第二章
组织沟通
引例
工作丰富化与员工的“消极怠工”
健康食品公司是一个中型的保健食品企业。最
近，总经理庞云一直在为员工工作兴趣的低下而担
忧，因为这导致了包装质量问题的产生。如果质量
问题在检查阶段被发现，袋装食品就被送回流水线，
否则它们将最终被客户拒绝。在工厂经理的建议下，
在重要工段设置了管理监督岗位，由他们进行随机
检查，但是这样不仅增加了成本．而且对返回率的
降低并没有起到预期的作用。
庞总召集职能部门管理者召开会议，来讨论
形势并商讨有效对策。工厂经理李松称，一些问
题是由策划引起的，他建议在设计阶段进行检查；
人事部门遭到攻击，被指责没有精心招聘合适的
员工，以致公司面临人员频繁流动及缺勤的问题。
工程及人事部门的主管都为自己辩护；策划部门
的主管周卓认为设计并没有什么问题．而提高标
准则意哝着要耗费更多的钱。
人事部门的主管王菲则觉得由于劳动市场上
劳动力紧张，她无法在雇佣过程中提出更加严格
的要求，她还说包装工作枯燥乏味，期望人们对
此类工作产生更大的兴趣也不合理。王菲提出了
一些建议，以便使员工对其所从事的包装线工作
增加兴趣。建议之一就是要求扩大包装线个人的
工作范围。在她的建议下，每个工人将与工作群
体的其他工人一起处理几个操作程序，而不是只
做单纯的一项工作。另外她还建议采取工作轮换，
以使工人们的工作更具挑战性。
庞总非常赞赏这个建议并想立即实施，但
是在实施变革的一周内，工人们却对这些变革
表达出许多不满，而且还存在着一种“消极怠
工”的状况。工人们觉得他们要进行更多的作
业，而工资却没有增加。
总经理和部门主管，包括人事部门主管，
都对工人们的反应感到吃惊，王菲泄气地说：
“我被搞糊涂了，似乎他们并不想使自已的工
作更有趣。”
一、 组织沟通概述
四、 影响组织沟通的因素
五、 会议管理
二、 组织内部信息沟通
三、 组织外部信息沟通
组织沟通与一般意义上的沟通的区别主要在于，
组织沟通特定的情境是工作场所，所以它既具备一般
人际沟通的特点，同时又是工作任务和要求的体现。
因此，组织沟通具有明确的目的，通过影响组织中每
个人、每个部门的行为，使之与实现组织的整体目标
相一致，并最终实现组织目标。组织沟通是按照预先
设定的方式，沿着既定的轨道、方向、顺序进行，作
为管理的一种日常活动而发生的。由于组织沟通是管
理的日常功能，因此组织对信息传递者具有一定的约
束和规范。
一、组织沟通概述
组织沟通就是在组织结构环境下的知识、
信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及
如何在创造力和约束力中达到一种平衡。
组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟
通。它是人力资源管理中最为基础和核心的环
节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑
造。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善
组织沟通是实现组织目标的关键。
1. 概念
问题讨论
某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起
员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：
策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和必然性；
给员工反馈的期限；
策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，
请员工代表参与制定标准和流程；
策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准、实施
流程改造。
你认为哪一种方法较好？
团体决策
团体决策优缺点
优点：
产生更多的承诺
产生更好的决策
缺点：
时间和效率
团体压力：从众心理
专家和领导压力
推卸责任：说而不做
2. 组织沟通的特点
（一）组织沟通的目的明确
（二）组织沟通频率高，渠道健全，方式多样
（三）组织沟通过程的制度化和系统化
（四）组织沟通需具备一定的物质条件
（五）组织沟通信息共享程度高
3. 组织沟通的基本作用
㈠降低经营模糊性
㈡实现有效管理
㈢满足员工对信息的需要
㈣构建工作关系
4. 组织沟通类型
一、组织沟通类型
正式沟通正式沟通
非正式沟通非正式沟通
（一）正式组织的沟通
1. 由上而下的沟通
2. 自下而上的沟通
3. 横向沟通
4. 斜向沟通
（二）非正式沟通（二）非正式沟通
. 单线式单线式
. 偶然式偶然式
. 流言式流言式
. 集束式集束式
链型 Y型 轮型 环型 全通路型
正式沟通的五种形态
正式沟通(以工作为基础)
•单串型
•饶舌型
•集合型
•随机型
非正式沟通的四种形态
非正式沟通(以社会关系为基础)
5. 组织沟通方式
1）组织内部的沟通
1. 指示与汇报
2. 会议与个别交谈
3. 内部刊物与宣传告示栏
4. 意见箱与投诉站
5. 领导见面会与员工座谈会
6. 讲座 联谊会 聚餐 ………
22）组织外部的沟通）组织外部的沟通
. 公共关系公共关系
. 商务谈判商务谈判
. CICI策划策划
. ( (企业形企业形
象象))
PS：组织内部的沟通方式
1. 指示与汇报
指示是上级指导下级工作，传达上级决策经
常采用的一种下行沟通方式，它可以使一个项目
启动、童改或终止。而汇报则是下级在总结工作、
反映情况、提出建议时进行的一种上行沟通方式。
2. 会议与个别交流
组织沟通的本质是组织成员间交流思想、情
感或交换信息。采取开会的方式，就是提供交流
的场所和机会。个别交谈则是指组织成员之间采
用正式或非正式的形式，进行个别交谈，以交流
思想和情感，或征询谈话对象对组织中存在的问
题和缺陷的看法，或对其他员工的看法和意见等。
3. 内部刊物与宣传告示栏
对于许多规模较庞大的组织，各成员间很难坐到一起
召开会议，也难以通过个别交谈进行沟通，那么内部刊物
就是一种较好的替代方式。
4. 培训
培训是组织和员工发展的重要途径。所谓培训就是教
育一个组织的成员在他们的工作中更熟练地运用工作技能、
知识及组织文化的过程。
5. 意见箱与投诉站
意见箱是最常见的保障上行沟通的途径之一。
促进意见箱产生的最初动机是为了提高产品的质量、
提高生产效率，管理者相信一线员工肯定对此有独
到且有效的见解。
6. 领导见面会与群众座谈会
在组织中还有一种比较重要的沟通方式，便是定期的
领导见面会和不定期的群众座谈会。领导见面会是让那些
有思想、有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般
情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未
得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得
第一手关于员工真实思想、情感的资料，而又担心通过中
间渠道会使信息失真时采取的一种领导与员工直接沟通的
方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，
上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要
求而进行的沟通。
如何建立有效的内部沟通机制？
目标：高效、融洽
关键：上下级关系
保证：制度、文化
建立有效内部沟通机制的要领
宏观上的原则
互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由”
诚信：基础
平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？
”
建立有效内部沟通机制的要领
中观上的心态
上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容
”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信
而有小人相随”
下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、
公正”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒
绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受”
建立有效内部沟通机制的要领
微观上的技巧
听：兼听则明
问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程
观：由外及内，以心为眼
印象管理：管理对方的期待
第二节组织内部信息沟通
组织内部信息沟通是组织内部各部门、各层级、各
成员之间进行的信息传递与沟通。
一、 组织内部信息沟通的意义
——提高管理效能
——了解人员情况
——有助于员工参与管理
——有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解
管理格言——
组织内部信息沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，
善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。
二、 组织内部信息沟通的方式
（一）组织内部正式的信息沟通
组织内部正式的信息沟通，是指信息沿着组织
正式的关系（纵向隶属关系、平行关系）和环
节（部门、岗位）在组织内部流通的过程。
1．自下而上的沟通（上行沟通）
2．自上而下的沟通（下行沟通）
3．交叉型沟通
上行沟通——“超常胆识”原则
上行沟通，是指信息从组织的低层结构向高层结构自下而上传递
的过程，即由下级到上级的沟通。向上沟通的内容主要是下级的
工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反映、申诉、
建议和意见等。组织上行沟通的媒介与下行沟通的媒介基本相同，
主要包括口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。
一、上行沟通的目的
上行沟通的主要目的有：一是为员工提供参与管理的
机会；二是减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；
三是营造民主式管理文化，提高组织创新能力；四是缓解
工作压力
二、上行沟通的障碍
在一个对美国和加拿大75家公司的研究中发现，上行
沟通令人失望，越是大型的组织，上行沟通的阻碍越是常
见。导致上行沟通的障碍可能是多方面的，主要表现在：
1．封闭式企业文化。一般员工没有多少机会发表信息
与观点。
2．高层管理者不鼓励上行沟通，他们认为自己了解下
级员工的需要，也坚信自己的决策正确。
3．内部沟通机制不健全，存在沟通瓶颈。组织内部没
有建立上行沟通的机制和渠道，下级员工发出的信息一般
得不到正面的回应。
4．信息失真，各级管理者过滤上行沟通信息。
5．上下级关系不良，下层员工缺乏上行沟通的动机。
三、上行沟通的策略
成功的组织沟通来自于下行沟通和上行沟通的平衡。良好的下行沟通也有
利于促进上行沟通的顺畅，提高下行沟通的策略也适用于上行沟通，除此之外，
还需做到：
1．建立信任。从组织的角度看，连接员工和管理者的是权力和责任；而从沟通
的角度看，维系员工和管理者的是信任。
2．建立适当的上行沟通渠道和制度。组织可以设立正式的上行沟通途径，如建
立意见反馈系统、员工座谈会和巡视员制度；定期实施员工调查，了解员工对
组织和工作的感觉；设立员工意见箱，允许员工提出问题和看法，并得到高层
管理者的解答；
3．培育组织沟通文化。有效的上行沟通与组织环境、氛围直接相关。良好的组
织沟通氛围，有利于打开员工的心扉，促进上下级之间的信任关系，提高上行
沟通的效率。
4．采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通。各层级的管理者都积极行动，经常
出现在员工的办公场所，自然会建立比较融洽的氛围，提高员工对管理者的信
任度，最终帮助员工更好地完成工作。经常采用的开放式上行沟通的有效途径
有：（1）共同进餐；（2）四下走动；（3）深入工作现场；（4）参加员工的
娱乐活动。
四、上行沟通的个人技巧
（一）如何正确处理与上级的关系
1．了解并在适度范围内尊重上司的习惯。
2．了解自己的长处和不足。
3．设法保持良好关系。
4．处理好与上司的私人感情和工作关系。
5．多说多做，争取得到上司的认可。
6．正确对待上级的批评。
（二）与上级有效沟通的9个原则
1．适当时机原则。
2．适合地点原则。
3．48小时原则。
4．选择题法则。
5．事实数据原则。
6．充分准备原则。
7．留有余地原则。
8．简明扼要原则。
9．尊重领导决策原则。
上行沟通的作用
提供员工参与管理的机会
减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失
营造开放式氛围
提高企业创新能力
缓解工作压力
（三）向上沟通时的4种态度
1．尊重而不吹捧
2．请示而不依赖
3．主动而不越权
4．自信而不自负
（1）尊重而不吹捧
作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各个方面维
护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本分。首
先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上
要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦
点上，下属要主动出面，勇于解除矛盾，承担责任，排忧
解难。
（2）请示而不依赖
一般说来，作为部门主管在自己职权范围内应
该大胆负责、创造性地工作，这是值得倡导的，也
是为领导所欢迎的。下属不能事事请示，遇事没有
主见，大小事不作主，这样领导也许会觉得你办事
不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但
决不要依赖、等待。
（3）主动而不越权
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己
的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。在处理同领导
的关系上要克服两种错误认识：
一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏
没有自己的责任；
二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不
落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。
当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，
要有利于维护领导的权威，维护团体内部的团结，
在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
下对上沟通技巧
如何摆好自己的位置,当好副手
若是意见相同,要热烈反应.
