『策略績效平衡卡』
The Balanced Scorecard
李政修 先生
汎奇國際管理顧問公司
MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
內容
第一部分：具系統觀的競爭力策略思維
第二部分：策略績效平衡卡管理系統的建構
第三部分：有力的策略績效平衡卡推動架構
策略競爭架構
財務結果
經濟附加價值(EVA)
利潤
成長
競爭優勢
差異化
低成本
快速回應
企業綜效
核心競爭力
市場力量
資源共享
資金悒注強化
組織能力
領導
組織學習
善用資源
產業地位
競爭者
上游供應商
下游顧客與消費者
潛在進入者
替代品
COMPLEMENTOR
流程執行能力
產品開發流程
顧客需求管理流程
服務提供/訂單執行流程
支援流程
計劃、控制流程
具系統觀的競爭力策略思維
提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構
財務構面
衡量項目 目標值 方策
願景
&策略
"如何向股東呈
現我們在財務
方面的成績?"
"我們要如何對顧客
表現，以實現我們
的願景?"
"我們如何保有改變與
持續改善的能力，以
實現我們的願景？"
"我們需加強那些
業務流程，以滿
足股東與顧客的
需求?"
學習與成長構面
衡量項目 目標值 方策
顧客構面
衡量項目 目標值 方策
業務流程構面
衡量項目 目標值 方策
策略績效平衡卡
管理系統的建構
財務構面的衡量
如何向股東呈現
有關這個策略
我們在財務方面的成績?
將策略轉化成作業面的意義
每一個被選上的衡量項目，
都應該是以改善財務績效為
終極目的之因-果關係環節
的一部分
財務構面的衡量
使用資本報酬率
ROCE
顧客忠誠度
供貨(服務)
準時
製(流)程
品質
製(流)程
週期時間
員工技能
財務
顧客
業務流程
學習與成長
使用資本報酬率
ROCE
顧客忠誠度
供貨(服務)
準時
製(流)程
品質
製(流)程
週期時間
員工技能
財務
顧客
學習與成長
財務構面的衡量
顧客構面的衡量
有關這個策略
我們要如何對顧客表現，
以實現我們的願景?
將策略轉化成作業面的意義
顧客反應循環
顧客價值
提供
顧客滿意度
獲利績效
吸引新顧客
留住舊顧客
顧客構面的衡量
價值階梯( Value Hierarchy)
渴望之最終狀態/Desired End-States
個人或組織目的之描述
結果/Consequences
顧客/產品互動情況的描述
屬性/Attributes
對產品或服務的描述
等待的時間
藥劑內容正確
麻醉劑量
醫師態度
安心的接受看診
迅速就醫
安全的服務
對家庭的責任
尊重生命
顧客構面的衡量
顧客構面的
『核心』衡量項目
顧客構面的衡量
顧客構面的衡量
顧客構面的
『價值』衡量項目
(在核心衡量項目之前的衡量)
有關這個策略
我們需加強那些業務流程、
及業務流程的那些部份，
以滿足股東與顧客的需求?
