當你能衡量你所說的事情,並以具體的數字加以表達時,這意味著你對其有所了解;但當你無法加以衡量且以數字說明時,則意味著你的所知極為有限,或根本就夠不上水準.這也許只是知識的開端,但卻代表你的思維無法達到科學化的境界.
----英國物理學家凱爾文爵士
(William Thomson,Lord Kelvin,1824-1907)
假如導入六標準差的話,則其他重要的衡量指標還包括了
不良品質成本,銷售成本或服務成本,顧客滿意度,淨利以及缺
失.這些因子都涉及到‘錢’,也就是說,它們若不能增加企業的整
體獲利能力,就是會減少其獲利.而這也是為甚麼需要導入計
量標準(metrics)的原因所在---以藉此量化這些因子的效應.
計量指標
一種衡量單位,可用來客觀地衡量一個流程.任何一個可
以協助管理者了解其運作績效的衡量指標,都可以成為企業
計量指標,例如每小時完成產品數﹑某個流程的不良率﹑產
出特定產品或服務的小時數等諸如此類的指標.六標準差經
理人可以運用企業計量指標所提供的資料更加了解流程,並
且鎖定改善的範圍.
統計
在我們開始討論如何設定企業計量指標時,必須先回顧
六標準差的基本概念---在第一章中曾解釋過sigma這個
詞:“sigma是一個統計用語,意指標準差,是指在某個流程或衡
量組合中的變異程度.”
變異
變異的方式有好幾種,每一種都各有其優點.讓我們以
下列這個例子來看看這些方法是如何應用.
假設你的公司生產小型工具,且有兩條組裝零件的生產線,
也就是A生產限與B生產線.你希望能降低生產事件的變異,如
此包裝零件的作業員就能夠更有效率地工作,無須等待成品,
進度不會落後,更無須被迫加快速度而造成錯誤的發生.
我們的第一步事先追蹤組裝時間.假定你蒐集到以下的資
料:
生產流程 A:﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑
﹑
生產流程 B: ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑
﹑
現在讓我們看看這些數字代表甚麼意義?我們可以採用
常見的統計概念,並以幾種方式比較這兩個流程.
如果我們採用平均數來看,就可以發現A生產線的平均值
是分鐘,而B生產線的平均值則是分鐘.這兩者極為接近.
不過我們並不知道哪個流程的變異較大.
接著我們可以計算中位數(也就是資料區間的中間點).則A
生產線是(由小至大的第5個資料點為,第6個資料點為,
兩者相加後除以2,即為),而B生產纖為(同上述計算方式),
也同樣非常接近.
我們另外還可以計算眾數(也就是出現頻率最高的數值):A
生產線可以是(出現兩次),也可以是(出現兩次),而B生產
線則是(出現四次).不過在這個例子中,眾數對我們的幫助不
大.
根據上述的這三組衡量值.我們能看出在這兩調組莊子案
上有哪些變異嗎?這兩者之間應該如何比較?哪一個統計觀念
最能呈現個別組裝線的變異?
就目前來看,我們對於變異所知不多.不過幸運的是,我們
還有兩個統計觀念可供使用,分別市區間(Range)與標準差
(Standard Deviation).
區間非常容易計算,它就是最高值與最低值的差距.對A生
產線來說,其區間是(),而對B生產線來說,則是(-
).從這裡我們可以看出在A與B生產線之間有大的差異!顯然
地,A生產流程的變異遠大於B生產流程.
不過區間只是一種大致的衡量,因為它只採用最大值與最
小值.就上面這個例子來看,採用區間來作衡量比較似乎是沒
問題的.但如果我們的數值如下:
生產流程 C:﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑ ﹑
﹑
這個數列的區間是,這意謂著生產流程C的變異小於生
產流程A.不過常識卻告訴我們,雖然其區間比較窄,但生產流
程C的數值變動卻比較大.
因此我們必須藉以另一個概念,一個比區間更為精確的
方式,以計算與呈現出流程的變異.這個概念即是所謂的標準
差.
名詞解釋:
平均數(Mear):平均值(在統計上通常會將其特定稱之為算
術平均數),也就是將一個數列的值全部加總在一起,然後再除
以數值數目.
中位數(Mediar):在一個數列中的中間點.
眾數(Mode):在一個數列中出現此數最高的值.
區間(Range):在一個數列中,最高值與最低值間的差距,也就
是在最大值與最小值間的範疇.