意见略有差异,要先表赞同.
持有相反意见,勿当场顶撞.
想要有些补充,要用引伸式.
如有他人在场,宜仔细顾虑.
心中存有上司,比较好沟通.
与上级沟通的12个策略
1、了解你的上级。
2、主动与上级沟通。
3、努力把自己的优点展示出来。
4、抓住关键时刻解决疑难问题，尤其是上级遇到
苦恼时，要善于主动积极地分忧。
5、要把上级不愿意，或者不便承担的事情接过来
6、要坚决执行上级的决定
7、要事先及时地与上级汇报
8每一项任务对上级都要汇报，尤其是重大事务，
更需要及时的汇报
9、在各种场合都要维护上级的尊严
10、要关怀并赞美你的上级
11、完成工作任务要快速，回馈也要及时
12、有礼貌，爱学习，注重个人修养
下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，
如报告、请示或反应意见。
向上沟通
与上级的沟通方式——
民主民主
集中型集中型
坦率与他交换意见，
他重视数据和结果。
关系关系
为重型为重型
积极融入他的群体，
参与他们的娱乐活动。
优柔优柔
寡断型寡断型
不要让上级冒风险，
稳扎稳打，循序渐进。
独断独断
专行型专行型
尊重上级的权力，
把功劳归于他。
与上级的沟通方式——
喜欢交谈还是批复文件？
喜欢分析问题还是提建议？
什么是他为难的事情？
什么是他容易接受的方式？
领导工作太忙，让他批条子。
你没有必要挑明结论。
他爱做决定，
但不爱谈工作细节。
他不爱看数字，
却接受图示。
他的工作习惯
沟通渠道不顺畅。
上级对下级的意见不重视。
下级缺乏主动反映意见意愿。
下情不能上达的原因探讨
上级如何促进下级向上沟通 ？
开放 放下架子，可增进下属的沟通意愿。
公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福
利等）要公正公平。
公平鼓励
下级有好的构想、建议、报告，
就给予奖励。
上行沟通必须要持续不断地进行。
特殊情况除外，上行沟通不可越级。
不可有高高在上感觉。
要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。
要避免只挑自己想要的意见。
要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。
要注意自己肢体语言可能带来的暗示。
要采取正确的回馈和后续行动。
面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则
除非上级要听，不然不说。
若意见相反，不要当面争辩。
若意见不一致，先表达认同。
若意见相同，要赶快肯定。
要补充意见，征求上级同意。
要顾及上级的面子、情绪和立场。
下对上的表达技巧
把上级的话，确认后，记在笔记本上。
尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。
有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。
切忌越级报告。
和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。
提出问题，同样提出解决方案。
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足
」的模样。
提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。
提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。
意见相同时，归功于上司的英明领导。
双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。
问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。
切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。
随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
和上级沟通时的15个建议
上行沟通的策略（对上级）
建立信任
走动管理,鼓励非正式的上行沟通
共同进餐
深入现场
娱乐活动
管理体制
个人上行沟通的建议（对下级）
■选择而不是问答
时间安排或地点安排，可选择办公室以外的地
点
■准备对策——两个以上
个人要有倾向性建议
■优劣对比+可能结果
工作中上行沟通具体应用四法
请示工作谈方案
汇报工作谈结果
总结工作谈过程
回忆工作谈感想
PS：说服领导的技巧
对于领导的指示，要认真执行。那么，怎样说服领导，让
领导理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点：
1.选择恰当的提议时机
刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导
又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住
一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细
心静听。那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午
10点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如
释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时地以
委婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。
还有一个较好的时间段是午休结束后的半个小
时里，此时领导经过短暂的休息，可能会有更好的体
力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择
领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
2. 资讯及数据都极具说服力
对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说
服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书
面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。
3. 设想领导质疑，事先准备答案
领导对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，
吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。
因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。
4 说话简明扼要，重点突出
在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最
关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂
的方案，领导最关心的还是投资的回收问题。他希望
了解投资的数额，投资回收期，项目的盈利点，盈利
的持续性等等问题。因此你在说服领导时，就要重点
突出，简明扼要地回答领导最关心的问题，而不要东
拉西扯，分散领导的注意力
5. 面带微笑，充满自信
我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和
肢体语言都参与了信息的传达。一个人若是对自己的计划
和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；
反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈
举止上有所流露。
试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你
说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他
？你肯定会说，我从他的肢体语言上读到了“不自信”这
三个字，我不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，
在你面对自己的领导时，要学会用你自信的微笑去感染领
导，征服领导。
6. 尊敬领导，勿伤领导自尊
最后要注意一点，领导毕竟是领导，因此，无论你的
可行性分析和项目计划多么完美无缺，你也不能强迫领导
接受。毕竟，领导统管全局，他需要考虑和协调的事情你
并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告
辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你
的意见，你也应该感谢领导倾听你的意见和建议，同时让
领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。
下行沟通——“非常用心”原则
下行沟通，是指沿着组织结构中的直线等级进行自上而下
的沟通，即组织的高层结构向低层结构传递信息的过程。在
下行沟通过程中，信息发送者是上级，下级是接受者。下行
沟通的内容通常是管理决策、规章制度、工作目标和要求、
工作评价和工作绩效反馈等。
下行沟通的媒介主要有三种形式：
1．书面的（指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等）。
2．面谈的（口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通
知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息）。
3．电子的（闭路电信系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等）。
批评会
电话会议
我们对下属的沟通方式——
民主民主
集中型集中型
对有团队精神的员工要
实话实说，并充分授权。
关系关系
为重型为重型
他们希望得到认同，
喜欢领导表扬。
优柔优柔
寡断型寡断型
让谨小慎微的员工放心，
增强他们的团队意识。
独断独断
专行型专行型
尊重争胜好强的员工，
他们会攻城略地。
一、下行沟通的目的
下行沟通的主要目的有五个：
一：传递工作指示，提供工作资料和指导；
二：促进员工对岗位职责、福利、工作内容及任务的了解；
