经营OperationManagement 管理哪翩翩蛐翩翩翩翩翩槛黝麟F物业作为劳动密集型行业，其在安保、清洁、绿化以及维修等方面所需要的人工成本与材料成本，大约占公司成本的60-70%，因此，物业公司必须提高成本管理意识。公司不仅要通过人被并购企业的市场价值浅析力资源于段对内部岗位进行合理优化，减少不必要的劳动力成本，还要对材料所需的成本费用进行控制。在材料的采购上，货比三家，曹薇铭按需采购，尽可能降低材料成本;在材料的管理上，制定管理制度，北京东方开元信息科技有限责任公司规范领用流程，定期清点材料的库存情况，从而降低成本;对材料总量进行控制，严格测定各种材料耗用定额，减少材料定额的[摘要]在企业并购中，对被并购企业的价值评估是整个并呻耗，实现材料费用的控制。在间接费用的控制上，可从提升工i购过程的核心，谈判的夭乎并不倾向于被买的这一方。谈判的过作效率和降低消耗水平两方面入手，以月度为单位编制费用指标，其中经营费用与管理费用项目较多，对于有定额的费用则按定额i程中，关键的是能把公司的优势明确地呈现给收购方。这其实也进行控制，对于无定额的费用则按各项费用的预算进行控制。E良融资一样，公司的优势越明显，估f直就越高。在目前中国国内4.加强对外包服务的招投标控制l这个市场上，要尽可能表现得对买方更有价值，提升并购方的兴目前，许多物业公司为了降低成本，提高服务管理水平，规E|趣，这是最重要的。避用工风险，选择采用按条线(保洁、安保、绿化)等业务外包被并购方对自己的成长性要有比较客观、合理的评估。如采的模式来运作。在业务外包的过程中，物业公司-般会采取招投太激进，可能当时的估值提高了，但是透支了成长性，今后承诺标的方式来选择专业化服务外包企业。在业务外包招投标时，物业公司可能会面临一些风险，例如在进行投标报价的过程中，会的协议实现不了，到时候也要付出成本。如采过于保守，那么对出现计算不精确、多项或漏项情况，投标报价方法运用不当，存i公司估值可能会产生影响。无论从哪个层面来说，并购对创业者在投标报价风险;在一部分要求前期带资数额较大的外包项目上，都是一个不错的事情。未来的公司继续发展，或者是补充一些收会出现资金储备不足，资金周转困难的情况，存在资金风险等。购方的市场或者人才，都是好事。针对物业公司外包服务招投标存在的风险，公司需要对参与招标的单位进行市场调查，加强招投标部门与公司项目管理部门:本文从提高被并购企业价值的现实意义着手，通过对影响其的协作，使招投标价格能够全面的反映当前的市场整体价格，尤|价值因素(环境因素和内部因素)的分析，采取优化资本结构、其是能够反映在劳动力的配置与人工成本费用方面的整体水平。改善财务体系、调整利润分自己政策、提升企业收益水平等措施，在确定了外包服务项目和相关的承包商后，公司需要对外包服务最终提高企业的盈利能力，促进企业持续稳定地发展，实现企业的具体内容进行明确，即制定外包合同或服务协议，在合同中明确双方关系的评估指标，包括合同的期限、外包所需的成本、外i持续发展能力的最大化目标，把企业的优势充分展示出来。以便包服务的质量要求、对外包的监督管理控制的权限等方面的指标使投资人的价值最大化。这些指标明确之后，发包企业必须为对应的指标确定目标值。同时关键词]并购;企业价值;份值评估;影响在双方签订的合同中，不仅要有双方财务外包的具体内容、成本、完工期限及双方的权利和义务等内容，还需要结合所外包项目的-、提高被并购企业价值的现实意义和具体方法性质，针对可能存在的问题加以阐明。必要时可通过非保险或合同转移方式进行风险转移，或通过与保险公司签订保险协议的方L现实意义式，获取相应的风险赔偿。l 企业的价值来源于企业的未来收益流，未来收益流的现值称综上所述，当前物业公司内部控制存在的不足表现为缺乏健i;为企业内在价值。由于市场参与者技资于企业的最终目的是为了全的内部控制与管理体系、缺少科学的全面预算管理机制等方面。i针对这些问题，物业公司领导层应提高公司全员对内部控制的重;未来获得收益，他对企业价值的评价取决于他对企业未来收益流视，全面健全与完善公司内部控制与管理体系，并从本公司自身!的预期。目前在国内，并购是一个买方市场，能买得起或者愿意经营状况出发制定适合自身的全面预算管理机制，从而最大程度!