標準差
標準差所衡量的是數值與平均之間的變異,標準差的計
算公式如下:
其中 =加總值,X=觀察值
=算術平均數,n=觀察數目
這個方程式看起來似乎相當複雜,不過如果我們加以分解,
便會發現它其實非常簡單:
1.先計算出該流程數值的平均值( ).
2.再將每個觀察數值減去平均值(X- ).
3.再將每個減下來的值加以平方 (平方後,該方程式
就不會出現任何的負值).
4.將上述這些平方後的差異值加總在一起 .
5.然後再除以觀察數值的總數目( ,假設一共有
10個觀察值,n=10,也就是除以10).
6.將相除後的結果開根號.
如果按照上面的步驟分別計算生產流程A與B的話,我們
就可以得到如下的結果:
生產流程A的標準差:
生產流程B的標準差:
這些數字可以將我們的觀察加以量化,點出生產流程A
的變異大於生產流程B.在我們上述這個簡化的範例中,由於
每個流程都只列出10個觀察值,因此比起只做簡單的觀察,計
算標準差並不能給予我們太大的協助.不過當我們可以蒐集
到更多值時,這個統計計算觀念就會變得更加有用.
標準差:在一個數列中的所有值與其平均值的平均差異.這個
統計值是用來衡量在某一組數值分布中的變異.
如果我們能夠在控制圖(Control Chat)畫出足夠多的是數
值點,就很可能會發現其數值分布形式很類似某種鐘型分配
曲線的變體.
你的目標應該是降低組裝流程中的變異.因此,你所必須
決定的一件事,就是找出顧客能接受多少變異.接著你可以運
用這些數值來設定規格下限(Lower Specification Limit/LSL)
與規格上限(Upper Specification Limit/USL),而這也就是系
統運作的上限與下限.
在上述的例子里,我們必須決定如果組裝線必須花4到6
分鐘的時間的話(5分鐘是理想時間,上下個有1分鐘的伸縮
時間),顧客(包括小組)就會滿意.我們可以根據設定出對A生
產線來說,其平均值為,而規格下限為,規格上限為;
另外對B生產線來說,其平均值則為.
由於A生產線的標準差是,可見其距離我們的目標
還有相當大的距離,因為此標準差大於規格下限於平均值差
距(=),也大於規格上限與平均值的差距(6-
=).
另一方面,我們可以看一下B生產線,由於其標準差為
,因此表示我們已經達到了目標,因為標準差小於規格下
限與平均差的差距(-4=),也小於規格上限與平均值
間的差距(=).
製程能力
所以我們接著要問,上述有關變異,標準差與分配曲線的
討論和六標準差有甚麼關係?答案是六標準差的目標是要降
低流程變異的標準差,以便能契合你的規格限制,並能達到六
標準差的極致點.
我們不妨回想第一章所提到的製程能立觀念,我們將其
定義為:“以統計方式衡量出在一個穩定的流程中,在某個特定
狀況下會出現多少必然的變異.”而一個製程能力指標
(Capability Index,Cp),則通常是指流程廣度(Process width,
也就是規格上限與規格下限的差距),並將其除以六倍的流程
標準差(亦即六標準差),如下所示:
Cp=USL-LSL/6ơ
當Cp值越高,流程的變異就越少.其可接受的是在理想平
均值上下一分鐘的容許範圍內,因此,若要達到六標準差的水準,
則意謂著生產流程A與B的標準差皆必須降低到約為.而
生產流程A的Cp是,B的Cp則為.
另外還有一個製程能力指標Cpk.就本質上來說,Cpk是將
Cp製程能力分為兩個值,如下所示:
Cpk為以下兩個計算值中較小的一個:
---平均數/3ơ
2.平均數---LSL/3ơ
除了上述的規格上限與規格下限之外,任何流程還必須
點出另一個限制---控制下限(Lower Control Limit/LCL)與控
制上限(Upper Control Limit/UCL).這兩個數值是用來表示出
根據從流程中蒐集到的資料來看,該流程的天生限制為何.如
果這兩個控制限制落在規格上下限制之內或與其相等,則該流
程可以北市為有能力達成標準.而如果其中有一個或兩個控制
限制落在規格上下限制之外,該流程則會被視為無法達成標準.
名詞解釋:
流程廣度:距平均值正負三標準差的範圍,流程廣度也成為正
常變異.