三：向下级传递组织文化，统一组织成员的认识和行为；
四：向下级反馈其工作绩效，激励和控制员工；
五：向员工阐明企业的目标，使员工增强责任感。
二、下行沟通的障碍
管理专家彼得·德鲁克曾尖锐地指出“数百年来，管理
者只注重向下沟通，尽管他们表现出莫大的智慧，但这种沟
通无济于事。这种沟通失效，究其原因，首先是因为仅仅关
注管理者想传达的，所有传达的内容都是指令”。下行沟通
的结果经常不尽如人意，产生这些问题的原因在于下行沟通
存在着各种障碍。
企业组织机构复杂化
管理沟通风格差异化
开放沟通心态缺憾性
沟通技能的差异化
各方心理活动的牵制性
传递信息的遗漏和曲解
信息理解漏斗图
员工理解的信息20%
班组长理解的信息30%
工段长理解的信息40%
生产经理理解的信息56%
副总经理理解的信息66%
高级管理者的原始信息100%
丢失的
信息
丢失的
信息
三、下行沟通的策略
1．管理者树立正确的向下沟通心态。
2．采取开放式管理，鼓励员工参与。
3．制订好沟通计划，建立沟通制度。
4．精简沟通环节，合理安排沟通时间。
5．充分授权。
6．言简意赅，提倡简约的沟通。
7．建立有效的反馈机制。
8．利用多种沟通渠道和方式。
四、下行沟通的个人技巧
（一）传达命令
1．态度和善，语言礼貌
上级对下级传达命令时，管理者应保持理解和和善的态度，因为在
现代化企业管理实践中，上下级关系已经很难依靠上级的个人权威来
维持，上级的态度和语言能够直接影响下级对领导的看法，进而影响
命令的执行。
2．给下属提出疑问的机会
聪明的管理者向下属传达命令时，应主动询问下属的意见，以确保
下属能全面和准确领会。
3．引导下属认识到命令的重要性
管理者对命令进行的重复和强调并不能代表下属也这样认为，管理者
要通过介绍命令的背景、要求、意义等信息让下属认识到命令的重要
（二）批评下属
1．尊重客观事实
管理者批评下属一定要从客观事实出发，坚持就事
论事。充分了解事实情况，并了解下属全部的想法后再
作出相应的处罚决定。
2．选择恰当场合
在批评下属时，要选择合适的场合，不能伤害下属
的自尊心和自信。
3．恰当运用赞美
管理者在批评下属的时候，应适当对下属进行肯定
和赞美，让下属意识到自己价值的同时能够虚心接受领
导的批评。
三）赞扬下属
1．以诚相见，由衷赞美
赞美是一种艺术，且只有当赞美建立在诚挚的基础上时，
才会让下属真正受到鼓舞和激励。
2．及时肯定，具体赞扬
在工作中创造了价值的下属，都渴望获得管理者的肯定和
承认，管理者应当创造机会及时对下属的工作给予肯定。
3．知微见著，给予肯定
管理者要善于发现下属所做的有意义的事情，且不论事情
的大小都能给予真诚的赞扬。
4．适当运用，间接赞美
通过第三者角度赞美或通过第三人传达赞美以表达真诚。
“扬善于公堂，规过于私室”
上对下沟通技巧
多说小话,少说大话.不做原则的奴隶
不急着说,先听听看. 对下属做有意义的赞赏
不说长短,免伤和气.经常与下属在工作场合轻松交流，营造
和谐，让下属快乐工作
广开言路,接纳意见.与下属分享公司重要信息
部下有错,私下规劝.奖人于公堂，责人于私室
态度和蔼,语气亲切.表示尊重，表示关心
若有过失,过后熄灭.关注员工利益，关注成长
上级如何创造良好的沟通情境
向下沟通
？
了解 上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
主动 要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与 决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。
激励 传达命令和意见，不要忘了激励因素。
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令
指正或指导他们怎样做事。
下达命令，最好一次一个为原则。
下达指令，要循正常管道（组织程序）。
态度和蔼，语气自然亲切。
谈话要「清楚、简单、明确」。
不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。
如有必要，可以「亲自示范」给他看。
细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
下达指令、命令的要诀
不急着说，先听听看。
广纳建言，接纳谏言。
态度诚恳，语带亲切。
长话短话，少说大话。
下级做对，马上赞扬。
部属有错，暗室规过。
掌控情绪，不伤和气。
上下沟通时要注意
不要在公众面前争吵。
不要开口闭口要“下岗”。
不要拿别个单位做对比。
不要动不动就翻旧帐。
不要用难以改变的事实攻击对方。
不要用恶毒、低俗的字眼。
不要动粗，演出全武行。
不要撕破别人的「面子」。
上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。
如何处理企业内的上下级关系？
上下级的差异性
——权位差异：
——素质差异：
——职责差异：
——角色表演差异：
处理上下级关系的原则
——对待下级：平等、公正
——对待上级：服从、大局为重、认清角色
任何团队组织中的人群，
都存在着个性化的差异,我们
必须认同和理解它的存在。
处理上下级关系的艺术
协调上下级关系
——互尊互重 ——互谅互让
——互来互往
处理下级关系的艺术
——引力艺术 ——弹性控制艺术
——信息沟通艺术 ——平衡艺术
——保持距离的艺术 ——语言艺术
处理上级关系的艺术
减少抵触、怨恨的沟通5法则
首先掌握事实
了解当事人的想法
私下处罚员工
对事不对人
不要意气用事
平行沟通
平行沟通包括横向沟通和斜向沟通。
所谓横向沟通是指在组织中，同一层次的不同
部门之间的沟通。
所谓斜向沟通是指信息在不同层次的不同部门
之间流动时的沟通。
不少管理心理学家认为，对于一位管理者来说，运
用横向沟通和斜向沟通是错误的，因为这样会破坏统一
的指挥。但在现实中，各种组织仍广泛地存在横向沟通
和斜向沟通，因为事实证明它们有助于提高效率。这两
种沟通都跨越了不同部门、脱离了正式的指挥系统，但
只要在进行沟通前先得到直接领导者的允许并在沟通后
把任何值得肯定的结果及时向直接领导汇报，这种沟通
便是值得积极提倡的。
斜向沟通
斜向沟通是指在正式组织中不同级别又无隶属关
系的组织、部门与个人之间的信息交流。在直线部门
与参谋部门之间，如果有参谋人员拥有职能职权的，
常有这种沟通发生，主要是业务性的，了解下级部门
的业务情况，以便能运用指导与领导的沟通形式。这
样做有时也是为了加快信息的交流，谋求相互之间必
要的通报、合作和支持。这种沟通往往更带有协商性
和主动性。
横向沟通——宰相肺腑原则
横向沟通是指沿着组织结构的横线进行的信息传
递，即发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的
工作群体之间，以及任何不存在直线权利关系的人员
之间的沟通。
组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通
横向沟通的作用：
保证组织目标的实现
弥补纵向沟通的不足
为了配合
一、横向沟通的目的
横向沟通是为了增强部门间的合作，减少部门间的摩擦，
并最终实现组织的总体目标，这对组织的整体利益有着重要
的作用。横向沟通担当起组织内部同一层面成员沟通的重任，
对加强个体与个体间、群体与群体间的理解，促进其合作和
深化感情十分重要。随着组织结构趋于扁平化，这种跨职能、
跨部门的沟通正受到绝大多数组织的关注，它已经成为组织
成功的关键。
1．保证公司总目标的实现
2．弥补纵向沟通造成的不足
3．实现各部门信息共享
二、横向沟通的障碍
横向沟通的主要障碍有：
1．部门本位主义
2．部门的自我标榜行为【员工短视倾向、个性冲突
】
3．组织结构产生的部门之间职责交叉
4．空间距离造成沟通上的物理障碍
5．对有限资源的争夺
6. 对组织结构的偏见
7. 猜疑、威胁和恐惧
三、横向沟通的策略
对横向沟通中出现的问题、存在的障碍，可以采取以下
方法处理：
1．树立“内部顾客”的理念。
2．组织结构调整，完善部门职责、岗位职责。
3．多加倾听。
4．换位思考。
5．建立横向协调部门。
四、横向沟通的个人技巧
横向沟通肺腑原则下，采取的一些技巧：
1．横向沟通要注意主动、体谅、谦让
2．要自己先提供协助，再要求对方配合
3．运用双赢的沟通理念
4．注意沟通的方式
5．对待分歧，要求大同存小异
6．让水平层次保持对你的好感
这里有四个原则：（1）总是面带笑容；（2）保持尊重对方的
态度，对于对方的态度与言词，要认真对待与重视，考虑对方的
立场，理解他所说的话；（3）不做出无视对方存在的言行举止；
（4）经常思考自己在对方心中的地位。
平行沟通技巧
彼此尊重,从自己先做起
易地而处,站在彼的立场
平等互惠,不让对方吃亏
了解情况,选用合适方式
依据情报,把握适当时机
如有误会,诚心化解障碍
知己知彼,创造良好形象
平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。
平行沟通
我们对同事的沟通方式——
建议建议
旁观者清，提建议是一种善意。
他只需要参考意见，你不要越俎代庖。
倾听倾听
你愿意倾听，就是待人真诚。
他并不需要你出力，理解万岁。
跨部门沟通，要先取得其主管的许可。
每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。
如何创造良好沟通的情境 ？
同事间要多注意礼节和人际关系。
和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打
电话或拜会一下。
就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。
有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。
平时要建立起互助、团队的良好默契。
平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素
PS:与同事和谐沟通
1.新员工的沟通要则
作为新员工，在迎新会上你被奉为贵宾，上司对你赞
赏有加。但开始工作后就不同了，你要去认识同事，熟悉
工作，了解公司的各种组织。进入职场后，你就踏入了“
人生中最忙碌的日子。”这时，你需要做的就是将你的良
好形象维持下去。
1)开朗的问候
当你到达公司时，如果有人比你早来，无论是谁，你
都要开朗地道声：“早！”就算这些人是警卫、清洁工或
其他工友也应如此。只是早上一声“早”，以及下班后一
句“再见”，你便会让警卫、清洁工、工友等人记住你的
名字，并留下开朗的好印象，以后你有事相托就很方便了。
简单的一句问候，会增进你的人际关系。不断地训练
自己精力充沛地问候，将会给你带来意想不到的收获。