業務流程構面的衡量
將策略轉化成作業面的意義
認識流程
流程(PROCESS)
是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。
流程的基本模式
業務流程構面的衡量
認識流程
流程的特徵
可衡量的投入→5M
增加附加價值的作業活動
可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M
可重複的過程
業務流程構面的衡量
學習與成長構面的衡量
有關這個策略
我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？
將策略轉化成作業面的意義
學習與成長構面的目的，
是扮演促使之前三個構面
能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類
員工能力
資訊能力
激勵，授權，校準
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
結果
員工滿意度
員工延續率
員工生產力
行動氣氛
員工能力
技術基礎結構
核心衡量
驅動因子
學習與成長構面的衡量
範例、某區域級醫院
願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度，
共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；
成為中台灣醫療服務品質的典範。』
策略：1.以品質創造差異
2.嚴格的成本管控創造利潤
策略績效平衡卡
管理系統的建構
財務
顧客與市場
業務流程
學習與成長
以品質創造差異
嚴格的成本管控創造利潤
策略主題
構面
目的
1.積極以優異品質創造財務
績效
1.以溫馨、真誠、視病猶親
、可信任之服務方式吸引
顧客
1.創造零疏失、迅速回應的
作業流程
1.建立顧客導向之組織文化
並提升員工解決問題能力
策略目的
策略績效平衡卡
管理系統的建構
財務
顧客與市場
業務流程
學習與成長
策略目的
衡量項目
1.積極以優異品質創造財務
績效
1.以溫馨、真誠、視病猶親
、可信任之服務方式吸引
顧客
1.創造零疏失、迅速回應的
作業流程
1.建立顧客導向之組織文化
並提升員工解決問題能力
1.總營收
2.新顧客營收
1.門診總數
2.新顧客人數成長率
3.每日新入院人數
4.新顧客滿意度
1.特色科別數
2.服務特色數
3.抱怨等候時間過長比率
1.員工滿意度
2.平均教育訓練時數
3.改造活動參與率
4.每人提案件數
5.資訊工具使用率
衡量項目之抽出
策略績效平衡卡
管理系統的建構
門診總數
總營收
IF
THEN
策略績效平衡卡
管理系統的建構
Financial
Customer
Business Process
Learning &
Growth
IF-THEN 關連圖
實現目標值之策略行動展開
-例:以品質創造差異
1.整合行銷計畫
2.溫馨服務計畫
3.環境美化計畫
策略績效平衡卡
管理系統的建構
策略績效平衡卡
管理系統的建構
F
FA1
FA2
FB1
FB2
FC1
FC2
FD1
FD2
&
&
&
&
&
&
&
<
=
策略績效平衡卡
管理系統的建構
策略績效平衡卡
管理系統的建構
策略績效平衡卡
管理系統的建構
Satisfaction as a
leading indicator of performance
財務
學習
流程
顧客
第3年
財務
學習
流程
顧客
第2年
財務
學習
流程
顧客
第1年
‖
‖
‖
‖
‖
Program
BALANCED STRATEGIC SCORECARD
ORGANIZATIONAL LEARNING
TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION
推動架構
Balanced Strategic Scorecard
願景
&策略
"如何向股東呈
現我們在財務
方面的成績?"
"我們要如何對顧客
表現，以實現我們
的願景?"
"我們如何保有改變與
持續改善的能力，以
實現我們的願景？"
"我們需加強那些
業務流程，以滿
足股東與顧客的
需求?"
推動架構
Organizational Learning
推動架構
人際互動的品質
行動的品質
計 劃（
系統思考
）
組織成功的良性循環
思考的品質
反 思
（
心智模式
）
結果的品質
願 景
（
自我超越、
共同願景
）
溝 通（
團隊學習
）
願景、策略、方針行動規劃
部門
部門
部門
作業
作業
作業
流程創新改善
部門創新改善
組織學習整合
創新改善行動專案
組織全員
創新改善行動
Total Improvement & Innovation
推動架構
創新變革委員會
整合改善、創造更多改變
推動架構
CEO
部門
部門
部門
部門
部門
Vision & Strategy
組織整體績效目標
與跨部門行動方案：
財務、顧客
流程、學習
主委
財務
顧客
流程
學習
F1
F2
F3
C1
C2
C3
P1
P2
P3
L1
L2
L3
創新變革委員會與正式組織之互動
共識與形成
展開
核心流程/部門績效目標與行動方案：
財務、顧客、流程、學習
激勵、
關心、
挑戰
核心流程
推動架構
第一階段
競爭優勢現況掌握
第二階段
願景創造
與共識形成
第三階段
願景與策略績效平衡系統
規劃與創新行動展開
第四階段
創新
暨組織學習循環建構
推動架構
