERP部署策略销售管理销售管理服务销售销售管理服务销售服务销售第 118 页制定XX集团信息化建设实施计划安排时考虑的具体因素信息系统实施计划 1 2 3 4 对于具有较高紧迫性和业务战略支持度高的项目，应优先实施项目内不同数据、功能间的依赖关系以及与其他项目的相互依赖关系在制定项目的实施计划时，考虑投资的规模和人员需求，进行必要的平衡考虑相关组织架构调整和管理变革的难度参考业界相关项目实现功能的广泛性及成熟度高难度的项目适当后延业务紧迫性和重要性依赖关系投资规模和人员需求实施的难度第 119 页 XX集团信息化建设演进路线建议—— 以业务能力提升为驱动力，分阶段、分项目持续推进信息化建设  强化管控能力建设，提升计划管理、生产调度指挥、全面预算管理、绩效考核体系、物资采购及集约化体系和内控及风险管理能力  ERP 典型模版详细设计ERP 软件选型  开展生产计划管理系统、全面预算管理系统、生产指挥调度系统、SRM系统、电子商务平台、办公自动化系统、安全监督及管理系统的建设完善数据、基础设施和信息化标准体系，建立一个信息共享、应用集成的核心的信息系统 2010-2011 2011-2012 2012-2013 阶段一强化管控，通过信息化手段快速提升集团对主营业务的管理水平阶段二深化应用，向全集团所属控股企业推广信息化建设阶段三持续改进，针对一、二阶段建设成果改进业务应用，加强分析体系建设目标  持续提升集团管控能力，建设集团决策与支持体系  XX集团主营业务产业链（煤炭、运输、销售）上选1~2 家代表性企业进行ERP 试点实施 ERP  建设企业数据平台和应用集成平台、主数据管理平台和统一用户管理体系  配套信息化标准体系建设  ERP 系统全面推广  生产指挥中心实现全面的集中计划和调度管理  决策支持系统完善：补充分析主题，持续提升决策分析能力  CRM系统、门户及知识管理系统建设完成  集成平台完善  主营业务过渡模式中分散部署的ERP应用演进纳入集团统一部署体系一般某著名企业信息化A级企业所处位置第 120 页 XX集团核心管理方向的能力和信息化建设3年演进路线图: ① 第一阶段 (8个月) 产运销协同调度体系规划、计划、预算到绩效考核闭环管理体系时间 ② 第二阶段 (12个月) ③ 第三阶段 (18个月) 战略管控—计划及全面预算管理系统实现人财物资源集中管理体系分析与决策支持体系规划计划与全面预算管理提升绩效考核管理提升运营分析及决策支持系统实施调度模型全面建设日计划集中管理全集团集中指挥和统一调度 ERP系统试点物资集约化管理提升 SRM系统实施 ERP系统推广、人财物系统集中整合决策与支持体系管理提升电子商务平台系统实现煤炭产运销协同调度系统实施-系统平台搭建 ERP典型设计（含主数据）管理基础工作信息化建设图示调度模型优化与协同能力提升运营分析及决策支持系统持续提升战略管控—绩效管理系统实施 CRM系统实现 7 8 9 10 6 战略管控- 财务合并系统实施 2 投资机会管理系统实施 3 综合管理体系综合管理系统实施协同办公及综合管理系统选型协同办公系统实施知识管理系统实施5 ERP系统深度应用内控与风险管理系统实施内控与风险管理的模型设计第 121 页 XX信息化建设一期关键项目说明-IT管控（）类型项目名称项目目标项目责任部门覆盖范围实现程度信息化制度和标准体系信息化标准体系设计完成信息化建设一、二期所需要制度和技术标准形成详细的标准文档并确认和发布 - 企业管理部、信息管理部项目管理体系项目群管理办公室针对所有项目负责信息化项目群的计划、启动、协调、变革管理和验收 - 2011 .4 企业管理部、信息管理部第 122 页 XX信息化建设一期关键项目说明-业务系统与数据集成（ -- ）类型项目名称项目目标项目责任部门覆盖范围实现程度主数据管理主数据体系梳理设计全集团根据主数据定义和技术标准，完成后续ERP实施所需的每个板块核心主数据，包括会计科目、资产分类、物资分类、设备分类、人员主数据等内容编制；设计设备和资产主数据分类对应关系，形成资产全寿命管理基础；设计未来各类主数据的应用维护和审批体系。 - 财务部、物资管理部、各专业生产部门、人力资源部（信息部总体牵头） “计划- 预算-绩效”闭环体系计划、全面预算管理体系设计和系统实现集团、一至三级公司（三级以下单位在第二期实施）完成业务计划循环定义，完成基于生产、投资计划的全面预算制定工作模板的设计，完成业务分析模板设计，在系统中实现 - 战略规划部、财务管理部、各生产管理部全面绩效考评指标体系设计和系统实现集团、一至三级公司的五型企业绩效根据五型企业要求，完成基于业务分解目标的绩效考评模板设计并在系统中实现 - 企业管理部生产经营业务体系生产指挥能力体系设计和产运销协同调度系统实现集团、二级公司、生产单元完成煤炭产、运、销从计划协同、生产指挥到结果分析全过程的工作模板、规章制度与协同绩效体系设计，产运销协同调度平台选型，数据收集接口设计和实现 - 2011 .2 战略规划部、生产指挥中心物资采购集约化管理体系设计全集团完成物资采购管理标准化及规章制度的建设，设计物资采购需求管理模板，完成产品选型，选择2到3家试点单位为系统实施做准备 - 物资管理部内控及风险管理体系设计全集团完成内控及风险系统的详细设计和产品选型 - 内控管理部 ERP典型模板设计及产品选型全集团完成ERP典型模板的设计和产品选型，按照行业板块的选择代表性试点单位，为ERP实施做准备 - 信息技术部、企业管理部、财务管理部、各生产管理部门综合管理综合管理系统选型与实施集团总部完成综合管理系统开发、内容管理、工作流等平台选型，进行纪检监察、后勤管理等系统的开发与实施 - 信息管理部纪检监察部行政后勤部第 123 页 XX信息化建设一期关键项目说明-IT基础架构（ --- ）类型项目名称项目目标项目责任部门覆盖范围实现程度统一身份管理单点登录及统一用户管理平台一期实施全集团完成统一身份管理系统的开发和实施，实现与部分应用系统的集成 - 信息管理部应用与数据集成平台主数据管理平台建设全集团完成主数据管理平台的产品选型和采购，进行主数据平台的搭建 - 信息管理部企业数据集成平台选型与实施全集团完成企业数据集成平台的技术需求分析、产品选型和采购，进行部分系统间数据集成的实施 - 信息管理部企业应用集成平台选型与实施全集团完成企业应用集成平台的技术需求分析、产品选型和采购，开展部分应用集成的实施试点 - 信息管理部数据中心基础架构数据中心基础设施建设集团总部完成集团数据中心机房的设计和建设，进行部分硬件设备的选型和采购，构建支撑集团业务应用的IT基础设施平台 - 信息管理部应用开发环境应用开发环境建设集团总部完成集团应用开发环境的建设，为定制系统的开发和管理提供软硬件支撑环境 - 信息管理部第 124 页 XX信息化建设二级分公司下一步的工作建议近期配合XX总部信息化规划落实的本公司信息化规划工作： 1.严格执行集团信息化规划和IT管控制度； 2.按照集团要求配合编制集团信息化标准，及时反馈信息； 3.按照集团统一范围和质量要求参加相应的基础业务数据梳理工作 4.试点单位配合集团进行业务流程的梳理和优化，完成信息系统的典型设计； 5.按照集团统一接口规范完成数据接入，并保障数据的准确性和完整性；中期配合XX总部信息化实施的本公司信息化工作： 1.在集团统筹安排下，组织相应的信息系统实施业务团队，按照典型设计，配合集团ERP、计划与预算等信息系统的实施； 2.自主组织实施和持续改进相应的MES等生产现场信息系统的实施