2)牢记同事的名字
在职场中，牢记对方的名字是很重要的。如果你能在上班的
第二天就准确无误地叫着他人的名字与他们打招呼，那你在以
后的工作中将会得到更多的帮助。但如果你在上班一段时间后
还叫不出同事的名字，甚至连对方的姓都记错了，那你在工作
中受挫的可能性也就提高了数倍！
为什么名字对交际如此重要？因为它代表了你对一个人的重
视态度。试想一下，当你告诉同事你的名字后，第二天他找你
有事时对你说：“哎呀，不好意思，你叫什么来着，能麻烦你
把报告做一下吗？”
你会是什么感觉？至少会在心理上感到不悦吧。
更别说是对方过了很久还把你的名字叫错，那简直
是让人不可原谅的事情。
因此，希望别人重视你的同时，先要注意重视
别人。尤其是比你早进公司的那些同事，他们是你
的前辈，为了表示你对他们的尊敬与重视，首先就
应从重视对方的名字入手。
准确叫出同事的名字，对于刚进入职场的你来
说，比你挖空心思想出的无聊的奉承话更有魔力。
3)及早“不耻下问”
有的新员工进公司后没有多久，就能融入公司的整体
氛围中，说话办事都顺应公司的作风。而有的人只做了两
三个月就辞职了，因为他们实在无法顺应公司的作风，并
且与同事之间的关系既别扭又疏离。为什么会有这些不同
的情况出现呢？关键就在于前者往往勤于不耻下问。
职场上的路是要靠自己走出来的。在你“不耻下问”
的过程中，你与工作中其他人员的关系往往会更加密切，
从而有利于你的工作。
需要注意的是，你不能仅仅是为了问而问，比如一些
鸡毛蒜皮的与工作无关的事情，或是涉及个人隐私的问题，
你最好还是少开尊口。
4)多说“谢谢”
维持良好的人际关系，表达感激最简洁的一句话
就是“谢谢”。诚恳地说声“谢谢’会带给对方最大
的满足和感动。
在职场上，往往越是亲密的人越不好意思说出“
谢谢”。然而，不管你们交情有多好，你仍然应该注
意礼貌，要多说“谢谢”。
如果你是位董事长，委托秘书帮忙时，仍要说声
“谢谢”；或者你是推销员，即使推销不成功，也应
该向看过你产品的人说声“谢谢”
“谢谢”虽然是一个简单的词语，但只要你运用
得当，就会给别人留下好的印象。
5)少用“我”这个字
“我”这个字是经常要用到的，但在职场中，
“我”这个字怎样用，大有讲究。尤其是对于新进
的员工来说，更要谨慎。
“我”字讲得太多，过分强调，就会给人突出自
我，标榜自己的印象，这会在对方的心理上筑上一道
防线，为人际交往设置障碍，进而影响交往的深入。
因此，无论你做了多么重要的事情，在讲述时都
要把表达的重点放在事件的客观叙述上，而不要突出
这件事的“我”，更不要让听这话的人感到你是在吹
嘘自己，以显示自己高人一等。
6)多观察，少开口
作为新进员工，刚开始时没有多少可以深入交
谈的说话对象，这是很正常的事情。人际关系是个
渐进的、逐渐积累的过程，并不是“速成”的。如
果你对别人太过热情，反而会引起对方的猜疑。因
此，你不用对自己的默默无语而感到焦虑。你需要
学会忍耐，然后在必要的时候说出得体的话，而不
是有意无意地到处夸夸其谈。如果你不认真工作，
一味地闲谈，反而会给人留下工作不认真、能力不
佳的恶劣印象。
因此，你得多花些时间，充分地观察周围的
情况。在工作的时候，除了按照公司规定的方法来
做，你也需要思索出自己的意见。有所感触，并且
勤于思考的人，才能成为专业的职场人士。受到众
人欢迎，没有能力的人就算话说得再动听也不能使
人信服。
7)抓住机会向上司请教
作为刚刚进入公司的新人，如果你能够在很短的时间
内获得上司的赏识，对你日后在公司的发展是至关重要的。
然而，普通职员却很少有机会接触到高层的董事长或
经理。因此，你的才能很少会被上司发现。向上司请教，
将是你展示才能的大好机会。所以，你要学会和善于利用
请教的机会，适当地展示你的能力。
2.掌握同事间沟通的艺术
同事不同于朋友、夫妻，大家聚到一起，是因为
工作的缘故。工作之余，彼此也应多沟通，多交谈，
以便给相对单调的工作加入一些调料。与人交谈，是
一项十分有意义的沟通活动。
通过交谈，人们可以交流思想，沟通感情，加深
友谊，增强团结，促进工作，激励斗志，增长知识，
开阔眼界，陶冶情操，愉悦心灵。生动活泼、轻松愉
快、情趣横溢、健康有益的交谈，不仅可以达到上述
目的，而且还给人以莫大的精神享受；而枯燥乏味、
单调无聊、死气沉沉的谈话，只能是浪费时间，令人
厌烦。因而，掌握交谈中的艺术是很重要的。
1)端正态度，尊重对方
与人交谈，首先要尊重，体谅别人，对人要谦
虚敬慎，诚恳率直。不要妄自尊大，盛气凌人；不
要自以为是，武断专横；不要虚情假意，恭维奉承。
只有这样，大家才能和谐融洽地相处，推心置腹地
交谈。态度不端正，就会引起别人的反感；思想上
一旦形成鸿沟，交谈就很难进行。
2)言语适当
交谈，是一种有来有往、相互交流思想感情的
双边或多边活动。参与谈话的人，不但要“听”，
而且还要“讲”。听对方说话，听者要做到聚精会
神，心领神会，切不可漫不经心。与此同时，听着
还要做出积极反映，有什么想法和感受，通过点头、
微笑、手势、体态等不同方式随时表露出来；而不
能处于消极状态，呆头呆脑，无动于衷。
全神贯注地听，仅是交谈中的一个方面。谈，在某种意义
上说，显得更为重要。谈的方式多种多样，你可采用任何一种：
直截了当地陈述事实，提出问题，发表看法；委婉地表示不同
意见，进行评论。这些方式都能使谈话顺利进行。
在交谈中，你应尽量少用或不用“是”、“不”、“可
能”一类的字眼作答，一两个字不能给人以启示和激励。要设
法使别人从你的话中得到鼓励和启发，使他感到有东西可继续
讲下去；
但另一方面，也要防止使谈话变成长篇大论的演讲。对
某一话题，你可能有很多东西要讲，但他人也可能有高见要谈，
要做到使大家都有发言机会。说话要干净利落，简明扼要；发
言冗长，只会使人烦躁。
3)把握住中心话题
交谈中，你应注意不要偏离话题。当大家正在
谈论新发明的特效药时，切不要因听到有人谈他姑
姑是如何服用此药而得救的，你便滔滔不绝地讲起
你姑姑如何如何，或讲她服用APC治愈了感冒。如果
这样做，那就是你不知不觉地偏离了谈话的主题。
4)及时改变话题
话题的转变，在交谈中占有十分重要的位置。当大家对某
件事似乎已祥尽谈论，感到兴致索然时，你就要立即转换话题。
转变的方式很多，让旧话题自然消失就是其一;另一种方式，
就是重提刚议论的事情，然后迅速更换话题。
比方说，当大家感到对自学成才的著名作家、诗人再也没
什么新东西可讲时，你可以这样转换话题：“是啊，古往今来，
靠勤奋自学而蜚声文坛的作家、诗人，真是举不胜举。大家也
知道，自学成才的科学家、发明家更是遍及四海。”这样，大
家就会重新兴致盎然地交谈起来。第三种方式是，你可直接突
然地改变话题，而无需再说别的。“关于体育锻炼，是否就谈
到这里？现在让我们谈谈外语学习吧。”或者干脆说：“现在
改变话题。”
改变话题，要注意“火候”，既不能太迟，又
不宜过早。当话题仍然引人入胜，且不要因你感到
索然无味就谈别的东西，并强迫他人跟着你转。
5)跟上交谈的节拍
当话题几分钟以前已由乒乓球赛转到篮球赛，如果你再谈
乒乓球赛，显然是跟不上谈话节拍；当大家正兴致勃勃地谈论
篮球赛，假若你把排球赛也扯进来，显然是不识“火候”；当
大家正评论球类比赛，你却谈起飞机、大炮一类风马牛不相及
的话题，显然是离题十万八千里，那只会使人啼笑皆非。
你要学会密切注视谈话进行的情况，把注意力始终集中在正
谈论的话题上。只要你头脑清醒、目光敏锐，只要你能跟上谈
话的“节拍”，就不会出现那种对方需要你作答、而你却未听
见的尴尬局面。
6)积极弥补失言
与人谈话，失言总是难免的，特别是在心情过
于激动时，这种情况更容易发生。由于一时忘记了
别人的禁忌，忽略了他人的生理缺陷，忘掉了某人
的不幸，有伤人家感情的话语，有损人家尊严的言
词，有失人家体面的言论，都可能会出现。一旦失
言，你就要视具体情况，采取应急措施，进行弥补。
假若过失严重，但你和对方很熟，恐怕你最好说：
“很对不起。”
部门冲突与合作
部门冲突
目标冲突
职权冲突
利益冲突
观念冲突
部门冲突的危害性与合作必要性
部 门
冲 突
部门合作
——合作是指人们相互联合起来，为
取得共同的利益而协调一致的活动
——合作的前提
合作部门的共同利益：目标一致
合作部门同时行动
合作部门相互信赖
合作与竞争：企业生存与发展的重要条件
——竞争的特点：两个以上的个体或群体为争
夺同一目标而互相超越的活动
——竞争的功能：
激发员工拚搏的内在动力
增强企业活力和凝聚力
有利于新技术开发和人力开发
有利于营造企业内部良好的工作氛围
——竞争、合作与工作效率
西方组织冲突理论与华人冲突化解模型
西方管理沟通的冲突处理理论
冲突（Conflict）是人类为了达到不同目标和满足相对利益时
形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为
另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感
情上的矛盾。冲突的要素包括：1.目标或利益；2.对立面交互行为；
3.差异、矛盾、斗争和对抗。
为了有效地解决组织中的人际关系冲突，美国的行为科学家托马
斯（Thomas）提出了一种二维模式，用于分析冲突的可能解决方案和
结果。托马斯认为发生冲突以后，冲突参与者的反应有两个主要维度：
武断性和合作性。其中，“武断性”表示在追求个人利益过程中的坚
持程度，关注于自身的意愿，强调事物本身的重要性；“合作性”表
示在追求个人利益过程中与他人合作的程度，趋向于满足对方的需求，
强调双方之间的关系。于是，就出现了五种不同的处理人际冲突的策
略，这五种策略即代表了合作性与武断性的五种不同组合：强制、迁
就、回避、妥协和合作。
处理冲突的模式与策略
←
←
←
←
←
←
←
果
断
程
度
武断
不武断
不合作
合作
→ → → → → → → → → → → →
合作程度
Thomas--Kilmann冲突处理的两维模式
解决冲突的技巧
7 种 常 见 的 摩 擦
①有人把不该你负的责任算到你的帐上。
②有人对你发出“最后通牒”。
③根本不懂你工作的人对你指手划脚。
④不给你提供工作中必需的准确信息或资料。
⑤当你为客户提供服务时，你的同事不合作。
⑥预先定好的工作已经进行了，有人却变卦了。
⑦你所依赖的人不好好工作。
产生冲突的根源产生冲突的根源
以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异
原 则
配配 偶偶 工工 作作
名名 利利
享享 乐乐
对手对手
朋友朋友
金金 钱钱家家 庭庭
宗宗 教教
世上本无世上本无““对对””与与““错错””之分，之分，
只是人们自己刻意地加以区分，只是人们自己刻意地加以区分，
以此来强调以此来强调““自我真理自我真理””。。
人际关系问题、
制度问题、
组织本身的实力水平问题
个人情绪与工作的问题
通常面临的问题 . .