控制限制:某個流程的天生限制(包括控制上限與控制下限).
“憂傷的統計學”
我有一個專攻統計學的朋友,他的女兒總是將學
(Statistics)稱為“憂傷學”(Sadistics ,sad為憂傷的意思).這樣
的字眼意然從這樣可愛的小女孩口中說出…….
當然,就目前來看,你可能無法開始進行所有六標準差的
計算與統計,而這也正是為甚麼需要有統計軟體的原因所在.
同時,你可能也不理解六標準差相觀概念的來龍去脈,而這就
是為甚麼任何的六標準差計畫都需要做好教育訓練的原因.
因此,真正重要的是,你必須了解六標準插手法的基本概
念,並且更加重視建立計量指標的重要性,以追蹤各種變異,
如此才能改善流程.
企業計量指標的標準
因此接著我們要問:建立企業計量指標的標準是甚麼?
這個問題的答案出乎意外地簡單.其標準與以下這件事有:
關為甚麼你想要導入六標準差,以及為何選在這個企業推行?
答案是為了要改善顧客滿意度與降低成本.謹記此點,同時
建立適當的計量指標,以協助達成上述這些目標.
衡量標準攸關六標準差計畫的成敗,而企業計量指標則
能夠給你改善流程的有效之道.企業計量指標是運用統計工
具來評估及量化任何流程的績效表現,並且不斷持續詰問哪
些能夠改善績效的資訊.
質問每件事
黨你在建立計量指標時,必須不斷地問問題,並且尋找新
的結果.假若你一直詢問相同的問題,只會不斷產生相同的衡
量指標與結果,因此請謹記這句話:“最瘋狂的事,莫過於一直
用同樣的方式,卻希望得到不同的結果”.
另外一句必須謹記在心的話是:
老實說,所謂的天才,只不過就是擁有以不同於一般的方式來看待事
情的技能而已.
----威廉．詹姆士
(William James,1842-1910)
六標準差則能讓你﹑甚至要求你必須是個天才.而“以不
同於一般的方式來看待事情的方式”的關鍵所在,就是不斷地
問問題,並且對其回答再提出不斷的質疑.
當你開始設定新企業計量指標,並且發問題是,必須先
弄清下列基本議題:
為什麼要衡量這個?
為什麼要用這種方式來衡量?
這種衡量代表什麼意義?
這種衡量具有何種重要性?
不管你所管理的是一個小規模的行政幕僚團隊﹑
抑或是大型的製造部門,藉由提出問題﹑檢視上述
根本議題,並且建立適當的計量指標,你就可以踏出
六標準差成功之路的第一步.
從標準到計量指標
六標準差的基礎,就是在具體可見的財務結果上.也就是
說,衡量的結果,必須顯現在對最終成果的具體影響上.
在發展我們的計量指標時,必須提防以下各點:
無法讓你蒐集到正確或完整資料的計量指標.
複雜且難以向其他人說明的計量指標.
會使運作變得複雜化與產生額外間接成本的計量指標.
無法讓員工的行動對企業產生最佳效益,只是“編造出數
字”的計量指標.
六標準差的創新之一,是建立以不良率作為衡量基礎
的計量指標.在六標準差手法中,藉由根據產品,服務或流程
的複雜度計算出品質水準,你所設定的計量指標即可較為容
易且務實地比較出不同產品,服務或流程的績效表現.
領導範例
要建立正確的計量指標,不僅需要專注投入,集中焦點與
邏輯思考,還需要領導能力.
黨你提出挑戰,提出新問題,並且開始衡量其解答時,你就
展現出一種從隱藏的浪費之中,發掘出正面財務成果的領導
能力.
因為你必須正確地知道,某個特定流程到底產出了什麼,
這個特定流程其銷貨成本或服務成本為何,以及其產能又是
如何.
組織中的企業計量指標標準隨處可見---包括在所有的產
品,服務與流程中.
藉由提出新的問題,你就可以發展出有助於你更加了
解流程的計量指標,因為你可以避免個人觀點與認知的作祟,
真正面對實際的數據.這些計量指標就是你的儀表板,也是
你現狀與進度的指標.
品質不佳的成本為何?
在你發展與運用計量指標時,不管你的企業或業務焦點
為何,一定會碰到一個至為關鍵﹑重要且蘊藏在服務﹑產品
或流程中的指標,那就是不良品質成本.
