发 展 员 工
2012美爆领导基础培训
课程目录
善待员工Ⅰ
工作指导Ⅱ
正确授权Ⅲ
评 估Ⅳ
Ⅴ 理想分享
善待员工Ⅰ
尊重个人
人与人之间应建立在相互尊重、诚实与公正的基础
上的关系。信任、尊重、正直地对待他人，认识到
他人作为人类一员的价值，永不摆布利用他人。
㈠尊重我们的员工
⒈员工是公司最大的财富
公平地对待每一个人，员工都是一个独立的个体并对公司做
出了贡献。
注重个人素质及工作表现，为每一位员工提供发展机会展示
才华。
为每一个员工提供培训机会，公司的成功取决于员工。
⒉公司的领导就是服务
主管层与普通员工只是职责分工不同，没有等级之别。
人人平等。
没有职位之分，尊重个人。
⒊同事应是合作伙伴
公司对每一位员工都有期望。
在日常工作中，主管是对员工进行工作指导并帮助你达到工
作目标的人。
员工应尊重公司授予的职位，无论是高、平、低，你都应尊
重自己的职位。
公司提倡畅所欲言，各抒己见。
无论何时，无论在做什么、说什么，都要想想对方的感受，
设身处地为对方着想。
LCS原则是对于员工建议的处理原则。
L：Like. I like. 我喜欢。
C：Care. I Care. 我关注。
S：Suggest. I Suggest. 我建议。
工作指导Ⅱ
各级管理人员为帮助有行为过失的员工（包括管
理人员），以便他们能够改进表现，使自身行为
专业化，使企业的人力资源能够很好，并继续成
为公司宝贵财富。
工作指导Ⅱ
指导方法如下图：
指指导导
改改进进指指导导
口头指导 书面指导 终止聘用
成功指成功指导导
工作表现指导表
1.成功指导
成功指导是一种帮助员工达到目的的非正式的持续性的行动步骤，
那就是依靠员工的力量，开发他们的技能，给予鼓励，增强信心，
换句话说，它意味着增加员工自身成功的可能性，加强该员工为
团队成功做出有益贡献的能力。
成功指导是领导的关键部分，在工作场所与员工一起共度时
光，随时指示、倾听、指导，同时也给员工提供了一个贯性的
反馈，用这种方式，指导可在最需要的时候提供帮助，带动热
情，提高自豪感并给予支持，成功指导经常在改进指导之前，
为某种情形提供转机解决问题的方法。
改进指导
改进指导适用于成功指导之后，当员工的行为（操行或表现）仍然没
能达到公司的要求时，为鼓励、帮助员工，改进他的行为（操行或表
现）以达到公司要求的标准所采取的一个较正式的步骤，它允许员工
发展他自己的改进计划，并为他的行为承担责任，其目的是留住那些
有兴趣、有能力和希望取得成功的员工。
改进指导适用于成功指导之后，当员工的行为（操行
或表现）仍然没能达到公司的要求时，为鼓励、帮助
员工，改进他的行为（操行或表现）以达到公司要求
的标准所采取的一个较正式的步骤，它允许员工发展
他自己的改进计划，并为他的行为承担责任，其目的
是留住那些有兴趣、有能力和希望取得成功的员工。
改进指导为三个步骤（等级）：
一级——口头改进指导（警告）。
口头改进指导适用于告知某员工他/她的操行或表现
不符合我们所定的期望和他/她需要改正的地方，这种
指导总是采用口头形式，并以一种建议性、非威吓性
的方式进行。告知员工这是改进指导过程的第一阶段，
其上级应把所讨论之内容备案并存入个人档案。
二级——书面指导（警告）
书面指导是一种比口头指导更为严肃的讨论，是进一
步作书面记录的等级。应填好改进指导表，并要求该
员工完成和签署一个详细的行动计划，一般来说，员
工获三次口头改进指导，将会接受书面指导。
三级——终止聘用
这是改进指导过程中最后的警告等级，员工的
行为几乎没有或没有确实的变化或改进时对其
进行解聘处分。
现场指导
管理人员在工作时间跟员工进行沟通的一种指导方式。
指导方式：
接触了解员工/顾客需求；
交谈：对公司和员工的看法；
聆听：听员工对上司的意见；
兴趣：对本人工作投入兴趣；
教导：发现工作方法不全面，提出更多的解决方法。