1、“跟这些人在一起，什么都干不成！”
2、“你可不知道和我一起工作的那些人是什么样
子！”
3、“没那么容易。”
4、“你知道他（她）是怎么说的吗？”
5、“他们竟然不……”
6、“我只好……”
7、“他们从来都不……”
8、“他们总是……”
9、“谁都不理解我……”
10、“我就事论事了，可是不太管用。”
就要开始情绪化的信号
情绪化信号的共同点：
埋怨、他人的责任
委屈、冒火/无奈
1. 如何控制感情用事？
第一步：及早发现开始情绪化的信号
第二步：必须会通过“ 就事论事”来缓解你的情绪。
解决冲突的方法：
就事论事，避免感情用事
2. “就事论事”的好处：
节省时间：
集中精力 开阔思路
3. “就事论事”首在心态
4. 从组织的角度出发处理问题
不要对自己说：
“他在指责我犯错误了”
“他不该那样对我说话。
”
“你也不怎么样，还不是
照样出错。”
应该对他说：
“你看我们应该如何解决
这个问题？”
“请你告诉我需要怎么做，
好吗？”
“我们不应该提供这么糟
糕的服务，我们怎样才能
改好？”
从组织利益出发处理问题的技巧
工作中人的环节里蕴含最大的挑战。
发生冲突的时候往往容易感情用事。
不论是组织内部还是组织外部的人，对待
他们的最佳方法是：就事论事，不要感情
用事。
“就事论事”意味着始终围绕组织中的问
题、从组织利益出发进行讨论，而不要把
自己的好恶掺杂进去
总结与建议：
同事之间有矛盾很正常，沟通的精髓就在于如何化解矛盾相互信
任一致做事，而不是整人。斗争总是有的，团结总是少的，核心
关键是如何求团结，而不是求斗争
并没有什么秘诀，只有一条一条人人都知道，都晓得的小事，小
原则，小细节，在实践中不断的落实，才能一步步上升。
把你所能收集到的所有职场注意事项列个单子，挂在墙上。每周
对着单子回想一下自己这一周作的所有事情，是不是都按照注意
事项作的？你就会发现，你差的还很远。如果你发现自己确实没
有什么做的不好的地方，那么恭喜你。
理想的状况就是和下级打成一片，和同僚紧密联系，和老大多多
汇报，多说别人好话。
有价值的时候，就要，等你没有价值时，自会把你放弃
所有的算计都是为了增加概率或是减少概率
• 规范性--待人接物要按规矩做。待人接物要按规矩做。
• 对象性--区分对象，因人而异；区分对象，因人而异；让对方懂你。。
• 技巧性—该做什么，不该做什么；该做什么，不该做什么；按对方思维思
考，同时也考虑可行性。
－－按规矩做了吗？－－按规矩做了吗？
－－因人因事调整了吗？－－因人因事调整了吗？
－－用恰当的方式了吗？
PS:组织冲突管理
组织沟通过程中，不论是上行沟通、下行沟通，还是横向沟通，
常常会产生冲突。冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。
当双方情绪对立的时候，就会很容易导致冲突。组织冲突的起因是信
息的不对称。组织中每个人的知识、精力、经验、性格、习惯、级别、
价值观、性别都有所差别，这就造成了各成员的理解力差别，从而导
致对同一信息的不同理解，冲突由此而生。
1．正确引导与控制冲突。
2．在冲突中保持动态平衡。
3．上级出面调解冲突。
4．明确各自职责。
5．对事不对人。
6．尽量不介入组织成员的个人冲突。
课后案例讨论：
早从4月份开始，即将毕业的小王已经在为租房奔波。因为
学校对毕业生下了逐客令，她想找工作，必须赶紧找个落脚的
地方。现在单间很难找，通过中介去租又很不划算，只能和同
学一起分担面积大点的套房。
5月底，小王终于和3个同学搬进了河南岸的一处房子，但
因为伙食费等问题，没几天她们之间就有了矛盾。在小王看来，
很多生活用具都是自己掏钱买的，若是开口要别人分摊，好像
显得很小气，但看着她们用得那么心安理得，自己心里又不免
有疙瘩。伙食费亦然，自己下班早，经常都是自己去买菜做饭，
几个同学一起吃，但大家对买菜的费用都绝口不提，一味分摊
了水电费便够了。很多次，小王都不想再做她们的份了，但同
住一个屋檐下，又曾是同学，如果不做她们的份或者开口要买
菜的费用，小王又做不出来。
如果你是小王，你会如何解决目前的困境呢？
中国人的人际冲突处理模式
传统上，“和”是一般中国人在处理人际冲突时的最高指导原则。
中国人对冲突的解决模式往往强调不要正面冲突，以免伤和气，总是
希望能平顺地化解冲突，希望大事化小，小事化无。杨国枢（1992）
认为中国人的“关系取向”之主要特征之一为“关系和谐性”，亦即
强调与追求所有人际关系的和谐。
传统上中国人对不和谐或冲突会形成一种焦虑甚至恐惧。在现实
生活中谁先破坏和谐，不管有理无理，都是不对的。为了维持双方关
系的和谐，当事人必须各依角色规范行事，以符合对方的期望，在做
人方面必须处处小心，尽力保护对方的面子，以免破坏和谐而引发冲
突。传统中国人恢复和谐的主要策略是“和稀泥”，亦即强调“识大
体”、“为和谐”、“家丑不可外扬”。
黄光国根据西方Hall（1969）的两个向度，将
组织内部可能采取的冲突化解模式构建出五种冲突
化解模式的雏形，来达成个人的目的。
该研究将华人社会的人际关系分成三类，即1.
垂直的圈内人2.水平的圈内人3.水平的圈外人
华人社会中的冲突化解模式
如上表所示，在纵向的上/下关系中，当居下位者与居上位者发生冲突时，
为了保持人际和谐，居下位者必须替居上位者顾面子，因而，居下位者
可能采取的优势反应是忍让。如果他想追求个人目标之达成，他会采取
阳奉阴违的策略，在协调方法上也会采取迂回沟通。
在横向的人际关系中，个人可能采取的冲突化解模式则会视对方的关系
位置不同而不同，若视对方为内团体一分子，在发生冲突时，为了保持
彼此的人际和谐，双方都会给对方面子，也可能采取直接沟通与妥协的
协调方式，唯若有一方不顾对方感受坚持要达成其个人目标，则他们可
能陷入长期的明争暗斗之中；
相反地，倘若双方都坚持要达成其个人目标，他们便可能将对方界定为
外团体，而爆发明显的抗争，此时，他们会不顾彼此人际关系的和谐，
而要与对方争面子，同时为了消除双方的冲突，在进行协调时，往往必
须由第三者进行调解，而冲突后的优势反应则为双方关系的断裂。
值得注意的是，在纵向内团体中，当居上位者不顾居下位者的感受，而
一再坚持要达成其个人目标时，居下位者也可能采取反抗行动，严重的
抗争甚至会导致关系的断裂。
资料链接：差序格局
“差序格局”是由费孝通老先生提出的，旨在描述亲疏远近的人际格局。
关于差序格局和团体格局的区别，费先生打了个比方：西方社会以个人为本位，
人与人之间的关系，好像是一捆柴，几根成一把，几把成一扎，几扎成一捆，
条理清楚，成团体状态；中国乡土社会以宗法群体为本位，人与人之间的关系，
是以亲属关系为主轴的网络关系，是一种差序格局。在差序格局下，每个人都
以自己为中心结成网络。这就像把一块石头扔到湖水里，以这个石头（个人）
为中心点，在四周形成一圈一圈的波纹，波纹的远近可以标示社会关系的亲疏，
可分为自家人、自己人和外人。费先生揭示出了中国传统社会的特点：
1.自我主义，一切价值是以“己”作为中心的。
2.公私群己的相对性，在这种格局中，站在任何一圈中，向内看可以说是
公，是群；向外看就可以说是私，是己。两者无清楚的界限。
3.特殊主义伦理，中国的道德和法律都得看所施加的对象与自己的关系而
加以程度上的伸缩，一切普遍的标准并不发生作用。
4.人治社会，维持秩序时所使用的力量，不是法律，而是人际关系的历史
传统。
5.长老统治，这是一种包含着不民主的横暴权力、民主的同意权力及教化
权力等复杂内容的权力结构，整个中国传统社会中的制度安排和权力运作，都
是以这样的一种社会关系模式为基础的。
沟通三要、三不要
赞美与鼓励的话要说
感激与幽默的话要说
与人格有关的话要说
没有准备的话不要说
没有依据与数据的话不要说
情绪欠佳的时候不要说
yes
no
•关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？
•你觉得，什么是最大的问题呢？
•那表示有什么更重要的事情呢？
•有没有从另一个角度去观察呢？
•“××”的反应会是如何呢？
•你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？
成熟沟通的十大法则
（一）以开放性的话语问问题
•事件究竟是如何发生的？
•谁需要负责呢？
•在什么时候发生的呢？
•怎样发生的呢？
•当时的情况是怎样的？
•最后的结果是什么？
成熟沟通的十大法则
（二）发问明确，针对事情
•你真的感到不开心，是吗？
•我可以理解你的感受
•我可以理解这些事是你十分担心
•我已经清楚为何你如此沮丧了
•我可以体会你当时伤心的程度
成熟沟通的十大法则
（三）显示出关心，及了解对手的感受
• 你可否告诉我这件事的来龙去脉
• 为了让我更容易了解，请你用另一种方式
告诉我，好吗？
• 这是不是关于……
成熟沟通的十大法则
（四）促使对方说得更清楚、明白
• 点头回应：嗯、好、哦、唔
成熟沟通的十大法则
（五）专心聆听
• 这一点是我错了，我没弄清楚
• 你是对的，我了解我错误之处
• 这样说是有道理的，我应该……
• 谢谢你的指正，让我立即了解
成熟沟通的十大法则
（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认
或许，我们可以试试别的办法
这是否是唯一的方法呢
倘若采用别的途径又如何呢
可否我们从这个角度来看？下一次，
我们可否采用……
成熟沟通的十大法则
（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角
• 这消息来自哪里？
• 这些数据正确吗？
• 我们有没有征询“××”的意见/忠告？
• 我看过另外一些详细的资料，在……
• 我想，这需要做一个新的调查
• 我们可否信赖这份资料
• 这些都是最新的资料吗
成熟沟通的十大法则
（八）寻找真相
• 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法
• 没错！真是让人气愤，但我（们）可以…
• 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看…
• 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？
成熟沟通的十大法则
（九）用慈爱式关怀语气引导，表示关心
• 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾
虑
• 儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉
• 成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最
好的
• 或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再
议可能对我们更有利
成熟沟通的十大法则
（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意
Never too late!