計量指標與結果的財務連結
在掌控計量指標時有兩個主要的概念.第一個是知識,你
所設定的計量指標必須能提供有關流程的知識,並協助你發展
出更好的計量指標.第二個概念則是調和一致,你的設計指標
必須能與績效策略目標調和一致.
以下是一個參考範列.有一家採取直接訂購模式的服裝
公司,將其基本績效目標設定在一系列“生意準則”上.這些準
則的要點是:
該公司會盡一切所能讓產品變得更好,而且絕不會為了
要讓售價更便宜而降低任何產品的品質.
該公司隨時接受任何理由的退貨.該公司不管在任何情
況下皆提供產品保證,既不會玩弄文字遊戲,也不會有任
何的爭辯.
該公司會快速出貨.如果是在庫存中就有的品項,則一接
到訂單就買上出貨,客製化品項則會多花一或兩天.
該公司訓練其銷售與服務人員了解公司產品,而且必須
表現親切與提供相關協助,另外還花費必要的時間關心
客戶的需求與狀況.
該公司之所以能降低成本,是因為能有效地運作.
計量指標的指導原則
步驟一:領導者要參與.
領導者是設定企業策略的人,因此有關計量指標應該如何
與策略做連結,領導者務必要參與其中.
步驟二:具體呈現你的計量指標.
以圖案,表格等方式清楚地呈現你的計量指標,以便讓員工
知道你想要做些什麼.
步驟三:計量指標必須能快速回應.
衡量系統不應該反應遲鈍或需要花很長的時間才能產出資
料.
步驟四: 計量指標必須簡單.
一個好的計量指標必須能清楚地傳達你所需要的關鍵品
質資訊.
步驟五:計量指標應該僅驅動重要的活動.
你必須評估哪些是最重要的,應該被衡量的因子,並接著確
認你所檢視的事項,將會反應在相關的資訊上.
步驟六: 限制計量指標的數目.
一般來說,在同一個時間點內,所採用的計量指標不應該超
過10個.因為你希望能快速看到反應.也就是說,之所以要設
定計量指標,都是為了這個原因.
步驟七:採取修正行動.
黨你取得反應之後,你和你的團隊就必須儘快採取修正行
動.
有關計量指標的問題
你該如何建立適當,正確的計量指標?你可以請教那些最
接近流程且具有經驗的員工.在建立計量指標的時候,你可以
召開會議來討論你的想法,並且鼓勵每個人找出其中的問題
所在.最後當你運用這些計量指標是,請鼓勵每個人提出他們
所碰到的任何疑問與困難.
底線
當你定出那些能提供你重要流程資訊的計量指標後,就可
以進一步運用它們來設定底線(或稱基線),而底線則可以點出
你的績效現狀.
六標準差的焦點是放在一個簡單的方程式上,這個方程
式是Y=f(X),代表一個流程的根本真理,這個真理就是有“產
出”(Y),是因為“投入”(X)的作用.這是一種數學方式,可用來說
明變數或投入與流程的改變,將會影響到產出.
名詞解釋:
底線:
是一個比較標準,也是在衡量流程改善進度時的一個參
考,通常是用來點出現狀與未來狀況的差異.
標竿
當你設定好底線之後,就可以了解流程的現狀,也就是
了解你身在何處.而下一步的標竿比較,則可讓你找出你希望
流程能朝哪個方向前進.
一般來說,下一步就是找出目標流程的標竿對象.你所
選擇的可以是內部標竿,也可以是外部標竿.由於大多數的六
標準差計書採用外部標竿,加上外部標竿比較複雜,所以在此
我們會將焦點放在外部標竿上.
你應該如何定出標竿呢? 首先,你必須考慮的對象是你的
競爭者. 在所有競爭者中,針對你所鎖定的目標流程,有哪一
個人是做得比你更好的?透過競爭情報分析與媒體報導等,你
可能可以得知這些訊息.另外,可能你已經發現,在網路上,你
可以找到一些不為人所注意的小型,區域性出版品上的報導,
或是一些深埋在報告堆中的資料.
接著,你必須著手蒐集有關目標流程的資料.根據流程,
標竿與資訊來源的不同,將會決定你該怎麼逕行這一步.請善
用你的創造力與偵察直覺及技巧.