掏钱买的企业，是相对比较谨慎的。要尽可能表现得对买方更有的发挥内部控制与管理的作用，提升公司的整体市场竞争力。·价值，提升并购方的兴趣，这是最重要的。在并购发生的过程中，参考文献双方关注的重点是如何确定和衡量被并购企业的实际价值。只有[1]卢锐，柳建华，许宁，内部控制、产权与高管薪酬业绩敏感性[J].公司价值最大化，被并购方才能在并购活动中获得更多的收益;会计研究，2011(10):42-48.同时只有公司未来现金净流量的净值更高，对于并购方来讲，并[2]唐晓宇关于物业经营企业的内部控制要点[J]中国外资下半月)，l购行为也才更有价值。倘若并购交易价格高于被并购企业的实际2013(11):98-99. [3]赵亮，闰洛东。激励机制在凯迈物业公司管理中的实证分析[J]现!价值，并购企业就会受到→定程度的侵害;倘若交易价格不超过代商业，2011(21):159一160.被并购企业的真实价值，就对被并购企业不公平，所以，准确地[4]梁诚，马启众，陈梦洼，张卓俊物业公司盈利多元化实现途径的·: 评估与衡量被并购企业的实际价值是非常具有现实意义的工作。思考囚.现代物业(中旬刊)，2011, 10(02):61-63. 2.具体方法[5]辞花红物业公司的财务管理及会计核算[J]现代商业，2010(26):271-272 一般来说，在实践中被并购企业的市场价值的评估方法四种:60 中国经贸
Operation Management经营嘲跚跚跚翩翩蹦蹦翩翩翩翩麟管理资产法、市场法、比较法和净现值法。资产法是首先通过对被并景、市场竞争力量、行业的关键成功因素等。购企业的资产、负债进行评估，计算出净资产的公允价值，再对2.企业内部因素其企业的商誉进行评估，得出目标企业的评估价值。即被并购企企业内部资源是企业存在的基础。利用企业本身独特的内部业评估价值=(资产的公允价值一负债的公允价值)+商誉价值;资源优势能创造无穷的企业价值。企业价值的最终体现就是企业市场法是通过企业发行在外的各种证券的市场价值来评估该企业的现金流，也就是企业获取利润的能力，即盈利能力。不论是投的价值，包括股票市价法(目标企业评估价值=每股股票市价x资人、经营者还是并购方，对企业的盈利能力的关心都是第一位的。目标企业股票数量)、市盈率乘数法(目标企业的评估价值=税后一个不具备盈利能力的企业是不会受到投资各方的青睐的。企业利润x标准市盈率)、股利资本化法(目标企业评估价值=并购经营得好，盈利能力强，就会给投资人带来利润，不仅能为企业后预期可获得的年股利额/年股利率);比较法主要适用于评估非进一步增资扩股创造条件，还能给更多的投资人带来投资机会。上市公司或交易不活跃的上市公司价值，以参照可比的企业股价因此保证企业持续的盈利能力具有重要意义:有助于保障投资人或有关财务数据计算出某一财务比率作为乘数，来估算目标企业的所有者权益;有助于债权人衡量投入资金的安全性。它是决定价值的一种评估方法。市场比较法的比较标准可分为三种:公开企业价值的直接和最终决定因素。企业的盈利能力可以分为三个交易公司股价、相似公司最近并购价、新上市公司发行价;净现层次:第一层次是指企业盈利能力的外部表现，这一点可以通过值法是根据目标企业被并购后各年的现金净流量，将按照一定的财务指标直观地体现出来;第二层次指的是企业盈利能力的实现折现率所折算的现值作为目标企业价值的一种评估方法。采用现途径，这一点可以从企业的客户网络、企业的内部管理体系以及金流量贴现法确定目标企业的评估价值，关键要对预测期限、企企业的学习能力和成长能力等方面来衡量。第三层次是指企业盈业各年现金流量的测算、预测期末终值和折现率做出正确选择和利能力的真正来源，这一点才是企业盈利能力的核心，是企业独估算。特的、不可被复制的资源和能力，也曾为企业核心竞争力。二、披并购企业价值的影蜻因素三、提商被并购企业价值的具体措施并购方收购，是买公司的资源、资产或者收入、利润等来合1.营造适合本企业发展的经营环境，实现企业持续发展能力并报表，加强自己公司的业绩支撑，借以提高企业价值创造能力，的最大化最终为企业创造价值打造坚实基础。