学习沟通永不嫌迟
肯定自己、肯定别人的人
——互相鼓舞、相得益彰
否定自己、否定别人的人——没有目标、没有希望
否定自己、肯定别人的人——缺乏自信、悲观盲从
肯定自己、否定别人的人——自高自大、目中无人
（二）组织内部非正式的信息沟通
组织内部非正式的信息沟通，是指由组织成
员以组织内部的社会关系为基础进行的信息
沟通的过程。
组织内部非正式信息沟通的典型形式是“小道
消息”。
小道消息
H
A
B
D
F
G
C
E
小道消息的特点
不受管理层控制
被大多数员工视作可信并可靠
传播迅速
很大程度上有利
关系到人们的切身利益
小道消息产生的原因
焦虑
为了搞清楚支离破碎的消息
作为联合群体的一种手段
作为拥有权力地位的一种象征
减少小道消息的消极影响
公布重大决策及时间安排
公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为
公开讨论组织的未来计划
公布组织内外的一些必要信息
公开讨论事物可能的最差结局
减少小道消息的消极影响
■马上透明；开诚布公；正本清源（马上透明）
EG：肯德基的苏丹红事件
■提供事实，驳斥谣言
例如：要包括数据
■马上说出对策
■马上操作
■修正
减少小道消息的消极影响
第三节 组织外部信息沟通
组织外部信息沟通
是指组织与其外部环境进行信息互动的过程。
外部沟通
组织组织
经销商
媒体
政府 客户
供应商
社区
外部沟通的障碍分析
沟通目标不一致
利益的不对等(竞争与合作)
行为方式不一致
信息不对称
外部沟通策略
诚信是外部沟通的基础；
提供优质的产品或服务是外部沟通的条件；
主动与外部公众沟通是关键；
开展公共关系是外部沟通的手段。
案例
2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼
此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为
他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，
认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部
的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的
利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的
人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营
销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产
部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开
发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。
而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话
上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售
后服务的要求置之不理。
案例分析
亨达公司面临什么危机?
产生这场内讧的原因是什么?
怎样帮助亨达公司走出这场困境?
第三章 组织沟通
一、 组织外部信息沟通的意义
（一）为组织的发展创造良好的外部环境
组织并不是孤立地存在于社会中的，组织目标的实现仅
靠组织内部成员的团结努力是不够的，特别是在经济市
场化、全球化的今天，组织的发展越来越依赖于它所处
的外部环境是否良好，它所建立的外部沟通系统是否畅
通，因为组织日常运作的每一步都与外部环境紧密相联。
第三章 组织沟通
（二）维护组织的良好社会形象
通过不断的外部沟通，组织将与外部环境
保持信息平衡，逐渐树立并维持组织的良
好社会形象。
二、组织外部信息沟通的内容
组织的社会性决定了它与外部环境进行沟通
的必要性。组织与外部环境进行沟通的范围
非常广泛，其主要内容包括以下几个方面：
第三章 组织沟通
（一）组织与股东的沟通
通常组织和股东进行沟通的主要方式
有：
1.股东会议
2.年度报告
3.媒体
第三章 组织沟通
（二）组织与上下游企业的沟通
上下游企业主要包括上游的材料供应
商和下游的经销商或零售商。
组织必须与上下游企业保持良好关系，
其重要途径就在于沟通。
1. 建立电子商务系统
2．提供实际支持
3．处理产生的问题
企业与上、下游企业沟通的方式
1．建立电子通信网络
2．互派人员、参与彼此的重大决策
3．给对方人员提供培训机会
4．深入实际，解决问题
5．增加信息沟通
6．商务谈判
第三章 组织沟通
（三）组织与顾客的沟通
组织与顾客的沟通是一个丰富而复杂的过程：
顾客的成分极其复杂，变动性极大，在不同的
时期，针对不同的顾客群，组织需要采取不同
的方式与之沟通。与顾客沟通的主要方式包括：
1．以产品和服务为媒介进行沟通
2．直接沟通 3．市场调查
4．广告 5．其他
消费者沟通的方式
1．提供优质产品和服务
2．直接接触沟通
3．给顾客打电话
4．充分利用信函
5．顾客调查：
(1) 问卷调查
(2) 样本调查
(3) 聘请专职调查员
(4) 试用
(5) 调查顾客潜在意见的特殊方法
(6) 广告
(7) 公关
(8) 知识沟通工具应用
第三章 组织沟通
（四）组织与社区的沟通
组织总是存在于一定的地理环境中即一定的社区中，
社区公众与组织的关系是相互依赖、息息相关的。
（五）组织与政府的沟通
为了创造良好的运营环境，组织必须和政府积极沟
通，争取获得政府相关部门的支持与协助，同时减
少因政府部门执行公务而给组织带来的不利影响和
干扰。
（六）组织与新闻媒体的沟通
企业与新闻媒体沟通的方式
1．新闻发布
2．记者招待会
3．特写
4．企业最高管理者直接参与沟通
5．制造新闻
1) 周年纪念庆祝
2) 讨论会
3) 对特殊成就的奖励
4) 为一项有专题价值的题目进行的对顾客、员工或
股东的调查
5) 公司在市场上的重大举措
6) 一次比赛。
1)名人文章 2)人物志 3)公司案例 4)通论文章
第三章 组织沟通
第四节 影响组织沟通的因素
一、影响组织沟通的具体因素
组织沟通通常在一个非封闭的社会环境或组织环境中进
行，必定会受到多方面因素的影响，既有组织外部的因
素，也有组织内部的因素，概括起来主要有以下五个方
面：
（一）社会文化背景 （二）组织文化特点
（三）组织结构形式 （四）领导者作风
（五）技术发展影响
(一) 社会环境是影响组织沟通的基本因素
不同的社会环境具有不同的文化价值观念，
这些价值观又左右着人们的沟通行为。 社会环境
对组织沟通的影响，还表现在社会技术进步所带
来的信息传递手段的变化。
(二) 组织的结构形式
组织的结构形式在某种程度上决定着组织
内的权力线和信息流动的渠道。组织内的正式
沟通渠道在很大程度上取决于组织的结构形式，
所以结构形式对有效的组织沟通有决定性的作
用。
(三)企业文化
企业文化是企业在长期的生产经营实践中
所创造和形成的具有本企业特色的精神和某些
物化的精神，它包括共同的价值观念、行为方
式及经营风格，以及蕴含在企业制度、企业形
象、企业产品及员工行为中的文化特色。
(四)组织角色
组织中的每个人都处在不同的位置，都具
有不同的组织角色。 领导角色不仅要求上级
注意任务职能，而且要注意社会情感职能。下
级出于前途和安全性考虑，在与上级沟通时，
往往会发生障碍。
(五)管理者的特点及其管理风格
1．四种类型的管理者
双盲型:既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，
自我充满焦虑与敌意。
被动型:仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“
假面式”的沟通。
强制型:一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，
他人一无是处。
平衡型:合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。
2．四种典型的管理模式
(1)命令型
若你一定要去完成一项极其复杂的工作，而部下
又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧
迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。
(2)指导型
若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热
情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下进
行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，
并帮助员工理解工作并实现目标。
(3)支持型
若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关
系又较为密切，此时，最适合的管理方式是支持
型的管理模式。
(4)授权型
一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能
够独立且有效地工作，此时，你可以大胆、放心
地让员工自己去做。
第三章 组织沟通
二、促进组织沟通有效性的方法
（一）创造良好的沟通环境
（二）建立健全的沟通渠道
（三）选择合适的沟通方式
（四）重视组织成员自身沟通技能的提高
1．遵循组织沟通的规则
2. 积极倾听
PS: 组织沟通效率的提高
组织要想提高沟通的效率，必须根据组织
特点和具体的环境条件，选择并设计合理化的
沟通渠道，并采用恰当的沟通方式，再针对影
响组织沟通的因素采取具体的对策。
(一)合理的沟通渠道
(二)恰当的沟通方式
改善组织沟通的途径
面对市场日益复杂多变的竞争环境，顺畅
的沟通是组织保持活力的有效保障。提升组织
沟通效率既需要外部的力量，比如商学院的教
育水平、职业化的人力资源供给等，更需要企
业从内部改善沟通的环境及机制。
1.建立沟通标准
任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意
义，那么企业内部的沟通标准何在？作为盈利性