當你完成標竿研究時,應該已經取得有關每個重要計量
指標的資料,接著,你可以準備開展下一步.
差距分析
你已經運用重要計量指標建立起目標流程底線,同時也已
經蒐集到足夠的標竿資料,顯示出你的流程該如何運作.因此
現在你所要做的工作就是比較,如果以技術性用語來說,就是
逕行差距分析(gap analysis),也就是將現狀與目標間的差距
加以量化.
差距分析可讓你設定流程該進目標,並且發展出改善策
略.基本上,你可能無法設定出改善每個流程購面的目標,所以
你必須設定優先順序.另外你可能無法設定百分之百理想的
目標,特別是在執行六標準差的初期階段,因此你可能想要設
定能讓你快速達成重要成果,同時證明出六標準差價值得目
標,然後你就可以進一步將眼光放在突破性目標上.
合而為一
以下這個例子可以讓你看出如何將這些變數整合在一起.
在最近所做的一項調查中,我發現到某家公司的銷售&總
務與行政費用,比起其他的同質企業競爭者要高出500%.為
甚麼會這樣呢?這之間的差異何在?
我們判定的結果是這家雇用的員工人數過多.借有先將
其績效座標竿比較,並找出其底線為何,我們就可以選擇出必
要的計劃指標,重新調整該公司的做法.這家公司必須做的第
一件事,就是先設定一個短期的新方向,以獲致可接受的最低
績效水準.其目標是要設定一個全新的企業底線,並藉此採取
進一步的行動,以便將此目標轉換為務實且更好的底線.
在此同時,該公司必須做好準備能夠提供更多搜尋式問
題,換言之,也就是設定計量指標.該公司所能問的問題包括:
為甚麼競爭者可以表現得更好?競爭者是如何維持其績效
表現?另外,該公司還能檢視自己的流程與功能,找出關鍵答
案(或資料),進而提升獲利.
以下歸納出設定計量指標時的基本步驟:
以顧客為起點.
哪些顧客期望是最重要的,且對品質至為關鍵?
建立重要&一致的計量指標.
在你的儀表板上應該有哪些計量指標?
決定底線.
你的流程現狀為何?
標竿流程.
針對同一件或類似的事,哪些人做的比你好?
設定目標.
較簡單的目標可以讓你快速獲致成功;但是較有野心的目
標,則能協助你維持六標準差計劃的格局.
保持製程能力
現在,讓我們回到有關製程能力的問題,並以此作為本
章總結.以你所設定的計量指標來看,你所鎖定的目標流程
展現了何種能力?影響該流程能力的因子何在?你要如何保
持與控制次能力?
一旦掌握了上述各點,你就可以維持最好且穩定的流程
績效.不管你所提供的是產品還是服務,只要你知道你能達
到哪個水準,就能夠維持生產力漁獲利性.
你不妨回想一下在前兩章所提供的貸款部門案例.奎
格(該部門主管)及其幕僚必須在一個月內,達成並維持最佳
平均績效水準,以維繫其顧客滿意度.在這個例子中,要達成
目標意味著務必確保貸款申請流程可以暢通無阻,不會被
任何不必要的步驟或檢查所阻礙.所以,一旦奎格及其團隊
能找出他們原本的障礙並加以移除,便能夠達成並維持最
佳績效表現.
基本上,六標準差並不是一種蜻蜓點水式的計劃,而是整
個組織都必須持續不斷地投入非凡的資源.六標準差所專注
的目標,是藉由導入計量指標來達成的績效變革,以藉此重新
調整流程.六標準差能讓你了解可以對流程與員工有哪些期
待.同時藉由維持與控制績效,你就可以在面對任何的企業活
動時,確保六標準差的努力能帶來價值與達成目的,不管是現
在或未來都是如此.想想看這將為你帶來多大的效果以及多
高的投資報酬率.
經理人檢核表
“衡量”攸關六標準差計劃的成敗.你的企業計量指標就有如
評分卡一般,可以讓你的生產力與獲利性大為提昇,持續有
別於一般表現.
所謂的計量指標,係運用統計工具來評估與量化任何流程的
績效表現.
計量指標可以讓你看出不良品質成本與點出品質與成本間
的直接關係,也就是說,當你提昇品質時,就可以降低成本,並
獲致更大的顧客滿意度.
計量指標必須簡單清楚,而且必須快速產出資訊,如此才能持
續地改善流程.
待 續