这样，在收购前，被并购企良好的外部经济环境是企业实现价值的保障。企业如果能够业的价值的高低，不仅影响并购方并购后企业的整体价值，也是收集充分的企业外部环境资源、信息，如政策、法规资源信息、经被并购方索取收购价款的有力武器。那么，在收购前，被并购企济发展信息、产业的发展前景等，并对所处的外部经济环境进行业首先要进行内部整合，充分体现自身价值，并力争价值最大化。深入、细致的调研、分析及适当的处理，对正确预测行业未来发影响企业价值因素包括:环境因素和内部因素。展趋势百无一害。包括企业所从事行业处于生命周期的哪个阶段、1.环境因素行业的平均盈利水平、企业在行业中处于什么样的位置、主要竞有效的外部环境资源对企业并购起至关重要的作用。企业并争对手的数量及其现状、客户的数量及其需求等，要充分了解行购中外部环境资源信息不可或缺。具有较强的外部信息资源收集与业现有竞争对手、潜在进入者、替代产品、上游供应商、下游消处理能力尤为重要。企业面临的外部环境包括宏观环境和经营环费渠道等的各自特点及需求，合理有效地运用产品与技术、市场境。宏观环境因素包括政治环境、社会环境、技术环境和经济环境。与销售等各种因素，乘风借势，推动企业价值实现。政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展2.最大限度地提高企业的盈利能力，增加企业价值状况。包括国家制订法规、政府制订的经济政策、政府管制措施等(1)企业利用盈利能力的有关指标可以反映和衡量企业经营社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。业绩，同时通过盈利能力分析可以发现企业经营管理中存在的问包括传统、价值观、社会发展趋向、消费者心理、社会各阶层对企题进而采取措施解决问题，提高企业经营性收益、优化投资结构业的期望等;技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋合理投资、优化利润分配政策、优化资本结构，最终提高企业的势。包括新材料、新设备、新工艺等物质化的技术和体现新技术的盈利能力，促进企业持续稳定地发展。思想、方式、方法等。经济环境因素的覆盖面非常广，主要有国民①提高企业经营性收益，增加企业收入。企业要实现盈利，经济运行现状及其趋势、利息率、通货膨胀率、汇率等，它对企业扩大销售规模是最常用的手段和途径。在常规条件下，通过努力的影响通常比其他方面的环境因素更加有力。企业的经营环境包括提升产品质量、提高服务水平、提高销售技巧，可以实现销售规影响行业环境和竞争状况的各种因素，如行业的经济特征、发展前模的扩大，从而带来主营业务利润的增加。销售规模的扩大，还民A1E 户UM』』肉e@ e 肉du- 回.$ Hna Uus u e Euw Hv
可以带来固定费用的分摊，从而降低企业的成本率。同时努力寻力;企业内部的管理体系以及企业的学习能力和成长能力等，客求降低成本的途径和方法，开源的同时尽可能节流，通过减少企观上会影响企业的经营效率和效益。建立科学合理的内部管理流业库存数量、推行零库存制度、降低采购成本、提高劳动生产率等，程体系，有利于帮助企业提升管理水平，提高劳动生产率，增强进一步提高企业的收益水平。持续创造价值能力，从而提升企业价值。第二层次也就是核心层，②合理投资，增加企业资本收益。投资人技人资本的目的是主要是指企业的核心能力。核心能力是企业的整体资源，它涉及为了获得投资收益，对公司资本进行有效的管理，进行正确的投企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部资决策，是帮助企业保持良好的运行状态、降低资金风险的有效门和全体员工的共同行为。核心能力的价值特征表现在三个方面:途径。企业投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究。在投①核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心资方案的选择上，要对投资收益、技资风险及影响因素等进行充能力应当能显著提高企业的运营效率。