的组织，企业的存在就是以经营业绩为依归。衡
量任何沟通活动的意义，都会最终追溯到业绩目
标。领导的话可以被下属揣摩，但这种揣摩的导
向应该是为了达成经营目标，而不是领导的好恶。
从这个方面来说，企业组织必须首先要构建好自
身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩
目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。
2. 强化内部培训
强化培训是为了在企业的内部构建一种统
一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不
一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性
的东西固定下来，形成大家一说出口就能被理
解的企业话语，而不必再挖空心思的去弄清楚
一句话从老板口里说出和从某位副总口中说出
有何区别。
3.转换领导意识
中国企业经过前期的快速发展已经变得越来越复杂，
管理的难度也在不断增加，这对于企业的创始人来说既是
挑战，也是不得不走过的历程，关键是企业的高层首先必
须转变过去的思维模式、行为模式，不能让所有的员工都
围着自己的想法转，如果不解决这个问题，企业迟早会出
事。必须让企业各级管理者都能根据企业总体战略目标的
要求担负起责任，员工各司其职，都清晰的知道自己该向
谁负责、向什么负责。从目前国内企业来看，在这方面做
的最好的无疑是万科，虽然王石依然是企业的精神领袖，
但基于业绩的管理体系已经能够顺畅自如的运作，企业内
部的沟通层次明确，效率自然很高。
总而言之，良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信
息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保
障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具
的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达
成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的
积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的
良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效
率低下，甚至不能有效地完成组织目标。
第三章 组织沟通
第五节 会议管理
一、 什么是“会议”
所谓会议，就是两个及以上的人共同参与的，有目的、有规则
并能形成特定结论的短期活动形式。会议沟通是群体或组织中相互
交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动。根据不同的目的
和要求，既可以将会议看作是一个集思广益的过程，也可以看作是
一种信息传递的方式。会议是向上沟通意见的途径之一，管理者也
可以借开会的机会听取下属或员工的意见，通过会议，组织成员还
可以聚集在一起，相互交换思想，进行横向沟通。
第三章 组织沟通
（一）传递信息，反映情况
（二）调节争议，解决问题
（三）收集意见，形成决策
（四）有针对性的培训
（五）激发新的创意或观点
二、 会议的目的
组织面临的问题错综复杂，召开会议的目的也
多种多样，概括起来，大致有以下几类：
一个成功的会议正是完成管理沟通目的
的最佳工具，其目的大致包括：
1．开展有效的沟通，交流信息
2．给予指导，监督员工
3．解决问题，协调矛盾
4．开发创意，完善决策
5．激励士气，提高员工满意度
第三章 组织沟通
三、会议的类型
会议从不同的角度可以分为不同的类型：
（一）按照会议的目的分类
按照会议的目的不同，可将会议分为：信
息沟通型会议、解决问题型会议、决策型
会议、培训型会议、集思广益型会议。
第三章 组织沟通
（二）按照会议的形式分类
按会议的形式，可将会议分为正式的会议和非正式
的会议。
1．正式会议：正式的会议一般都有规定的程序和规
则，如公司的董事会会议、专门委员会会议、股东
大会、全体职工大会等都是正式的会议。
2．非正式会议：非正式会议与正式会议相比要自由
简单得多。非正式会议可以采用多种方式进行，以
灵活、高效、简单地解决日常问题。如临时会议、
头脑风暴会议、小型讨论会等。
第三章 组织沟通
（三）按照与会人员的身份分类
按照与会人员的身份不同，可以将会议分为
员工会议、董事会议、党委会议、高层管理
人员会议、部门经理会议、记者招待会等。
（四）按照会议人数、规模分类
按照会议人数、规模可将会议分为大型会议、
中型会议和小型会议。
第三章 组织沟通
1．大型会议：大型会议参加人数众多，多者可达成百
上千，与会者相互之间难以进行充分的沟通，因此这
类会议往往适用于传达组织的重要信息。
2．中型会议：中型会议的参加人数一般在几十人左
右，有规定的会议程序。这类会议适合于较为正式的
工作指示、任务分配、工作汇报、收集意见、组织培
训等。
3．小型会议：参加人一般在十人以内，与会人都有机
会表达自己的想法，相互之间的沟通也较为充分。这
类会议适合于解决组织日常工作中大量具体的问题，
激发新的创意、观点等。
第三章 组织沟通
（五）按照会议召开的规律分类
按会议召开的不同规律，可将会议分
为定期例会和非例行会议。
1．定期例会：指定期召开的会议，
如组织年会、月会、周会等。
2．非例行会议：指不定期召开的，
为处理某些临时性的、非常规的事件
而举行的会议。
宣讲会或通知会:主要是宣布人事安排，宣传公司的政策、制度等。
头脑风暴会:主要是希望通过集思广益，获得新的思路。
达成共识会:主要是厘清大家的想法，达到统一共识的目的。
回顾会、总结会:主要是过去一段时间工作或一次活动的总结，找
出改进的地方。
计划会、预算会:主要是计划未来一段时间内的工作和事项。
工作布置会:主要是就具体的工作和项目进行安排。
动员会:主要是在一项重大活动开始之前，要求大家高度重视。
附：高效会议的八大特征
只有必要时才召集
好好筹划过
拟订和分发了议程表
遵守时间
一切按部就班
请了最有经验的和有才能的人出席
作出了评论和归纳
记录所有决定、建议和负责人
第三章 组织沟通
四、会议中常见的问题
（一）会议的策划不好
会议策划是指在开会前就要将会议的
程序、规则、与会人员、会议主题以
及会议中可能遇到的各种问题进行预
先的计划，以保证会议正式召开时能
准确、有序、高效地进行。会议策划
不好必定会影响会议的效率。会议策
划不好一般表现在以下几个方面：
第三章 组织沟通
1．时间安排不清楚或时间通知不到位，导致与
会者不能按时参加，影响会议进程和效率。
2．具体开会时间不合理。
3．会议地点安排不恰当。
4．会议场所布置得不好。
5．邀请的与会人不对。
6．开会目的不明确。
第三章 组织沟通
（二）会议的组织不力
对会议的组织不力主要问题出在组织者身上，主要
内容包括以下几方面：
1．组织者未按预先的策划与安排进行会议，不能很
好地掌握会议节奏，使会议脱离正轨，也使与会者
感到混乱。
2．组织者缺乏足够的能力，不能有效控制会议的进
程、重点与气氛，不能调控个别霸道、独断的与会
者，甚至被与会者的观点牵着越走越远，使会议失
去意义。
第三章 组织沟通
3．组织者不能保持客观、中立的调
控地位，过于独断地控制会议，表现
自己，将自己的观点强加于人，同样
达不到会议的效果。
4．组织者事先不了解与会人的特点，
不能促进与会人之间进行充分的沟通、
沟通，达不到会议的目的。
第三章 组织沟通
（三）与会者的表现不佳
与会者是会议的主角，其表现直接影
响到会议的效果：
1．与会者没有做好事先的准备。
2．与会者的个人习惯、特点会在无
形中影响会议的效果。
3．有的与会者参与过多而有的与会
者又参与过少。
第三章 组织沟通
（四）会议的结果无效
会议结果的无效主要表现在以下几方
面：
1．没有得出有针对性的结论。
2．会议的决定得不到传播与执行。
3．与会者的建议、想法被忽略。
PS:会议成效影响的因素
影响会议的因素归纳起来有以下几点：
1．会议目的不明确。与会者不清楚会议的议题，导
致讨论漫无边际。
2．会议持续太久。会议时间拖得太长，致使与会者
过于疲倦，参与会议的积极性减弱。
3．简单问题复杂化。本来简单的问题，与会者反复
讨论，不仅花费大量的时间，往往还可能使问题复杂化，
引出许多不必要的矛盾。
4．发言者过于健谈。一些发言者过于滔滔不绝，会
影响其他参会者的情绪和积极性。
会议的准备及管理
请思考参加会议有哪几种角色？
这些角色各有什么样的职责？
小贴士：明确与会者角色职责
[自我检测]
根据你所了解的群体沟通性质，你认为
作为会议主席有哪些责任?在会议中，你
若作为与会者，又有哪些责任?你怎样能
够受益于会议和其他小组成员的讨论?
1. 会议主席角色
情形一：
某公司的年终市场销售分析会议正在进行，公司总经理担任
会议的主席。在会议进行过程中，公司负责市场工作的副总经
理提出，公司明年的市场营销重点应从“以巩固国内市场为主
”转向“以开拓国际市场为主”。他希望他的设想能在这次会
议上得到大家的支持和通过。但在会议进行过程中，负责市场
营销的部门经理、副经理对这个设想提出了反对意见，他们认
为国内的市场潜力还很大，而企业的资金实力不够，如让其全
面开花，还不如采用“各个击破”的方略，先在国内市场取得
绝对优势地位。结果双方争论得不可开交。
如果你是会议主席，面临与会代表这种相争不下的局面，你
准备如何解决?如果最终需要你就这次分析会议作总结，你又
如何对“市场营销的重点”问题作总结?
会议主席角色
情形二：某高校科学馆会议厅内正在召开“中国二十一世
纪的管理教学发展趋向”的研讨会。会议进行期间，就
MBA教育的发展方向问题，不同的与会者提出了不同的
看法，有的认为MBA教学应该以“案例教学”为主；有
的则认为应以理论修养的培养为主；也有的主张像美国
哈佛商学院那样采用大量的案例教学，甚至可以取消传
统的教师讲解的形式；……这些不同观点在讨论过程中，
争论得比较激烈，眼看讨论时间将近尾声，但与会代表
为了充分表达自己的主张，很难“刹车”。
如果现在你是这次研讨会的主席，面对这种不同主张
分立的局面，你如何应付这种局面?你又如何就研讨的
问题作总结?