现场指导的特点：经常性和有规律性。
现场指导三要素：
现场指导三要素现场指导三要素
聆聆 听听 给予答复给予答复
征求员工对
工作的看法
及建议；
工作达不到要求
或采取新行动时
给予指导；
给员工做出明确
的答复。
教教 导导
无论成功指导还是改进指导，都应达到双赢的效果。为在指导中建立
一种双赢的局面，在与别人交往的过程中，要注意三个要点：
情感银行信任
你的目标与期望的结果是什么？
对方的期望是什么？
期望
达成双方都满意的共识，
明确责任，制定评估标准。
共识
双赢（Win/Win）
讲解范例：
范例#1
马莉已做了5个月的导购员。尽管她在前几周略有进步，她的
销售业绩一直低于其它员工。今天你收到一位顾客的投诉，说马
莉“很不友善”。你在旁察颜观色，注意到马莉没有笑容，很少
同顾客讲话。
范例问题：
你怎么处理此事？
怎样运用公仆领导？
你怎样倡导美爆文化,从而创造非凡？
范例2
唐瑞是部门的同事。他每天都来上班，但每天经常做
一些与工作无关的事情，当你找他谈话时，他总是有
各种理由。有人告诉你以前每次你找他谈话后，他都
会给上级投诉。唐瑞也一直对其他同事无话不说，它
的负面态度使员工的士气降低。
范例问题
1、你怎样处理此事？
2、唐瑞的行为对其他员工有何影响？
3、你会运用哪种沟通工具？
4、指导可用于此案例吗？如果能用到，请详
细解释。
范例#3
你是新来的部门总监，这个部门管理层过去存在过
一些问题。这个部门过去四年来更换过6位总监，你是
第七位。你意识到一些事情需要特别强调指出，但你
同员工沟通有困难。就此关注事项同你的下属主管交
换意见后，你决定对所有员工做一个基层调查。但是，
你发现两位前任擅自总监调查前两次的基层结果，并
且打击报复那些对他自己和部门评价不高的员工。
范例问题：
你怎样做才能建立管理层和员工之间的信任关系？
你怎样才能促进基层这一过程的有效实施？
在此范例中你怎样运用沟通工具？
1、表示理解员工的感受。
2、讨论可能的起因。
3、达成一项解决问题的方法。
4、向员工保证要解决的问题。
5、强调你十分相信员工会改好。
解决问题方法
正确授权Ⅲ
正确授权Ⅲ
在营运单位中，各个管理阶层有各自不同的工作职责，有些工作不能分派下去，而
有些却需分派给员工来完成。因此应该把工作分派给下级来做，分派下去的工作是
依职位而定。如下图所示：
职务 可分派工作百分比 需自己完成工作百分比
总经理 90% 10%
常务副总 80% 20%
财务总监 70% 30%
副总经理 60% 40%
部门经理 50% 50%
部门副经理 40% 60%
授权+亲力亲为
能授权的而且效果相同，授权他人；
授权不独断（不能与其他同事相同）；
必要的授权分配工作可提高工作效率；
身体力行地带领员工工作。
如何正确授权
低度授权
高度授权
相对授权
授权
对象：相对授权内容工作
能力较好的员工
对象：相对授权内容工作
能力一般的员工。
方式：成功指导，先对关注。
对象：相对授权内容能力
较差的员工。
方式：全过程关注。
授权的流程
第四步
第三步
第二步
第一步
跟进授权结果
信任他们
确认你的授权对象掌
握授权内容关键条件
了解授权对象的自己条件
授权的盲点
游戏：“找变化”
讨论授权过程的注意点。
结论？？
四、评估
评估是对员工工作一定时
期内成绩的考核的方式。
评估的原则
评估必须公平、公正、可观。
以具体的事实为依据。
评估一段时期的工作绩效。
评估的同时，应对被评估者提出更高的目标及要求。
评估误区
•不及时进行评估。
•事发时不及时解决，评估时提出问题，使员工感
到突然。
•缺乏培训的基础上评定员工。
•评估中引用道听途说。
•以员工的行动而非绩效为员工作评估。
•以员工最近表现作评估。
•只谈事情的经过。
•没有给员工解释的机会。
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