②核心能力能实现顾客所分的分析，并在分析的基础上寻求提高投资收益、降低投资风险特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的的有效途径。要依据市场需求及企业实际决定技资的方向及顺序。好处应是关键的。③核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是规程项目投资流程，做好投资监理工作，对投资行为的全过程进企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具行精心的设计与管理，确保投资行为取得预期的效果。有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。③优化利润分配机制，推动企业持续创造价值。利润分配是3设计有效的企业治理机制将企业实现的净利润，按照国家财务制定规定的分配形式和分配企业治理机制是指解决现代企业因所有权和经营权分离所衍顺序，在国家、企业和投资者之间进行的分配。利润分配的过程生的诸多问题的各种机制的总称。它既包括公司治理的法律和政和结果，不仅关系到所有者的合法权益能否得到保护，企业能否治途径、产品和要素市场竞争、公司控制权市场、职业关注等外长期稳定、健康的发展，还能激发广大投资者对公司的投资热情，部控制系统，同时包括激励合约设计、董事会、大股东治理、债树立企业良好的社会形象。为此企业必须加强利润分配的管理和务融资等内部控制系统。通常，认为企业的治理机制是否完善，核算。得当的利润分配政策还可以为企业提供低成本的资金来源。主要考虑以下几个方面:(I)经理选聘机制与上岗竞争激励;(2) 利润分配政策目前已成为公司财务经理人员面临的一个重要财务分配激励制度;(3 )企业所面临的市场竞争环境;(4)企业是否政策。因而要设计最优利润分配政策，实现企业价值最大。透明廉诚，资金供给是否充分;(5 )企业是否是一个完善的市场④优化资本结构，资本结构是反映企业资本实力的重要指标。主体;(6)财务机制是否完善。公司治理的核心是企业的所有者最佳的资本结构能最大限度地调动利益相关者积极性的资本结构。如何保证授权经营这些资产的管理者按照所有者的最佳利益有效其标准是每股价值最大化。优化资本结构的目的是为进一步推动地使用企业的资产以及由这些资产所产生的收益。有效的公司治企业转换经营机制，提高资本的营运效率。虽然对最优资本结构理，需要一套有效地控制、监督管理者和激励管理者按所有者利的标准仍然存在着争议，但是股权融资与债权融资应当形成相互益最大限度地创造股东价值的机制。公司规范治理需从小事入子，制衡的关系，过分偏重任何一种融资都会影响到公司经营的稳定从细节处加强规范化运作，平衡股东各方的利益，增加管理透明度，和市场价值的提升。充分发挥董事会的作用。强化单个董事及整个董事会的责任，保(2)围绕企业盈利能力的三个层次，通过对财务指标、非财持董事会的独立性，强化对业绩的监督以及关于内部控制制度的务指标的评判，提高企业价值实施。注重风险管理，增加企业价值。第一层次是企业经营业绩的财务表现，其主要指标有反映企总之，被收购企业在收购前，通过指标的控制，管理手段的业获利能力的指标，如销售净利率、资产净利率、市盈率等;反提升，尽可能地把经济价值及市场价值最大化，把企业的优势充映偿债能力指标如流动性指标、速动比率、负债比率等;反映营分展示出来。以便使投资人的价值最大化。在并购中为并购企业运能力的指标如应收账款周围率，存货周转率等;反映公司成长创造更大价值。能力指标如资产增长率、资本增值率、销售增长率等。企业可以采用各种分析方法，如环比分析或同比分析，通过自身各项指标参考文献:的变化情况，评判企业的经营业绩。[1]鲜文锋-企业价值影响因素浅析全国中文核心期刊，2012年2月第二层次是通过对客户网络、管理体系等非财务指标的分析，[2]斯威雅.企业价值最大化.百度文库，2011年2月.确定企业盈利能力的实现途径，客户网络的大小、强度，直接决[3]陈建，章华强.企业并购的价值创造机理分析.江西社会科学，定了企业产品的销售规模和持续销售力，直接影响企业的获利能2013年第1期62 中国经贸