会议主席的职责
会议控制
·决定讨论主题；
·明确讨论范围；
·确保人们围绕主题依次发言；
·尽可能做到公正，尽全力避免与会者的争论；
·确保其他成员了解会议进展情况。
会议引导
·识别主题/问题；
·交换和开发建议；
·评价不同方案；
·选择行动计划（5W1H）。
会议主席的职责
促进讨论
讨论，提问
处理不同意见
·对争论双方或各方的观点加以澄清；
·分析造成分歧的因素；
·研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；
·将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以
便把会议引向深入；
·若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。
作出决定
常用的介绍方法：
◆ 自我介绍 ◆ 互相介绍
◆ 主席介绍 ◆ 名片介绍
会议中可应用的技巧：
◆ 造成“我群感”；
◆ 对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并
对不同的目的加以分组和归类；
◆ 处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽
快实现近期目标和较易达到的目标；
◆ 利用与会者的经验、专长；
◆ 对与会者的错误采取宽容态度。
2. 与会者的角色
决定是否需要出席会议
准备
准时与会
就某些疑点或模糊问题征询清晰解释
给出信息时，力求精确切题
倾听
支持他人
确保公平参与
反对要有根据
以能提高团队绩效的方式行事
会议记录者的功能
仅次于主持人
记录及维持议程所设计的顺序
协助主持人总结与归纳
第三章 组织沟通
五、会议管理技巧
（一）会议的策划与准备
良好的会议策划和充分的会议准备能极大地
增加会议成功的可能性。一般应从以下几个
方面着手：
1．明确会议的目的，准备会议的议题
会议议题要符合以下几个要求：
第三章 组织沟通
（1）议题必须与会议目的紧密相关，最能代
表目的。不要因为力求全面而将与目的有关
的主题都囊括进来，导致使会议内容散乱；
（2）议题数量要适度，以准确反映会议目的
为准；
（3）议题要有合适的操作性，即议题既不能
太抽象，让与会者理解起来很困难，或讨论
起来太宽泛，找不着重点，也不能太具体，
让与会者没有思考、讨论的足够空间。
第三章 组织沟通
2．明确会议参加人，准备相关邀请资料
3．明确会议的时间地点
4．明确会议的议程、规则等
5．会议现场的布置与后勤准备
PS: 会议应遵守的规则
高效的会议一般要遵守固定的会议流程，按照会议开始（欢迎
词、会议目的、议程、具体时间安排和会议要求等）、会议议程逐项
讨论（分享话题和目标、交换信息、做决定/确认行动、总结）、结
束会议（总结、安排下次会议）和跟踪（备忘录、跟踪计划）的顺序
进行。除此之外，会议本身还应遵守一定的规范。
1．参会者要将工作安排交给会议主席。
2．超过1小时的会议要有书面的通知。
3．所有参会者都要有准备发言的心态。
4．会议要能准时开始、准时结束。
5．负责人对决议能否达成负主要责任。
6．在会上要维护别人的尊严。
7．要有人提出不同的意见。
8．会后要能拿到书面的记录。
9．参会者要履行反馈职责。
10．要请第三方监控会议质量。
小贴士：会议准备的5W1H法
WhyWhatWhen
Who
Where
How
会议准备工作核对单
1.了解会议的目的
3.确定会议的形式
5.决定会议的时间
7.决定会议的地点
9.确定出席人数
11.是否准备会议名签
13.是否安排与会者住宿
15.确定视听教材
17.准备会场周边位置图
19.确定自己人的相关资料
2.是否一定要开会
4.安排会议的议程
6.确定会议的主持人
8.研究会场如何布置
10.安排出席者座位
12.是否安排交通工具
14.是否发出了会议通知
16.确定辅助教材
18.是否要求与会者准备资料
20.是否安排会后娱乐项目并做
好事先通知
第三章 组织沟通
（二）会议过程的合理把握
对于会议过程的合理把握，需要主持
人和与会者共同努力。
1．主持人要充分履行职责
2．作为与会者，应做到以下几点：
（1）会前的充分准备。
第三章 组织沟通
（2）会议中，以积极的态度参与讨论，同时
又要善于倾听他人的发言，对他人表示尊重。
当发生争议时，应在主持人的参与下通过坦
诚的沟通解决问题。
（3）当主持人无法掌控会议或滥用职权、强
行压制与会者时，应敢于指出主持人的错误，
并以团队的力量争取问题的解决，如重新召
开会议、任命新主持人等。
（4）对会议的过程及内容做好记录，为总结
和整理会议情况准备资料。
第三章 组织沟通
（三）会后的收尾工作
会议的收尾工作重在落实，落实到位
才能使会议最终发挥作用。会议的收
尾工作具体包括：
1．整理会议相关资料
2．传播会议相关信息
3．监督检查落实情况
PS：会议的组织
会议开得成功与否取决于会议的组织，因此为了使会议有
成效，就必须做好以下三个阶段的工作：会前准备，会议
期间的控制以及会后工作。
一、会前准备
1．明确会议必要性
2．确定会议的目标
3．拟定会议议程
4．准备会议文件
5．确定会议主持人
6．确定与会人员
7．会务组织工作
8．补充最新信息
二、 会议过程控制
控制会议进程，可以采取以下步骤：
1．回顾。会议开始时，要回顾会议议程和准备完成的任务以及前次会议以来
所取得的进步。
2．介绍。与会者应该被相互介绍。
3．制定规则。应明确议程允许哪些变动、时间安排是怎样的、决策是如何形
成的。
4．报告。根据会议议程顺序提出每个议题，由预先指定的报告人作报告。
5．发表意见。征求有关与会者的意见，给每个人表述自己意见的机会。
6．控制。控制每个议题的时间，控制与会人员意见的方向，当意见与议题无
关或深入到不必要的细节时，应及时引导到议题本身。
7．归纳和概括。每个问题讨论结束后加以归纳概括，以便达成共识或做出决
策。当出现不同的见解时，主持人应根据自己的理解将各种观点加以概括
8．总结。会议结束时，对会议的进展进行总结，根据议题的顺序重复会议的
决策和结论。
三、会后工作
会议结束后，会议组织者还需要作出以下工作：
1．为了贯彻会议精神、执行会议决定，应尽快形成会议记录，并将会议记
录下发至与会人员及其他有关人员。会议记录应该准确无误，会议形成
的决议要突出承担任务的责任人姓名、时间和验收标准，并明确下次会
议的时间。
2．对执行工作进行监督和检查，并建立检查结果的反馈机制。
1.主持人
会议主持人的职责有三个：一是引导，二是激励，三是控制。具体而
言，会议主持人的沟通技能和技巧表现为以下五方面：
1．会议控制。
有效的会议主持人应遵循以下五个基本原则：（1）决定讨论主题；
（2）明确讨论范围；（3）确保人们围绕主题依次发言；（4）尽可
能做到公正，尽全力避免与会者的争论；（5）确保其他成员了解会
议进展情况。
2．过程引导。无论主持人以怎样的风格定位，他都必须能够发起会
议，对会议成员的行为进行引导，避免负面的影响，确保以良好的秩
序进行主题和问题讨论。
3．促进讨论。
4．应付“隐秘议程”。
5．作出决定。
PS：会议的技巧
会议与会者一般可以分为主持人、会议成员和会议工作
人员（如会议秘书、记录员等）三类，会议中各角色的同心
协力对会议取得成效是很重要的。
2. 会议成员
参加会议的成员都有责任使会议取得成功。对于所有
成员来讲，明确会议目的、议程以及自己与其他人在这次
会议中的角色，是很重要的。与会者应努力做到：
1．态度。作为与会者，首要责任是树立对会议的积
极态度，敞开思想并听取别人的意见。
2．准备。保证自己做好准备和了解会议主题。
3．认识群体过程。
4．协助。
5．执行会议决定。
基于与会成员的职责，有效的会议参与者应
该具有以下一些技巧：
1．决定是否需要出席会议
2．准备
3．准时参会
4．就某些疑点或模糊问题征询清晰解释
5．给出信息时，力求精确切题
6．倾听
7．支持他人
8．确保公平参与
9．反对要有根据
10．以提高团队绩效的方式行事
3. 会议工作人员
会议工作人员主要指会议秘书或记录员。会
议秘书的作用很重要，直接对主持人负责。会议
工作人员应做到：
1．筹备会议。
2．记录和维持议程所设计的顺序。
3．拟定会议记录和协助督办会议决定事项。
技能训练1： 成功会议的五种策略
如何做开场白
如何分配发言时间
如何掌握议事进度
如何达成决议—决策方式
如何圆满结束会议
如何做开场白
定义：3~5分钟的谈话，系统、简洁及有明确宗旨。
内容：开会目的，时间安排，议事方式，纪律规
则等。
程序：
概观会议进行程序；
提供与会议有关的资讯；
规范议程；
指定会议记录者；
征求对议程设计的意见。
如何分配发言时间
主持人的发言时间应掌握在20%要
尽量保证每个人发言机会均等；尽
量开成一种互动的会议氛围。
主持人发言最多的原因
1. 对会议的议题特别熟
2. 地位最高而且声音较大
3. 负担较多的行政责任
如何掌握议事进度
语言方式
非语言方式
如何达成决议—决策方式
彼德·德鲁克决议法：
用足够多的时间检视困难所在，并是参会者达成共识
列举或图示各提案并开始讨论
客观比较各提案的优劣，避免意气之争
估计各提案之获益律
估计有无采集更多参考资料的需要
征求反对意见
以中立角度检视正反意见
寻求与会者对各题案之认同
对提案做适当的休整与妥协
确认议事结果
组成或指定议案执行的监督单位。
4种群体决策
权威决策 少数服从多数决策
共识决策 无异议决策
4种团队决策法
头脑风暴法
德尔菲法
思路转换法
易地思考法
技能训练2： 如何对待会议中的意外情况
与“cicada蝉”相遇
与“shark鲨鱼”相遇
与“donkey驴”相遇
遭遇“rabbit tracking兔子般追踪”
与“crab螃蟹（跑题者）”相遇
与“cicada蝉”相遇
讲故事（和讨论的主题无关）
讲了很长才进入主题
讲的太模糊，没有具体事例
拒绝倾听别人的主要观点
对于“cicada蝉”的解决
可用话语或非语言的暗示
事先提醒关于会议的程序和时间限制
用总结的方式结束
与“shark鲨鱼”相遇
有攻击别人的倾向
总是给予消极的、否定的意见
对付“shark鲨鱼”型发言者的办法
1. 非语言性打断
2. 重申会议规范
3. 反问法
与“donkey驴”相遇
过于敏感
防卫性很强，心中有面墙
不能站在别人的立场看问题
对付“donkey驴”型发言者的办法
点名发言
重复问题
突出他的贡献
遭遇“rabbit tracking兔子般追踪”
质疑正在使用的程序
总是提议不同的程序或建议
解决的方法：
1.肯定他的贡献
2.重申可以试用现在的程序
与“crab螃蟹（跑题者）”相遇
开会的同时一并做别的工作
私自进入小团体讨论
时常接电话
瞌睡
其他：以笔敲桌，背对发言者，故意看别处等
对“crab螃蟹”型发言者的办法
1. 强调时间压力
2. 重申会议规范
3. 带入别人
4. 短暂沉默
课间休息
一位老太太不识字，
但喜欢听收音机，气象预
报每天必听。一天吃饭时
问家人：“你们知道局部地
区在什么地方吗？那儿天
天有雨！”
想知道什么是希望吗？那
就去买一张股票吧。想知
道什么是绝望吗？那就去
买一堆彩票吧。
课间休息
一伙计老丢车，当他把新买
的一辆车放在楼下时，他上了三
把锁并夹了一张纸，上写：让你
偷！第二天车没丢，但多了两把
锁和一张纸，上写着：让你骑！
课间休息
两只青蛙相爱了，结婚后
生了一只哈蟆，公青蛙见状大
怒说：告诉我，到底是怎么回
事？母青蛙哭着说：他爹，认
识你之前，我整过容。
课间休息
别总相信“有志者事竟成”
这句美丽的谎言，很多人都是败
在了这句名言上。如果你的天赋
不在某一方面，那你在这方面的
所有努力将永远是枉然的。事业
最大的失误是选择目标的失误—
—你让猫拉车，车就会被拉到床
底下。
课间休息
